Partie I Comment mener une approche processus ?

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Partie I
Comment mener
une approche processus ?
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L’entreprise orientée Processus
La figure I.1 ci-après synthétise l’approche suivie dans la démarche d’alignement des processus sur la stratégie.
• Étape 1 : Cartographier les processus
Cette première étape consiste à établir une vue d’ensemble des processus. Le
travail de cartographie relève de l’équipe de direction. Cette photographie de
l’ensemble des processus de l’entreprise permet d’identifier les différents
types de processus opérationnels, de support et de management.
• Étape 2 : Choisir les processus clés
À partir de la cartographie établie, les processus clés doivent être identifiés et
sélectionnés. Un processus clé, quel que soit son type, contribue majoritairement à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise. Connaître ces processus s’avère donc essentiel pour mener en priorité les actions nécessaires à
leur amélioration.
• Étape 3 : Déployer les objectifs sur les processus clés
Cette étape importante consiste à déployer les objectifs stratégiques de l’entreprise sur les processus clés identifiés et sélectionnés. Déployer signifie affecter, fixer et décliner. Il s’agit donc de définir des objectifs spécifiques à chaque
processus, tout en conservant un parfait alignement avec les objectifs globaux
de l’entreprise.
La troisième étape franchie, deux cas se présentent :
• Étape 4 : Manager les processus
Le potentiel d’amélioration d’un ou de plusieurs processus est faible. Cela
peut être le cas de processus optimisés depuis de longues années. Le management des processus conduit alors à les clarifier : phases, responsabilités, activités et tâches. Les indicateurs de performance de chaque processus doivent
être identifiés et des objectifs à atteindre fixés.
• Étape 5 : Mettre en œuvre l’approche processus
Cette étape permet de collecter les données propres à chaque indicateur, de
façon à évaluer les performances, les comparer aux objectifs définis. Des
résultats obtenus découleront les plans d’actions nécessaires.
1
Cartographier
les processus
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2
Choisir les
processus
clés
FO
R
d’a poten T
mé
t
lio iel
rat
ion
4’
4
Figure I.1 L’approche processus
3
Déployer
les objectifs
sur les
processus
clés
po liora
mé
d’a
E
IBL l
FA tentie tion
5
Mettre en
œuvre
l’approche
processus
6
Communiquer sur les résultats
Améliorer les processus
Manager les
processus
Comment mener une approche processus ? 23
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L’entreprise orientée Processus
• Étape 4’ : Améliorer les processus
Le potentiel d’amélioration d’un ou de plusieurs processus est fort. Il s’agit
alors d’engager une démarche d’amélioration des processus, avec les techniques adaptées à l’effort à fournir.
• Étape 6 : Communiquer sur les résultats
La communication sur les résultats de la démarche processus mise en œuvre
est un facteur clé de succès. Il importe de faire savoir à l’ensemble du personnel quels sont les résultats des processus et des actions engagées pour les
manager/améliorer.
Les chapitres suivants détaillent chacune des phases brièvement décrites cidessus. Des méthodes et outils conseillés sont également indiqués et présentés
à la partie III.
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1
Cartographier les processus
Ce chapitre traite de la première phase de la démarche Processus (figure 1.1).
E
IB L l
FA tentie tion
po liora
mé
’
da
1
Cartographier
les processus
2
Choisir les
processus
clés
3
4
Manager les
processus
5
Mettre en
œuvre
l’approche
processus
Déployer
les objectifs
sur les
processus
clés
FO
R
d’a poten T
mé
t
lio iel
rat
ion
4’
Améliorer les processus
Communiquer sur les résultats
6
Figure 1.1 Étape 1 de l’approche processus
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26
1.1
L’entreprise orientée Processus
Description de l’étape
Cette étape consiste à élaborer la vue d’ensemble des processus de l’entreprise.
Il s’agit, à partir des missions et activités de l’entreprise, de repérer les
processus opérationnels (ceux qui délivrent la valeur ajoutée directement
perceptible par le client), les processus support (ceux qui fournissent de
l’énergie aux processus opérationnels) et les processus de management (ceux
qui permettent l’orchestration de l’ensemble).
La cartographie doit aboutir à l’identification des étapes pour chaque processus. Le niveau de maturité de chaque processus sera également évalué selon
une échelle définie. Le résultat de cette phase est une cartographie, une vue
d’ensemble synthétisée en une page, permettant de connaître rapidement les
processus et d’évaluer visuellement leur niveau de maturité.
La figure 1.2 précise les éléments constitutifs de l’étape 1.
Pilotes et
contributeurs
P : DQ
C : Codir / Réseau Q
Méthodes
et outils
• Cartographie des processus
Données
d’entrée
Données de
sortie
• Mission et activités
• Objectifs
stratégiques
• Attentes des
clients sur les
produits et services
1
Finalités
• Élaborer une vision
d’ensemble des processus
opérationnels, de support et de
management qui dégagent la
valeur ajoutée de l’entreprise
Cartographier
les processus
• Cartographie des
processus
• Repérage du SQ
actuel sur la
cartographie
• Niveau de
maturité qualité
Indicateurs
• Nombre de processus
• Niveau de maturité des
processus
Figure 1.2 Étape Cartographier les processus
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Cartographier les processus 27
1.2
À quoi peut bien servir une cartographie des
processus ?
Pour mieux percevoir l’intérêt d’une démarche processus, voici un exercice
rapide et simple. Que voyez-vous sur cette photo ? (figure 1.3)
Figure 1.3 Perception fragmentaire de la réalité
Cette photo montre une cascade, des chutes d’eau. Imaginez que vous êtes un
pêcheur, tranquillement installé sur une barque en amont de ces chutes. Pour le
moment, tout va bien. Vous n’êtes probablement pas très inquiet, car vous pensez pouvoir contourner l’obstacle aisément. L’élargissement du plan modifie
la vue et la perception de l’obstacle (figure 1.4)
Figure 1.4 Perception globale de la réalité
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L’entreprise orientée Processus
Il ne s’agit plus d’une petite chute, mais d’un ensemble beaucoup plus vaste et
difficilement contournable. Cet exercice anodin témoigne de la nécessité de
prendre du recul pour avoir une vision d’ensemble.
Or, il en va de même au sein d’une entreprise. Pour améliorer le fonctionnement global, disposer d’une vue d’ensemble est important.
La cartographie des processus est l’outil de cette vision globale. Elle permet
d’identifier les grandes interfaces, les points de déperdition de valeur au sein
de l’entreprise.
La figure 1.5 décrit une organisation comportant 8 interfaces majeures. Pour le
management, l’important est de s’assurer que ces interfaces sont optimisées.
C’est précisément ce qu’une cartographie fait apparaître.
Pour reprendre les termes de la norme ISO 9000, réaliser une cartographie des
processus revient à mener une action de management « par approche
système », soit « identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme
un système contribue à l’efficacité et à l’efficience de l’organisme à atteindre
ses objectifs ».
La cartographie des processus n’est pas une finalité en soi. Mais la vision partagée ainsi obtenue est fondamentale.
Le terme « vision » est important : l’équipe de direction doit avoir une vue
claire du fonctionnement de l’entreprise. Chacun des membres de l’équipe
dirigeante doit être en mesure de dessiner cette vision.
Le terme « partagée » est fondateur : les représentations de la vision de chaque
membre de l’équipe de direction doivent être convergentes, voire même semblables. Ce partage témoigne d’une appropriation collective et d’une reconnaissance du travail accompli au sein de l’équipe par l’équipe.
L’équipe de direction doit considérer une cartographie comme un outil de
management du progrès. Sa construction est l’objet d’un travail d’équipe qui
permet de définir comment fonctionne l’entreprise.
Spécifications
Produit
Développement
produit
Recherche
Fournisseurs
Matériels
Usine de
production
Usine de
production
Usine de
production
Production
Produits
Commandes
Vente
Marketing
Commandes
Promotions
Besoins
Marketing et ventes
Figure 1.5 Organisation d’une entreprise
Conception
Produit
Nouvelles idées de produits
Recherche
et développement
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Cartographier les processus 29
Client
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30
L’entreprise orientée Processus
1.3
Une démarche pour élaborer la cartographie des
processus
La cartographie aide à obtenir une vue d’ensemble. Mais encore faut-il
l’élaborer ! Ceci nécessite une démarche prédéfinie, schématisée par la
figure 1.6.
1
Identifier
clairement
les clients
et leurs
attentes
2
Établir les
couples
produits services /
clients
3
4
5
Identifier
les
processus
opérationnels
associés
Identifier
les
processus
support
Identifier
les
processus
management
6
Établir la
cartographie
Figure 1.6 Démarche d’élaboration d’une cartographie
1.3.1 Remarques préliminaires
– La cartographie est un travail d’équipe. Elle relève non seulement de la
direction qualité, mais aussi et surtout de l’équipe de direction dans son
ensemble.
– La cartographie s’élabore dans une durée de temps limitée. Selon la taille
et la complexité de l’entreprise, 2 à 5 jours de travail en équipe seront
nécessaires à sa construction. En tant qu’acte de management, l’élaboration
d’une cartographie peut faire l’objet d’un séminaire de direction, au cours
duquel les membres de l’équipe partagent une vision du fonctionnement
transversal de leur entreprise. Les versions « partielles » ou « projet » de
cartographie sont donc à éviter.
– La cartographie prend en compte l’ensemble des processus, même les processus informels. Dans le cas contraire, la vision globale sera tronquée. La
cartographie est élaborée dans une perspective de support à l’amélioration
et non dans une perspective de certification ou d’audit. Certains processus
pourront donc rester informels assez longtemps, tant qu’ils n’entrent pas
dans le périmètre de la norme et/ou qu’ils ne génèrent pas de difficultés
pour l’entreprise.