PLANIFICATION STRATÉGIQUE 2011

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PLANIFICATION STRATÉGIQUE
2011-2015
CSSS CAVENDISH
« Le client d’abord »
Document de consultation
(RAPPORT ET SUITES À DONNER)
26 août 2010
1er décembre 2010
Direction de la qualité, des programmes et de la mission universitaire
Comité de planification stratégique (CPS)
Alan Maislin, président du conseil d’administration
Estelle Hopmeyer, 2e vice-présidente du conseil d’administration
Saul Panofsky, trésorier du conseil d’administration
Francine Dupuis, directrice générale
Luce Beauregard, directrice de la qualité, des programmes et de la mission universitaire
Céline Depelteau, représentante des directions des services administratifs
Cindy Starnino, représentante des directions des services à la communauté
Dr Ronald Ludman, représentant du conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP)
Daniel Carpenter, représentant du conseil des infirmières et infirmiers (CII)
Stéphanie Dupont, représentante du conseil multidisciplinaire (CM)
Coordonnatrice :
Luce Beauregard, directrice de la qualité, des programmes et de la mission universitaire
Équipe de gestion de projet :
Nicolas Agbazé, conseiller à qualité
Rachel Thadal, conseillère à la performance
Collaborateurs :
Cadres supérieurs
Cadres intermédiaires
Spécialistes en activité clinique
Soutien technique :
SuzAnne Brodeur
Production
Centre de santé et de services sociaux Cavendish
© Centre de santé et de services sociaux Cavendish, 2010
TABLE DES MATIERES
Message du président du conseil d’administration et de la directrice générale
Mise en contexte
1
1. PRÉSENTATION DU CSSS CAVENDISH,
CAVENDISH, CENTRE AFFILIÉ UNIVERSITAIRE
UNIVERSITAIRE
1.1. Mission
1.2. Vision
1.3. Valeurs
1.4. Programmes et services
1.5. Organisation des services au CSSS Cavendish
2
2. DÉMARCHE DE PLANIFICATION
PLANIFICATION STRATÉGIQUE 20112011-2015
2.1. Étapes de la démarche de planification
2.2. Principes directeurs de la démarche de planification
2.3. Structure de projet
2.4. Calendrier schématisé de la démarche de planification
5
3. BILAN 20062006-2010
2010
3.1. Rappel des priorités ministérielles
3.2. Faits saillants régionaux
3.3. Faits saillants locaux
7
4. DONNÉES SUR LA POPULATION DU TERRITOIRE
4.1. Portrait démographique
4.2. Portrait social
4.3. Portrait économique
4.4. État de santé des résidents du territoire
11
5. ENJEUX ET OBJECTIFS LOCAUX
LOCAUX 20112011-2015
12
6. PLAN DE CONSULTATION
28
7. BIBLIOGRAPHIE
29
3
4
6
8
ANNEXES
ANNEXES
ANNEXE 1 : Démarche de planification stratégique 2011-201
ANNEXE 2 : Axes et objectifs stratégiques 2009/2013
ANNEXE 3 : Liste des collaborateurs :
Cadres supérieurs
Cadres intermédiaires
Spécialistes en activités cliniques
Équipe élargie de gestion de projet
ANNEXE 4 : Structure organisationnelle
ANNEXE 5 : Groupes internes
ANNEXE 6 : Partenaires communautaires et regroupements
ANNEXE 7 : Partenaires institutionnels
ANNEXE 8 : Commissions scolaires, garderies et écoles
31
32
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36
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38
39
LISTE DES SIGLES
DG :
Direction générale
DHéb. :
Direction de l’hébergement
DPPALV :
Direction du programme des personnes en perte d’autonomie liée au vieillissement
DQPMU :
DRéa :
Direction de réadaptation
DRF :
Direction des ressources financières
DRH :
Direction des ressources humaines
DRI :
Direction des ressources informationnelles, Gestion documentaires et archives
DRMT :
Direction des ressources matérielles et techniques
DSG et SPÉC : Direction des services généraux et spécifiques
DSI :
Direction des soins infirmiers
DSM :
Direction des services multidisciplinaires
DSP :
Direction des services professionnels
Message du président du conseil d’administration et de la directrice générale
Le CSSS Cavendish sollicite aujourd’hui le personnel, les médecins, les bénévoles et les
partenaires institutionnels, intersectoriels et communautaires du territoire, la population en
général pour contribuer à la planification stratégique 2011-2015.
Inspirés du bilan de nos réalisations depuis la mise en place du CSSS en 2005, et des défis
posés par les besoins populationnels et les attentes ministérielles et régionales, nous avons
identifié sept enjeux et leurs objectifs sur lesquels nous sommes disposés à nous engager au
cours des prochaines années.
Nous souhaitons que vous vous prononciez sur nos intentions et que vous nous influenciez
par votre analyse des tendances et transformations et par votre connaissance des besoins de
la population.
Nous espérons que les informations que nous vous transmettons ici vous seront utiles pour
mieux nous connaître et pour consolider notre collaboration et notre solidarité.
Alan Maislin
Président du Conseil d’administration
Francine Dupuis
Directrice générale
MISE EN CONTEXTE
Le but poursuivi est de recueillir les points de vue de nos divers partenaires. C’est à partir de ces
contributions que sera élaboré le plan stratégique 2011-2015 qui guidera l’action du CSSS Cavendish au
cours des quatre prochaines années et ce, sous l’angle du «client d’abord ». Une fois adopté par le conseil
d’administration du CSSS Cavendish, le plan stratégique 2011-2015 inspirera les plans annuels de chaque
direction du CSSS.
Il convient de rappeler que notre planification stratégique se fait dans un contexte budgétaire particulier qui
restreint les marges de manœuvres et limite le développement de services complémentaires. En effet, la Loi
100 adoptée au parlement au printemps 2010 prescrit un régime minceur dans l’ensemble du réseau de la
santé et des services sociaux avec obligation de résultats pour l’ensemble des services.
Pour atteindre nos objectifs le conseil d’administration et la fondation du CSSS Cavendish entendent
prendre plus de leadership dans la levée de fonds additionnels pour soutenir la mission du CSSS. De son
côté, la direction du CSSS Cavendish ne ménagera aucun effort pour travailler avec les membres de la
communauté sur les divers projets afin qu’ils soient adaptés aux besoins émergeants.
Le document de consultation s’articule autour de huit chapitres. Le premier est une brève présentation du
CSSS Cavendish et de ses services. Le second souligne les étapes de la démarche de planification. Le
troisième chapitre fait le bilan des activités ministérielles, régionales (Montréal) et locales (CSSS Cavendish).
Quelques informations pertinentes sur la population du territoire sont proposées dans le quatrième chapitre
afin d’alimenter les réflexions du lecteur. Le nœud du document est présenté au cinquième chapitre : les
enjeux et objectifs qui devront mobiliser l’ensemble des acteurs et partenaires du CSSS Cavendish pour les
quatre prochaines années. Les chapitres six et sept présentent le plan de consultation ainsi que le
questionnaire que vous êtes invités à compléter et dont l’analyse nous permettra d’élaborer le document
final : notre plan stratégique 2011-2015.
1
1. PRESENTATION DU CSSS CAVENDISH, CENTRE AFFILIE UNIVERSITAIRE
Le territoire du Centre de santé et de services sociaux (CSSS) Cavendish couvre deux quartiers du centreouest de Montréal : Notre-Dame-de-Grâce et Snowdon-Ouest. Il couvre aussi les municipalités de CôteSaint-Luc, Montréal-Ouest et Hampstead. Le CSSS Cavendish est issu de la fusion du CLSC de NotreDame-de-Grâce–Montréal-Ouest, du CLSC René-Cassin, de l’Hôpital Richardson, du Centre
d’hébergement Henri-Bradet et depuis le 1er octobre 2010, du CHSLD de St-Andrew-de-Father-Dowd-etde-St-Margaret. Le Centre hospitalier gériatrique Maïmonides, le CHSLD juif de Montréal et le Centre
hospitalier Mont-Sinaï lui sont associés. Le CSSS Cavendish transige principalement avec l’Hôpital général
juif de Montréal, le Centre hospitalier de St. Mary, le Centre universitaire de santé McGill (CUSM), le
Centre de réadaptation Constance-Lethbridge et les trois centres de réadaptation en déficience intellectuelle
suivants : le Centre Miriam, le Centre de réadaptation Lisette-Dupras et le Centre de réadaptation de
l’Ouest de Montréal. Le CSSS Cavendish travaille avec la ville de Montréal, trois commissions scolaires1, les
garderies, les écoles, les organismes communautaires2, etc. Le CSSS Cavendish travaille avec l’Hôpital
Catherine Booth dans le but d’arriver à une intégration officielle sous un seul conseil d’administration. Le
CSSS Cavendish est un établissement désigné c’est-à-dire qu’il offre l’ensemble de ses services en français et
en anglais.
1.1
Mission
« Le CSSS Cavendish a pour mission d’améliorer la santé et le bien-être de la population de son territoire.
Riche de la diversité et des forces de sa communauté et de son personnel, il vise à s’assurer que chaque
personne ait accès à des services de santé et services sociaux qui répondent à ses besoins à chaque étape de sa
vie.
Le CSSS Cavendish offre des services de santé et des services sociaux à la communauté incluant des services
de réadaptation et d’hébergement. Son statut de Centre affilié universitaire en gérontologie sociale lui
confère une mission d’enseignement et de recherche ».
1.2
Vision
« Le CSSS Cavendish veut améliorer les conditions de vie des résidents de son territoire, favoriser
l’accessibilité, la continuité et la qualité et la sécurité des soins et des services et exercer un leadership
auprès de ses partenaires du réseau public et communautaire.
Le CSSS s’engage à assurer l’excellence de ses services en favorisant l’amélioration continue des
compétences de son personnel et de ses bénévoles et en encourageant le développement de leurs
expertises. De plus, le CSSS vise à devenir un chef de file en gérontologie sociale et en réadaptation
gériatrique ».
1
Commission scolaire de Montréal (CSM), commission scolaire Marguerite-Bourgeoys et la commission scolaire EnglishMontréal (English Montreal school board)
2
La liste des garderies, écoles et groupes communautaires est présentée en Annexe à la page A5
2
1.3
Valeurs
Répondre aux besoins de la population étant notre raison d’être, nos valeurs fondamentales sont :
• Accueil, compassion et engagement
• Respect de la dignité de la personne
• Ouverture à la diversité culturelle, linguistique et sociale
• Renforcement de l’autonomie des personnes et des familles
• Réponse équitable aux besoins
• Promotion de conditions de vie sécuritaires
• Collaboration, interdisciplinarité et partenariat engagés
• Valorisation des compétences et de la contribution de son personnel à la réalisation de sa mission
• Engagement au développement continu des compétences du personnel
• Responsabilité, transparence, efficience et intégrité
• Qualité, créativité et innovation
• Recherche de l’excellence et partage des connaissances
1.4
Programmes-services
Le CSSS Cavendish est présent sur tout le continuum de vie de la population soit, avant la naissance et jusqu’à la
mort3. Cette présence se concrétise à travers neuf programmes ministériels regroupant un grand nombre de
services et d’activités :
Le programme Santé publique englobe les services de santé qui touchent l’ensemble de la population du
territoire. Il comprend des activités de surveillance continue, de prévention et de protection de l’état de santé de
la population et aussi, des activités de promotion de la santé et du bien-être.
Le programme Services généraux et spécifiques réunit les services généraux qui répondent aux besoins
de la population en général tandis que les services spécifiques s’adressent aux résidents ayant des besoins
particuliers.
Le programme Perte d’autonomie liée au vieillissement (PALV) offre des services aux personnes qui
avancent en âge. Il comporte un ensemble de services offerts dans un établissement, à domicile ou ailleurs et ce,
quelle que soit la nature de la perte d’autonomie. L’âge n’étant pas le seul critère d’admissibilité, les personnes
de moins de 65 ans peuvent bénéficier des services de ce programme.
Le programme Déficience physique (DP) est mis en place pour les personnes de tous âges dont la
déficience d’un système organique entraîne ou risque d’entraîner, selon toutes probabilités, des incapacités
significatives et persistantes (y compris épisodiques) liées à l’audition, à la vision, au langage ou aux activités
motrices et dont la réalisation des activités courantes ou des rôles sociaux est ou risque d’être réduite.
Le programme Déficience intellectuelle (DI) et troubles envahissants du développement
(TED) propose des services en DI aux personnes ayant un fonctionnement cognitif général significativement
inférieur à la moyenne, accompagné de difficultés d’adaptation apparaissant pendant l’enfance. Quant aux
services offerts en TED, ils s’adressent aux personnes ayant des déficiences liées à trois aspects du
3
L’architecture des services de santé et des servies sociaux, Les programmes-services et les programmes-soutien, MSSS (2004),
pp 12-21
3
développement : les interactions sociales ; la communication verbale et non verbale ; et les intérêts, les
comportements restreints, stéréotypés et répétitifs.
Le programme Jeunes en difficulté (JED) offre des services de la petite enfance jusqu’à l’âge adulte aux
jeunes dont le parcours est plus laborieux et qui sont aux prises avec des problèmes de développement ou de
comportement, des difficultés d’adaptation sociale (délinquance, violence, suicide…), ou qui ont besoin d’une
aide pour assurer leur sécurité et leur développement (abus, négligence, etc.). Il s’adresse aussi aux familles des
jeunes. Il comprend également des services spécialisés comme l’adoption, le placement et la réadaptation sociale.
Le programme Dépendances vient en aide à une clientèle aux prises avec des problèmes d’abus ou de
dépendances incluant l’alcoolisme, la toxicomanie, le jeu compulsif, la cyberdépendance, etc. Le programme
offre également des services aux familles et aux proches des personnes ayant une dépendance.
Le programme Santé mentale offre une réponse adaptée aux besoins des personnes dont la santé mentale est
perturbée.
Le programme Santé physique s’adresse à des personnes aux prises avec une maladie, un symptôme ou un
traumatisme et qui doivent recevoir des soins et des traitements spécialisés et surspécialisés.
1.5
Organisation des services au CSSS Cavendish
La direction générale du CSSS Cavendish a organisé les douze directions de l’établissement en trois grands
ensembles : les directions des services à la communauté, les directions de la qualité et les directions des
services administratifs.
Les directions des services à la communauté assurent la prestation des services à la clientèle de
l’établissement et sont responsables des programmes ministériels mentionnés précédemment. Il s’agit de : la
direction des services généraux et spécifiques, la direction du programme perte d’autonomie liée au
vieillissement, la direction de réadaptation et la direction de l’hébergement.
Les directions de la qualité sont composées de la direction des services professionnels médicaux, la direction
des soins infirmiers, la direction des services multidisciplinaires et la direction de réadaptation.
La direction de la qualité, des programmes et de la mission universitaire assure la coordination des directions
des services à la communauté et des directions de la qualité.
Les directions de services administratifs désignent toutes les activités de nature administrative et technique
en appui aux programmes-services. Elles comprennent la direction des ressources humaines, la direction des
ressources financières, la direction des ressources informationnelles et la direction des ressources
matérielles et techniques.
Vous trouverez la structure organisationnelle en annexe 4 à la page 40.
4
2.
DEMARCHE DE PLANIFICATION STRATEGIQUE 2011-2015
La démarche de planification stratégique, que vous retrouverez à l’annexe 1, est un processus qui permet de
déterminer ce qui doit être fait dans les quatre prochaines années (2011-2015) dans le respect de la mission,
de la vision et des valeurs du CSSS Cavendish. Aussi, la planification stratégique offre une vision d’ensemble
des défis de l’établissement.
2.1
Étapes de la démarche de planification
La démarche de planification stratégique se déroule en six étapes :
1)
2)
3)
4)
Démarrage du projet : avril-juin 2010
Analyse des informations pertinentes : mai 2010
Établissement des enjeux, objectifs, cibles et indicateurs : juin-novembre 2010
Consultation sur les enjeux, objectifs, cibles et indicateurs (consultation des groupes internes et
externes) : octobre 2010-janvier 2011
5) Validation des objectifs retenus : février-avril 2011
6) Adoption de la planification stratégique 2011-2015 : mai-juin 2011
2.2
Principes directeurs de la démarche de planification
S’inspirant des enjeux et objectifs stratégiques ministériels 2010-2015 et de ceux de l’Agence de la santé et
des services sociaux de Montréal, le CSSS Cavendish a amorcé la planification stratégique 2011-2015 selon
les principes directeurs suivants:
Rester arrimés à notre mission : la santé et le bien-être des résidents du territoire
Renforcer notre culture centrée sur le « client d’abord »
Améliorer notre culture d’amélioration continue de la qualité et de la sécurité
Maintenir notre préoccupation de satisfaction de la clientèle et de bien-être en milieu de
travail
Nous arrimer aux priorités nationales et régionales 2010-2015
Faciliter la participation de tous les acteurs et partenaires du CSSS Cavendish.
5
2.3
Structure de projet
2.4
Calendrier schématisé de la démarche de planification
6
3. BILAN 2006-2010
Le présent bilan 2006-2010 rappelle les priorités du ministère de la Santé et des Services sociaux et les faits
saillants aux plans régional et local.
3.1
Rappel des priorités ministérielles
Pour la période 2005-2010 le MSSS avait priorisé les quatre (4) enjeux suivants4:
1- Développement d’actions efficaces en amont des problèmes
2- Adaptation de l’organisation des services afin d’assurer une meilleure accessibilité et une plus grande
continuité des services, particulièrement pour les clientèles les plus vulnérables
3- Amélioration de la qualité des services et optimisation de l’utilisation des ressources qui soutiennent la
dispensation des services
4- Gestion efficiente des ressources financières allouées au réseau de la santé et des services sociaux.
3.2
Faits saillants régionaux
Selon l’Agence de la santé et des services sociaux de Montréal5, les acquis régionaux suivants méritent d’être
soulignés : l’aptitude des 12 CSSS à assumer leur mission sur leur territoire; le regroupement progressif des
omnipraticiens au sein des groupes de médecine de famille (GMF) et des cliniques-réseau (CR); le succès
important de l’intervention précoce auprès des enfants et de leurs parents dans le cadre des services intégrés
en périnatalité et en petite enfance (SIPPE) ; les avancées notables en prévention et gestion des infections
nosocomiales; les résultats positifs de la réorganisation du réseau hospitalier de réadaptation et le maintien
de l’équilibre budgétaire.
De plus l’Agence de la santé et des services sociaux de Montréal identifie les défis suivants :
4
5
Le taux élevé de natalité, le succès des services intégrés en périnatalité et petite enfance et le
nombre important d’enfants en attente pour des services de réadaptation, d’orthophonie et de
pédopsychiatrie invitent à une meilleure intégration de l’intervention précoce auprès des tout-petits
et de leurs parents.
Les demandes liées au vieillissement nécessitent des réponses précises et adaptées telles que
l’accroissement des services diagnostiques, thérapeutiques, d’urgence, des soins hospitaliers, des
soins à domicile, d’hébergement. Il importe donc d’accélérer la mise en place des services et
mécanismes suivants :
- Programmes de prévention et de suivi systématique des maladies chroniques;
- Amélioration de la coordination et de la qualité des soins associée à la mise en place des réseaux
de services intégrés aux personnes âgées (RSIPA) et de l’approche gériatrique en milieu
hospitalier;
- Diversification des ressources d’hébergement pour les personnes en perte d’autonomie.
Les problèmes psychosociaux et le taux élevé de suicide appellent à accélérer la mise en œuvre du
plan de transformation des services en santé mentale.
La difficulté de recruter et de retenir une main-d’œuvre qualifiée et mobilisée (pénurie) fragilise les
équipes et exige des mesures pour stabiliser la main-d’œuvre.
Plan stratégique 2005-2010 du ministère de la Santé et des Services sociaux, pages 19-20
Bilan de planification stratégique 2006-2010, Agence de la santé et de services sociaux, pages 1-2
7
3.3
Faits saillants locaux
Depuis la création du CSSS Cavendish, le travail ardu de tout le personnel et les efforts incalculables pour
remplir la mission de l’établissement et atteindre ses objectifs ont été une constante chaque année. La liste
des acquis et des réalisations est longue et dans ce bilan, ne sont soulignés que certains dossiers cliniques et
administratifs. Réalisé sur la base des cinq (5) axes stratégiques 2009-2013 et des priorités d’action du CSSS
Cavendish, le bilan porte sur des faits saillants qui se sont déroulés de 2006 à 2010.
Axe 1 : Vision de croissance du CSSS Cavendish
Plusieurs efforts et des négociations ardues ont été déployés dans le but d’assurer l’expansion du CSSS
Cavendish dans le cadre de divers projets : construction de nouveaux lits au centre d’hébergement HenriBradet, construction du CLSC de NDG–Montréal-Ouest sur le site de Benny Farm, rénovations au CLSC
René-Cassin, et démarches en vue de l’intégration de l’Hôpital Catherine Booth de l’Armée du Salut et du
CHSLD de St-Andrew-de-Father-Dowd-et-de-St-Margaret. De façon plus concrète, la directrice générale
du CSSS Cavendish assume actuellement l’intérim à la direction de l’Hôpital Catherine Booth. Les
directrices de l'hébergement et des soins infirmiers assurent une présence, respectivement, d’un et de deux
jours par semaine aux CHSLD de St-Andrew-de-Father-Dowd-et-de-St-Margaret.
Axe 2 : Accessibilité des services à la clientèle
Divers projets ont vu le jour et des ententes ont été signées afin d’améliorer l’accessibilité des services à la
clientèle :
Ouverture d’un centre de prélèvements sur une plage horaire élargie
Soutien aux cliniques médicales du territoire par la présence d’une infirmière et des intervenants
sociaux pour augmenter l’accès aux médecins de famille pour la clientèle orpheline et vulnérable
Entente avec l’Hôpital général juif et le Centre hospitalier de St. Mary pour les prélèvements
Entente avec le groupe de médecins de famille (GMF) et clinique réseau.
Harmonisation des services et des pratiques cliniques notamment au niveau des services d’aide à
domicile et des services d’accueil psychosocial dans les deux CLSC du CSSS
Réduction de la liste d’attente au niveau des services de réadaptation en CLSC
Augmentation des services offerts en santé mentale pour enfants et adultes
Desserte de services en maladies chroniques : centre de référence en diabète et en MPOC
6
Amélioration de l’accessibilité au niveau du centre de jour
Plusieurs activités pour actualiser l’approche populationnelle à travers le projet clinique et organisationnel
ont été mises en place :
Mise en place de tables de travail pour tous les programmes-clientèle
Mise à jour du plan d’action local de santé publique et élaboration d’un portrait du territoire
incluant les caractéristiques de la population, les principaux enjeux de santé et les inégalités sociales
Mise en place d’un accueil centralisé et de guichets d’accès
8
Déploiement du programme PIE (promotion-intervention-éducation) pour le dépistage dans la
communauté des personnes ayant besoin d’aide
Déploiement du programme PIED (prévention des chutes auprès des personnes âgées)
Mise en place de l’approche école et milieu en santé et adhésion d’environ 50% des écoles publiques
primaires et secondaires du territoire
Mise en place du programme Crise-Ado-Famille-Enfant (CAFE) pour une intervention immédiate à
domicile (jeunes en difficulté)
Déploiement du programme REEL (Resiliency, Empowerment, Life) qui aborde la résilience,
l’autonomisation
Déploiement du programme Sentinelle (prévention du suicide) en partenariat avec Tracom et
Suicide Action (santé mentale)
Axe 3 : Développement du réseau local
Dans le but d’assurer le développement du réseau local, diverses ententes de partenariat ont été
développées:
Réseau de soins intégrés visant les malades pulmonaires chroniques avec l'Hôpital général juif et le
Centre hospitalier Mont-Sinaï
Protocole de référence de la clientèle vulnérable en cas d’insalubrité avec l’arrondissement
CDN/NDG
Entente pour les personnes de moins de 65 ans vivant avec une déficience physique avec la ressource
résidentielle TANGO
Collaboration avec la ressource intermédiaire Résidence Salomon et l’Hôpital général juif pour la
convalescence
Développement de la ressource intermédiaire (RI) Les Pavillons LaSalle-Cavendish en collaboration
avec le CSSS de Dorval-Lachine-Lasalle, le Centre de réadaptation MAB-Mackay et le Centre de
réadaptation Constance-Lethbridge
Création de tables de concertation intersectorielle axées sur l’environnement, le développement
social, l’économie, les aînés, les tout-petits, les jeunes et la santé mentale
Certification de vingt et une (21) résidences privées dont onze (11) ont obtenu leur certification de
l'Agence.
6
Axe 4 : Amélioration de la Qualité-Performance
Des efforts intensifs ont été faits dans le souci d’améliorer la qualité des services et la sécurité des usagers et
du personnel :
Promotion d’une culture axée sur la sécurité par l’élaboration d’une politique sur la gestion des
risques et la création d’un comité de gestion des risques
Rehaussement de la qualité à travers tous les sites du CSSS. Ex : Diminution importante des
contentions suite à la mise en place de mesures alternatives au Centre d’hébergement Henri-Bradet
9
Renouvellement de la désignation du Centre affilié universitaire en gérontologie sociale avec
mention d’excellence
Obtention de l’agrément sans condition auprès d’Agrément Canada et du Conseil québécois
d’agrément qui ont souligné l’engagement du CSSS Cavendish à améliorer de façon continue la
qualité de ses interventions et à atteindre les standards requis dans le meilleur intérêt de la
population
Renforcement de la structure d’encadrement intermédiaire clinique et administratif qui précise les
rôles et responsabilités des spécialistes en activité clinique (SAC)
Développement d’un tableau de bord avec des indicateurs stratégiques et de gestion qui permet le
suivi des résultats
Développement d’un programme d’amélioration continue de la qualité (PACQ)
Axe 5 : Gestion dynamique des ressources humaines
Dans un contexte de pénurie généralisée des ressources humaines compétentes pour mener à bien notre
mission, le CSSS a mis en place diverses mesures de redressement :
Élaboration d’un plan de développement des ressources humaines PDRH
Progression constante du taux d’embauche
Implantation de divers logiciels de gestion des ressources humaines
Conclusion et implantation des ententes syndicales locales
Harmonisation des processus des ressources humaines dans les trois sites
Mise en place d’un comité permanent et d’un processus d’embauche centralisé.
Virage santé en tant qu’établissement : membre des Hôpitaux et CSSS promoteurs de la santé de
l’Organisation mondiale de la santé et CSSS vert et en santé
10
4.
DONNEES SUR LA POPULATION DU TERRITOIRE
Les données sur la population du territoire du CSSS Cavendish rappellent succinctement les caractéristiques
démographiques, sociales, économiques et celles liées à la santé et au bien-être des résidents du territoire du
CSSS Cavendish6.
4.1
Portrait démographique
Le territoire du CSSS Cavendish compte 119 840 personnes (recensement de 2006) dont une population
importante de personnes âgées de 65 ans et plus : 18 % (Montréal 15,5 %). Les estimations pour 2006 et 2011
établissent le taux de croissance à 5,4 % (3,7 % Montréal). Les familles avec enfants sont plus nombreuses sur
notre territoire à 64,1 % (62,7 % Montréal).
4.2
Portrait social
Le territoire est marqué par une plus forte présence immigrante (40,4 %) qui dépasse la moyenne montréalaise
(30,7 %). Les immigrants (es) sont pour la plupart originaires de la Roumanie, la Bulgarie, la France, la Chine,
la Russie, l’Iran, l’Iraq et la Syrie.
Les résidents du territoire sont à 62,9 % anglophones, 26,8 % francophones et ils sont 10,3 % à parler d’autres
langues. Les titulaires de diplômes universitaires représentent 42,4 % de la population (28,6 % Montréal). Le
taux de décrochage scolaire sur le territoire est des plus bas, 14% (21,5 % Montréal).
4.3
Portrait économique
Le territoire jouit dans l’ensemble de conditions économiques très favorables avec un revenu moyen de 31 034 $
(26 793 $ Montréal) mais il existe des disparités à l’intérieur du territoire. Un taux de 16,7 % des familles
vivent dans la pauvreté (16,6 % Montréal); l’analyse de la situation dans trois quartiers du territoire révèle que
34,4 %, 36,9 % et 28,9 % des familles avec tout-petits âgés entre 0 et 5 ans vivent sous le seuil de faible revenu
après impôt (29,7 % Montréal). Le territoire compte 30,3 % de familles monoparentales (33 % Montréal) et
29,2 % de familles monoparentales avec parent féminin (32,2 % à Montréal).
4.4
État de santé des résidents du territoire
L’espérance de vie à la naissance est assez élevée : 84 ans pour les femmes et 80,5 ans pour les hommes (femmes
82,8 ans et hommes 77,6 ans à Montréal). De plus, 70 % de la population ont un médecin de famille.
En lien avec la santé mentale, 26 % de la population du territoire vivent quotidiennement sous stress; 32 %
éprouvent un stress important au travail; en 2004-2005, 8,6 % de la population avaient eu un contact en santé
mentale (7,7 % Montréal).
La prévalence de l’hypertension artérielle est plus marquée chez les groupes des 45-64 ans et des 75 ans et plus.
L’augmentation observée de la prévalence du diabète (6,2 %) s’explique par le vieillissement de la population
(4,9 % à Montréal en 2005).
Les principales causes d’hospitalisation sont tous les cancers, les problèmes de l’appareil circulatoire et de
l’appareil respiratoire ainsi que les chutes chez les aînés. Le taux de cancer colorectal est plus élevé sur le
territoire. En revanche, le cancer du poumon est presque à égalité avec la moyenne montréalaise. La
participation au programme de dépistage du cancer du sein est faible 37,7 % (42,5 % Montréal).
On note que 80 % des décès liés aux maladies cardiovasculaires (MCV), 90 % des décès liés au diabète et
environ le tiers des décès reliés au cancer sont provoqués par trois habitudes de vie nommément le tabagisme, la
mauvaise alimentation et la sédentarité.
6
Vers un meilleur équilibre de nos efforts, portrait de la population, direction locale de Santé publique, CSSS Cavendish
11
5.
ENJEUX ET OBJECTIFS LOCAUX 2011-2015
Les enjeux et objectifs 2011-2015 sont issus de l’analyse des environnements interne et externe tels que les
tendances locales et nationales, les orientations ministérielles, les données populationnelles, notre situation
organisationnelle, les besoins et les résultats obtenus. Les enjeux retenus traduisent la volonté ferme de
l’établissement de maintenir ses efforts prioritairement envers les clients et de travailler avec la
communauté comme partie prenante pour l’atteinte des objectifs.
Action en amont des problèmes et réduction des inégalités de santé et de bienêtre, en partenariat avec la communauté
La pauvreté a des répercussions sur le développement des enfants, des jeunes et des aînés.
Enjeu 1
Dans un objectif de réduction des inégalités sociales, le CSSS Cavendish reconnaît
l’importance d’agir sur les déterminants de la santé en collaboration avec tous les
partenaires du territoire. Une emphase particulière doit être mise sur l’action dans les
quatre voisinages les plus défavorisés sur les plans matériel et social. Le CSSS Cavendish fait
le choix de la prévention.
________________________________________________________________________
Primauté des services de première ligne dans une perspective d’intégration et
de hiérarchisation des services
L’accès aux services généraux et médicaux de première ligne ou à un médecin de famille
Enjeu 2
constitue un enjeu de taille pour le territoire. Le suivi coordonné entre les différents
partenaires et les réponses aux besoins individuels et familiaux et aux demandes des divers
groupes d’âge restent une préoccupation majeure.
________________________________________________________________________
Délai raisonnable pour l’accès aux services
Les besoins des clientèles vulnérables, la proximité du service offert, le délai d’attente pour
un service, le système d’accueil pour accéder au service incluant les heures d’ouvertures, le
Enjeu 3
système de rendez-vous et autres, nécessitent la création sur le territoire, d’équipes de 1re
ligne responsables d’une clientèle inscrite dans les programmes et d’implanter des réseaux
de services intégrés qui visent l’amélioration de l’accès aux services.
________________________________________________________________________
Qualité des services et innovation
La qualité et la sécurité des soins dispensés et des services offerts sont reconnues par la
population du territoire et par les organismes d’agrément. L’établissement encourage les
initiatives citoyennes. Il valorise sa mission universitaire tant à l’interne qu’à l’externe pour
Enjeu 4
promouvoir l’innovation et donner les meilleurs services. De plus, l’informatisation
clinique occupe une place considérable dans la qualité de l’information.
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Enjeu 5
Attraction, rétention et contribution optimale des ressources humaines
Les difficultés de recrutement pour certaines catégories d’emploi reliées à la santé sont
réelles. Le CSSS Cavendish poursuit le développement de stratégies novatrices pour
renforcer son image d’employeur de choix.
12
Gestion performante et gouvernance imputable
La répartition et l’utilisation des ressources, l’atteinte des résultats et le respect des
Enjeu 6
engagements en situation de restriction budgétaire demeurent des incontournables pour les
gestionnaires du CSSS Cavendish d’où l’évaluation de l’efficacité des actions pour réaliser
son objectif ultime, soit l’amélioration de la santé et du bien-être de la population.
______________________________________________________________________________
Croissance du CSSS Cavendish, harmonisation et communication
Le CSSS Cavendish entend s’agrandir par l’intégration de nouveaux établissements, la
construction et l’agrandissement de ses sites sur le territoire. Le but ultime de notre
Enjeu 7
croissance est d’offrir une gamme plus complète de services à notre population et à la
population anglophone de Montréal, d’offrir un meilleur environnement de travail à notre
personnel, d’améliorer l’accès à des services de qualité.
______________________________________________________________________________
Les tableaux ci-après présentent chacun des enjeux avec leurs indicateurs stratégiques. Les tableaux
présentent aussi les objectifs stratégiques visés pour chaque enjeu ainsi que les indicateurs de suivi.
13
ENJEU 1
ACTION EN AMONT DES PROBLÈMES ET RÉDUCTION DES INÉGALITÉS DE SANTÉ ET DE BIEN-ÊTRE, EN
PARTENARIAT AVEC LA COMMUNAUTÉ
Indicateurs stratégiques
Pourcentage des activités du programme national de santé publique réalisées
Pourcentage des activités du plan d’action local de santé publique (PALS) réalisées
Objectifs stratégiques
1.1 Agir de façon concertée avec
les organismes et institutions
oeuvrant sur notre territoire, sur
les principaux déterminants de la
santé et de bien-être et renforcer la
prévention à l’intérieur des
continuums des services
Actions / Étapes
En lien avec les orientations émises par le Plan d’action régional, et dans
le cadre d’une approche populationnelle visant également des clientèles
cibles, mettre en œuvre le Plan d’action local du CSSS Cavendish en
réalisant les six plans d’action détaillés qui forment le PALSP.
Consolider ou développer les actions suivantes :
Orientation 1: Des enfants qui naissent et se développent en
santé :
Soutenir la sécurité alimentaire par l’implantation de points de chutes du
projet « Bonne boîte, bonne bouffe » dans les voisinages défavorisés
Mesure 3.1: Services intégrés en périnatalité et en petite enfance
(SIPPE)
Établir un protocole de transfert avec l’hôpital pour enfants de Montréal
de concert avec les CSSS De la Montagne et Sud-Ouest/Verdun et la
Maison Élizabeth
Indicateurs d’étape / de gestion
Pourcentage des activités du PNSP réalisées
(Cible 85%)
Pourcentage des activités du PAL réalisées
Voir les indicateurs des ententes de gestion, les
indicateurs de chaque orientation et les indicateurs
inclus dans le PLSP.
Points de chutes implantés et opérationnels
•
Consolider les partenariats : Carrefour emploi jeunesse, YWCA,
Programmes d’insertion sociale : Ma place au soleil (Plan de la lutte à la
pauvreté et l’exclusion sociale implantée).
•
Mesure 3.2 : Interventions précoces (2 – 5 ans): N/A
Accroître le nombre de places réservées en CPE pour la clientèle
vulnérable du CSSS
Protocoles de transfert élaboré et implanté
À déterminer
Nombre de places augmentées
Orientation 2: Des jeunes en santé qui réussissent leur
apprentissage scolaire :
Développer des services préventifs jeunesse à l’école secondaire Saint –
Luc à NDG
Services préventifs développés
Mettre en place un système de reddition de compte afin d’évaluer le
temps consacré à l’intervention et à la promotion/ prévention et, selon
les priorités établies, consolider les activités jugées nécessaires à
actualiser.
Outil élaboré, implanté et suivi
Orientation 3: N/A
* Les indicateurs stratégiques sont repris en couleur bleue dans la section indicateurs d’étape/de gestion.
14
Échéancier de
fin
2015
Responsable
DSG et SPÉC
ENJEU 1
Pourcentage des activités du plan d’action local de santé publique réalisées
1.1 Agir de façon concertée avec
les organismes et institutions
oeuvrant sur le territoire, sur les
principaux déterminants de la santé
et de bien-être et renforcer la
Actions / Étapes
Orientation 4: Une population vaccinée et protégée des
infections et des menaces chimiques ou physiques
•
Mesure 13 : Plan de mobilisation
Mettre en œuvre les plans de mesures d’urgence et tests (pandémie,
chaleur accablante et autres plans priorisés par la DSP)
Compiler les statistiques afin de mieux connaître le nombre d’éclosions de
façon transversale
indicateurs de chaque orientation et les indicateurs
inclus dans le PLSP.
Échéancier de
fin
2015
Responsable
DSG et SPÉC,
DHéb., DRea,
Plans de mesures d’urgence et tests mis en oeuvre
Outil de compilation mis en place et opérationnel
•
Mesure 11: Programme d’immunisation
Atteindre les taux de couverture vaccinale ciblée
DSG et SPÉC,
Élaborer et mettre en œuvre un plan d’action intégré pour la vaccination
ciblant les quatre voisinages défavorisés où les taux sont les plus bas
Orientation 5: Un environnement urbain favorable à la santé :
Former le personnel du CSSS qui se déplace à domicile sur le dépistage de
l’insalubrité
Implanter les mesures « vertes » au sein de l’établissement en matière de
gestion des matières résiduelles et non résiduelles (récupération papier,
carton, verre, métal, élimination du styromousse, tasse réutilisable,
utilisation de l’eau du robinet, etc.) dans le cadre de sa désignation CSSS
Vert et en santé – Voir Plan vert
DSG et SPÉC,
DPPALV
% du personnel à domicile formé
% de mesures vertes implantées
(cible 100%)
Orientation 6 : Un système de santé qui sert aussi à prévenir :
Améliorer l’intégration des pratiques cliniques préventives retenues au
sein du PNSP aux pratiques courantes des intervenants de 1ère ligne du
CSSS au fur et à mesure qu’elles sont introduites par la DSP
Toutes les
directions
Former les pharmaciens du territoire sur l’ordonnance collective et les
thérapies de remplacement de nicotine et autres PCP priorisées.
15
ENJEU 1
Pourcentage des activités du plan d’action local de santé publique réalisées
1.1 Agir de façon concertée
avec les organismes et
institutions oeuvrant sur notre
territoire, sur les principaux
déterminants de la santé et de
bien-être et renforcer la
Actions / Étapes
Orientation 7 : Des aînés qui vieillissent en santé :
Consolider les points de chute du projet « Bonne boîte, bonne
bouffe » dans les voisinages où se trouvent les populations d’aînés
vulnérables. – Voir orientation 5
Échéancier de
fin
indicateurs de chaque orientation et les
indicateurs inclus dans le PLSP.
2015
Consolider les efforts afin d’augmenter la participation des
femmes âgées entre 50 et 79 ans au Programme québécois de
dépistage du cancer du sein (PQDCS) – Voir orientation 6
Développer le programme « Mon arthrite, je m’en charge » :
programme d’autogestion pour les aînés qui vivent avec l’arthrite.
– Voir orientation 6
Compléter la stratégie de participation citoyenne par une levée de
fonds (sous le parrainage du conseil d’administration) dans
l’intention de rendre accessible une aide additionnelle à la
population qui le requiert.
Fonds recueillis suite à la de levée de fonds
16
Responsable
DPPALV,
ENJEU 2
PRIMAUTÉ DES SERVICES DE PREMIÈRE LIGNE DANS UNE PERSPECTIVE D’INTÉGRATION ET DE
HIÉRARCHISATION DES SERVICES
Pourcentage de la population du territoire inscrite auprès d’un médecin de famille
Augmentation du nombre de clients vus en CLSC
2.1 Améliorer l’accès aux services
généraux de première ligne
Actions / Étapes
Favoriser la mise sur pied de groupes de médecins de famille (GMF) et
cliniques-réseaux (CR) sur le territoire
% de la population du territoire inscrite auprès
d’un médecin de famille
(Cible 70% de la population du territoire inscrite)
Accueil clinique implanté et opérationnel
Implanter l’accueil clinique centralisé
Améliorer l’accès à des équipes multidisciplinaires regroupant des
omnipraticiens et des professionnels de la santé
Implanter le système de prévention clinique (SPC) dans les milieux cliniques
(MC) de première ligne et intégrer les pratiques cliniques préventives (PCP)
Cible de nombre de patients vus par médecin en
CLSC
Cible de nombre de patients vus par infirmières en
Services généraux
Cible de nombre de clients vus par travailleurs
sociaux en CLSC
SPC implanté dans les MC de 1re ligne
PCP intégrées aux pratiques des intervenants du
CSSS Cavendish
17
Échéancier Responsable
de fin
2015
DSG et SPÉC, DSP
ENJEU 2
Délai d’attente pour le soutien à domicile en DI-TED
Nombre de personnes dépistées en dépendance
Nombre d’orthophonistes disponibles
Nombre de clients desservis en maladies chroniques (clinique du diabète, MPOC et cardiaque)
Pourcentage de femmes desservies au programme de cancer du sein
2.2 Assurer un suivi interdisciplinaire
et continu des clientèles ayant des
besoins spécifiques (JED, SM, DP, DITED, Dépendance, Orthophonie,
Maladies chroniques, Cancer)
Actions / Étapes
DI-TED
Améliorer l’accès, l’intensité et l’intégration des services pour les
personnes ayant une déficience
Délai d’attente pour le soutien à domicile en DITED
Nombre moyen d’interventions par usager
(intensité des services)
Échéancier de fin
2011
Implanter le plan de service individualisé intersectoriel (PSII)
PSII implanté et appliqué
2015
Implanter le plan Transition école vie active (TEVA).
TEVA implanté et opérationnel
Dépendance
Faciliter l’accès aux personnes à risque d’abus ou de dépendance à des
services de 1re ligne en toxicomanie et en jeu pathologique
Nombre de personnes dépistées en dépendance
2012
Développer le projet clinique en dépendance
Projet clinique en dépendance développé
Orthophonie
Développer et consolider une offre de service harmonisée et intégrée qui
implique la présence d’orthophonistes et une approche en intervention
précoce pour les 0-5 ans
Améliorer l’offre de service aux enfants et aux jeunes ayant des difficultés
langagières (jeunes d’âge scolaire 5-21 ans).
Maladies chroniques et cancer
Actualiser et consolider les centres de référence pour maladies chroniques
Promouvoir le dépistage du cancer du sein auprès de la population
Nombre d’orthophonistes disponibles
Délai d’attente en orthophonie
2012
% de clients MPOC desservis
% de clients diabétiques desservis
% de clients desservis en réadaptation cardiaque
% de femmes desservies au programme de
cancer du sein
Actualiser le volet Lutte contre le cancer dans le projet clinique du CSSS
Cavendish
Selon l’échéancier
régional
% de femmes inscrites au programme
18
En continu
2012
Responsable
DSG et SPÉC
ENJEU 2
Degré d’implantation de la solution RSIPA (logiciel)
Délai d’attente pour le soutien à domicile en DI-TED
Délai d’attente pour le soutien à domicile en DP
2.3 Assurer des services adaptés aux
besoins d’une population vieillissante
(PALV)
Actions / Étapes
Mettre en place un réseau local de services intégrés pour les personnes en perte
d’autonomie liée au vieillissement (RSIPA) et ses composantes
Indicateurs d’étape / de
gestion
Diversification des ressources d'hébergement pour
personnes âgées
Échéancier de
fin
Responsable
Selon l’échéancier de
l’Agence/MSSS
DPPALV, DRI
2015
DSG et SPÉC
2015
DPPALV
Degré d’implantation de la solution RSIPA
(logiciel) (Cible implantation du RSIPA et ses
composantes – guichet unique, fonction de gestion de
cas, OEMC, outil de détection des personnes
vulnérables, PSI et implantation des Iso-SMAF)
2.4 Favoriser le soutien à domicile des
personnes ayant des incapacités (DI-TED,
DP, PALV)
Implanter PRISMA7
PRISMA7 implanté
Implanter le dossier projet OACIS
DI et TED
Accroître l’offre globale de services en soutien à domicile aux personnes présentant
une déficience intellectuelle ou un TED;
Dossier projet OACIS implanté (voir enjeu 4)
Nouveaux services offerts en DI-TED ? POSILTH
Délai d’attente pour le SAD en DI-TED
Améliorer l’accès à des services de soutien pour les familles des personnes
présentant une déficience intellectuelle ou un TED.
Délai d’attente pour les familles des personnes
présentant une DI-TED
DP
Accroître l’offre globale de soutien à domicile destinée aux personnes handicapées
avec l’intensité requise et sur la base des besoins
Nouveaux services offerts en DP ? POSILTH
Délai d’attente pour le SAD en DP
Améliorer l’accès à des services de soutien pour les familles des personnes
handicapées.
PALV
Adapter et intensifier l’offre de services en soutien à domicile et appliquer les
mesures de productivité
Solliciter des services SISAD additionnels pour faciliter le désengorgement des
urgences
Soutenir les proches-aidants et les organismes communautaires œuvrant auprès des
aînés
Délai d’attente pour les familles des personnes
présentant une DP
Nombre d’usagers
Nombre moyen d’interventions par usager (intensité
des services)
Nombre d’heures de services SAD de longue durée
(Cible augmenter de 10% d’ici 2015)
Augmentation des services SISAD
À déterminer
19
ENJEU 3
DÉLAI RAISONNABLE POUR L’ACCÈS AUX SERVICES
Délai d’attente en DI-TED
Délai d’attente en DP
Pourcentage de personnes en santé mentale dont les services ont débuté à l’intérieur des délais établis
3.1 Assurer l’accès aux services
sociaux (DI-TED, DP, SM), de
réadaptation et aux services de santé
dans les délais acceptables
Actions / Étapes
DI-TED
− Poursuivre l’implantation du Plan d’accès pour améliorer l’accès,
l’intensité et l’intégration des services pour les personnes ayant une
DI-TED.
gestion
Échéancier de
fin
Délai d’attente en DI-TED (Cible : priorité
urgente 3 jours, priorité élevée 30 jours, priorité
modérée 1 an)
2015
Responsable
DSG et SPÉC
Nombre de jeunes qui reçoivent des services en
DI-TED
−
Augmenter les ressources dédiées au programme d’interventions
comportementales intensives (ICI) et à la stimulation précoce des
enfants ayant une DI (0-5 ans)
DP
− Poursuivre l’implantation du Plan d’accès pour améliorer l’accès,
l’intensité et l’intégration des services pour les personnes ayant une
DP.
À déterminer
Délai d’attente en DP (Cible : priorité urgente 3
jours, priorité élevée 30 jours, priorité modérée
1 an)
2015
DSG et SPÉC,
DRéa
2015
DSG et SPÉC
% des personnes ayant une DP évaluées dans les
délais établis (Cible 90%)
Santé mentale
− Poursuivre le développement des équipes de 1re ligne pour les
adultes et les enfants et harmoniser les services avec ceux de la 2e
ligne
Nombre de jeunes qui reçoivent des services de
santé mentale
Nombre d’adultes qui reçoivent des services de
santé mentale
% de personnes en santé mentale dont les
services ont débuté à l’intérieur des délais établis
(cible 30 jours)
20
ENJEU 3
DÉLAI RAISONNABLE POUR L’ACCÈS AUX SERVICES
Taux d’occupation des lits de réadaptation
Durée moyenne de séjour
3.1 Assurer l’accès aux services
sociaux (DI-TED, DP, SM), de
réadaptation et aux services de santé
dans les délais acceptables
Actions / Étapes
Services de réadaptation
− Maintenir le taux d’occupation à 100% en milieu hospitalier
−
Solliciter des services SISAD additionnels à domicile pour accélérer
le transfert du milieu hospitalier (courte durée et réadaptation) en
vue de diminuer la durée moyenne de séjour
Services de santé
− Élaborer et mettre en œuvre un mécanisme de référence aux
médecins spécialistes pour les médecins de famille
gestion
Statistiques
Taux d’occupation des lits de réadaptation
Échéancier de
fin
Responsable
2015
DRéa
2015
DSG et SPÉC
Augmentation des places SISAD
Diminution de la durée moyenne de séjour
Mécanisme de référence élaboré et mis en
œuvre
21
ENJEU 4
QUALITÉ DES SERVICES ET INNOVATION
Taux de réalisation des plans ACQ
Taux d’infections nosocomiales inférieur ou égal aux taux établis
Renouvellement de la désignation de la mission universitaire du CSSS
Degré d’implantation d’OACIS au CSSS
Degré d’implantation du dossier clinique informatisé (clinique médicale)
4.1 Assurer la qualité et la sécurité
des soins et des services
4.2 Valoriser l’apport de la mission
universitaire au sein du réseau de la
santé et des services sociaux
Actions / Étapes
gestion
Poursuivre les activités d’amélioration continue de la qualité et de la
sécurité des patients et du personnel
Taux de réalisation des plans ACQ
Poursuivre les activités de prévention et de contrôle des infections
nosocomiales
Taux d’infections nosocomiales inférieur ou égal
aux taux établis
Maintenir la désignation HPS et assurer l’implantation des normes HPS
Développer davantage les aspects reliés aux nouveaux critères de
désignation pour les centres affiliés universitaires è mission sociale
Désignation HPS maintenue
Renouvellement de la désignation de la mission
universitaire du CSSS
Favoriser davantage le transfert des connaissances en précisant le processus
et en l’appliquant systématiquement
% du personnel interne impliqués dans les
activités de transfert de connaissance
% des CSSS du Québec impliqués dans les
activités de transfert de connaissance
Développer des partenariats intersectoriels visant à accroître la
disponibilité de la main-d’œuvre
Taux d’acceptation des demandes de stage
(Cible 100%)
Accentuer le partenariat avec les universités : McGill, Université de
Montréal et l’UQAM, notamment pour l’enseignement
Nombre d’implications directes du personnel du
CSSS dans les cours de niveau universitaire
Échéancier de
fin
En continu
Responsable
DQPMU, DSI,
DSP et autres
directions
2015
DQPMU,
Direction
scientifique,
DSM, DSI
DRH
2015
DRI, DPPALV et
autres directions
cliniques
Accentuer le partenariat avec les réseaux de recherches au niveau national
et international
4.3 Assurer l’intégration et la
circulation de l’information clinique
Accentuer les partenariats avec la communauté
Implanter OACIS dans tout le CSSS Cavendish incluant les nouveaux sites
Degré d’implantation d’OACIS au CSSS
Implanter le dossier clinique informatisé (DCI) dans tout le CSSS
Cavendish incluant les nouveaux sites
Degré d’implantation du dossier clinique
informatisé (clinique médicale)
Informatiser les soins et services à domicile de façon intégrée à OACIS
Modules d’élaboration, de réalisation et de suivi
des plans d’intervention et de télésurveillance
déployés et opérationnels
Services de soins à domicile optimisés par
l’implantation des recommandations du
comité régional sur les logiciels à implanter la
performance
Déployer les formulaires cliniques RSIPA (OEMC, Iso-SMAF, Prisma 7)
de façon intégrée à OACIS
Formulaires cliniques intégrés au dossier OACIS
déployés et opérationnels
22
ENJEU 5
ATTRACTION, RÉTENTION ET CONTRIBUTION OPTIMALE DES RESSOURCES HUMAINES
Taux de postes comblés
Taux de MOI
Ratio CSST
Ratio en assurance salaire
Certification obtenue d’un programme visant l’amélioration du climat de travail
Taux d’attraction des cadres
5.1 Assurer l’équilibre entre l’offre et la
demande de main-d’œuvre qualifiée
5.2 Offrir des conditions de travail et de
pratique attrayantes et valorisantes
5.3 Soutenir le renouvellement du
personnel d’encadrement et l’évolution
des pratiques de management
Actions / Étapes
gestion
Échéancier de
fin
Responsable
Poursuivre l’implantation de mesures identifiées dans le plan d’action visant
l’attraction, la rétention du personnel, l’augmentation de la présence et la
disponibilité au travail
Taux de postes comblés
Taux de roulement
Taux d’absentéisme
% d’heures travaillées en heures supplémentaires
En continu
DRH
Assurer la formation continue et le développement du personnel
Nombre d’heures de formation par intervenant
En continu
DRH et autres
directions
Réduire le recours à la main-d’œuvre indépendante (MOI) dans les secteurs
cliniques
Taux de MOI (Cible réduction de 25%)
Élaborer et implanter le plan de révision des processus de soins et de services et de
réorganisation du travail dans toutes les directions
% de réalisation du plan de révision des processus
Mettre en œuvre le nouveau programme d’accueil, d’orientation et de soutien
clinique pour la relève professionnelle
Programme de soutien à la relève professionnelle mis
en place
2013
DRH et autres
directions
Mettre en œuvre le plan d’action visant l’amélioration continue du climat de travail
(culture positive en milieu de travail) selon les normes d’un programme reconnu
Certification obtenue d’un programme visant
l’amélioration du climat de travail
2015
DRH
Favoriser la santé et le bien-être du personnel du CSSS et poursuivre l’implantation
du CSSS Vert et en santé et se conformer aux normes Hôpitaux promoteurs de la
santé (HPS)
Ratio en assurance salaire (cible 10%)
En continu
DRH
Ratio CSST (à déterminer par l’Agence)
En continu
DQPMU
Mettre en œuvre un plan d’action novateur pour améliorer les conditions d’exercice
et de soutien au rôle et aux responsabilités des cadres
Taux de rétention des cadres
Taux d’attraction des cadres
−
−
−
Instaurer un programme d’orientation et de formation spécifiques pour les
nouveaux cadres
Instaurer un programme de mentorat ou « Buddy System » pour les nouveaux
cadres
Assurer la formation continue des cadres
−
−
−
2015
En continu
2015
Programme d’orientation et de formation
spécifiques élaboré et appliqué
% de nouveaux cadres avec mentor
Nombre d’heures de formation continue par
cadre
23
DRH, DSI et
autres directions
Toutes les
directions
DRH et autres
directions
ENJEU 6
6.1 Améliorer la performance du
Centre de santé et de services sociaux
Cavendish
GESTION PERFORMANTE ET GOUVERNANCE IMPUTABLE
Nombre moyen d’interventions par jour par intervenant
Nombre d’usagers différents desservis
Équilibre budgétaire par programme
Actions / Étapes
Mettre en œuvre des projets pour améliorer la productivité
gestion
Nombre moyen d’interventions par jour par
intervenant
Échéancier de
fin
2015
Responsable
DQPMU
Nombre d’usagers différents desservis
Mettre sur pied un comité d’experts consultatif pour la gestion des projets
et la gestion de changement
Pourcentage d’adhésion aux changements
proposés
(Cible 60 %)
En continu
DQPMU et autres
directions
Élaborer des plans d’action pour améliorer les résultats
Plans d’action pour améliorer les résultats
élaborés
En continu
DQPMU, DRF
Mise à jour continue du Tableau de bord en lien
avec la planification stratégique
Équilibre budgétaire par programme
24
ENJEU 7
CROISSANCE DU CSSS CAVENDISH, HARMONISATION ET COMMUNICATION
Taux de réalisation des étapes d’harmonisation
7.1 Harmoniser la culture, les
systèmes d’information, les services
techniques, les processus internes et
les plans ACQ
Actions / Étapes
gestion
Échéancier de
fin
Assurer l’intégration dans toutes leurs dimensions de l’Hôpital Catherine
Booth et du CHSLD de St-Andrew-de-Father-Dowd-et-de-St-Margaret et
renforcer le sentiment d’appartenance de tous les employés du CSSS :
−
Harmoniser et consolider la culture et les valeurs
organisationnelles à travers tous les sites du CSSS Cavendish en
élaborant un plan d’action et de communication
o
−
DG et toutes les
directions
−
−
Favoriser la rotation des médecins et du personnel en soins
infirmiers et service social à travers tous les sites du CSSS
Harmoniser, implanter et consolider les systèmes d’information
clientèle avec les systèmes d’information existants
o Harmoniser par étapes et dans les délais tous les logiciels et
systèmes obligatoires (Magistra, SICHELD, info financière,
etc) avec les nouveaux sites
−
Plan élaboré et mis en œuvre
Taux d’employés avec une bonne
connaissance de la culture et des valeurs
organisationnelles du CSSS Cavendish
(Cible 70%)
o Taux d’employés (soins infirmiers
et social) travaillant sur plus d’un
site du CSSS
Systèmes d’information clientèle intégrés et
fonctionnels sur tous les sites du CSSS
o Logiciels implantés et fonctionnels
dans les délais
o
o
−
Révision et harmonisation des systèmes téléphoniques
Harmoniser et améliorer les services techniques en élaborant un
plan d’action concerté pour répartir les ressources matérielles au
regard des besoins identifiés et recensés dans chaque service de
l’établissement incluant les nouveaux sites
o Maintenir l’hygiène et la salubrité sur tous les sites du CSSS
Responsable
−
Systèmes téléphoniques revus et
harmonisés
2012
2015
2015
DSI, DSM, DHéb,
DRéa, DRH
2015
DRI
Selon l’échéancier
régional
2011-2012
Plan d’action élaboré et mis en application
2015
% des surfaces répertoriées et
catégorisées
Plan d’entretien préventif intégré
2015
o
o
25
DRI, DRH
DRI, DRMT
DRMT
ENJEU 7
Obtention de l’agrément 2011 et de l’agrément 2014 pour tous les sites du CSSS
7.1 Harmoniser la culture, les
systèmes d’information, les services
techniques, les processus internes et
les plans ACQ
Actions / Étapes
−
Harmoniser et consolider les processus internes
o Redéfinir la structure organisationnelle et le plan
d’organisation du CSSS en tenant compte des nouveaux
établissements
o
Intégrer et harmoniser les processus administratifs
(embauche, services de comptabilité et
d’approvisionnement, planification budgétaire) et les
formulaires en tenant compte des nouveaux établissements
o
Implanter un système de suivi budgétaire et former les
gestionnaires
o
Améliorer la communication par la traduction des
documents
− Harmoniser et consolider les activités de l’amélioration continue
de la qualité et de l’agrément
o Obtenir l’agrément 2011 et l’agrément 2014 pour tous les
sites du CSSS incluant les nouveaux
o
7.2 Communiquer un plan
d’ordonnancement sur les étapes
d’harmonisation à franchir
gestion
Échéancier de
fin
Responsable
o
Structure organisationnelle et plan
d’organisation redéfinis
2015
DG et autres
directions
o
Processus administratifs (embauche,
services de comptabilité et
d’approvisionnement, planification
budgétaire) et formulaires
harmonisés et intégrés
2015
DRI, DRF, DRH,
DSI, DSM
o
Système de suivi budgétaire
implanté, fonctionnel et utilisé par
tous les gestionnaires (Cible 100%
des gestionnaires utilisent le
système)
2013
DRF
o
Obtention de l’agrément 2011 et de
l’agrément 2014 pour tous les sites
du CSSS
% de politiques et procédures à jour
et harmonisées
o
2011, 2014
DQPMU et autres
directions
2015
Toutes les
directions
2015
DG et autres
directions
Réviser et harmoniser les politiques et procédures en tenant
compte des nouveaux sites
Développer un plan directeur sur toutes les étapes de l’harmonisation
échelonnées dans le temps et assurer la diffusion de l’information. Ex :
Mesures d’urgence, qualité, partenariat, construction, déménagement
26
ENJEU 7
Constructions réalisées dans les délais prévus
7.3 Réaliser les projets de
construction et d’agrandissement du
CSSS
Actions / Étapes
Construire le site du CLSC NDG-MO, agrandir le site du CLSC RenéCassin et relocaliser les différents directions et services
− Élaborer un plan de travail par étapes avec échéancier pour chaque
site
−
Élaborer et mettre en œuvre un plan de relocalisation par étape pour
chaque site
Construire une nouvelle aile au Centre Henri- Bradet et déménager
− Élaborer un plan de travail par étapes avec échéancier
−
Embaucher du nouveau personnel
−
Élaborer et mettre en œuvre un plan de relocalisation par étape
−
Assurer la qualité des services et la sécurité des résidents avant,
pendant et après le déménagement et élaborer un plan de
communication pour rassurer et limiter les effets des changements
gestion
Échéancier de
fin
Responsable
Construction réalisée dans les délais prévus pour
chaque site
− Plan approuvé et travaux effectués par
étapes et dans les délais pour chaque site
2011, 2015
DG, DRMT, DRI
−
Plan de relocalisation élaboré et mis en
œuvre pour chaque site
Construction réalisée dans les délais prévus
− Plan approuvé et travaux effectués par
étapes et dans les délais
− Nombre de personnes embauchées
−
−
−
2013
DG, DRMT
DRH
Plan de relocalisation élaboré et mis en
œuvre
Rapport d’incidents et accidents en lien
avec le déménagement
Sondage de satisfaction autour du
déménagement et de l’information obtenue
(Cible 80% des résidents satisfaits du
processus de déménagement)
DSI, DHéb.
Lutter contre l'infection pendant les travaux de construction, de rénovation
et d'entretien
Nombre d'infections recensées
2015
DSI
Créer un comité pluridisciplinaire, pour suivre le programme fonctionnel
et technique (PFT)
Nom et titre d'emploi des membres, dates de
rencontres et procès-verbaux
2012
?
Assurer le suivi financier des projets de construction et d'agrandissement
Rapport de suivi financier des projets
27
En continu
DRF
6. PLAN DE CONSULTATION
Vous trouverez en annexes 5, 6, 7 et 8 tous les groupes que le CSSS Cavendish souhaite consulter,
à savoir,
- les groupes internes (annexe 5) : les membres du personnel, des conseils
professionnels, du comité des résidents, du Centre de recherche en gérontologie sociale
(CREGÈS), les médecins, les étudiants et les bénévoles.
- les groupes externes: la population du territoire, les partenaires communautaires
(annexe 6) et institutionnels (annexe 7) ainsi que les garderies et écoles (annexe 8).
L’équipe de gestion de projet est élargie aux membres du conseil d’administration et des conseils
professionnels ainsi qu’aux représentants du personnel pour organiser la consultation et
promouvoir les réponses significatives aux questionnaires dans les équipes et dans la communauté.
Objectifs de la consultation
Le CSSS Cavendish souhaite :
- Donner une meilleure connaissance et une vue d’ensemble de nos activités aux groupes à
consulter
- Valider les enjeux et objectifs proposés
- Recueillir des suggestions d’amélioration qui seront considérées dans le plan stratégique à
adopter
- Alimenter le dialogue et faire progresser le partenariat à tous les niveaux
À l’issue du processus, le CSSS Cavendish prévoit conformément à la démarche de planification
stratégique (annexe 1), développer un plan de communication dans le but d’informer l’ensemble
des groupes consultés des résultats de la consultation.
28
7. BIBLIOGRAPHIE
1.
AGENCE DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX DE MONTRÉAL (page consultée le 4
août 2010). « Bilan de planification stratégique 2006-2010 », 108 pages, [En ligne],
http://www.cmis.mtl.rtss.qc.ca/pdf/publications/isbn978-2-89510-689-0.pdf
2.
AGENCE DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX DE MONTRÉAL (2010). Planification
stratégique 2010-2015, document de consultation, Agence de la Santé et des services sociaux de
Montréal, 63 pages.
3.
ASSOCIATION QUÉBÉCOISE D’ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ ET DE SERVICES SOCIAUX :
AQESSS (2009). « Planification stratégique 2009-2012 », AQESSS, 18 pages.
4.
CSSS CAVENDISH (7 juin 2010),
générale, 1 page.
5.
CSSS CAVENDISH, « Grille A, portrait de la population », Direction de la santé publique et de la
prévention, CSSS Cavendish, 13 pages.
6.
CSSS CAVENDISH (2009). « Journée de réflexion des cadres et médecins, 2 et 4 juin 2009 »,
Direction de la qualité, des programmes et de la mission universitaire, CSSS Cavendish, 54 pages.
7.
•
CSSS CAVENDISH :
(2006) « Rapport annuel de gestion 2005-2006 », CSSS Cavendish, 66 pages.
•
(2007). « Rapport annuel de gestion 2006-2007 », CSSS Cavendish, 70 pages.
•
•
•
(2010). « Rapport annuel de gestion 2009-2010 », Document de travail, CSSS Cavendish,
58 pages
8.
CSSS CAVENDISH (2010). « Vers un meilleur équilibre de nos efforts, portrait de la population »,
Direction locale de Santé publique, Présentation PowerPoint, 29 diapositives.
9.
CSSS Haut-Richelieu-Rouville (2010). « La planification stratégique, c’est mon affaire! Démarche
de consultation générale », Planification stratégique 2010-2013, CSSS Haut-Richelieu-Rouville, 11
pages.
10.
COMMISSAIRE À LA SANTÉ ET AU BIEN-ÊTRE (2008).Plan stratégique 2008/2013,
Commissaire à la santé et au bien-être, 35 pages.
11.
MINISTÈRE DE LA SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX
• (Page consultée le 3 août 2010). « Plan stratégique 2005-2010 », 49p. [En ligne],
http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2005/05-717-01.pdf
•
« Axes et objectifs stratégiques 2009/2013 », Direction
(Page consultée le 30 septembre 2010). « L’architecture des services de santé et des servies
sociaux, Les programmes-services et les programmes-soutien »,(2004), 30 p., [En ligne],
http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/2004/04-710-01.pdf
29
ANNEXES
30
ANNEXE 1
DÉMARCHE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE 2011-2015
Étapes
1. Démarrage du projet
2. Analyse des
environnements interne et
externe
3.
Établissement des enjeux,
objectifs, cibles et
indicateurs
4. Consultations sur les
enjeux, objectifs, cibles et
indicateurs
5. Validation des objectifs
retenus
Activités
Élaboration de la démarche
Information au comité de gouvernance
Organisation du projet
Nomination des représentants du CA au Comité de planification stratégique
(CPS)
Échéances
20 avril 2010
13 mai 2010
Mai 2010
DG et DQPMU
DG et DQPMU
DG, DQPMU et équipe de gestion
de projet (équipe de GP)
CA
17 juin 2010
Revue de la documentation pertinente
Analyse des tendances et orientations
Équipe de gestion du projet
Mai 2010
DG, DQPMU et équipe de gestion
de projet
7 juin 2010
Lac-à-l’épaule
o
Présentation de la démarche et des principes directeurs
o
Présentation de l’analyse des environnements interne et externe
o
Ateliers sur les enjeux, objectifs, cibles et indicateurs locaux
Élaboration du document officiel de consultation et du plan de consultation
Identification des autres membres du CPS
Approbation du document officiel de consultation
Adoption du document officiel de consultation et du plan de consultation
DG, DQPMU et équipe de GP
Conseils professionnels
CPS
CA
7 juin 2010
Juin-juillet 2010
26 août 2010
11 nov. 2010
Rencontre de l’équipe élargie de gestion de projet
DQPMU
Consultation des partenaires : (voir plan de consultation)
Groupes à consulter à l’interne
o
Membres des conseils professionnels (CMDP, CII, CM)
o
Membres du personnel
o
Spécialistes en activités cliniques
Groupes à consulter à l’externe
o
Partenaires de la communauté
o
Partenaires institutionnels
o
Population du territoire
DG, DQPMU et équipe élargie de
gestion du projet
27 oct. 2010 (et
au besoin)
Novembre 2010janvier 2011
Rencontre de suivi du projet
Synthèse et intégration des résultats de la consultation
Séance de travail des cadres supérieurs et intermédiaires
o
Validation des objectifs retenus
o
Tableau de bord (suivi des indicateurs et des cibles)
o
Plans opérationnels 2011-2012
Élaboration du document final
CPS
Équipe de gestion de projet
DG, DQPMU et équipe de GP
1er février 2011
Février 2011
28 Mars 2011
Équipe de gestion de projet
Avril 2011
Approbation du document final de planification stratégique 2011-2015
Adoption du document final de planification stratégique 2011-2015
Développement et mise en œuvre du plan de communication du plan
stratégique officiel
CPS
CA
DQPMU et équipe élargie de GP
Mai 2011
16 juin 2011
Juin 2011
6. Adoption de la planification
stratégique
Responsables
31
ANNEXE 2
AXES ET OBJECTIFS STRATÉGIQUES 2009/2013
« Le client d’abord »
32
ANNEXE 3
LISTE DES COLLABORATEURS
CADRES SUPÉRIEURS
Dupuis, Francine
Allaire, Marcel
Beauregard, Luce
Bouvier, Lorraine
Charpentier, Michèle
Depelteau, Céline
Hayes, Kevin
Lachance, Michel
Look, Yvonne
Dr Ludman, Ronald
Martin, Carolle
Mattheij, Gemma
Starnino, Cindy
Rezanowicz,Thaddeus
Directrice générale
Directeur des ressources financières
Directrice de la qualité des programmes et de la mission universitaire
Directrice des soins infirmiers
Directrice scientifique du Centre de recherche en gérontologie sociale (CREGES)
Directrice des ressources humaines
Directeur des services multidisciplinaire
Directeur des ressources matérielles et techniques
Directrice des ressources informationnelles, gestion documentaire et archives
Directeur des services professionnels
Directrice de l’hébergement
Directrice des services généraux et spécifiques
Directrice du programme perte d’autonomie liée au vieillissement
Conseiller-Direction générale
Guarna, Félicia
Directrice de la réadaptation
Cadres supérieurs du CHSLD de St-Andrew-de-Father-Dowd-et-de-St-Margaret
CADRES INTERMÉDIAIRES
Barylak, Lucy
Besner, Joanne
Brown, Brita
Chin, Diane
Cormier, Danielle
Côté, Suzanne
Cox, Nancy
Dorais, Luce
Doucette, Viki
Dumas, Christiane
Guérard, Normand
Hyland, Carol
Kuster, Marianne
Lecouteur, Brenda
McGill, Brenda
Massey, Luc
MacDonald, Moira
Moscovitz, Nona
Paquin, Carmen
Outmezguine, Sylvie
Schachter, Peggy
Solomon, Robert
Talib, Amina
Valiquette, Claire
Chef d’administration de programmes aux services de pointe
Chef d’administration de programmes-PALV, CJ et CAN
Coordonnatrice par intérim des mesures d’urgence et de la sécurité civile
Chef d’administration de programmes- Réadaptation
Conseillère en gestion-Ressources humaines
Chef d’administration de programmes-PALV
Chef d’unité des soins infirmiers par intérim- Réadaptation
Chef d’unité à la direction de l’hébergement
Chef de services aux ressources financières
Chef de service à l’approvisionnement, direction des ressources financières
Conseillère clinique- direction des soins infirmiers
Chef d’administration de programmes- Services généraux et spécifiques
Conseillère au contrôle des infections par intérim
Chef de services des installations - Ressources matérielles et techniques
Chef d’administration de programmes par intérim- Services généraux et spic.
Chef d’unité à la direction de l’hébergement
Conseillère en relations de travail-Ressources humaines
Conseillère en communication
Cadres intermédiaires du CHSLD de St-Andrew-de-Father-Dowd-et-de-St-Margaret
33
SPÉCIALISTES EN ACTIVITÉS CLINIQUES
Bacman, Viviane
Cainer, Sabine
Chavez, Kelly
Ciurluini, Catherine
Cytrynbaum, Francine
Felipe, Diane
Freitas, Zelda
Germain, Kateri
Honeywill, Carollee
Issenman, Hillary
Nunez, Anna
Sigouin, Daniel
Surpris, Claudette
Velasquez, Marisol
Whitehead, Doreen
Direction des services généraux et spécifiques
Directions Réadaption/Hébergement
Direction du PPALV
Centre de jour, Henri-Bradet
Direction du PPALV
Direction du PPALV
Direction du PPALV
Direction du PPALV
Direction du PPALV
ÉQUIPE ÉLARGIE DE GESTION DE PROJET
Alan Maislin
Luce Beauregard
Daniel Carpenter
Stéphanie Dupont
Président du conseil d’administration du CSSS Cavendish
Directrice de la qualité, des programmes et de la mission universitaire
Infirmier clinicien PALV, président du conseil des infirmières et infirmiers (CII)
Organisatrice communautaire, présidente du conseil multidisciplinaire (CM),
PALV
Claire Valiquette
Conseillère en communication
Cynthia Matthew-James Préposée aux bénéficiaires, Hébergement
Magida Chatila
Travailleuse sociale, FEJ – Scolaire, Serv. généraux et spécifiques
Bessy Megoudis
Physiothérapeute, Réadaptation
Kateri Germain
Spécialiste en activités cliniques, FEJ – SMJ, Services généraux et spécifiques
Judith Shaprio
Organisatrice communautaire, SC, Services généraux et spécifiques
Rachel Thadal
Conseillère à la performance, direction qualité
Nicolas Agbazé
Conseiller à la qualité, direction qualité
34
ANNEXE 4
35
ANNEXE 5 GROUPES INTERNES
Membres du personnel
Médecins
Membres du Centre de recherche en gérontologie sociale (CREGÈS)
Bénévoles
Les étudiants
Conseils professionnels et comités
Conseil des médecins, dentistes et pharmaciens (CMDP)
Conseil des infirmières et infirmiers (CII)
Conseil multidisciplinaire (CM)
Comité des infirmières et infirmiers auxiliaires (CIIA)
Comité des usagers et des résidents
36
ANNEXE 6
PARTENAIRES COMMUNAUTAIRES ET REGROUPEMENTS
Environnement
Table de concertation Inter quartiers/ Inter Neighbourhood Coalition
Les habitations adaptées et accessibles TANGO (Projet de logement – Benny Farm)
Comité de l’Arrondissement sur le logement CDN/NDG
Table Verte NDG
Projet « Je m’active dans mon quartier » NDG
Comité des résidents de l’Îlot Monkland
Comité de logement NDG
Aînés
Table des Aînés – Territoire Cavendish
Équipe de consultation sur l’abus envers les aînés (un lien est fait avec la nouvelle Table des aînés
du territoire du CSSS Cavendish)
Réseau québécois pour contrer l’abus envers les aînés (RQCAA)
Ressources ethnoculturelles contre l’abus envers les aînés (RECAA)
Tout-petits
Table des partenaires 0-5 ans
Jeunes
Comité Action 6-12 NDG
Table de concertation jeunesse NDG 27
Comité des partenaires de l’École secondaire St-Luc
Table jeunesse René-Cassin (12-21 ans)
Développement social
Comité de pilotage pour le développement communautaire de Benny Farm /Benny Farm
Community Development Steering Committee
Table de concertation sur la sécurité alimentaire de NDG
Comité consultatif du projet de développement du complexe sportif et communautaire Benny
Comité Inter-HLM
Table Ronde NDG – Table de quartier NDG
Table populationnelle sur les besoins cachés du territoire
Comité de travail sur les relations interculturelles
Comité des relations intercommunautaires de Côte Saint-Luc
Santé mentale
Comité aviseur Projet R.E.E.L (projet pilote)
Groupe de travail – Projet réseau de sentinelles
Économique
TCOE: Table de concertation des organismes en employabilité de CDN/NDG
Communautés religieuses
37
ANNEXE 7 PARTENAIRES INSTITUTIONNELS
Hôpital Catherine Booth
Hôpital général juif
Centre hospitalier de St-Mary
Centre hospitalier Mont- Sinaï
Centre gériatrique Maimonides
CHSLD juif de Montréal
Centre universitaire de santé McGill (CUSM)
CUSUM ?
Cliniques médicales
CSSS de La Montagne
Centre de réadaptation Constance-Lethbridge
Centre de réadaptation Miriam
Centre de réadaptation MAB-Mackay
Centre de réadaptation Lisette Dupras
Centre de réadaptation de l’ouest de Montréal
Centres jeunesse Batshaw
Centres jeunesse de Montréal
Commission scolaire de Montréal (CSDM)
Commission scolaire Marguerite-Bourgeoys
Commission scolaire English-Montréal (CSEM)
La ville de Montréal (arrondissement Côte-des-Neiges-Notre-Dame-de-Grâce)
Municipalité de Côte-Saint-Luc
Municipalité de Hampstead
Municipalité de Montréal-Ouest
Policiers
Pompiers
Université de Montréal
Université du Québec à Montréal (UQAM)
Université McGill
38
ANNEXE 8 LISTE DES COMMISSIONS SCOLAIRES, ÉCOLES ET GARDERIES
COMMISSIONS SCOLAIRES ET ÉCOLES
Commission scolaire de Montréal
Anne Hébert
Notre-Dame-de-Grâce Annexe
Les Enfants-du-Monde
École Cinq Continents
Judith Jasmin (Rosedale)
L’Étoile Filante (alt.)
Marc Favreau
École Cinq Continents
Notre-Dame-de-Grâce
Ste-Catherine de Sienne
St-Luc
École Internationale
Commission scolaire Marguerite-Bourgeoys
École de la Mosaïque
École de la Mosaïque (Pavillon)
Commission scolaire English-Montréal
Edinburgh
St-Monica
Focus School
Merton School
Royal West Academy
Elizabeth Ballantyne
Outreach School
John Grant High School
Royal Vale
Willingdon
Hampstead School
Mountain View High School
GARDERIES***
Centres de la Petite Enfance (CPE)
Centre de la Petite Enfance Au Petit Nuage
Centre de la Petite Enfance Communautaire NDG
Centre de la Petite Enfance Des Petites Fleurs
Centre de la Petite Enfance Petite Sœur
Centre de la Petite Enfance du Quartier Ouest
Centre de la Petite Enfance Petites Chenilles
Centre de la Petite Enfance Jardins d’Enfants NDG
Centre de la Petite Enfance Le Pas de Géant, Inc. (Big Step)
Centre de la Petite Enfance Les Copains d’Abord de Montréal
Centre de la Petite Enfance Les P’tits Profs / The Wee Professor Daycare
Centre de la Petite Enfance Moi, Toi et les Nôtres Mine, Yours and Ours Daycare
Centre de la Petite Enfance Enfant des Neiges
Centre de la Petite Enfance Hebrew Day School
Centre de la Petite Enfance JPPS
Centre de la Petite Enfance de L’Académie Hébraïque
Centre de la Petite Enfance Château des Neiges; Pavillon Les Petits Flocons
Centre de la Petite Enfance Maimonide Côte-St-Luc
Centre de la Petite Enfance Ganeyou-Notre jardin
39
Garderies privées offrant des places à contribution réduite
Garderies Do Ré Mi
Garderie Les Petits anges de Wesley Inc.
K.I.D.S. – FIELDING
Garderie Montréal Playskool
Snowdon Toddlers/Petits Pas Snowdon
Garderie Notre-Dame-de-Grâce Enrg.
Children’s Corner/Le Coin des Enfants
Garderie Mary Poppins
Garderie Vendôme
Les Enfants du Paradis
Garderie Éducative Nif-Naf
Garderie de Jour Somerled NDG
Les Petits Débutants / Little Learners
Pouponnière et garderie Montclair
Garderie Petit à Petit
Juliette, Léa et Cie
2 L.I.F.E.
Garderie Par-Dessus l’Arc-En-Ciel
Kinderskool
La Maison des Enfants Montessori
Garderies privées (sans place à contribution réduite)
Sur le Chemin de l’École
Marternelle Enfant-des-Neiges
Garderie MTC / MTC Day care center
TBDJ Preschool
Garderie Chez Taty Inc.
Garderie Pas à Pas
Jardin d’enfants : Services pour des périodes de 4 heures
Jardin d’Enfance Connaught / Connaught Nursery School
Teeter Tots CSL Recreation Center
Jardin d’Enfants Playgroup (Curzon)
Kiddy Corner
Halte-Garderie
Association des haltes-garderies communautaires du Québec
*** le CSSS Cavendish n’est pas responsable de la qualité des services de garde offerts.
40

PLANIFICATION STRATÉGIQUE 2011

Transcription

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