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Une solution adaptée à l’évolution des canaux de communication :
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La communication multicanale intégrée
définition
La communication multicanale intégrée (CMI) a pour objectif un meilleur retour sur les dépenses de communication en
mettant en œuvre une stratégie fondée sur une architecture de canaux différents fonctionnant en synergie et véhiculant des
messages cohérents. Elle est orientée vers les clients et déterminée principalement par des données chiffrées sur les clients,
leurs perceptions et leurs comportements.
Extrait Publicitor 7ème édition
communication intégrée totale
communication interne,
financière, sociétale
publicité médias,
marketing direct,
promotion des ventes,
packagings,
communication sur lieu
de vente, etc.
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Communication
corporate intégrée
Communication
marketing intégrée
Neutralité du choix des canaux, condition indispensable à la démarche de communication intégrée
Nos compétences pluridisciplinaires nous permettent de vous fournir un « conseil désintéressé », c’est-à-dire de vous proposer des choix
sans parti pris et sans privilégier un canal de communication au détriment d’un autre.
Notre totale objectivité vis-à-vis des choix des canaux préconisés vous assure de la qualité du conseil et du bien-fondé de nos prestations.
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Nous avons conclu des partenariats avec des professionnels confirmés dans tous les domaines de communication :
- reprographes
- imprimeurs
- graphistes
- illustrateurs
- développeurs
- modeleurs
- photographes
- attachés de presse
- organisateurs d’événements
- fournisseurs de supports
La communication multicanale intégrée : une séquence en six étapes
2
3
4
5
6
Définition
des familles
stratégiques
Concept
global de
communication
Brief
de l’annonceur
à l’agence
Plan d’actions
par famille
stratégique
Test de
cohérence
Mesure des
performances
1. Identification
des familles
stratégiques
1. Analyse
des codes
de la catégorie
1. Les différents
types de briefs
1. Identification
des familles
stratégiques
2. Objectifs
par famille
stratégique
2. Analyse des
tendances de
consommation
3. Allocation
budgétaire
3. Analyse
du patrimoine
de la marque
2. Le contenu
du brief
par famille
stratégique
2. Objectifs
par famille
stratégique
3. Allocation
budgétaire
1. Couverture
des cibles et
de la chaîne
de valeur
2. Cohérence
des messages
3. Résistance
à la concurrence
1. Pénétration
de la marque à
chaque étape
du processus
d’achat
2. Evolution
de l’image
de marque
Schéma in Publicitor 7ème édition - ©A. de Baynast et J. Lendrevie
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Neutralité
canaux
1
Etape n°1
Définition des familles stratégiques
- Analyser les publics de l’entreprise
- Identifier les familles stratégiques
- Allouer les objectifs et les budgets à chaque famille
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etape n°1
Analyser les publics de l’entreprise
Décomposition des publics de l’entreprise en cibles élémentaires :
- Compilation des éléments de connaissance des publics de l’entreprise
- Analyse la plus exhaustive possible de tous ces publics que l’on va décomposer en groupes principaux (ex. : les clients actuels), puis en cibles
élémentaires (clients occasionnels ou fidèles, leur potentiel économique, ...)
La qualité de ce travail repose sur la pertinence stratégique des critères retenus, adaptés à chaque cas particulier.
Un institut de beauté qui propose des prestations de soins et des produits de beauté à la vente a décomposé sa clientèle en cibles élémentaires selon :
- les caractéristiques socio-économiques :
- femmes de moins de 30 ans (occasionnelles - budget faible)
- femmes de plus de 30 ans (fidélité et budget augmentent avec l’âge)
- hommes
- le comportement d’achat :
- biomaniaque
- bien-être raisonné
- 100% artificiel
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etude de cas : institut de beauté
etape n°1
Décomposition du processus d’interaction avec la marque pour chaque cible élémentaire
Pour chaque cible élémentaire, on décompose le processus d’interaction avec la marque.
Pour les clients et les prospects, l’interaction avec la marque s’articule autour du processus d’achat.
% de cible
100
75
Connaissance
Considération
25
Achat
Fidélité
Les consommateurs
ont entendu parler
de la marque,
des produits
Les consommateurs
envisagent d’acheter
les produits
Les consommateurs
achètent les produits
Advocacy
Les consommateurs
Les consommateurs
renouvellent leurs achats
recommandent les
des produits
produits à leurs proches
Schéma in Publicitor 7ème édition
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50
etape n°1
Quantification des populations à chaque étape du sales funnel et analyse des obstacles à la progression
- Quantifier chaque cible élémentaire
- A l’aide d’une étude quantitative, on détermine le taux de pénétration de la marque à chaque étape du processus d’interaction
- On détermine les obstacles à la progression dans le processus d’achat à l’aide, cette fois, d’une étude qualitative
% de cible
100
XX%
Taux de conversion
75
XX%
Le plus grand obstacle
à la progression
50
Connaissance
Considération
Achat
25
Fidélité
81%
100
Obstacles à la
considération :
- mauvaise réputation
- les consommateurs
ont une faible
connaissance des
services offerts
77%
81
Obstacles à l’achat :
- considéré comme
trop onéreux
50%
62
Obstacles à la
fidélité :
- manque de
renouvellement
- forte concurrence
Advocacy
78%
36
Obstacles
à l’advocacy :
28
- pas d’incitation à la
recommandation
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etape n°1
Regroupement des cibles élémentaires en familles homogènes
On utilise trois critères :
- homogénéité dans le séquencement du processus d’interaction avec la marque
- homogénéité dans les drivers (leviers de motivations) de comportement
- homogénéité dans les obstacles à la progression
Les familles de publics vers lesquelles il faut communiquer ne se limite pas aux clients et prospects mais englobent l’ensemble des parties prenantes susceptibles
de créer de la valeur pour l’entreprise (fournisseurs, publics financiers, publics internes, notamment personnel en contact avec la clientèle pour une activité de
services, forces commerciales, distributeurs externes, etc.). Une famille peut comprendre un seul type d’individus ou regrouper plusieurs cibles homogènes.
Cette famille est considérée comme stratégique parce qu’elle :
- peut avoir une influence décisive sur l’offre de produits, sur la qualification des produits, sur leurs conditions de commercialisation, notamment en
matière de communication
- se compose de relais d’information majeurs vers le marché final
L’institut de beauté propose, en plus de ces prestations de soins, des produits à la vente (crème, lotion, huile...).
On constate que les client(e)s ont une bonne image de l’institut et que la qualité des soins est jugée bonne (les client(e)s reviennent). Les prix sont
compétitifs et l’institut est bien recommandé.
Cependant, le taux de renouvellement de l’achat des produits est inférieur à celui escompté. La fidélité constitue pour l’institut le principal obstacle à la
progression pour toutes les cibles élémentaires (quels que soient le type et la valeur des soins, femmes et hommes).
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etude de cas : institut de beauté
etape n°1
L’identification des familles stratégiques et hiérarchisation
Parmi l’ensemble des familles composées à partir de cibles élémentaires, certaines sont de moindre importance, d’autres seront jugées stratégiques.
Les critères de définition des familles stratégiques
Comportement d’achat
Ce qu’ils
achètent :
- type de biens
- motivation
- fréquence/qté
Comment
ils achètent
(chaîne de
distribution)
Caractéristiques du client
B to C :
- sexe, âge
- adresse
- CSP, etc.
B to B :
- secteur d’activités
- statut
- etc.
Attitude envers la catégorie
- Niveau d’implication...
Rôle dans la chaîne des valeurs
- interne
- personnel en contact avec la
clientèle
- force de vente
- réseau de distribution
- prescripteur
Pour définir les familles stratégiques qui vont ensuite être « travaillées », il est essentiel de respecter les principes suivants :
- il faut disposer des leviers marketing efficaces sur les populations qui constituent chaque famille
- il faut disposer de canaux susceptibles de véhiculer les messages vers leurs populations.
- il ne faut pas multiplier à l’envi le nombre de familles stratégiques
- toutes les familles stratégiques doivent pouvoir être quantifiées
Parmi les différentes familles stratégiques identifiées par l’institut, on juge que la famille la plus importante est celle constituée par les clientes âgées de
de plus de 30 ans qui ont acheté un produit au moins une fois.
Les produits proposés correspondent à leurs attentes et elles ont déjà eu une première expérience.
Cette famille a un fort impact sur d’autres familles (dans l’entourage professionnel et familial notamment).
Cette famille est facilement quantifiable (par un questionnaire avec tranches d’âges à remplir à l’institut lors de la remise de la carte de fidélité).
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etude de cas : institut de beauté
etape n°1
Distribution des objectifs globaux de l’entreprise sur les différentes familles stratégiques
Trois types d’objectifs sont définis pour chaque famille stratégique :
- Les objectifs quantitatifs globaux
Ces objectifs sont généralement exprimés en chiffre d’affaires, part de marché, profit ou marge.
- Les objectifs de pénétration à chaque étape du processus d’interaction avec la marque
On définit pour chaque famille stratégique, les objectifs de pénétration à chaque étape du processus d’interaction avec la marque. Ces indicateurs permettent
notamment d’identifier les raisons de succès ou d’échec de l’atteinte des objectifs quantitatifs.
- Les objectifs d’amélioration de l’image de marque
Un consommateur va choisir une marque plutôt qu’une autre. Ces critères de choix sont ce que l’on appelle les items clés d’image (ex. : sécurité, fiablité, confort,
etc.). Le suivi périodique de la performance d’une marque sur chacun de ces items clés d’image (tracking) est incontournable. Cette mesure permet de se fixer des
objectifs d’amélioration sur tel ou tel item.
etude de cas : institut de beauté
Qualité
Chiffre
d’affaires
Actuel
Objectif
2 000 €
6 000 €
L’objectif de l’institut est d’améliorer le taux de
conversion entre l’achat et la fidélité de 25 points.
Bien-être
Considération
81%
100
Achat
77%
81
Fidélité
75%
62
Advocacy
78%
46
Accueil
5
Confiance
Connaissance
10
36
0
Propreté
Efficacité
Performance
Naturel
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L’objectif de l’institut est de tripler son chiffre
d’affaires des ventes de produit.
etape n°1
La répartition des budgets
Les deux registres de la communication intégrée
Certaines actions concernent toutes les familles stratégiques, d’autres non.
1° La communication broadcast (ou à large diffusion)
Elle véhicule un message centré sur un dénominateur commun à tous les publics visés et couvre toutes les familles stratégiques (sponsoring, marketing direct ou
les techniques de trade marketing).
2° La communication narrowcast (ou à diffusion étroite)
Elle est à destination de chacune des familles stratégiques. Elle transmet un ou plusieurs messages centrés sur les performances des biens et des services qui font
la qualité et l’originalité de la solution apportée par l’entreprise aux besoins spécifiques de la famille en question. Cette solution peut prendre la forme d’un produit
développé spécialement pour cette famille, d’une promotion, ou encore d’un service personnalisé.
La communication narrowcast sollicite majoritairement les nombreuses disciplines dites hors-médias (échantillonnage, marketing direct, affiliation...).
Les deux niveaux d’arbitrage budgétaire
1° Le premier niveau
L’arbitrage se fait entre le budget alloué à la communication broadcast et le budget affecté à la communication narrowcast.
2° Le deuxiéme niveau
L’arbitrage consiste à ventiler le budget de communication narrowcast entre les familles stratégiques.
On choisit de privilégier la communication narrowcast à destination de la famille stratégique définie. Cette solution prend la forme de promotion sur les
produits à la vente. Ces promotions seront annoncées en institut, par mailing et e-mailing aux clientes concernées.
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etude de cas : institut de beauté
Etape n°2
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Définir un concept global de communication de marque
etape n°2
Définir un concept de communication de marque qui est l’interprétation directe du positionnement marketing
de la marque en termes de communication.
Le concept de communication de marque doit être pérenne. Il est fait pour fonctionner sur la longue période. Il doit être déclinable sur les programmes conçus
pour chaque famille stratégique.
etude de cas : institut de beauté
La définition du concept de communication repose sur la mise en valeur des origines naturelles des produits et des certifications Bio, Ecocert et
Cosmebio.
La communication est axée sur l’exigence du cahier des charges pour obtenir ces labels et les bénéfices concrets des produits Bio :
- absences de produits chimiques (élimination des riques d’allergies, préservation environnement)
- traçabilité et authenticité des produits
- sauvegarde de l’environnement (respect de la biodiversité et des équilibres naturels)
- richesse des produits bio (propriétés multiples et spécifiques des ingrédients)
- protection des animaux (tests interdits sur les animaux)
Le concept de communication est :
Utiliser ces produits cosmétiques, c’est préserver sa jeunesse avec respect (de son corps et de l’environnement) : l’esth-éthique.
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L’accent sera mis sur l’exclusivité des produits proposés à la vente :
- les produits Vitacology ne sont pas vendus sur Internet
- Inika est une société de cosmétiques d’origne australienne (produit innovant : cosmétique minéral)
- Charme d’Orient développe des soins spécifiques inspirés des traditions des femmes orientales
Etape n°3
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Brief de l’annonceur à l’agence, famille par famille
etape n°3
Les différents types de briefs
Dans le cadre d’une démarche de communication intégrée, il y a deux types de briefs :
- le premier pour la communication broadcast
- le second pour chaque famille stratégique (réalisé sur une base annuelle ou semestrielle)
Le contenu du brief par famille stratégique
Ce bref decriptif de la position de l’entreprise sur la famille stratégique doit impérativement inclure :
- les principales composantes de la stratégie marketing de l’entreprise en termes de politique de produit, de prix, de communication et de distribution sur
cette famille stratégique
- la position de l’annonceur et de ses principaux concurrents sur cette famille stratégique
- une approche qualitative de la famille stratégique (évolution des comportements, motivations d’achat ou de prescription des produits ou services, etc.)
- un historique mensuel commenté des performances de l’entreprise sur cette famille stratégique pour les trois dernières années avec les budgets de
communication investis.
- en synthèse, on présente une analyse SWOT (Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats) de la position de l’entreprise sur cette famille stratégique
(analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces).
Les objectifs fixés pour la famille stratégique
Les objectifs formulés pour cette famille stratégique ainsi que le montant du budget affecté à cette famille stratégique doivent être transmis à l’agence. Ces éléments
contiennent toutes les informations quantitatives (en termes de potentiel comme de valeur à date) dont l’agence a besoin pour construire son plan d’actions.
Enfin, on peut inclure dans le brief des fiches analytiques d’actions conduites dans le passé par l’entreprise et/ou ses concurrents (les «tops» et les «flop»)
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Un historique de la communication de la marque et des ses concurrents sur la famille stratégique
Il est essentiel que l’agence soit informée des actions déployées jusqu’à présent par la marque, mais aussi du rôle affecté à chacune des actions dans le processus
d’interaction avec la marque. Dans le cas d’une famille stratégique composée de clients ou de prospects, on présentera les principales activités mises en oeuvre
par la marque au regard du processus d’achat.
etape n°3
Analyse des principaux points de contact entre la marque et ses cibles
Le succès d’un programme de communication intégrée dépend largement de la capacité à identifier les principaux points de contact entre la marque et ses cibles
et à comprendre le rôle de chaque point de contact.
Etape 1
A l’aide d’une enquête qualitative (entretiens avec des consommateurs), on identifie les principaux points de contact entre la marque et les consommateurs.
On regroupe ensuite ces points de contact en grandes familles :
- médias de masse (publicité médias, affichage)
- points de vente (essai, échantillon, promotion, coupons de réduction, packaging)
- direct (annonce d’une promotion par mailing et e-mailing)
- sponsoring et parrainage (soirée sponsorisée, sponsoring d’un événement culturel ou sportif)
- autres (bouche-à-oreille, conseils)
Etape 2
A l’aide d’une étude quantitative, on détermine l’influence de chaque point de contact, appelé Contact Clout Factor ou CCF, sur une échelle de 1 à 100.
Etape 3
On positionne l’ensemble des points de contact sur un graphique où figure en abscisses, le CCF et en ordonnées, l’intensité d’utilisation de ces points de contact
par les marques de la catégorie. On met ainsi en évidence quatre groupes de points de contact au sein desquels l’agence effectuera ses grands choix tactiques.
Points de contact stratégiques
Conseil Institut
CCF
+
Opportunités de construire une expérience
de marque signifiante et différenciante
Démonstration dans Institut
Démonstration dans supermarché
Points de contact disputés
Le défi est de se différencier par la
créativité et une exécution irréprochable
Publicité dans autres commerces
2nd Quartile
Autres
Média
Point de contact
Sponsorisation
Point de vente
Affichage
Défilé sponsorisé
Publicité reçue à domicile
Publicité internet
0
10
20
30
40
50
60
Utilisation par
-
Bons cadeau
70
80
90
100
+ les marques de
la catégorie
Points de contact secondaires
Points de contact saturés
Prendre position à moyen et long terme
A éviter
-
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1er Quartile
Bouche-à-oreille
Etape n°4
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Recommandations par l’agence d’un plan d’action
par famille stratégique
etape n°4
Pour chaque famille stratégique, l’agence définit des programmes d’actions construits sur une architecture de canaux et de messages.
L’agence peut aussi proposer plusieurs hypothèses de plans d’actions par famille stratégique.
Les grands principes de la recommandation de l’agence :
- la recherche de l’efficacité
Cette recherche d’efficacité se comprend comme une démarche d’optimisation des ressources disponibles car le premier enjeu de la mise en place d’un programme
de communication intégrée est d’atteindre les objectifs fixés sur la famille stratégique sans dépasser le budget disponible, voire en le réduisant.
- la cohérence entre les stratégies marketing, la stratégie de marque et l’ensemble des actions proposées
Cette cohérence s’exprime dans l’espace (c’est-à-dire sur tous les moyens de communication disponibles) et dans le temps (les actions développées sont
constitutives d’un programme et non plus envisagées comme une succession de campagnes indépendantes les unes des autres).
Par ailleurs, chacune des actions, au-delà de sa contribution à l’atteinte des objectifs à court terme, doit participer à la construction de la marque.
- la « neutralité canaux »
La communication intégrée a pour vocation d’imposer la neutralité dans le choix des moyens comme une obligation.
C’est cette posture qui permet des propositions créatives en matière de canaux.
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- la « créativité canaux »
La créativité n’a pas pour objet de multiplier à l’infini les canaux et de les empiler mais de concevoir une architecture simple et efficace de moyens en synergie.
L’expression « créativité médias » désigne trois types d’opérations différentes :
- une utilisation nouvelle pour une entreprise d’un canal existant
- l’invention d’un nouveau canal ou sa première utilisation dans le secteur
- une combinaison originale de plusieurs canaux
etape n°4
Construire un plan d’actions en trois étapes :
- la définition des impératifs stratégiques
Dans le cas d’une famille constituée de clients et de prospects, les impératifs stratégiques sont définis à partir de l’analyse du processus d’achat et, plus
spécifiquement, des obstacles à la progression des clients dans ce processus. Les impératifs stratégiques sont la synthèse des principaux problèmes à résoudre
ou des principales opportunités à exploiter par la marque. Ils constituent un filtre ou checklist au regard de laquelle la pertinence de chaque action éligible au
programme de communication intégrée sera évaluée.
etude de cas : institut de beauté
Considération
81%
100
Obstacles à la
considération :
- mauvaise réputation
- les consommateurs
ont une faible
connaissance des
services offerts
Achat
77%
81
Obstacles à l’achat :
- considéré comme
trop onéreux
Fidélité
50%
62
Obstacles à la
fidélité :
- manque de
renouvellement
- forte concurrence
Impératifs stratégiques :
1. Créer l’achat des produits sans soin
2. Justifier le prix produits Bio
Advocacy
78%
36
Obstacles
à l’advocacy :
28
- pas d’incitation à la
recommandation
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Connaissance
etape n°4
- le schéma d’articulation des opérations
L’agence vous propose, pour chacune des familles stratégiques, un schéma d’articulation annuel ou semestriel des opérations.
Celui-ci intègre les trois grandes familles d’opérations (one to many, one to few, one to one) au sein desquelles figurent les différents canaux (grands médias,
points de vente, marketing relationnel, etc.) et les messages véhiculés par ces canaux.
Certaines opérations peuvent être conditionnées par les résultats des opérations les précédant immédiatement.
Cette technique de planification d’opérations dites « en cascade » permet de faire dépendre la libération de certains budgets des résultats des opérations
antérieures. Ainsi, un bon programme de communication intégrée permet de transformer une partie des coûts fixes (investissements annuels en communication)
en coûts semi-variables ou variables (dépenses liées au volume des ventes).
etude de cas : institut de beauté
Juin
One
to
Many
One
to
Few
Juillet
Affichage
Com. presse
Août
Affichage
Sept.
Oct.
Nov.
Déc.
Affichage
Publipostage
Jan.
Fév.
Mars
Avril
Mai
Affichage
Com. presse
Calendrier opérations :
Juin - 15 juillet
Promotion Défilé (sponsorisation)
Septembre
Campagne Rentrée
Décembre
Campagne Fêtes fin d’année
Mai
Campagne Fêtes des Mères
Publipostage ciblé
E-mailing
E-mailing personnalisé
Coupons réduction
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One
to
One
etape n°4
- la fiche descriptive de chaque opération
Celle-ci détaille :
- le principe de l’opération
- les objectifs et les indicateurs clés de performance de chaque opération.
Les KPI (Key Performance Indicators) sont les indicateurs qui permettent d’analyser le succès ou l’échec d’une opération. Ils sont spécifiques à chaque type
d’opération. Si l’on prend l’exemple d’une opération promotionnelle sur Internet, on retiendra cinq KPI : le taux de clics sur les bannières publicitaires, le
nombre de visiteurs sur le site, la durée moyenne de visite, le nombre d’adresses électroniques collectées et le taux de conversion des visiteurs en
acheteurs.
- une justification du ou des canaux préconisés
- un descriptif des messages et des mécaniques proposés illustré par une ou plusieurs propositions de traduction créative (concept board)
- un planning de déploiement précisant les étapes de validation chez l’annonceur
etude de cas : institut de beauté
- Le principe est une opération promotionnelle sur les produits au cours d’un défilé de mode auquel l’institut est associé.
- les objectifs sont le recrutement, le cross selling et l’amélioration des items d’image de marque. Les indicateurs clés sont le taux de retour des
bons de réduction pour le second produit acheté et un questionnaire permettant de mesurer l’évolution de l’image.
- les canaux préconisés sont : une campagne d’affichage, un communiqué de presse (presse régionale), une opération ciblée de publipostage
(essentiellement à destination des professionnels du tourisme et des clients), une campagne d’e-mailings personnalisés (clients fidèles).
On justifie le choix de ces canaux par :
- la nécessité de toucher à la fois la clientèle locale et la clientèle estivale
- personnaliser le message à destination de la clientèle fidèle
Le message :
- L’Institut, porteur des valeurs de respect du corps et de l’environnement, s’associe à un concept innovant de défilé dans un cadre naturel.
©2011 CDS
Fiche descriptive de l’opération de sponsoring d’un défilé de mode (15 juillet) :
Etape n°5
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Tests de cohérence
etape n°5
Principe
On vérifie que tout a été mis en œuvre pour maximiser l’efficacité du programme proposé et en assurer la cohérence.
L’efficacité doit être comprise en termes d’optimisation des ressources disponibles mais aussi de flexibilité.
La couverture des cibles par les plans d’actions proposés
La première phase de cette étape consiste à s’assurer de la bonne couverture de l’ensemble des cibles par les différents plans d’actions.
On s’assure aussi que les parties prenantes exposées à plusieurs plans d’actions ne risquent pas d’être soumises à des messages contradictoires ou trop répétitifs.
« Parties prenantes »
exposées à plusieurs
plans d’actions à la fois
Plan de
communication
famille
stratégique n°1
Plan de
communication
famille
stratégique n°2
Plan de
communication
famille
stratégique n°3
- Les messages sont-ils compatibles ?
- La pression sur cette population n’est-elle pas exagérée ?
Ex. : j’ai été sollicité par une association caritative
- en tant qu’ancien donateur (famille n°1)
- en tant que membre de ma paroisse (famille n°2)
- en tant que parent d’élève scolarisé dans un établissement privé (famille n°3)
« Parties prenantes » non
couvertes par les plans
d’actions des familles
stratégiques
La communication broadcast
est-elle suffisante ?
Sinon, quels moyens
peut-on mobiliser (forces
commerciales, actions
complémentaires, etc.) ?
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publics non exposés, exposés, multi-exposés
etape n°5
La cohérence des messages
Plusieurs niveaux de cohérence doivent être vérifiés :
- la cohérence de chaque message avec la stratégie globale de l’entreprise
- la cohérence dans le temps : on s’assure que chacun des messages proposés au sein des différents plans d’actions est cohérent avec ceux auxquels la même
population a été exposée par le passé et est susceptible de l’être à l’avenir
- la cohérence graphique
La couverture de la chaîne de valeur
On s’assurera que les objectifs stratégiques de l’entreprise sont bien relayés auprès de chaque acteur de la chaîne de valeur, tout au moins auprès de ceux qui sont
jugés prioritaires.
implication de chaque maillon de la chaîne de distribution
dans l’atteinte des objectifs stratégiques
Force
commerciale
Grossiste
Détaillant
Clients
finaux
Le test de capacité de résistance et de riposte à la concurrence
Voici quelques exemples de questions à se poser :
- Les plans d’actions proposés me permettent-ils de préserver mes parts de marché face à la concurrence et offrent-ils suffisamment de flexibilité en cas
d’événement imprévu (lancement d’un produit ou soudaine baisse des prix d’un concurrent, etc.)
- En cas de baisse des prix d’un concurrent, puis-je rapidement réagir ou mes listes de prix sont-elles imprimées pour un an ?
- Ai-je prévu une réserve budgétaire et un plan d’actions pour contrer une offensive menée contre l’un de mes produits ?
- En cas d’abandon d’un marché ou de disparition d’un concurrent, suis-je suffisamment préparé pour en tirer profit ?
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Direction
générale
Etape n°6
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Mesures des performances
etape n°6
Principe
La communication étant un investissement, la seule mesure réelle de son efficacité est le retour sur investissement.
L’évaluation des performances globales par famille stratégique
Celle-ci doit être effectuée en deux étapes :
Etape 1 : la mesure de la pénétration de la marque à chaque étape du processus d’achat
Il peut s’avérer difficile ou coûteux d’évaluer la pénétration de la marque à chacune des étapes du processus d’achat.
Toutefois, le minimum est de suivre l’évolution des indicateurs notoriété, achat et fidélité.
La considération et l’advocacy sont parfois plus difficiles à évaluer précisément.
Etape 2 : la mesure de l’évolution de l’image de marque
La mise en place de panels permet de suivre périodiquement l’évolution des items clés d’image, et de comparer cette évolution avec celle des marques
concurrentes.
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L’évaluation du retour sur investissement de chaque opération ou groupe d’opérations
L’évaluation des résultats de chaque opération ou groupe d’opérations repose sur trois grandes familles de techniques, qui peuvent être utilisées indépendamment
les unes des autres ou mieux encore, de manière concomitante :
- le tracking individuel des ventes
- l’analyse des courbes de réponses
- la mise en place de zones ou d’échantillons témoins, non exposés aux actions de communication
etape n°6
Le tracking individuel des ventes
Cette approche doit être mise en œuvre à chaque fois que cela est possible car elle est d’une assez grande fiabilité et permet d’isoler les performances de
chacune des actions de communication du programme. Voici, pour certaines des disciplines représentées au sein d’un programme de communication intégrée, les
techniques de tracking individuel les plus couramment utilisées :
- les mailings (adressés ou non) : pour les achats à distance, on utilise un n° de téléphone dédié ou un code promotion ; pour les points de vente physiques, on
mesure la remontée des coupons envoyés ou distribués en boîte aux lettres
- l’e-mailing : on mesure le taux de clics puis, une fois l’internaute sur le site de l’annonceur, le taux de conversion
- les promotions points de vente : dans le cas d’offre de remboursement différés, la saisie des demandes de remboursement permet d’évaluer très précisément le
nombre de retours. En cas de réduction en caisse, la comptabilisation des retours est assurée par les points de vente
L’analyse des courbes de réponse
On utilise le principe des courbes de réponse corrigées des facteurs exogènes aux actions de communication.
La mise en place de zones ou d’échantillons témoins
Cette pratique consiste à ne pas exposer aux actions de communication une zone géographique ou un échantillon de clients ou prospects. A l’issue de l’opération,
on mesure la différence de chiffre d’affaire généré entre la population exposée et la population non exposée.
Les entreprises à fort niveau de maturité en matière d’évaluation de ROI utilisent habituellement cette technique en complément du tracking individuel ou de
l’analyse des courbes de réponse.
L’évaluation du retour sur investissement, si elle conduite par l’annonceur, doit faire l’objet d’un partage d’information avec l’agence afin de lui donner les
moyens d’améliorer en permanence par des solutions toujours plus créatives et économiques, l’efficacité des campagnes qu’elle propose.
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Quand faut-il mesurer les performances et comment utiliser les résultats ?
Dans le cadre d’un programme de communication intégrée, la mesure des performances est une démarche permanente et systématique. Elle a pour vocation de
rendre possibles quatre niveaux d’optimisation :
- l’optimisation de l’affection des ressources entre la communication broadcast et la communication narrowcast (tous les deux ans)
- l’optimisation de l’affection des ressources entre les différentes familles stratégiques (tous les ans)
- l’optimisation du mix canal/message au sein de chaque famille stratégique (tous les semestres)
- l’optimisation de chaque opération (à chaque opération et suite aux tests réalisés sur des échantillons de populations)
Études de cas d’utilisation
Il y a plusieurs types de publications multicanal (cross media), plus ou moins développées.
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Publications sur plusieurs supports :
c’est aujourd’hui le niveau le plus accessible et peut-être le plus
répandu. Prenons le cas d’une édition publicitaire schématisée
ci-dessous.
Ensuite, des liens externes permettant d’établir des relations directes ou indirectes avec le sujet peuvent être ajoutés. Par exemple, il est possible d’assigner à un document de presse contenant
des publicités des liens vers les sites des commerçants.
Lien interne vers Intranet
PRINT
Lien externe vers Internet
WEB
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PRINT
WEB
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Puis, il est possible de faire intervenir la téléphonie mobile et des
codes 2D (QR Code, Flashcode,...) imprimés sur support papier
comme des vecteurs orientant le destinataire vers le Web
Le multicanal (cross media) peut également devenir plus complexe en intégrant un principe collaboratif dans lequel les clients
et utilisateurs peuvent intervenir dans le processus de création
Clients proposent
Clients sondés
sur la pertinence
des sujets abordés
Comité rédactionnel
Chef de projet
Directeur artistique
SMS
Prévient de
l’existence
Invite à se rendre sur ...
Lien interne vers Intranet
WEB
Prévient de l’existence
Invite à se rendre sur ...
Lien externe vers Internet
PRINT
QR Code,
Flash Code
Tag 2D
WEB
Zone de partage
Wiki, blog, forum
Facebook
Lien interne vers Intranet
QR Code,
Flash Code
Tag 2D
ACHAT(S)
Lien externe vers Internet
ACHAT(S)
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SMS