charte de management de la region haute-normandie

PARTIE 1 :
CHARTE DE MANAGEMENT DE LA REGION HAUTE-NORMANDIE
LES VALEURS MANAGERIALES A LA REGION HAUTE-NORMANDIE
nEquité
p 04
nIntégrité et loyauté
nRespect
p 04
p 04
nResponsabilité
p 05
nSolidarité et esprit d’équipe
nTransparence
p 05
p 05
nSens de l’innovation
p 05
CHARTE DE MANAGEMENT DE
LA REGION HAUTE-NORMANDIE
20 JUIN 2008
PARTIE 2 :
LES BONNES PRATIQUES MANAGERIALES A LA REGION HAUTENORMANDIE
nFixer des objectifs
p 06
nDéléguer et contrôler
p 07
nReconnaître le travail des collaborateurs
p 07
nInitier, conduire et accompagner le changement
nDonner du sens à l’action
p 08
p 08
nTravailler en collaboration avec le Cabinet ou les élu(e)s
nDévelopper la transversalité
p 08
p 09
nReprésenter la Région auprès des autres instances
p 09
nPermettre l’émergence et l’expression d’idées originales
p 10
nAgir en professionnel responsable vis-à-vis de son supérieur hiérarchique
nManager à distance
nDécider efficacement
p 10
p 11
nFaciliter le développement des compétences des collaborateurs
nSavoir réagir aux comportements difficiles
p 12
p 11
p 10
CHARTE DE MANAGEMENT DE LA REGION HAUTE-NORMANDIE
Edito
P
our servir au mieux les habitants de Haute-Normandie, la Région, comme toute
organisation, s’appuie sur des principes et méthodes d’action. Ceux-ci sont notamment
managériaux.
La stratégie régionale d’encadrement des femmes et des hommes est en cours de structuration.
L’élaboration de cette Charte de management en constitue une étape importante qui s’inscrit
dans un processus initié en 2006.
Hier, les encadrants ont été sensibilisés au management par objectifs afin que les services et les
directions travaillent ensemble sur les projets transversaux et les chantiers institutionnels majeurs.
Ils ont également participé à la mise en place du dispositif d’« évaluation - notation ».
Simultanément, des sessions de formation portant sur le développement managérial sont
ouvertes à l’ensemble des cadres : prise de fonction de l’encadrant, procédure d’entretien
d’évaluation des évaluateurs (nouveaux arrivants), optimisation de son temps de travail en
tant que manageur, conduite de projet au sein d’un service, d’une direction, animation
et conduite de réunion – personnel encadrant, mobilisation d’équipe et développement
des compétences, approche et principes de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, délégation…
Aujourd’hui, la démarche d’élaboration de la Charte a pour objectifs de:
- fédérer et harmoniser les pratiques managériales au sein de
l’institution,
- développer le management par objectifs,
- accroître l’appropriation des projets de service,
- constituer un socle de connaissances et de compétences pour
aboutir à une culture commune et partagée du management
régional.
La participation de l’ensemble des responsables à cette démarche en constitue la première
étape.
Ce document en est une formalisation. Il résulte de nombreuses séances de travail, consacrées
en particulier, aux approches individuelles et collectives du management. L’approche
individuelle a permis d’identifier son style de management afin de mieux comprendre son
mode de fonctionnement et celui des équipes. L’approche collective a permis d’aborder les
pratiques managériales au regard des attentes régionales.
Il en ressort un cadre général de management qui répond aux objectifs de la collectivité.
Les exigences ainsi exprimées constituent la règle d’usage que nous nous imposons. Nos
pratiques doivent en résulter.
L’affirmation de principes clairement énoncés facilitera le travail individuel et en équipe.
Par ailleurs, si la Région est une jeune collectivité, elle s’intègre néanmoins dans le corpus
juridique concernant la fonction publique.
Est-il encore utile de rappeler que le service public est le fondement de
l’action régionale ?
La notion de service public guide l’ensemble de l’action des agents régionaux. Il est
l’exercice par la collectivité régionale, de missions d’intérêt général transcendant les intérêts
particuliers, pour l’ensemble des habitants de Haute-Normandie.
Il se caractérise par les principes de continuité, d’égalité de traitement des usagers, de
neutralité et d’adaptation.
Depuis près de 20 ans, la décentralisation a profondément transformé le paysage
institutionnel en confiant à notre collectivité de nouvelles compétences conduisant ainsi à une
adaptation permanente de l’organisation régionale.
Depuis 2004, l’arrivée en grand nombre de nouveaux agents, le développement de la
gestion en mode projet ou la mise en œuvre du « 276 », témoignent de cette perpétuelle
évolution, visant toujours à garantir le meilleur service aux habitants de Haute-Normandie.
02
CHARTE DE MANAGEMENT DE LA REGION HAUTE-NORMANDIE
Cette charte se construit dans ce contexte.
Elle induit une démarche progressive d’amélioration :
- en s’inspirant des valeurs, entendues comme ce qui fonde et donne du sens à notre
action. Les comportements et les actes professionnels doivent être en cohérence avec
celles-ci (partie 1)
- en mettant en œuvre des bonnes pratiques professionnelles, entendues comme autant
d’exemples de concrétisation de ces valeurs (partie 2).
Ce processus fera l’objet des adaptations nécessaires.
Faire vivre cette Charte, c’est déjà anticiper nos actions pour demain.
Les manageurs
Précisions terminologiques
Le terme « manageurs » désigne l’ensemble des encadrants (direction générale, directeurs
et chefs de services)
Le terme de « supérieurs hiérarchiques » désigne les N+
Le terme de « collaborateurs » désigne les NLe terme de « collègues » désigne l’ensemble des agents de la Région
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CHARTE DE MANAGEMENT DE LA REGION HAUTE-NORMANDIE
PARTIE 1 :
LES VALEURS MANAGERIALES A LA REGION HAUTE-Normandie
Les valeurs constituent un système de référence sur lequel s’appuient les comportements et l’action publique. Les sept valeurs qui ont été partagées et qui doivent
être appropriées au sein de la Région sont les suivantes :
-
équité
intégrité et loyauté
respect
sens des responsabilités
solidarité et esprit d’équipe
transparence
sens de l’innovation
VALEUR « EQUITE »
L’équité c’est :
-Répartir justement le travail entre les collaborateurs en procédant à des ajustements sur le
rythme ou les moyens
-Accorder de l’attention à chaque collaborateur
-Construire une voie de progrès pour chaque collaborateur, valoriser les différences et les
complémentarités
-Veiller à ce que chaque collaborateur trouve un intérêt dans les missions qui lui sont confiées.
VALEUR « INTEGRITE et LOYAUTE »
L’intégrité et la loyauté ce sont :
-Agir collectivement et individuellement pour garantir la mise en place d’un service public
de qualité
-S’appuyer sur des faits et non sur des impressions
-Respecter les décisions prises, qu’elles soient concertées ou imposées dans la mesure où elles
respectent la législation
-Identifier, poser et gérer les conflits de loyauté (conflits d’intérêts générés par des
positionnements différents et des prises de position divergentes au sein de l’institution)
-Faire preuve de probité et faire respecter l’exigence de probité dans les actes de la vie
quotidienne au sein de la collectivité (non-utilisation à des fins personnelles des outils et moyens
destinés à l’activité professionnelle)
-Faire preuve d’honnêteté intellectuelle, c’est-à-dire donner tous les éléments – favorables et
défavorables - d’un dossier soumis à arbitrage
VALEUR « RESPECT »
Le respect c’est :
-Porter intérêt au travail d’autrui et aux contraintes liées à son environnement
-Faire confiance et déléguer
-Etre courtois et veiller au respect des règles de courtoisie au sein de l’équipe
-Instaurer et maintenir un climat de confiance par un comportement d’écoute et d’ouverture
-Reconnaître le travail effectué et le valoriser par des actes concrets
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CHARTE DE MANAGEMENT DE LA REGION HAUTE-NORMANDIE
VALEUR « RESPONSABILITE »
-
Etre responsable c’est :
-Prendre une décision et l’assumer
-Arbitrer, c’est-à-dire écouter, fonder ses choix et agir
-Assumer les résultats, les échecs et les expliquer
-Exercer son devoir d’alerte, dans le respect de l’autre et sans autocensure
-Oser dire, quitte à ce que les dires déplaisent, en expliquant son point de vue
-Oser dire non pour cause d’illégalité
-Respecter ses engagements
-Défendre ses collaborateurs vis-à-vis de sa hiérarchie et de ses partenaires extérieurs, en cas de
mise en cause injuste et non fondée
-Accompagner son équipe dans l’action, c’est-à-dire être présent et s’investir avec elle
VALEUR « SOLIDARITE ET ESPRIT D’EQUIPE »
La solidarité et l’esprit d’équipe ce sont :
-Partager les résultats positifs ou négatifs, les compliments ou les difficultés en équipe
-Echanger entre collaborateurs et collègues
-Avoir une approche collective, non individualiste (par exemple pour les congés,
les transports…)
-Instaurer la réciprocité
-Partager les objectifs et leur mise en œuvre
-Instaurer la culture d’entraide : demander, écouter, donner de l’aide et partager spontanément
les moyens pour une action ponctuelle ou une urgence
VALEUR « TRANSPARENCE »
La transparence c’est :
-Disposer de règles de fonctionnement et d’actions visibles et connues de tous
-Transmettre toutes les informations utiles aux collaborateurs et aux supérieurs hiérarchiques
-Rendre l’information compréhensible et partageable
-Définir les rôles et respecter les périmètres de responsabilités
-S’assurer de la compréhension commune d’une commande, instruction, directive…
-Mettre à disposition toutes les informations nécessaires au fonctionnement de l’équipe (par
exemple, les emplois du temps…)
VALEUR « SENS DE L’INNOVATION »
Le sens de l’innovation c’est :
-Assurer un service d’une manière nouvelle et/ou mieux adaptée aux attentes et aux besoins des
habitants de Haute-Normandie
-Favoriser un fonctionnement décloisonné et caractérisé par l’envie d’entreprendre
-Adopter une démarche tournée vers l’avenir
-Accepter de s’approprier des démarches nouvelles (compétences, organisation, répartitions
des tâches..)
-S’inscrire dans une démarche continue de progrès et de qualité
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CHARTE DE MANAGEMENT DE LA REGION HAUTE-NORMANDIE
PARTIE 2 :
LES BONNES PRATIQUES MANAGERIALES A LA REGION HAUTENORMANDIE
Les bonnes pratiques forment une déclinaison des valeurs préalablement décrites. Ce guide propose quatorze actes professionnels concrets pour parvenir à :
-fixer des objectifs
-déléguer et contrôler
-initier, conduire et accompagner le changement
-reconnaître le travail des collaborateurs
-donner du sens à l’action
-travailler en collaboration avec le Cabinet ou les élu(e)s
-développer la transversalité
-représenter la Région auprès des autres instances
-permettre l’émergence et l’expression d’idées originales
-agir en professionnel responsable vis-à-vis de son supérieur hiérarchique
-manager à distance
-décider efficacement
-faciliter le développement des compétences des collaborateurs
-savoir réagir aux comportements difficiles
FIXER LES OBJECTIFS
VALEURS
« RESPONSABILITE » « TRANSPARENCE » « EQUITE »
Définition
-Un objectif est un but, une cible à atteindre.
-Il est mesurable et quantifiable. Il est assorti d’une échéance.
-Il peut être politique, stratégique ou opérationnel.
-L’objectif politique correspond aux orientations, enjeux définis et décidés par les élus.
-L(es) objectif(s) stratégique(s) met(tent) en œuvre l’objectif politique. Il(s) est (sont) coordonné(s)
par la Direction générale des Services.
-L(es) objectif(s) opérationnel(s) met(tent) en œuvre l(es) objectif(s) stratégique(s). Ils sont
notamment fixés lors de l’entretien annuel d’évaluation.
Quelques conseils
-Appropriation et connaissance des objectifs
-Connaître et faire connaître les objectifs opérationnels et s’assurer de leur compréhension partagée
-Formaliser les objectifs et les écrire
Méthodologie
-Harmoniser la période de fixation des objectifs
-Faire preuve de réalisme dans la fixation des objectifs
-Construire des feuilles de routes individuelles ou collectives et s’y tenir
-Centrer la formulation de l’objectif sur les résultats et formaliser les moyens qui y sont associés
-Prévoir un point d’étape pour suivre la réalisation de l’objectif, le cas échéant
-Si l’objectif nécessite la mise en place d’un projet transversal, utiliser la méthode « kigepro »
-Préciser les indicateurs de mesure de la réalisation des objectifs et prévoir les outils d’évaluation
Evaluation et réalisation de l’objectif
-Penser à déclencher l’évaluation
-Vérifier la conformité des réalisations et des résultats au regard des objectifs fixés au départ
-Analyser les éventuels dysfonctionnements
-Tirer des enseignements à partir des réalisations et les formaliser
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DELEGUER ET CONTROLER
CHARTE DE MANAGEMENT DE LA REGION HAUTE-NORMANDIE
VALEURS
« RESPONSABILITE » « TRANSPARENCE » « EQUITE » « RESPECT »
Définition
-Déléguer c’est transmettre et confier une responsabilité à un collaborateur.
-Il s’agit de délégations ponctuelles et particulières qui vont au-delà des fonctions mentionnées
dans la fiche de poste.
Quelques conseils
-Formaliser les contours de la délégation (contenu, limites, durée et moyens) et s’assurer de leur
compréhension
-Délivrer toute l’information nécessaire à la réalisation d’une mission confiée au collaborateur
-Accompagner et soutenir le collaborateur en faisant des points d’étape. Identifier
éventuellement les contraintes et difficultés rencontrées
-S’assurer de la compréhension pour une mise en œuvre effective de la responsabilité confiée
(temps, moyens, résultat)
-Réaliser le bilan de la délégation
RECONNAITRE LE TRAVAIL DES COLLABORATEURS
VALEURS « RESPECT » « EQUITE »
Définition
-Reconnaître le travail du (des) collaborateur(s) individuellement et/ ou collectivement, c’est
marquer de l’attention, faire preuve de gratitude …
Quelques conseils
-Associer les collaborateurs à des réunions ou des formations
-Remercier l’équipe à l’occasion d’un moment privilégié quand un objectif global est atteint
-Relayer auprès des équipes les compliments d’où qu’ils viennent
-Respecter les rendez-vous : les maintenir et être ponctuel
-Assister et défendre les collaborateurs injustement mis en cause
-Permettre, écouter, respecter la prise de position du ou des collaborateur(s), en particulier lors
de l’évaluation,
-Solliciter l’approbation de sa hiérarchie lors de l’évaluation objective du (des) collaborateur(s),
qu’elle soit positive ou négative
-Faciliter dans la mesure du possible la réalisation du travail (organisation, matériels …)
-Discuter puis définir les priorités
-Respecter le temps, l’organisation et le travail du (des) collaborateur(s)
-Echanger pour trouver des solutions, prendre en compte les suggestions et les pistes
d’améliorations apportées par le(s) collaborateur(s)
-Dialoguer oralement et par écrit (courriels) en respectant l’interlocuteur
-Traiter les dysfonctionnements individuels de manière individuelle et les dysfonctionnements
collectifs de manière collective
-Accepter la contradiction, reconnaître les erreurs et savoir changer d’avis
-Prendre connaissance des travaux sollicités
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INITIER, CONDUIRE ET ACCOMPAGNER
LE CHANGEMENT
CHARTE DE MANAGEMENT DE LA REGION HAUTE-NORMANDIE
VALEURS
« RESPECT » « SENS DE L’INNOVATION » « RESPONSABILITE »
Définition
-Initier, conduire et accompagner le changement, c’est concevoir, imaginer, inventer, proposer,
expérimenter, mettre en place des actions, des procédés, des projets, etc. nouveaux.
Quelques conseils
-Anticiper le changement, notamment en ayant recours au diagnostic partagé,
-Expliquer la démarche et le contexte aux collaborateurs, acteurs du projet pour faciliter
l’adhésion à la nécessité du changement
-Eviter les jugements de valeurs sur les pratiques antérieures
-Mobiliser les compétences et la disponibilité attendue pour mettre en place le changement et
les respecter tout au long de la démarche
-Utiliser la méthode « kigepro » :
. Suivre les différentes phases du changement avec les collaborateurs,
- Fixer un terme et reconnaître l’aboutissement du changement,
- Evaluer les actions et restituer le changement en particulier auprès des personnes qui y ont
participé.
DONNER DU SENS A L’ACTION
Valeur « transparence »
Définition
-Donner du sens à l’action c’est expliquer et agir conformément aux valeurs et aux objectifs de
la collectivité.
Quelques conseils
-Décliner les objectifs opérationnels auprès des collaborateurs
-Rappeler le sens de l’action lors des réunions, établir et diffuser les comptes rendus
-Préciser et expliquer le contexte de chaque décision pour favoriser l’implication des
collaborateurs et entretenir la motivation
-Partager des réunions mixtes élus et cadres
-Expliquer la place et le rôle de chacun dans une chaîne de responsabilité
TRAVAILLER EN ETROITE RELATION AVEC LES ELU(E)S
VALEURS
« INTEGRITE ET LOYAUTE » « TRANSPARENCE »
« SOLIDARITE ET ESPRIT D’EQUIPE »
Définition
-Travailler en étroite relation avec les élu(e)s, c’est contribuer à l’action publique, à sa mise en
oeuvre et à son évaluation.
Quelques conseils
-Connaître les attentes des élu-e-s pour anticiper les demandes, faire remonter des informations,
propositions ou mentionner une difficulté
-Avoir un temps de travail privilégié et régulier avec le ou les élu(e)(s) de référence
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CHARTE DE MANAGEMENT DE LA REGION HAUTE-NORMANDIE
-Informer les élus pour leur permettre de répondre aux sollicitations
-Faire remonter auprès de la Direction générale, les orientations divergentes entre élu(e)(s) qui
peuvent avoir des incidences sur les projets et ce aux fins d’arbitrage par l’exécutif.
-Rechercher un retour d’information pour une cohérence d’action
-Répondre dans un délai raisonnable aux questions diverses des élu-e-s
DEVELOPPER LA TRANSVERSALITE
VALEURS
« SENS DE l’INNOVATION » « TRANSPARENCE »
« SOLIDARITE ET ESPRIT D’EQUIPE»
Définition
-Développer la transversalité c’est travailler en collaboration, de façon décloisonnée et
pluridisciplinaire.
-La transversalité s’exerce à l’échelle du service, de la direction ou de la collectivité, voire avec
d’autres partenaires.
-Elle peut s’exercer au quotidien ou dans le cadre de projets
Quelques conseils
-Construire la transversalité dans le temps et dans les pratiques professionnelles pour gagner du
sens et de la cohérence
-Mettre en commun, harmoniser les pratiques et créer des liens
-Faciliter la constitution et le fonctionnement de groupes projets
-Renforcer la communication interne, avec un zoom sur la démarche transversale, à l’aide
notamment du futur portail Intranet
-Favoriser la mobilité interne pour accroître la transversalité
REPRESENTER LA REGION
VALEUR
« INTEGRITE ET LOYAUTE »
Définition
-Représenter la Région, c’est exprimer et expliquer les orientations et les décisions de la
collectivité.
Quelques conseils
-Vérifier que la représentation est opportune et qu’elle s’effectue au bon niveau
-Préparer la réunion, avec l’élu-e et/ou le supérieur hiérarchique si nécessaire en identifiant les
enjeux de la Région et ceux de ses partenaires
-Préciser / faire préciser le mandat : représentation, information, observation, décision,
négociation…
-Apporter une réponse précise dans des délais raisonnables
-Défendre les intérêts de la Région : préciser, argumenter, réfuter en tant que besoin
-Garder une solidarité de comportement régional vis-à-vis de l’extérieur, même en cas de
désaccord personnel
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PERMETTRE L’EMERGENCE ET L’EXPRESSION D’IDEES
ORIGINALES
CHARTE DE MANAGEMENT DE LA REGION HAUTE-NORMANDIE
VALEURS « RESPECT » « SENS DE L’INNOVATION »
Définition
-Permettre l’émergence et l’expression d’idées originales, c’est favoriser le développement
d’idées nouvelles.
Quelques conseils
-Nourrir la réflexion intellectuelle par des lectures, des échanges, de la formation et la partager
-Débattre ou discuter des idées nouvelles au sein du service et de la direction
-Aménager des espaces de réflexion pour la création et le débat d’idées
-Encourager et valoriser la créativité des collaborateurs
-Prendre le temps de la maturation et de l’expérimentation
AGIR EN PROFESSIONNEL RESPONSABLE VIS-A-VIS
DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE
VALEURS
« RESPONSABILITE » « LOYAUTE ET INTEGRITE »
« TRANSPARENCE » « SOLIDARITE ET ESPRIT D’EQUIPE »
Définition
-Agir en professionnel responsable vis-à-vis du supérieur hiérarchique, c’est sécuriser son action
et lui permettre d’assumer ses propres responsabilités.
Quelques conseils
-Informer régulièrement
-Proposer des voies de progrès et d’innovation
-Etre force de proposition pour permettre la prise de décision
-Assumer les décisions et en être solidaire
-alerter sur les problèmes et proposer des solutions ou des alternatives dans les situations de
crise,
-Reconnaître les erreurs du service ou de la direction
-Assumer les dysfonctionnements de la direction ou du service sans transposer ces difficultés sur
son supérieur ou collaborateur.
-Faciliter la prise de fonction et l’intégration d’un nouveau supérieur hiérarchique
-Garantir la continuité du service ou de la direction
MANAGER A DISTANCE
VALEURS « EQUITE » « SOLIDARITE ET ESPRIT D’EQUIPE »
Définition
-Manager à distance, c’est prendre en compte l’éloignement et la dispersion géographique des
équipes en :
- ayant une mobilisation humaine et matérielle particulière.
- facitlitant l’appropriation de la culture de la collectivité et de garantir la cohésion au sein de
celle-ci.
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CHARTE DE MANAGEMENT DE LA REGION HAUTE-NORMANDIE
Quelques conseils
-Formaliser des procédures
-Prévoir des temps de rencontres et des temps réguliers d’échanges
-Adapter la circulation de l’information
-Développer le sentiment d’appartenance à la collectivité, aux projets et aux équipes en :
. donnant le sens du travail,
. rappelant le rôle du collaborateur au sein de l’équipe ou dans la mise en œuvre des projets,
. informant régulièrement sur l’institution et ses orientations,
. écoutant attentivement les collaborateurs sur leur activité au quotidien, etc.
DECIDER EFFICACEMENT
VALEURS « RESPONSABILITE» « TRANSPARENCE »
Définition
-Décider efficacement c’est choisir, se prononcer pour atteindre un objectif et pour aboutir à un
résultat efficient.
Quelques conseils
-Veiller à la prise de décision au bon niveau
-Prendre en compte les contraintes liées au contexte, aux moyens, au calendrier
-Reconnaître que des décisions efficaces peuvent s’inscrire dans des échelles de temps variables
selon les cas (certaines décisions doivent être prises sans délai et d’autres doivent mûrir)
-S’assurer d’une bonne compréhension de la situation et des enjeux
-Expliquer les motifs qui fondent une décision ou une absence de décision
-S’assurer de la mise en œuvre de la décision et mesurer ses effets
FACILITER LE DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES
DES COLLABORATEURS
VALEURS « EQUITE » « RESPECT » « TRANSPARENCE »
Définition
Faciliter le développement des compétences des collaborateurs, c’est le(s) rendre acteur(s) de l’évolution de ses (leurs) compétences.
Quelques conseils
-Identifier les compétences mises en oeuvre, les besoins, les capacités et aptitudes à développer,
en s’appuyant notamment sur les fiches individuelles de poste et sur l’entretien d’évaluation
-Faire preuve de pédagogie
-Organiser et mettre en synergie les compétences des membres d’une (ou d’) équipe(s) par
l’échange de pratiques et d’expériences, des travaux en communs.
-Accorder les moyens de se former dans le cadre d’un projet de développement des
compétences pertinent
-Encourager les collaborateurs à évoluer. Le cas échéant, les convaincre et les faire adhérer au
développement de leurs compétences
-Accompagner les collaborateurs lors d’une mobilité professionnelle ou dans la prise de nouvel les fonctions
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SAVOIR REAGIR AUX COMPORTEMENTS DIFFICILES
CHARTE DE MANAGEMENT DE LA REGION HAUTE-NORMANDIE
VALEUR « RESPONSABILITE» « SOLIDARITE ET ESPRIT D’EQUIPE »
Définition
-Les comportements difficiles sont ceux qui génèrent des dysfonctionnements dans les relations
entre les personnes et qui perturbent l’action professionnelle.
-Savoir réagir aux comportements difficiles, c’est les identifier, les analyser et chercher à y
remédier.
Quelques conseils
-Affronter les problèmes et réagir pour éviter que les situations ne s’aggravent et marquer les
limites du tolérable
-Echanger avec des collègues pour prendre du recul
-Avoir des temps d’échange, notamment lors de l’entretien d’évaluation pour :
. énoncer les faits démontrant le caractère difficile du comportement,
. expliquer les conséquences de ce comportement sur le service,
-Solliciter l’accompagnement par des interlocuteurs spécialisés, la hiérarchie, la direction des ressources humaines …
-Conseiller à l’agent de prendre des dispositions adaptées et l’orienter le cas échéant vers des
interlocuteurs avisés
-Accompagner le service ou la direction confrontés à cette situation
Document réalisé par la Direction des Ressources Humaines - Janvier 2009
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