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XII Introduction De la nScessitS d’apprShender la complexitS dans les organisations . . . . . . . . . . . . . Le dVveloppement d’une thVorie de la complexitV de l’action dans les organisations : un projet en cours de construction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le projet de l’ouvrage : entre dynamique collective et grille de lecture . . . . . L’articulation de l’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3 4 RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Partie I De la prise en compte de la complexitS de l’action dans les organisations . . . . . . . 11 Chapitre 1 Aborder la complexitS des organisations par les situations de gestion . . . . . . . . . . . 13 Entre intentionnalitV et problVmatisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. 1 La place des situations de gestion en management : une absence comprShensible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Le concept de situation de gestion en management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. L’action managxriale : le parent pauvre de la recherche en management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. La recherche en gestion : un cadre convergent mais limitxs . . . . . . . . . . . 16 16 Les situations de gestion pour comprendre la complexitS des pratiques managSriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. L’intentionnalitx comme ferment des situations de gestion . . . . . . . . . . . 2.2. Quand manager, c’est problxmatiser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Dxfinition et avenues de la recherche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 19 20 22 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2. 14 15 |V VI | Table des mati_res Chapitre 2 Le contrYle de gestion face T la complexitS : adaptativitS et intSgration . . . . . . . . . 31 Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1. ContrYle de gestion et rationalitS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2. ContrYle de gestion et comportement sociopolitique des acteurs . . . . . . . . . 35 3. Du contrYle diagnostique au contrYle interactif : l’aspect cognitif . . . . . . . . 36 4. IntSgration des facteurs de contingence par le contrYle de gestion . . . . . . . 38 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Chapitre 3 Paradoxe et complexitS de l’action dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 1. ComplexitS et sciences de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 La dialectique, le dilemme et le paradoxe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Le paradoxe et l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 49 51 2. L’action dans les organisations ambidextres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 La sxquence de l’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 La simultanxitx de l’action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 52 53 3. Situations paradoxales et actions de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Les situations organisationnelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Les situations stratxgiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Les situations entrepreneuriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 55 57 58 4. Discussion et conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Chapitre 4 Le risque comme grille de lecture de la complexitS des organisations : approche conceptuelle et expSrimentation dans un hYpital . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 ð la recherche d’un modXle d’apprShension du risque pour le manager . . . . . . . . . La notion de risque : une approche transversale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Une approche processuelle pour apprxhender le risque par ses consxquences . Des repres pour aborder la notion de risque dans le domaine hospitalier . . . . 68 68 69 71 Table des mati_res De la « gestion du risque » T la gestion du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La recherche d’une vision partagxe sur les processus et les risques . . . . . . . . . . . . La reconfiguration pour matriser et la reconfiguration pour changer . . . . . . . . La recherche de pxrennitx et le pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 73 74 75 Conclusion et perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 78 Chapitre 5 La construction de reprSsentations face T la dynamique des organisations : rSflexion pour les sciences de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 1. La pensSe, action et construction de reprSsentations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 La construction de reprxsentations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 L’importance de l’action pour la dynamique organisationnelle . . . . . . . . 82 83 85 2 La dynamique et la complexitS dans la construction de reprSsentations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 La tendance au dxsordre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Caractxristiques gxnxrales d’un systme dynamique face aux individus Varixtx et variabilitx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rxseau et contraintes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Individu face | l’incertitude . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 86 87 87 88 89 3. Action et reprSsentations en gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Le rle du chercheur face | la dynamique des organisations . . . . . . . . . . . 3.2 Interaction chercheur- praticien face | la dynamique organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 90 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 92 Chapitre 6 Le paradigme de la complexitS pour aborder le lien entre innovation et exportation en PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 97 1. La relation entre innovation et export : un dSbat controversS . . . . . . . . . . . . . 1.1. Un paradigme causaliste sans rxel consensus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1. L’auto-sxlection : une thxorie valable en PME ? . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2. Le learning-by-exporting: une thxorie alternative? . . . . . . . . . . . 1.2. Vers une vision en termes de complxmentaritxs ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 97 98 98 100 101 | VII VIII | Table des mati_res 2. Innovation et export en PME : Application du paradigme de la complexitS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Fondements thxoriques : la systxmique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1. Une opposition systxmique/rationalisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2. Un concept clx : la complexitx . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Penser la relation innovation/export de fayon complexe en PME . . . . . 104 105 106 107 108 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Partie II De nouvelles connaissances pour la complexitS de l’action dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Chapitre 7 L’action juridique de l’entrepreneur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Une approche de la complexitV au-delW des a priori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 1. L’entrepreneur, un acteur juridique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. L’action juridique centrxe sur la rgle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.1. L’action juridique de nature technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1.2. L’action juridique de nature entrepreneuriale . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. L’action juridique centrxe sur les acteurs de la rglementation . . . . . . . . 1.2.1. Les interactions avec les « agents de la rxglementation » . . . . . . 1.2.2. Les interactions avec les « auteurs de la rxglementation » . . . . . 120 121 121 123 124 124 125 2. Les enjeux de l’action juridique pour l’entrepreneur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. L’action juridique, comme gestion de la complexitx . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. L’accompagnement de l’action juridique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 127 129 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Chapitre 8 La mSthode Agile T l’Spreuve de la complexitS des projets SI : cas d’une SSII europSenne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 1. La complexitS du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 2. La mSthode Agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 3. MSthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Table des mati_res 4. RSsultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . L’intxgration du client et l’acceptation du changement . . . . . . . . . . . . . . . La flexibilitx et la responsabilisation de l’xquipe projet . . . . . . . . . . . . . . . . La communication et la collaboration entre les acteurs . . . . . . . . . . . . . . . La rxduction de la documentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 142 142 143 143 5. Discussion et conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Chapitre 9 Le sens commun pour construire l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Entre stratVgie et complexitV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 1. StratSgie et complexitS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 2. Le sensemaking pour aborder la complexitS des organisations . . . . . . . . . . . 151 3. Proposition d’une dSmarche pour faciliter la crSation de sens commun dans les organisations complexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Quoi changer ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Vers quoi changer ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Comment changer ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 157 160 162 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Chapitre 10 L’apport de la sociologie de la traduction pour lever le paradoxe de la valeur et rendre compte de la complexitS de l’entrepreneuriat social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 1. Concepts de valeur Sconomique et de valeur sociale en entrepreneuriat social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. La complexitx de la valeur sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Diffxrentes logiques de la valeur xconomique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Dialogue entre valeur xconomique et valeur sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Retracer la piste des acteurs, rassembler ce qui est disjoint . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Les principes de la sociologie de la traduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. La sociologie de la traduction, la dynamique organisationnelle et la complexitx humaine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Guides pour suivre l’action et traduire les diffxrentes visions . . . . . . . . . . 170 171 172 175 176 176 177 180 | IX X | Table des mati_res 3. L’emploi de la sociologie de la traduction pour lever le paradoxe de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Chapitre 11 RSflexions autour de l’agir entrepreneurial : repXres sur la l’action dans des petites organisations face T la complexitS . . . . . . . . 189 1. RSflexion durant l’action et apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 2. L’agir entrepreneurial dans une petite organisation sociale . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Improvisation et bricolage social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 197 3. Agir entrepreneurial d’une micro-entreprise dans un bidonville . . . . . . . . . . 198 4. Agir entrepreneurial et petites organisations hybrides dans des communautSs pauvres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Conclusions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Chapitre 12 De l’emprise de l’inconscient dans les organisations. Voyage en complexitS interpersonnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 1. L’univers des organisations et l’inconscient . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. De la psychanalyse dans les organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. De l’histoire de l’inconscient groupal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 208 209 2. De la complexitS des liens dans l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Le dirigeant en tant qu’avatar du chef de la horde primitive . . . . . . . . . . 2.2. Des angoisses primaires et de l’Idxal du Moi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. « Le roman familial des nxvrosxs » dans l’organisation complexe . . . . . . 211 211 212 214 En guise de conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Table des mati_res Conclusion De l’art d’organiser l’action complexe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Des connaissances sur la complexitV de l’action dans les organisations W partir de la reconnaissance et de la production de formes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quels enseignements W tirer de cette aventure ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quelles avenues de la recherche nous propose la complexitV de l’action dans les organisations ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 221 222 223 RSfSrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Biographie des auteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 | XI