Chapitre 17

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Chapitre 17

marketeur Livre Page 431 Mercredi, 21. avril 2010 8:20 20
Chapitre 17
Communautés
et marketing relationnel
Ganaël Bascoul et Andreas M. Kaplan
Objectifs
• Mettre en évidence le phénomène des nouvelles tribus dans la société contemporaine et en
exposer les fondements
• Donner une grille d’analyse permettant de caractériser la nouvelle tribu
• Développer une approche marketing utilisable dans un contexte tribal sur la base d’exemples
significatifs
A
u sein d’une société de plus en plus individualiste, dans laquelle les groupes d’appartenance se redessinent en permanence, est apparue une nouvelle catégorie de communautés : les communautés de marque. Organisées autour des usages d’une catégorie de
produits (clubs automobile) ou de services (communautés Internet), elles constituent
aujourd’hui une composante importante de la gestion de la relation client, parce qu’elles
donnent un nouveau moyen d’établir un dialogue avec le consommateur, d’obtenir des
informations sur lui et ses attentes, et de lui adresser un traitement particulier renforçant
son attachement à la marque. Après avoir défini les caractéristiques de ces communautés,
nous présenterons un aperçu des outils que l’on peut utiliser pour les animer et améliorer
l’offre proposée à leurs membres.
© 2010 Pearson Education France – Le Marketeur, 3e éd – Christian Michon
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Partie 4 • Développer une politique de marketing relationnel
Communauté, fidélité et marque : Prions en Église !
Quel est l’un des périodiques les plus vendus par abonnement en France ? S’agit-il d’un
magazine de sport, de mode, d’un titre professionnel ? Rien de tout cela. Il s’agit du mensuel
Prions en Église publié par Bayard, avec une moyenne de 450 000 abonnements par an sur ces
cinq dernières années. Son contenu ? Le contenu liturgique des messes de chaque jour du
mois, avec les lectures des messes catholiques (extraits de la Bible), suivant l’agenda fixé par le
calendrier de la liturgie. Ce contenu donne aux abonnés une version papier des textes qui
seront lus durant la messe et permet donc, d’après Bayard, « d’aider les chrétiens qui veulent
enraciner leur vie et leur prière dans la liturgie et spécialement dans l’Écriture Sainte qui y est
proclamée. » En plus des textes saints eux-mêmes, sont proposés plusieurs compléments :
des commentaires des textes par des membres officiels de l’Église française, des reportages
sur l’activité religieuse en France, une rubrique sur les sorties en librairie, un agenda sur les
émissions TV et radio, les partitions et paroles des principaux chants d’Église, mais aussi un
calendrier liturgique et une brève description des saints et saintes à célébrer ce mois. Sans
oublier, et ce afin de consolider la fidélité des lecteurs : un bulletin d’abonnement ! Le
site web propose lui aussi en accès libre les textes du jour, des informations et reportages,
ainsi qu’une description des offres d’abonnement, de numéros spéciaux, et de pèlerinage.
Le succès de cette marque, qui a fait ses preuves depuis 20 ans, d’après un modèle importé du
Canada, repose en partie sur sa proximité avec la communauté. Certes, plus de 80 % des
abonnements se fait par réabonnement, mais Prions en Église est aussi très présent au sein de
sa communauté de lecteurs. Les équipes commerciales sur le terrain connaissent très bien les
paroisses et leurs activités. Ceci permet aussi de remonter l’information au niveau de l’équipe
éditoriale sur les actualités et événements religieux de chaque région. De plus, le titre sponsorise un certain nombre d’événements locaux et nationaux à travers un service d’aide à la production et à l’édition de documents spécifiques, par la communauté, à l’occasion de ces
rassemblements. Enfin, durant les moments clés de l’année, comme le carême, une distribution gratuite est organisée pour faire connaître le titre et accompagner les croyants dans leur
découverte ou redécouverte des textes sacrés. Un tel lien permet d’alimenter le recrutement,
tout en maintenant le contact avec les abonnés. En d'autres termes : convertir les plus impliqués dans la communauté, tout en satisfaisant les fidèles !
Questions
1. Sur quelles dimensions personnelles et collectives reposent d’après vous le succès de cette
marque ?
2. Quelle est la création de valeur proposée par la marque aux communautés à travers ce
mensuel ?
3. Comment cette offre pourrait s’enrichir à travers le mensuel (rubriques, suppléments,…) ?
4. Dans quelle direction feriez-vous évoluer l’activité du site www.prionseneglise.fr ainsi
que l’activité web de la marque en général ?
5. Quelles autres voies d’enrichissement de la relation entre marque et communauté sont
envisageables ?
Chapitre 17 • Communautés et marketing relationnel
1 Les communautés, communautés en ligne
et communautés virtuelles
Dans cette section sont décrits les notions et concepts de base concernant les communautés.
Un intérêt particulier sera porté aux communautés en ligne et sur les manières de les prendre
en compte. Enfin, nous examinerons les mondes virtuels, qui sont une source potentielle de
communautés et permettent d’établir de nouvelles formes de relation avec les consommateurs.
1.1 La naissance et la construction des communautés
Le terme « communauté de marque » décrit un groupe organisé de fans d’une marque.
L’article fondateur de Muniz et O’Guinn, l’une des vingt références les plus citées dans le
champ de l’économie et de la gestion, définit le concept ainsi : « une communauté spécialisée, sans attache géographique, et basée sur un ensemble structuré de relations sociales
entre les fans d’une marque ». Une communauté de marque possède trois caractéristiques
majeures :
• Un sentiment d’appartenance. Il s’agit d’une connexion particulière entre les membres
du groupe, qui les distingue des personnes extérieures. Au-delà d’une série de points
communs ou d’attitudes partagées, ce sentiment d’appartenance se traduit aussi par un
mode de pensées commun.
• Des rites et des traditions. Ils alimentent l’histoire et la culture de la communauté. Les
rites assurent une cohérence en interne et une visibilité en externe. Les traditions constituent un ensemble de pratiques sociales permettant de diffuser et d’entretenir au sein du
groupe des normes de socialisation et des codes de comportement.
• Un sens de la responsabilité morale. Tout membre est responsable et redevable envers
la communauté, mais aussi envers chaque personne qui la constitue. Ce sens de la responsabilité morale peut entraîner, lorsque la communauté se sent menacée, une réaction collective.
Figure 17.1 - ????.
Consommateur
Marque
Modèle traditionnel du lien entre
le consommateur et la marque
Marque
Marque
Produit
Consommateur
visé
Consommateur
Consommateur
Consommateur
Triade de la communauté de marque
Marketeur
Modèle de communauté de marque centré sur
le consommateur (McAlexander, Schouten,
Koenig 2002)
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Encadré 17.1
Les communautés de marque représentent une forme de groupe social lié à un contexte de
consommation. Cependant, il ne s’agit pas de segments homogènes en termes de styles de vie.
En effet, ces communautés sont formées autour d’un produit ou service en particulier, et
non d’un ensemble complet de pratiques de consommation. Elles se distinguent de deux
autres types de groupes sociaux aussi utilisés en marketing : les tribus et les sous-cultures.
Par rapport aux tribus définies par Cova en 1997, elles sont plus stables et leurs membres s’y
investissent davantage dans la durée. Les sous-cultures se différencient par le fait qu’elles
utilisent habituellement les symboles en les détournant de leur signification usuelle pour se
distinguer de la culture dominante. Par exemple, la culture punk emprunte différents codes
de la société anglaise et les recombine pour constituer un message d’autonomie et de contestation. Les communautés de marque ne cherchent pas à rejeter l’idéologie culturelle environnante, mais plutôt à en cultiver certains aspects.
Il existe actuellement deux manières d’envisager les communautés de marque, et par
conséquent deux manières de les créer (voir figure 17.1). On peut les voir comme une
relation triangulaire client-client-marque. Le modèle de communauté de marque centré
sur le consommateur élargit ce concept en le repositionnant du point de vue de l’individu
placé au centre d’un réseau de relations avec la marque, l’entreprise, le produit et les
autres consommateurs. Dans ce cadre, l’existence et la signification de la communauté de
marque dépendent entièrement de l’expérience du consommateur et la communauté ne
constitue plus simplement un des satellites de la marque. L’entreprise doit alors se différencier en proposant des offres et des services permettant d’enrichir les expériences de
chaque membre au sein de la communauté.
Le mythe américain Harley-Davidson bien implanté en France à travers
ses communautés de marque
La marque Harley-Davidson, née en 1903 sous le nom de Harley-Davidson Motor
Company, évoque un homme vêtu d’une combinaison et de bottes de cuir, parcourant
sur sa moto les États-Unis d’est en ouest par la mythique route 66, qui relie Chicago à
Los Angeles. Cette image a contribué à en faire l’une des marques les plus reconnaissables à travers le monde. Ce succès est partiellement dû au fait qu’Harley-Davidson
comprend très tôt l’importance de la communauté de marque. 1983 voit la naissance
du Harley-Davidson Owners Group (HOG, pour les initiés, en souvenir du cochonmascotte de l’équipe de compétition Harley-Davidson dans les années 1920 – « cochon »
se dit hog en argot anglo-américain), en réaction à la création d’un groupe de motards
répondant au nom de Hell’s Angels (littéralement, les Anges de l’Enfer !). Réputés pour
leurs comportements très rudes, aux frontières de la légalité, ces derniers ternissent
l’image de toute la catégorie de produits associée à la moto, des tenues de cuir jusqu’aux
engins eux-mêmes. C’est pourquoi Harley-Davidson établit un programme de développement de clubs, appelés Chapters, pour aider les motards à s’organiser et favoriser
les échanges. Le succès phénoménal de ce programme s’étend sur 25 ans. Durant les
deux premières années, le HOG compte 49 clubs (dont le célèbre Boozefighters Motorcycle Club – BFMC –, fondé en 1946 à Los Angeles et qui sera caricaturé dans le film
☞
américain L’Équipée Sauvage – The Wild One – réalisé par László Benedek en 1953), et
plus de 60 000 membres. Aujourd’hui, il existe plus de 1 100 clubs et 1 million
d’adhérents. Dès 2001, le réseau trouve sa place sur la Toile, sous l’égide du HOG.
La France participe à cet engouement en comptant 45 clubs rattachés au HOG, souvent
à l’initiative de concessionnaires locaux. Par exemple, l’Alpes Spirit Chapter, club officiel
numéro 9687, est créé en 1997 à l’initiative de la concession Spirit of Eagle d’Annecy.
Au programme : week-ends en groupes sur les belles routes de la région, réunion
mensuelle autour d’un repas pour se retrouver et échanger, mais aussi forums et albums
photo sur Internet pour prolonger l’expérience.
Le programme du HOG respecte les trois caractéristiques d’une communauté de
marque, décrites précédemment :
• Un sentiment d’appartenance. En restreignant l’accès au club aux seuls possesseurs
de motos Harley-Davidson, le HOG assure que seuls des clients fidèles de la marque
font partie de la communauté.
• Des rites et des traditions. En imposant la structure de Chapter, en organisant et
en sponsorisant des rallyes Harley-Davidson, et en permettant aux membres de
partager leurs expériences en ligne, le HOG assure le maintien au cours du temps
de la mythologie entourant la marque.
• Un sens de la responsabilité morale. Des règles strictes régissant l’éligibilité des
membres, un code de conduite et une hiérarchie sociale au sein des clubs permettent
à la communauté de s’autoréguler et donnent un rôle clé aux membres les plus
investis.
Harley-Davidson a su ainsi rester une marque en phase avec les pratiques et les attentes
de ses consommateurs, comme en témoigne son succès commercial inégalé à travers
son taux de fidélité, sa notoriété et la croissance de son chiffre d’affaires.
1.2 Les communautés en ligne
Les communautés en ligne ont des caractéristiques propres qui les distinguent des communautés traditionnelles. Par exemple, les membres peuvent diffuser des messages à des publics
beaucoup plus larges et variés. L’accès à la communauté est beaucoup plus aisé, alors qu’il
était auparavant limité par les contraintes géographiques. Les communautés en ligne autorisent souvent l’anonymat, sous couvert duquel il est possible d’ignorer certaines règles sociales qui les régissent. Cependant, d’un point de vue marketing, elles permettent d’observer et
d’enregistrer de manière non intrusive le comportement du groupe dans son environnement naturel. D’après Williams et Cothrel (2000), trois types d’activités sont nécessaires à
leur viabilité :
• Le recrutement. Les communautés en ligne ont besoin d’une masse critique pour rester
actives et retenir l’attention de leurs membres. Pour compenser les départs, un processus
de recrutement permanent doit être assuré. Les personnes en charge de la gestion de la communauté doivent mener des études de marché pour identifier les membres potentiels et
gérer les passerelles, mais aussi les ajustements de contenu, qui permettront de les attirer.
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Encadré 17.1 (suite)
Encadré 17.2
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Blog de Jonathan Schwartz, P.D.G. de Sun Microsystems
Sun Microsystems est une multinationale spécialisée dans les ordinateurs, les composants
électroniques pour l’industrie informatique, le développement de logiciels et les
services IT, basée à Santa Clara en Californie, avec son siège social français à Vélizy
près de Versailles. Son P.D.G., Jonathan Schwartz, tient son propre blog public, traduit
en français sur http://blogs.sun.com/jonathan_fr/. En tant qu’un des seuls bloggeurs
du Fortune 500, Jonathan Schwartz est reconnu pour sa tentative d’apporter plus
de transparence dans la vie économique à travers son blog. Dans sa tribune au sein de
l’Harvard Business Review, il a déclaré :
« La plupart des cadres supérieurs chez Sun, y compris moi, ont des blogs que tout le
monde peut lire, n’importe où dans le monde. On y discute de tout, depuis la stratégie
de développement de nouveaux produits jusqu’aux valeurs de la compagnie. Nous y
publions des lettres ouvertes venant de l’extérieur, et nous y répondons. Nous parlons
de nos succès – et de nos erreurs. […] Cela peut sembler risqué. Mais il est plus risqué de
ne pas avoir de blog. Souvenez-vous du temps, pas si lointain, où les P.D.G. demandaient à leurs assistantes de leur imprimer leurs e-mails, et où ils dictaient ensuite des
réponses à taper et à poster par courrier. Où sont aujourd’hui ces dirigeants ? (Le dernier que je connaissais de ce genre vient de prendre sa retraite.) Dans dix ans, la plupart d’entre nous communiquerons directement avec les consommateurs, les
employés et plus largement la communauté économique à travers des blogs. Les cadres
ne se poseront plus la question d’avoir ou non un blog, pas plus qu’ils se posent
aujourd’hui la question d’utiliser des e-mails. Si vous ne prenez pas part à la conversation,
d’autres parleront à votre place – et je ne pense pas là à vos employés.
Blogger permet de prendre part à des communautés que vous souhaitez développer
– qu’il s’agisse de vos employés, de vos employés potentiels, de vos clients, ou de
n’importe qui d’autre – et relève le niveau de votre culture d’entreprise. En voici un
bon exemple : Sun, comme toute organisation, reçoit des e-mails de clients satisfaits chantant les louanges d’un employé, entre autres au sujet d’un projet réussi.
L’idée nous est venue de publier ces e-mails sur un “hall d’honneur” au sein de notre
intranet. Mais nous nous sommes rendu compte que ceci limitait fortement le nombre
de lecteurs potentiels. Quelqu’un a alors suggéré de l’afficher sur mon blog externe.
Immédiatement, certains ont objecté qu’en identifiant ainsi nos meilleurs employés,
nous allions en faire des cibles pour les recruteurs. Bien entendu, cela pourrait se produire. Mais cela marche dans les deux sens. Le bon côté est l’effet dynamisant sur le
moral des employés et sur la perception de notre entreprise par le public. De plus, les
employés de nos concurrents pourront ainsi voir ce que je dis de mon équipe et juger
si je suis plus contraignant que leur propre dirigeant. Ainsi, plutôt que d’être une
menace pour Sun, blogger au sujet de mes meilleurs employés peut constituer un outil
de fidélisation et de recrutement. »
• La gestion des actifs. Les actifs ou constituants d’une communauté en ligne vont du
contenu (généré en interne et en externe) aux alliances avec d’autres groupes, en passant
par l’expertise et l’expérience de certains membres et l’infrastructure de la communauté
(hardware, software, interface, ergonomie, et tous les autres éléments du design). Cependant,
le constituant le plus important reste l’implication des membres. Une manière de capitaliser sur cet actif et de réduire les risques de départ est de proposer un ensemble de services
et de contacts qu’il leur sera difficile de retrouver ailleurs.
• La gestion de la relation au sein de la communauté. La raison principale de l’adhésion
à une communauté est l’interaction avec les autres membres du groupe. Dans les communautés en ligne, il y a peu, voire pas du tout, d’interaction en face-à-face et il devient donc
essentiel de mettre à disposition des moyens d’établir et de renforcer des connexions
entre les membres. Cela nécessite à la fois d’établir une solide structure de normes et de
bonnes pratiques, mais aussi de faire appel à un modérateur qui facilitera la vie sociale
au sein de la communauté.
L’environnement du site joue un rôle central. Il existe en effet une différence importante
entre les communautés en ligne hébergées sur un serveur d’entreprise et celles hébergées sur
des sites de réseaux sociaux, comme Facebook ou MySpace. Dans le premier cas, les visiteurs
sont à la recherche d’informations sur la marque. Dans le second, les utilisateurs se connectent
avant tout pour interagir avec d’autres membres, sans avoir nécessairement dans l’idée de
découvrir ou d’acheter des produits ou services. Dans ce cas, il est plus difficile de tenir un
discours commercial. En effet, les gens ne s’intéresseront à un discours sur la marque que
s’ils y trouvent un intérêt direct. La stratégie consiste donc à la promouvoir en pull plutôt
qu’en push. Un marketeur ne peut prendre part à une conversation qu’il n’a pas initiée pour
l’interrompre de manière inopinée. Il s’agit donc d’abord d’écouter ce qui se dit et d’en
déduire comment la marque pourrait apporter à la communauté une valeur ajoutée, qui ne
soit pas déjà disponible sur le Net, et contribuer à la discussion. Qu’est-ce que les membres
pourraient juger intéressant, nouveau, et qui pourrait les interpeller ?
1.3 Les mondes virtuels et leur potentiel de communautés
Un monde virtuel est un environnement en ligne permettant à ses utilisateurs d’y habiter et
d’y interagir à travers les doubles virtuels que constituent les avatars. Le représentant le plus
célèbre dans ce domaine est certainement Second Life. Les mondes virtuels font partie d’une
plus grande famille d’applications en ligne appelée « médias sociaux », qui sont définis comme
suit : « un groupe d’applications en ligne qui se fondent sur l’idéologie et la technologie du
Web 2.0 et permettent la création et l’échange du contenu généré par les utilisateurs »
(Kaplan et Haenlein, Business Horizons, n° 53, 2010, p. 61). Outre les mondes virtuels, les
médias sociaux comprennent les communautés de partage de contenu (par exemple, YouTube), les réseaux sociaux (par exemple, Facebook), les portails collaboratifs (par exemple,
Wikipedia), et les blogs et sites de microblogging (par exemple, Twitter). Tous ont en commun que le contenu proposé gratuitement à tous les visiteurs est en permanence bénévolement créé et mis à jour par les utilisateurs eux-mêmes.
Les mondes virtuels ont trois caractéristiques qui les différencient des autres médias sociaux :
Ils permettent aux utilisateurs d’interagir entre eux en temps réel. Alors que le contenu des
pages de YouTube, Facebook ou Wikipedia est habituellement publié et ensuite visionné avec
un certain délai, une conversation dans un monde virtuel a la même chronologie qu’une
conversation réelle.
Ils permettent aux utilisateurs de créer une représentation visuelle complète d’eux-mêmes
sous forme d’avatars, qui leur ressemblent en tous points, ou, au contraire, qui ont une
apparence très différente.
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Encadré 17.3
Alors que les communautés de contenu, les blogs et les sites collaboratifs sont bidimensionnels, il est possible de parcourir l’environnement d’un monde virtuel en trois dimensions,
comme dans le monde réel.
Toutes ces caractéristiques font des mondes virtuels une source potentielle de communautés
et un outil de gestion de la relation client, car ils reproduisent mieux l’expérience d’une
interaction réelle que la plupart des autres médias en ligne, y compris les communautés de
bloggeurs en ligne. Des relations s’y nouent facilement tout en préservant l’anonymat. Dans
l’objectif de créer une communauté viable au sein d’un monde virtuel, les entreprises doivent
attacher une attention particulière aux cinq points suivants (les 5C selon la terminologie de
Kaplan et Haenlein ) :
Capter du trafic. La plupart des utilisateurs perçoivent le monde virtuel comme un lieu de
socialisation. C’est pourquoi l’entreprise doit assurer un niveau de trafic suffisant dans
l’espace qu’il occupe (le plus souvent une île). À cette fin, elle peut distribuer des freebies
(produits et services en ligne gratuits), entretenir une bonne atmosphère et organiser des
jeux.
Gossip Girl dans Second Life
Gossip Girl est une sérié télévisée adaptée d’une série de romans pour adolescents du
même nom écrits par Cecily von Ziegesar. Diffusée depuis le 6 septembre 2008 sur TF1,
Gossip Girl relate les vies de jeunes adultes privilégiés issus de l’Upper East Side à New
York sur fond de sexe, drogue et jalousie.
L’espace virtuel de Gossip Girl au sein de Second Life ressemble en tous points aux lieux
de la série, avec les mêmes rues, les mêmes endroits fétiches et les mêmes personnages.
Les fans peuvent y créer leur propre avatar et interagir avec d’autres fans, jouer à des
jeux Gossip Girl, visionner des vidéoclips et même certains épisodes dans leur intégralité.
Ainsi, ils ont la possibilité de s’immerger dans l’univers de la série à tout moment, et
donc de prolonger leur expérience. Ils disposent même d’un produit dérivé virtuel
appelé Tales from Upper East Street, qui propose des épisodes seulement disponibles
en ligne et racontant l’histoire de certains personnages secondaires de la série. Ces
« webisodes » ont été produits pour pallier l’interruption des tournages durant la grève
des scénaristes à Hollywood.
La communauté Gossip Girl dans Second Life a connu un succès impressionnant.
D’après Metaverse Mod Squad (fournisseur d’espaces virtuels et de service de modération pour les entreprises ayant des communautés en ligne), la présence de Gossip
Girl sur Second Life entre octobre et décembre 2007 a attiré mensuellement au moins
38 000 visiteurs uniques (21 000 en moyenne sont revenus plus tard dans le mois) et
donné lieu à plus de 102 000 visites mensuelles. Un autre show télévisé, L-World, a
aussi connu un grand succès dans Second Life et a pour cela obtenu un Emmy Award
dans la catégorie Outstanding achievement in advanced media technology for best use of
commercial advertising.
Commissionner. En général, vivre dans un monde virtuel n’est pas totalement gratuit et les
utilisateurs ont besoin d’argent pour s’y amuser. Il est possible de rémunérer les avatars pour
leur présence sur les lieux, ce qui peut permettre dans un premier temps d’amorcer le trafic.
Choisir d’innover. Une des motivations principales des utilisateurs est de s’amuser en ligne.
Les entreprises doivent donc trouver des moyens innovants de distraire, faute de quoi leur
présence risque d’être plus préjudiciable qu’autre chose.
Créer un environnement d’apprentissage. Pour de nombreux utilisateurs, les mondes
virtuels sont une opportunité d’apprendre et de faire de nouvelles expériences. Les entreprises
ont à leur disposition de nombreuses options pour les satisfaire. Par exemple, le fabricant Dell
a recréé sur son île un ordinateur géant, dans lequel on peut « pénétrer » pour voir comment
il fonctionne.
Crédibilité. Les entreprises doivent comprendre qu’il s’agit plus que d’un jeu vidéo pour la
plupart des résidents : c’est l’extension de la vie réelle. Des recherches mettent en évidence
qu’une utilisation fréquente et intensive mène les utilisateurs à avoir des comportements
dans le monde virtuel proches de ceux qu’ils adoptent dans le monde réel (Haenlein et
Kaplan). Les entreprises doivent donc prendre cela au sérieux !
2 La gestion marketing des communautés de marque
L’importance croissante des communautés constitue une opportunité pour le marketeur
d’enrichir la relation entre le consommateur et la marque. Par rapport à la gestion traditionnelle de la relation client, gérer des communautés ne se limite pas à travailler sur le lien à la
marque. Il s’agit d’utiliser l’interaction entre les consommateurs pour renforcer cet attachement, les faire contribuer à l’évolution de l’offre et à sa valorisation à l’aide de systèmes de
recommandations.
2.1 Le renforcement de l’attachement à la marque
L’attachement est traditionnellement lié à l’histoire de chaque consommateur avec la marque.
Il s’explique autant par des raisons fonctionnelles qu’émotionnelles. Les communautés
ajoutent en outre une dimension sociale forte. En effet, elles constituent un espace de socialisation. Elles donnent accès à un réseau (réel ou virtuel) de personnes avec lesquelles les
consommateurs échangent des informations, débattent au sein de forums, organisent des
événements, approfondissent leurs connaissances et nouent éventuellement des liens. Ils
développent ainsi leurs relations sociales, qui enrichissent en retour leur relation à la marque.
Changer de marque n’a alors plus, comme seule conséquence, de devoir s’adapter à un nouveau
produit ou service, c’est aussi renoncer à l’appartenance à une communauté.
Prenons l’exemple de la chaîne de magasins de jeux de rôle et de figurines Games Workshop.
La plupart de ces jeux, comme le célèbre WarHammer, consistent à organiser des batailles
entre armées de différentes races, allant des Orcs aux Elfes. Mais chaque joueur ne peut pas
posséder toutes les armées (il en possède en général une ou deux), tant le jeu est riche et
complexe. Les utilisateurs apprécient donc de pouvoir se rencontrer au sein des tournois
organisés par l’enseigne pour tester des types de batailles entre les différentes armées et les
stratégies associées. En dehors des tournois, les magasins sont aussi des lieux de rencontre
entre joueurs, qui peuvent discuter de leurs stratégies, s’informer sur les différentes évolutions
des règles du jeu (à chaque nouvelle édition), organiser des ateliers de peinture des figurines
439
440
Encadré 17.4
ou de montage de décors. Jouer à WarHammer s’apparente alors à faire partie d’un club
d’initiés. L’intérêt pour le jeu, et la boutique, se double du plaisir de retrouver un groupe de
connaissances, ou d’amis, avec lesquels on peut progresser dans la maîtrise du jeu et la
découverte de l’univers qui l’entoure. Cette enseigne a vite compris que la fidélité au magasin
pouvait être renforcée par la cohésion d’un club de joueurs ayant le magasin comme principal
fournisseur, mais aussi comme point d’échange et de rencontre. Elle a donc organisé l’espace
du magasin autour de grandes tables centrales permettant d’organiser des tournois ou des
ateliers de peinture, et la carte de fidélité constitue aussi la carte de membre du club des
joueurs. La relation du client à la marque est dans ce cas directement reliée à la relation du
client à la communauté.
La communauté Skyblog
Face à la multiplication des sites musicaux et des radios (sans publicité) en ligne, les
stations traditionnelles devaient réagir en proposant un contenu en ligne adapté aux
attentes de leurs auditeurs. Dès le début des années 2000, la station pour adolescents
Skyrock créée en 1986 était particulièrement exposée à la concurrence d’Internet du
fait de l’utilisation fréquente des nouvelles technologies par ses auditeurs. Fin 2002,
elle lance une plateforme de création de blogs nommée Skyblog (www.skyrock.com/
blog). Celle-ci permet non seulement de compléter le contenu des émissions par des
informations en ligne et de montrer les coulisses de la radio, mais surtout de proposer
aux auditeurs de créer leur propre blog dans une interface simple et ergonomique.
Cela répond à deux attentes fortes : un outil d’expression personnelle et un mode de
socialisation. Donner la parole aux auditeurs était déjà une tradition des radios jeunes,
à travers les témoignages, les talk-shows, ou les dédicaces. Le lancement d’une communauté en ligne a permis d’étendre les possibilités de prise de parole : on peut directement
s’exprimer à travers son blog personnel et recevoir des commentaires d’autres auditeurs. De plus, des messages issus des blogs sont fréquemment relayés sur les ondes de
la radio. Par ailleurs, il est possible de connecter son blog à ceux d’autres bloggeurs en
les définissant comme amis. Les animateurs, mais aussi certaines stars musicales, ont
leur propre blog sur le site. Tout cela fait de la plate-forme un grand réseau social
entre auditeurs autour de la marque Skyrock. Par grand, il faut aujourd’hui comprendre
très grand ! Avec presque 18 millions de blogs créés, Skyblog est le troisième site le plus
visité de France (d’après le classement mondial d’Alexa : www.alexa.com), derrière
Google.fr et WindowsLive, mais devant les autres leaders mondiaux de sites communautaires comme Facebook et YouTube.
Cette communauté est extrêmement bénéfique pour la notoriété de Skyrock en France,
ainsi que dans les pays francophones. Mais elle est surtout très bénéfique pour l’attachement des auditeurs envers la radio car ils en font tous un peu partie ! Face à une telle
audience, l’enjeu porte notamment aujourd’hui sur le maintien du sens de la responsabilité des membres de la communauté, sujet particulièrement sensible car beaucoup
sont mineurs. Skyrock assure une modération à travers un filtrage des mots clés, le
visionnage de toutes les photos publiées, et la possibilité donnée à tout lecteur de
signaler un abus en un clic.
L’encadré 17.4 illustre comment un média traditionnel, la radio Skyrock, a su créer une relation avec ses auditeurs au sein d’une plateforme de blogs. Des animateurs et certaines stars
diffusées sur la radio ont le leur, accessible à tous. Mais au-delà de cet aspect relationnel, la
plateforme a permis de développer un aspect communautaire en autorisant chaque auditeur
à créer son blog. Et ces blogs peuvent se connecter entre eux au sein de réseaux sociaux en
ligne. Là encore, l’attachement à la marque est doublé de l’attachement au réseau et en est
donc grandement renforcé.
La communauté est donc un puissant outil pour amplifier l’adhésion à la marque et au produit
ou au service concerné. Cependant, le marketeur doit la gérer habilement pour assurer sa
longévité (animation, innovation, événement) et sa cohésion (éviter les abus ou l’absence de
feedback de la marque), d’où l’importance de son rôle.
La communauté peut, au-delà de l’attachement qu’elle crée, directement influencer l’offre
proposée. Les deux principales manières de la gérer pour améliorer cette offre sont les systèmes
de contributions des consommateurs et les systèmes de recommandations.
2.2 Les contributions des consommateurs
Au-delà de favoriser l’attachement, les communautés peuvent permettre au marketeur d’intégrer les consommateurs dans l’évolution de l’offre et l’innovation. L’idée de co-construction
a été théorisée il y a longtemps par le professeur Von Hippel de la MIT Sloan. Dans son
ouvrage Democratizing Innovation (2005), il introduit son idée ainsi :
« Quand je dis que l’innovation se démocratise, je veux dire que les utilisateurs de produits et
de services – qu’il s’agisse d’entreprises ou de consommateurs individuels – sont de plus en plus
capables d’innover par eux-mêmes. Des procédés d’innovation centrés sur l’utilisateur offrent
de grands avantages par rapport aux systèmes de recherche et développement industriels.
Les utilisateurs qui innovent peuvent développer exactement ce qu’ils veulent. »
Ce concept de co-construction s’illustre parfaitement par exemple dans le développement
des logiciels libres open source, créés par et pour la communauté. De nombreux logiciels
spécialisés vendus dans le commerce proposent aussi aujourd’hui à leur communauté
d’utilisateurs de programmer de nouveaux modules et de les échanger entre eux. C’est par
exemple de cas de la société Mathwods, qui commercialise le logiciel de mathématiques appliquées Matlab. Cette société anime la plateforme d’échange MatLab Central, qui permet aux
utilisateurs de soumettre de nouvelles fonctionnalités et d’en télécharger d’autres proposées
par les membres de la communauté. À cette plateforme s’ajoutent une newsletter et des
concours visant à mettre en avant les meilleures contributions. Ce modèle s’est aussi étendu au
monde des télécommunications. L’iPhone AppStore de Mac (aussi accessible par la plateforme
musicale iTunes) met à disposition diverses applications, gratuites et payantes, développées
par des firmes indépendantes ou des utilisateurs passionnés.
Dans chacun de ces cas, la communauté permet d’enrichir la valeur ajoutée liée au produit
par l’innovation. Les consommateurs les plus impliqués peuvent ainsi participer à l’évolution
de l’offre et constituent d’excellents ambassadeurs de la marque au sein (et au-delà) de la
communauté.
Mais le principe de la co-construction ne s’arrête pas à l’innovation technique. Il est possible
de faire participer une communauté à une réflexion sur l’ensemble des activités de la marque.
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Encadré 17.5
L’encadré 17.5 montre comment Starbucks a proposé à ses clients de soumettre des idées de
développement. Cette démarche a été inspirée par celle de Dell : sur sa plateforme Dell
IdeaStorm, les clients et utilisateurs peuvent directement soumettre à la communauté et à
la marque des idées de développement. Mais il ne s’agit pas ici de contribution technique.
StarbucksIdea : « Share, vote, discuss and see »
En 2007, la plus grande chaîne mondiale de cafés, Starbucks, décide de demander à ses
consommateurs quelles sont leurs attentes envers la marque. Au lieu de placer de simples
boîtes à idées dans les cafés Starbucks, l’entreprise lance une plateforme en ligne appelée
MyStarbucksIdea (mystarbucksidea.force.com/), permettant à chacun de poster une
idée pour faire évoluer le service ou les produits proposés, mais aussi de lire les idées
des autres, de les noter, d’en discuter, et enfin, de voir comment Starbucks a concrétisé
certaines des idées les plus populaires. Ce grand forum interactif a suscité un très
large intérêt de la part de la blogosphère et des clients réguliers. Des discussions et des
débats entre les participants pour défendre leurs idées et obtenir le plus de votes favorables ont créé de réelles connexions entre de nombreux clients et donné lieu à la
formation d’une communauté. Ce succès aurait été difficilement envisageable à partir
d’une boîte à idées traditionnelle, et souligne l’efficacité de la mise en réseau des
consommateurs pour créer de l’émulation autour de la marque.
Les deux premières idées les plus populaires ont déjà été mises en œuvre par la marque : améliorer la carte de fidélité et proposer des accès Wi-Fi en salle. Mais Starbucks a repris d’autres suggestions suite à l’intérêt qu’elles ont suscité et les a mises
en place. Les membres peuvent consulter et commenter ces innovations en cours
sur la section de la plate-forme appelée IdeasInAction : un café gratuit le jour des
élections, de nouvelles formules petit-déjeuner, un partenariat avec l’association
RED (association caritative de lutte contre le virus du sida en Afrique : www.joinred.com), le sponsoring d’une sélection de blogs vidéo sur le Net, etc. Au-delà de
favoriser l’émergence de nouvelles idées, le forum permet de détecter des tendances
fortes au sein des attentes des consommateurs, notamment autour de la responsabilité environnementale de l’entreprise (recyclage en salle et dans l’arrière-salle,
réduction de l’usage de matériel jetable, poursuite des efforts de la marque en termes de commerce équitable).
Enfin, certaines idées ont parfois beaucoup de succès, mais ne peuvent pas être
implémentées. Un responsable innovation explique alors pourquoi. L’idée des glaçons au café pour remplacer les glaçons traditionnels dans les cafés glacés a dû être
écartée parce que, même si cela fonctionne très bien en pratique, la plupart des salles ne sont pas équipées d’un congélateur. Cette démarche de transparence est très
importante dans la gestion de la communauté de marque pour éviter toute déception auprès des membres. En effet, ces derniers sont prêts à participer, à condition
d’être écoutés !
Les idées concernent davantage les fonctionnalités des produits et du service de distribution
en ligne : propositions sur l’information mise à disposition sur le site (informer sur la compatibilité de tous les produits proposés avec le système Linux, sur les cartes Wi-Fi utilisées
dans les ordinateurs portables…), sur la conception des produits (proposer des ordinateurs
plus silencieux, standardiser les câbles d’alimentation pour ordinateurs portables, mettre en
option des claviers rétroéclairés, préinstaller OpenOffice), mais aussi sur la promotion (diffuser
une publicité télévisée pour le nouveau modèle Ubuntu, proposer des réductions pour les
étudiants) et le SAV (améliorer la hotline, reprendre d’anciens modèles pour les recycler en
échange d’un bon d’achat), etc.
Ces différents exemples illustrent bien le propos de Von Hippel sur le fait que les communautés peuvent assister le marketeur dans l’une de ses principales missions : comprendre
les attentes des consommateurs et mettre à disposition des solutions adaptées pour les
satisfaire. Cette méthode n’est pas la panacée du marketing et n’a pas vocation à se substituer aux études de marché traditionnelles. En effet, les consommateurs, même très impliqués, ne sont pas au courant des dernières évolutions de la R&D en interne, ou des
contraintes de production de l’entreprise. Par ailleurs, les débats de communautés ne
constituent pas un dialogue direct entre le consommateur et la marque, mais plutôt entre
le consommateur et la communauté, ou entre la communauté et la marque. Cependant, il
s’agit d’une approche complémentaire dans l’étude de la demande et une source nouvelle
d’innovations.
Par ailleurs, et il s’agit là de sa seconde grande vertu, la co-construction permet aux membres
de la communauté de se sentir plus proches de la marque. En effet, par ce biais, ils peuvent
contribuer à son évolution et en faire ainsi un peu partie. Cette vertu s’accompagne d’une
contrainte à ne pas négliger : la co-construction doit être valorisée et respectée. Ainsi les
idées ou les contributions sont la plupart du temps évaluées par les autres membres au sein
d’un système de notation mis à disposition par l’entreprise, et celle-ci met en avant les meilleurs
apports sur le site, la newsletter ou le blog de la communauté. La marque doit toujours, en la
matière, se considérer comme le support et un relais de la communauté.
2.3 Les systèmes de recommandations
La gestion de la relation client est fondée sur le principe de l’exploitation des informations
contenues dans l’historique des contacts entre l’entreprise et le consommateur pour améliorer
l’offre proposée et augmenter les revenus de l’entreprise générés par cette relation. La gestion
d’une communauté peut, elle, permettre de créer de la valeur en exploitant le croisement des
informations contenues dans l’historique des comportements de ses membres. Il ne s’agit
plus alors de prendre en compte les informations clients prises séparément, mais de les
combiner pour en extraire une nouvelle connaissance. C’est ce que permettent les systèmes
de recommandations.
Il s’agit de systèmes prédictifs visant à déterminer ce que le consommateur a de fortes probabilités de vouloir acheter et consommer. À partir de l’historique de ses consommations, il
devient possible de lui recommander des articles particuliers. Ces recommandations sont la
plupart du temps fondées sur la comparaison entre son historique de consommations et
celui des autres consommateurs, suivant des algorithmes dits « de filtrage collaboratifs »
(traduction de l’anglais collaborative filtering). On détecte les individus ayant des consommations proches de celles du consommateur ciblé, pour lui recommander ce qu’ils ont
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acheté. Prenons un exemple de recommandation musicale en ligne. Pauline a déjà acheté des
CD de Feist, Camille et The Decembrist. Le système repère des utilisateurs ayant des goûts
similaires (suivant les produits ou le contenu, comme nous le verrons plus tard). S’ils ont
aussi acheté des albums de Cat Power, cette artiste est donc susceptible de plaire à Pauline.
On lui proposera des titres en pré-écoute lors sa prochaine visite sur le site.
Pour trouver et étudier les goûts de consommateurs à partir de leur historique de comportements, il existe deux principales méthodes. L’une est fondée sur l’achat des produits, l’autre
sur leurs caractéristiques.
Le système de recommandations fondé sur l’achat des produits Un tel système de
recommandations étudie l’ensemble des consommations passées d’un consommateur en
termes d’articles. Il compare son historique d’achats avec celui des autres consommateurs
pour détecter des profils de consommation voisins, et ainsi lui conseiller les produits achetés
par des clients aux goûts similaires et donc les plus susceptibles de lui convenir. Cette recommandation peut se faire sous la forme d’un test (pour la musique ou les cosmétiques), d’un
bon de réduction (pour les produits de grande consommation) ou d’une invitation à une
présentation (pour les offres de service). Ce type de système a été popularisé par Amazon,
sous la formule : « les clients qui ont acheté cet article ont aussi acheté les articles suivants… ». Pour un client régulier d’Amazon s’identifiant automatiquement à chaque visite,
les systèmes plus avancés ont progressivement amené des recommandations du type
« Bonjour Monsieur Bruyère, d’après vos dernières visites, nous vous conseillons les articles
suivants… ». La liste s’appuie sur la comparaison entre l’historique d’achats et de consultations d’articles (les données de navigation sont enregistrées) de Monsieur Bruyère, et les
historiques de comportements des profils voisins.
Ce type de système est possible dès que les comportements des consommateurs peuvent être
enregistrés au cours du temps, grâce à une carte de fidélité ou à un profil de membre. Au sein
des communautés, les gens sont prêts à partager beaucoup plus d’informations sur leurs
goûts et leurs préférences dans le cadre des échanges avec les autres membres ou la caractérisation de leurs profils. Dans des communautés de style FaceBook ou MySpace, les utilisateurs
précisent souvent la liste de leurs morceaux préférés (playlist), leurs dernières destinations
de voyage, les livres qu’ils emmèneraient sur une île déserte, etc. De même sur Amazon, les
utilisateurs réguliers du site, qui gèrent leur profil et rédigent souvent des commentaires sur
les produits, créent des listes d’articles à thème de type « Les meilleurs livres de cuisine » ou
encore « La discographie idéale des fans de Bob Dylan ». Une mine d’informations plus
riche que les simples historiques traditionnels et que le marketeur peut utiliser pour enrichir
ses recommandations.
L’exemple de Last.fm (voir encadré 17.6) met bien en évidence ce qu’une communauté
peut apporter à un système de recommandations. En effet, les membres, tous gros
consommateurs de musique, sont prêts à mettre à disposition de l’entreprise l’historique
de leurs écoutes (et non plus simplement de leurs achats) pour en faire profiter la communauté et profiter en retour de l’ensemble des informations ainsi recueillies et reformulées
sous forme de recommandations.
Last.fm : « The social music revolution »
Last.fm (www.lastfm.fr/) est une communauté en ligne fondée à Londres en 2002.
Elle permet à ses membres de découvrir de nouveaux titres musicaux sur la base des
morceaux qu’ils écoutent déjà, grâce à un système de recommandations très innovant
appelé audioscrobbler. L’originalité de ce système réside dans le fait que les recommandations ne sont pas simplement fondées sur les achats ou sur des préférences
déclarées, mais sur la fréquence des titres réellement écoutés par l’utilisateur de ce
service. Pour que cela soit possible, il doit installer un plugin sur son ordinateur. Ce
plugin enregistre toutes les pistes écoutées et leur fréquence d’écoute, que ce soit sur
l’ordinateur ou un iPod (les données sont synchronisées), puis envoie ces renseignements sur le site, qui les enregistre et les traite. Le tout est ensuite résumé dans le profil
de l’utilisateur sous la forme d’un top 50 personnel, qui sert finalement à établir le top
50 général de la communauté. Ces données permettent aussi de lui signaler les autres
membres du site (appelés « voisins ») aux goûts proches des siens et avec lesquels il
peut entrer en contact pour découvrir des titres. Il a aussi accès à une radio personnelle
diffusant uniquement des morceaux qui lui sont recommandés à partir de la musique
qu’il a écoutée dernièrement.
Sur leurs pages web, les fondateurs du site décrivent ainsi le service proposé :
« Last.fm est un service musical qui apprend ce que vous aimez…
Chaque morceau écouté fournit des informations sur vos goûts à votre profil Last.fm.
Votre profil vous permet de nouer le contact avec des utilisateurs partageant vos goûts
musicaux et de recevoir des recommandations de vos bibliothèques musicales respectives.
… et plus vous utilisez Last.fm, plus la musique est bonne, pour vous et pour tout le
monde.
Quand vous recommandez de la musique à un ami, la marquez, écrivez sur elle, ou
même simplement l’écoutez, vous contribuez à la faire connaître sur le site. Elle est
ensuite recommandée à d’autres utilisateurs et monte dans le hit-parade, et peut-être
que plus de monde l’écoutera parce que vous l’aimez. »
Aujourd’hui, Last.fm est utilisé dans le monde entier, traduit en plus de douze langues,
et compte une communauté de plus de 20 millions de membres. Rachetée par CBS en
2008, cette entreprise doit en grande partie sa popularité et son succès à un système
de recommandations qui lui permet de tirer le meilleur parti de sa communauté.
Depuis 2008, un système lancé en Angleterre et aux États-Unis autorise chaque utilisateur à écouter n’importe quel titre gratuitement (sur la base d’un accord avec EMI,
Sony BMG, Universal, Warner, et des milliers de labels et d’artistes indépendants). Des
droits d’auteur seront versés selon les fréquences de diffusion. Tout membre musicien
pourra aussi soumettre sa musique et toucher ainsi des royalties, encore un moyen de
renforcer la communauté.
Adresse du site : www.thelongtail.com.
445
Encadré 17.6
446
Le système de recommandations fondé sur les caractéristiques des produits Un
tel système est fondé sur l’étude des caractéristiques des produits pour établir le profil d’un
membre, et non plus directement sur ses achats. Il est plus délicat à mettre en œuvre car il
exige une étape intermédiaire. En effet, il faut au préalable coder chaque produit dans la base
de données réunissant les caractéristiques utilisées par le système de recommandations
(l’équivalent d’un ADN du produit). Ensuite, le système évalue le profil du consommateur à
partir des moyennes obtenues sur chacune des caractéristiques. Il calcule ces moyennes en se
fondant sur l’historique des produits consultés ou achetés par l’utilisateur. À partir de là, il
peut détecter des profils d’utilisateurs voisins, ou alors conseiller directement des produits
ayant les caractéristiques adéquates.
Par exemple, Clive Humby explique que, pour la mise en place du système de fidélité Club
Card de Tesco, toutes les références du stock ont été encodées suivant une quinzaine de critères :
par exemple, le format de conditionnement (familial, standard, individuel), le niveau de prix
relatif, la valeur nutritionnelle du produit (gras, équilibré, allégé, sans sucre), le destinataire
du produit (nouveau-né, enfant, adolescent, adulte, senior), etc. Ainsi, en faisant, pour chaque
critère, la moyenne de tous les produits consommés par un membre du club de fidélité, on
peut déterminer son profil de consommation et faire des croisements entre les profils de
consommation pareillement obtenus, comme expliqué précédemment. La différence réside
cependant dans le fait que les produits ne sont pas les sources directes de la prédiction, mais
génèrent un ensemble d’informations sur les besoins des consommateurs qui permettront
de créer une offre adaptée.
Par rapport au système fondé sur l’achat de produits, celui-ci a un inconvénient principal :
l’encodage préalable de toutes les références. Comme le catalogue s’étoffe sans cesse, il s’agit
là d’une tâche à effectuer en permanence. En revanche, les avantages sont multiples. Ainsi,
même si des produits sont achetés par très peu de membres, il est possible d’en prédire la
consommation et de les recommander avec plus de fiabilité. De plus, cette approche permet
d’éviter certaines incohérences dans les recommandations potentielles, comme recommander
de la viande à une personne végétarienne, ou des portions familiales à une personne seule.
Prenons l’exemple de la communauté en ligne Pandora, qui doit son succès à son système de
recommandations fondé sur le projet Music Genome, visant à encoder tous les morceaux mis
à disposition selon 400 critères musicaux (du rythme à la caractéristique de l’arrangement,
en passant par le timbre de la voix), projet ambitieux s’il en est. Aujourd’hui, plus d’un
demi-million de morceaux sont déjà encodés. Selon son style, il faut entre 20 minutes (pop,
rap) et 40 minutes (jazz, classique) pour analyser et encoder chaque titre. D’après les responsables du site, plus de 15 000 morceaux sont ajoutés à la base chaque mois. Les remarques et les avis des membres de la communauté sont directement pris en compte pour
permettre d’améliorer en permanence le système.
Les systèmes de recommandations les plus complets croisent les deux approches, en s’appuyant
et sur l’achat des articles et sur leurs caractéristiques. Cela permet de tenir compte à la fois
des influences sociales et individuelles, qui ont un effet sur les choix de consommation. Mais
chaque système dépend de l’information apportée ou recueillie et il existe autant de systèmes
que de contextes. Les approches seront donc probablement amenées à beaucoup évoluer au
cours du temps, mais elles auront probablement toujours comme points communs de :
• reposer sur la confiance des membres et sur leur consentement au partage et à l’utilisation
de leurs informations individuelles ;
• croiser les informations entre membres pour tenir compte de l’aspect social de leurs
choix de consommation.
C’est pourquoi les communautés sont un terrain très propice au développement de systèmes
de recommandations. Ceux-ci permettront d’optimiser l’offre en proposant à chacun le bon
produit au bon moment, dans une optique marketing one-to-one, en complément du
marketing relationnel traditionnel.
Résumé
Les communautés de marque, hors ligne ou en ligne, ont leur rôle à jouer dans le marketing
relationnel. Elles peuvent se définir comme des groupes sociaux qui partagent un même état
d’esprit par rapport à une marque et, plus généralement, à une catégorie de produits ou de
services.
Pour mieux les décrire, il est important de retenir les trois éléments qui les constituent :
• le sentiment d’appartenance ;
• les rites et traditions ;
• le sens de la responsabilité morale.
Le marketeur a donc aussi pour mission de bien gérer ces communautés, et des les intégrer,
comme une nouvelle composante, à la stratégie de marketing relationnel. Les retours attendus peuvent être multiples : un attachement renforcé à la marque, une contribution des
membres à l’évolution de l’offre, ou encore une meilleure valorisation de l’offre à travers les
systèmes de recommandations.
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Sites Internet
www.apple.com/iphone/appstore, site marchand.
www.ideastorm.com, site communautaire.
www.mathworks.com/matlabcentral, site communautaire.
www.mystarbucksidea.com, site communautaire.
www.smackinc.com, site communautaire.
Activités
Questions
1. Donnez quelques exemples de communautés de marque, hors ligne ou en ligne, et décrivez
pour ces exemples les trois éléments majeurs de ce type de communauté.
2. Discutez les différences entre une communauté de marque sur le site d’une entreprise et
une communauté de marque sur un site tiers comme FaceBook ou Second Life.
3. Qu’apportent les communautés de marque dans la gestion de la relation client ?
4. Donnez quelques exemples de moyens d’animation d’une communauté de marque.
5. D’après vous, quels sont les risques potentiels d’une mauvaise gestion d’une communauté
de marque ?
6. Quels sont les différents systèmes de recommandations ?
7. En quoi une politique de recommandations se distingue-t-elle d’une segmentation ou la
complète-t-elle ?
8. Comment mesurer l’effet d’une politique marketing s’appuyant sur une communauté de
marque ?
9. Peut-on lier dans un même projet promotion et animation d’une communauté de marque ?
10. La marque peut-elle devenir prisonnière de sa communauté de marque ?
Exercices et cas
Club Prius
« Ensemble, faisons grandir l’idée Prius.
Né d’une vision nouvelle de la mobilité, le club Prius vous accueille dans son univers fait
d’échanges et de partage. Rejoignez-nous et rassemblez-vous autour d’une grande idée. »
Source : www.clubtoyota.fr.
Question
Visitez le site Internet du club et proposez des actions à mener pour atteindre l’objectif énoncé.
Mon Glam Space
Le magazine féminin Glamour propose de faire partie de la communauté de ses lectrices à travers
son site web www.glamourparis.com, sur lequel on peut créer un profil pour y décrire ses
passions et centres d’intérêts. Cette inscription donne accès à un contenu en ligne (horoscope,
leçons de maquillage…), une newsletter, des bons promotionnels ciblés, des alertes concours et
des tests de produits, mais aussi à un réseau social traditionnel (système de connexions entre
membres, top des membres les plus glamour, les avis divergents, les groupes d’intérêt…).
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Une fonction « Mon parcours shopping » permet de créer des sélections d’adresses et d’articles
de mode pour les diffuser sur son espace personnel, Mon Glam Space.
Questions
1. Quel peut être l’impact de ce type de communauté sur l’attachement des lecteurs d’un
magazine ?
2. Quelles autres idées/activités pourraient être proposées pour animer cette communauté ?
3. Une telle communauté ne risque-t-elle pas de souffrir de la concurrence avec d’autres réseaux
sociaux, tels que Facebook ou MySpace, et avec certains programmes de fidélisation ?

Chapitre 17

Transcription

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