La tension au sein des équipes

UN BULLETIN DE HARVARD BUSINESS PUBLISHING
RÉIMPRESSION D’ARTICLE Nº U0901C
La tension au sein des équipes
Par Jim Kling
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La tension au sein des équipes
Comment minimiser les effets négatifs et maximiser les effets positifs.
Par Jim Kling
es conflits au sein d’une équipe sont
inévitables. Et c’est une bonne chose parce
qu’ils sont aussi essentiels à la collaboration
créative qui est la raison d’être d’une équipe.
Sans divergence d’opinion, il ne peut pas y
avoir de débat au sujet de problèmes importants ou de
synthèse d’idées.
« Comme William Wrigley Jr. le disait : “si deux
individus dans l’entreprise sont toujours d’accord, l’un
d’eux ne sert à rien” », affirme Paul Hennessey, viceprésident directeur du marketing, de la recherche et du
développement chez BayGroup International, une société
de conseils et de formation située à Larkspur (Californie).
Comment pouvez-vous, en tant que chef d’équipe,
gérer les conflits pour tirer le meilleur de votre équipe?
L
COMMENCEZ PAR FIXER QUELQUES RÈGLES DE
BASE
Une des clés de la gestion des conflits au sein d’une
équipe consiste à fixer des règles de base en avance.
« D’après mon expérience, le chaos n’est pas en soi
source de génie, bien que ce soit parfois le cas », affirme
Stever Robbins, un coach de dirigeants basé à
Cambridge (Massachusetts). À la place, il est judicieux
d’établir des directives pour aider à gérer les désaccords.
La règle la plus importante est la suivante : les
conflits doivent être gérés ouvertement. « Donnez-leur
deux options : faire face au conflit et le gérer, ou lâcher
prise, indique Howard Guttman, directeur de
Guttman Development Strategies, Inc. (Ledgewood,
New Jersey). Il s’agit des deux seules options
acceptables. Il devrait être interdit de faire pression près
de la fontaine à eau et d’envoyer des missiles par
courriel. »
Puisque lâcher prise est plus facile à dire qu’à faire,
dans la plupart des cas les conflits devraient être traités
directement. « Dès que je remarque quelque chose, je
l’aborde
et
le
traite
directement,
déclare
Morris R. Shechtman,
ancien
président
de
Shechtman Group (Kalispell, Montana). Le but est
d’avoir un environnement propice au feedback où
chaque membre de l’équipe a la responsabilité
d’évoquer ce qui le dérange. »
Et quand le feedback suscite de la colère, ne vous
précipitez pas toujours pour apaiser les tensions.
« Laissez la tension subsister, affirme M. Hennessey.
Dans le cadre de notre travail, les meilleures équipes et
leurs chefs sont capables de supporter la tension et de
continuer à envisager des options créatives. Il est bien
plus probable que des solutions novatrices se présentent. »
Pour empêcher que les choses deviennent trop
personnelles, vous pouvez placer les membres de l’équipe
pour faire en sorte qu’ils soient concentrés sur le
problème et non sur les uns et les autres. « Inscrivez les
éléments sur un tableau blanc et placez les membres de
l’équipe en demi-cercle autour du tableau pour qu’ils
s’allient contre le conflit », suggère M. Robbins.
Quand le feedback suscite de la colère, ne
vous précipitez pas toujours pour apaiser
les tensions.
Toutes les équipes sont uniques et les personnalités
individuelles imposeront certaines des règles de gestion
des conflits. Jeff Weiss, un associé de la société de
conseils Vantage Partners LLC située à Boston
(Massachusetts), suggère que les équipes lancent des
idées au début pour imaginer les pires scénarios ainsi que
des stratégies concernant la façon de les gérer.
Voici certains de ces scénarios :
 Une décision doit être prise immédiatement et
l’équipe n’a pas le temps de se réunir au complet pour en
discuter. Qui doit prendre la décision? Seul ou après avoir
consulté quels autres membres de l’équipe?
 Une crise affecte le travail d’un ou de plusieurs
membres de l’équipe en dehors de l’équipe. L’équipe
doit-elle ou non aller de l’avant sans le ou les membres
manquants? Qui prend la décision dans tous les cas?
RENFORCER LA COHÉSION ET LA CONFIANCE
Non seulement des règles de procédure bien définies
aident l’équipe à faire face aux surprises, mais elles
renforcent aussi la confiance. « J’ai vu des équipes faire
des exercices dans lesquels les membres déclarent
seulement qu’ils se feront mutuellement confiance. Cela
marche rarement » indique M. Weiss. Quand tous les
membres de l’équipe comprennent qui peut prendre des
décisions pour l’équipe dans certaines situations, il est
peu probable que quelqu’un se sente rabaissé ou négligé
lorsque des circonstances inhabituelles surviennent.
Il est aussi plus simple de gérer les conflits quand les
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Équipes (suite)
membres de l’équipe se connaissent sur le plan
personnel. Demandez à chacun de faire le point sur les
plans personnel et professionnel au début des réunions.
« Cela renforce les relations avant d’aller dans le vif du
sujet lors de la réunion et cela a un formidable effet sur
la communication qui suit », indique M. Shechtman.
RESTEZ-EN AUX FAITS
Une bonne façon de faire en sorte que le conflit reste
productif et impersonnel consiste à mettre l’accent sur
les faits. « Les conflits surviennent parce que les
individus ont les mêmes données et les interprètent
différemment, ou parce qu’ils ont des données
différentes en premier lieu », explique M. Robbins.
RESSOURCES
« How Management Teams Can Have a Good Fight »
(article publié dans le Harvard Business Review)
Juillet 1997 • Nº 97402
« Eight Ways to Build Collaborative Teams »
(article publié dans le Harvard Business Review) Novembre
2007 • Nº R0711F
« Managing Teams for High Performance »
(Collection d’articles HMU)
Septembre 2007 • Nº 2304
« Handling Conflict in Teams »
(article publié dans la Harvard Management Communication
Letter) Avril 2000 • Nº C0004F
Alors aidez les membres de l’équipe en conflit à
examiner ce qui est arrivé. Trop souvent, les personnes
supposent qu’elles comprennent l’avis des autres. Ne
vous basez pas sur des hypothèses, paraphrasez plutôt ce
que chacun dit. « Ce simple exercice peut rétablir les
faits et rendre les interlocuteurs plus ouverts à l’autre
version de l’histoire », indique M. Hennessey.
DONNEZ L’EXEMPLE
Montrez le comportement que vous aimeriez que les
autres adoptent face au conflit :
Soyez complètement transparent.
Lors d’une dispute ou d’une discussion, les membres de
l’équipe doivent révéler tous leurs arguments et exposer
clairement pourquoi ils ont adopté un avis particulier. Ce
comportement doit commencer à l’échelon supérieur.
« Les dirigeants les moins efficaces sont opaques,
personne ne sait rien d’eux. Ils sont comme des
personnages mythologiques, déclare M. Shechtman.
Pour que les autres vous fassent confiance, vous devez
4
être transparent. Vous devez prendre des risques au
préalable pour obtenir du feedback et gérer les conflits, et
cela commence avec une ouverture aux autres. »
Envisagez le conflit comme une expérience
d’apprentissage.
Quand les choses vont mal, envisagez la situation comme
une expérience d’apprentissage plutôt que comme une
occasion d’accuser les autres. En donnant l’exemple, vous
influencerez les membres de l’équipe à se comporter de la
même façon. « Encouragez l’examen des causes de
l’échec et de ce qui pourrait être changé la prochaine fois.
Faites en sorte que le processus soit réparateur plutôt que
punitif. Si vous mettez l’accent sur la solution, vous dites
aux autres que même si une personne a raison et que
l’autre a tort, ce qui compte est l’apprentissage »,
explique M. Robbins.
Faites-vous plus voir qu’entendre.
« Le ratio d’entente et de prise de parole doit être de
90:10 », indique M. Shechtman. Au lieu de prendre des
décisions, favorisez-les. Quand vous prenez la parole,
réaffirmez les arguments ainsi que les avis des membres
de l’équipe, et encouragez les personnes en désaccord à
faire de même. Cet exercice souligne les divergences des
hypothèses ou interprétations sous-jacentes qui pourraient
faire évoluer les désaccords en conflits personnels.
Intervenez quand les choses deviennent
personnelles.
Quand le conflit entre les membres de l’équipe devient
personnel, il est temps d’intervenir. « En tant que chef
d’équipe, je pourrais favoriser une conversation si arriver à
une résolution prend beaucoup de temps. Je vais passer du
temps avec chaque partie pour comprendre ce qui rend les
choses si difficiles pour elles afin de leur donner une
perspective du problème différente », affirme M. Weiss. Si
cela ne marche pas, la meilleure chose à faire est de trouver
un médiateur, peut-être quelqu’un d’un autre service,
n’ayant aucun intérêt dans le dénouement du problème.
« L’autorégulation est votre objectif », indique
M. Guttman. Une fois que les membres de l’équipe
apprennent à gérer les difficultés eux-mêmes, ils vont
surmonter les conflits plus efficacement et de façon plus
constructive pour qu’en fin de compte, ils contribuent au
travail créatif de l’équipe.
Jim Kling est un écrivain à la pige basé à Bellingham
(Washington). Vous pouvez lui écrire à l’adresse
[email protected].
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HARVARD MANAGEMENT UPDATE | JANVIER 2009