Guide pour la réalisation du projet d`intervention

Guide pour la réalisation du projet
d’intervention individuel en milieu de pratique
Microprogramme en Amélioration de la performance des processus
en santé et services sociaux
Février 2013
Table des matières
Introduction ..................................................................................................................................... 3
Les objectifs du projet d’intervention individuel ............................................................................ 3
Sélection et nature des projets admissibles .................................................................................... 3
Inscription au projet d’intervention et délais impartis ................................................................... 4
Soutien et supervision du projet ..................................................................................................... 4
Rédaction du rapport et conditions d’obtentions ........................................................................... 4
Évaluation ........................................................................................................................................ 5
Considérations éthiques .................................................................................................................. 5
Plagiat et fraude .............................................................................................................................. 6
Personnes ressources ...................................................................................................................... 6
Annexe 1 : Définition d’un projet Lean ........................................................................................... 7
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Introduction
Le projet d’intervention individuel est la dernière étape du microprogramme en Amélioration de
la performance des processus en santé et services sociaux. Le présent document constitue un
guide qui présente les objectifs de cette activité de clôture du microprogramme et les
principales directives afin de bien franchir cette étape.
Les objectifs du projet d’intervention individuel
Ce projet synthèse est le point d’orgue du microprogramme. Le participant pourrait ultimement
bénéficier de tous les thèmes abordés au cours du microprogramme en ayant la chance de
mener du début à la fin un projet d’amélioration où les dimensions TI, opérationnelles et
managériales se côtoient. Ce projet cherche donc à compléter, consolider et intégrer l’ensemble
des buts et des objectifs d’apprentissage du programme dans un projet d’intervention unique.
Les objectifs du cours sont réalisés à travers un projet d’amélioration réel où l’essentiel des
aspects de l’amélioration des processus selon une approche lean devraient être couverts. Il
s’agit d’un projet d’envergure, réalisé seul par le participant dans son milieu de pratique, sous
supervision d’un directeur désigné par le programme. L’étudiant devrait y investir un minimum
de 205 heures.
Outre la réalisation du projet, ce cours vise aussi à développer l’autonomie du participant et à
développer chez lui la capacité à devenir un agent de changement.
Sélection et nature des projets admissibles
Le projet sélectionné par l’étudiant doit d’abord être autorisé par son établissement d’attache
et être validé par le responsable pédagogique du microprogramme.
Bien qu’un projet ait été identifié dès le dépôt de la demande d’admission par le candidat, celuici peut être modifié en cours de route. La pertinence du projet pour l’établissement est le
critère principal de sélection d’un projet.
De plus, l’étudiant doit agir à titre de responsable du projet. Il sera cependant supporté par une
équipe dans la phase de conduite du projet.
Le projet sélectionné doit être réalisé dans une approche lean. L’annexe 1 à ce document
présente les caractéristiques d’un projet lean.
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Inscription au projet d’intervention et délais impartis
L’étudiant peut enregistrer son projet d’intervention en milieu de pratique à la conclusion des
trois premiers cours. L’étudiant doit compléter le formulaire «Demande d’inscription à un projet
d’intervention en milieu de pratique» avec le titre et la description de son projet ainsi qu’avec
les signatures d’approbation du supérieur de son organisation, du professeur responsable du
projet d’intervention pédagogique et du responsable pédagogique du microprogramme. Le
formulaire d’inscription sera disponible à la rubrique «Formulaires» du site du
microprogramme1. L’enregistrement du titre et de la description du projet se fait en décembre,
à la conclusion des trois premiers cours, mais peut toutefois être retardé jusqu’au début du
troisième trimestre d’inscription de l’étudiant.
En tous les cas, l’étudiant doit compléter son projet d’intervention à l’intérieur de deux
trimestres, à partir du moment de son enregistrement auprès du Registrariat. S’il ne satisfait pas
à cette exigence, il pourra demander une prolongation de ce délai à la direction administrative,
avec l’accord du responsable pédagogique et de la direction de l’établissement d’attache du
participant. La prolongation accorde un trimestre supplémentaire et l’étudiant deviendra
responsable de payer les frais qui s’y rattachent.
Soutien et supervision du projet
Chaque étudiant dispose d’un encadrement de 20 heures de supervision qui prendra différentes
formes, selon les besoins spécifiques de l’étudiant et la nature de son projet. Il peut s’agir de
rencontres préparatoires, d’observation de réunion, de conseils sur la démarche ou les outils, ou
encore sur la gestion du changement ou la gestion de projet.
Outre le professeur responsable du projet, l’équipe de supervision pourra être composée
d’autres ressources pour soutenir l’étudiant d’une façon plus personnalisée dans la réalisation
de son projet. Il y aura des rencontres régulières avec le professeur responsable, étalées tout au
long du projet.
Rédaction du rapport et conditions d’obtentions
À la conclusion du projet, l’étudiant doit déposer un court rapport synthèse. Le rapport doit
faire état de la démarche et des outils utilisés. Il fera aussi état des enjeux liés aux différents
objectifs d’apprentissage du programme (gestion de performance, gestion par processus,
gestion du changement, gestion de projet, technologies de l’information, etc) lorsque c’est
1
.http://www.hec.ca/etudiant_actuel/mon_programme/des/microprogrammes/microprogramme_ssss/in
dex.html
4
pertinent. Le rapport de projet déposé auprès de l’établissement du participant peut faire office
de document synthèse.
L’étudiant doit s’assurer que dans son rapport synthèse et les différentes publications qui en
découlent, une attention particulière est portée à la qualité de la langue. Les règles concernant
l’orthographe, la syntaxe du français et la ponctuation doivent être respectées et l’étudiant
veillera également à ce que le vocabulaire soit juste et approprié, en portant une attention
particulière au vocabulaire spécialisé et aux anglicismes non traduits. De plus, l’étudiant doit
veiller à bien citer les sources utilisées2.
Évaluation
L’évaluation du projet est faite par le professeur responsable du projet. Les critères d’évaluation
du rapport déposé par l’étudiant sont étroitement liés aux objectifs d’apprentissage poursuivis
et aux éléments d’évaluation retenus :
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le participant a rédigé un dossier de justification (Business Case);
le participant a utilisé les outils de gestion de performance adéquats;
les techniques de gestion de projet pertinentes sont appliquées à la conduite du projet;
la démarche d’amélioration continue est maîtrisée;
la cartographie et la revue des processus sont maîtrisées;
l’approche lean a été appliquée tout au long du projet;
des compétences pratiques de la gestion du changement ont été appliquées;
le participant sait appliquer les techniques et pratiques pertinentes pour la gestion des
technologies et des opérations à son projet d'intervention;
De plus, l’étudiant doit réaliser les activités suivantes :
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▪
le participant présente sommairement son projet lors de la journée thématique;
le participant dépose un rapport synthèse écrit;
le participant présente son projet sous forme de «poster session».
Considérations éthiques
À titre d’employé au sein de son organisation, les considérations éthiques normalement en
vigueur pour la conduite des projets auprès des sujets humains ne se posent pas avec autant
d’acuité.
Par ailleurs, puisque tous les participants de ce programme sont du domaine de la santé et que
tous les établissements du réseau sont dotés de mécanismes d’étude et d’approbation des
2
Voir au besoin http://libguides.hec.ca/citer
5
projets réalisés dans leur établissement, il sera de la responsabilité du participant de respecter
les contraintes de confidentialité dans la diffusion des résultats du projet lors du « Poster
session » ou d’autres activités de diffusion.
Plagiat et fraude
Les étudiants sont priés de consulter l’article 12 du Règlement régissant l’activité étudiante à
HEC Montréal intitulé «Plagiat et fraude», de prendre connaissance des actes et des gestes qui
sont considérés comme étant du plagiat ou une autre infraction de nature pédagogique (12.1),
de la procédure (12.2) et des sanctions, qui peuvent aller jusqu’à la suspension et même
l’expulsion de l’École (12.3). Toute infraction sera analysée en fonction des faits et des
circonstances et une sanction sera appliquée en conséquence.
Personnes ressources
Marie-Hélène JOBIN
Responsable pédagogique du Microprogramme en amélioration de la performance des
processus du système de santé et des services sociaux
Directrice du Pôle santé HEC Montréal
Professeure titulaire,
Service de l'enseignement de la gestion des opérations et de la logistique
Courriel : [email protected]
Téléphone : 514 340-6283
Secrétariat : 514 340-6716
Télécopieur : 514 340-6834
Bureau : 5.846
HEC Montréal
3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine
Montréal (Québec)
Canada H3T 2A7
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Annexe 1 : Définition d’un projet Lean
Un projet Lean est un projet :
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centré sur les besoins du client tout au long du projet;
participatif et mené en équipe;
d’une envergure limitée;
visant des objectifs spécifiques en lien avec la performance organisationnelle souhaitée;
balisé par une démarche structurante;
utilisant des outils généralement simples et standardisés dans l’organisation;
reposant sur une vision d’amélioration continue (bouclage); et
cherchant à régler les problèmes au niveau des causes racines;
favorisant le maintien et ancrage des acquis dans les pratiques de l’organisation
(standardisation).
Centré sur les besoins du client tout au long du projet
Le projet Lean se caractérise par le souci constant de répondre et d’impliquer le client (patient,
bénéficiaire, usager, etc.) tout au long de la démarche. Du diagnostic à la mise en œuvre et au
maintien du projet, en passant par l’analyse et la recherche de solutions, le client est sollicité
pour partager ses attentes et son avis aux différentes étapes. Le client contribue à la démarche
par différents moyens tels les sondages, les focus groups ou encore par des données
quantitatives recueillies à propos du service rendu. Il peut aussi participer de façon plus intense
comme membre de l’équipe d’amélioration.
Cette participation du client se manifeste non seulement au départ, mais bien tout au long du
projet. L’équipe retourne fréquemment auprès du client pour valider les faits, les besoins, la
justesse des solutions proposées ou encore les plans de mise en œuvre envisagés afin de
s’assurer de maximiser le succès, la pertinence et l’efficacité du projet.
Participatif et mené en équipe
Les projets Lean sont caractérisés par une participation des équipes naturelles impliquées dans
le processus affecté par le projet. Les équipes peuvent être appuyées par des spécialistes ou des
animateurs ou encore des conseillers, mais le noyau dur est composé de personnes qui œuvrent
au sein du processus. L’équipe est dirigée par une personne déléguée, qui ne sera pas
nécessairement le responsable du processus ou du département qu’on appellera le responsable
(chef) de projet. Si le responsable du projet n’est pas le responsable du processus ou du
département, ce dernier aura tout de même un rôle important à jouer dans le pilotage du projet
en prenant le rôle de champion du projet.
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Un projet Lean se distingue d’autres types de projets par la participation des gens du milieu et
par le leadership exercé par le milieu. L’implication des employés dans toutes les étapes du
processus (élaboration des outils, choix des solutions, démarche d’implantation et assurance de
la pérennisation) constitue un élément moteur dans la mobilisation des employés et des
différentes parties prenantes. Cependant, l’apport d’un œil externe est souvent bénéfique.
D’une envergure limitée
Les projets Lean se réalisent dans un temps défini variant généralement autour de 8 à 12
semaines, demeurant ainsi des projets qui peuvent être réalisés par le milieu. Les projets plus
longs auront avantage à être découpés en de multiples projets et menés en séquences plutôt
que dans le cadre d’un projet unique souvent trop complexe et appelant de multiples
intervenants.
L’intérêt des projets courts est aussi de garder l’intérêt de l’équipe et de donner des résultats
relativement rapidement aux participants pour favoriser leur engagement dans l’approche Lean.
Un chantier d’amélioration (Kaizen, Kaizen Blitz, RIE, etc.) est souvent planifié au cœur du projet,
mais ce modèle n’est pas obligatoire. Ce type d’évènement est généralement de courte durée
(i.e. 5 jours consécutifs) et constitue un moment fort de la démarche. Chaque chantier est
cependant précédé d’une préparation soigneuse et de collecte de données. Le chantier sera
aussi suivi d’une période de mise en œuvre et de pérennisation. Ces chantiers sont intenses et
doivent disposer de la délégation du pouvoir et des ressources nécessaires à l’essai immédiat
des solutions proposées.
Visant des objectifs spécifiques en lien avec la performance organisationnelle souhaitée
Les projets Lean sont en phase avec les objectifs stratégiques visés et le projet clinique de
l’établissement. Plus souvent qu’autrement, les projets mobilisant viseront l’amélioration des
services, l’accès ou encore la continuité des soins. Cependant, les objectifs d’amélioration de la
productivité ou tout autre aspect de l’excellence organisationnelle peuvent être visés.
Les projets Lean se caractérisent par la spécificité des objectifs visés. Ce qui veut dire que des
indicateurs et des cibles accompagnent les objectifs visés au départ.
Finalement, les projets Lean seront assortis d’un appareillage de mesure avant, pendant et
après le projet pour assurer une évaluation adéquate des bénéfices réalisés, mais aussi pour
assurer que les acquis se maintiennent dans le temps.
La mesure de performance est aussi essentielle puisqu’elle permettra de capitaliser sur
l’accomplissement du projet pour communiquer dans l’établissement et aussi pour reconnaître
la contribution de chacun et le succès du projet.
Balisé par une démarche structurante
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Les projets Lean dans une organisation seront menés à travers une démarche structurante et
standardisée pour l’ensemble des différents projets menés ailleurs dans l’organisation. Les
étapes peuvent varier d’une organisation à l’autre, mais doivent minimalement présenter
certains les éléments suivants :
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assurer une gestion des contours du projet (l’envergure, l’équipe, les objectifs visés)
fournir un cadre pour documenter en profondeur le problème en se basant sur la
littérature, sur des faits, des données probantes ou des observations et sur les besoins
du client
analyser les faits et documenter les liens de cause à effet
offrir un cadre de conception et d’analyse pour les différentes pistes de solution
envisagées (peut inclure aussi la possibilité d’inclure un projet pilote)
mettre en place des solutions
pérenniser les acquis
évaluer en continu et mettre en place les contrôles et les audits
célébrer la réussite
Boucler vers un autre problème
Essentiellement, toutes les démarches d’intervention en Lean sont menées à travers le cycle
d’identification et de solution de problème basé sur la roue de Deming, autrement dit le cycle
PDSA (Plan – Do – Study – Act). On retrouve plusieurs modèles en 5, 6 7 8, 10 ou 12 étapes
commercialisées quelques fois sous différents vocables (ex. DMAIC, RDMAIC, etc). Dans un
projet Lean, il est important de retrouver l’ensemble des étapes complétées, de l’analyse à
l’implantation et le contrôle du nouveau processus.
Utilisant des outils généralement simples et standardisés dans l’organisation
Les outils utilisés dans la réalisation des projets Lean sont en grande partie ceux qu’on retrouve
dans les coffres à outils des approches de qualité. Les plus connus sont les analyses de Pareto,
les graphiques de tout genre, le diagramme d’Ishikawa et les autres techniques de recherche
des causes, les matrices de tout genre (résistance, sélection, correspondance) et les formalismes
pour la modélisation des processus (VSM, BPMN, ANSI, etc.). De plus, des outils spécifiques tels
que l’analyse de la valeur ajoutée, le 5S, le Kanban, le SMED, l’AMDEC, le Poka-Yoke ou le
Management visuel seront mis à contribution, selon les situations.
Le Lean propose aussi des outils de pilotage tels que les dossiers de justification (« chartes » de
projets) et le A3.
Les outils utilisés par les équipes de projets peuvent varier selon la nature du projet, mais
doivent être standardisés au sein de l’organisation. Par exemple, on ne peut pas avoir des
formalismes de documentation des processus qui varient d’un projet à l’autre.
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L’objectif du Lean n’est pas d’utiliser des outils, mais bien de solutionner des problèmes. Sans se
perdre dans la complexité et le raffinement des outils, l’équipe aura cependant intérêt à reposer
sur des outils éprouvés qui maximiseront l’efficacité du travail et l’essaimage ailleurs dans
l’organisation.
Reposant sur une vision d’amélioration continue (bouclage)
À la conclusion du projet, l’équipe doit se remettre en action et sélectionner un autre projet
pour poursuivre la roue de l’amélioration continue. Comme le projet est souvent découpé à
partir d’une problématique plus large, il y a une multitude d’autres projets d’amélioration qui
peuvent être mis sur pied à la conclusion d’un projet.
C’est aussi l’occasion pour assurer un post mortem du projet complété. La documentation de la
démarche se réalise tout au long du projet, mais c’est à la conclusion de la démarche qu’on
analysera la conduite du projet et les éléments perfectibles. Tantôt une étape aura été moins
bien réussie, tantôt un outil aura été utilisé avec succès ou avec difficulté, ce moment est une
occasion pour apprendre pour mieux faire dans le prochain projet Lean.
Il est important de développer dans une organisation le droit à l’erreur et de mettre en place les
conditions pour une organisation apprenante. La culture Lean s’acquière progressivement et
doit être partagée par le plus grand nombre. On ne peut pas du jour au lendemain demander à
tous les participants de maîtriser tous les aspects de la démarche et du coffre à outils et savoir
d’instinct comment les appliquer à leur plein potentiel. En ce sens, le post mortem est un
moment clé, non pas pour le projet, mais bien davantage pour la progression du Lean dans
l’ensemble de l’organisation.
Dans la foulée, on évalue aussi les acquis organisationnels découlant du projet. Est-ce que les
participants ont acquis des compétences? Peuvent-elles être mises à contribution dans d’autres
projets?
Cherchant à régler les problèmes au niveau des causes racines
Les projets Lean cherchent à régler de façon durable les sources de contre-performance. Il sera
donc de mise de fouiller dans la recherche des faits les causes racines des problèmes rencontrés.
C’est à ces causes que les solutions seront apportées et non pas aux problèmes eux-mêmes ou à
leurs symptômes.
Plusieurs outils sont à disposition pour aider à explorer de façon systématique les fondements
d’un problème. En particulier, la technique des 5 pourquoi ou encore le diagramme cause-effet
d’Ishikawa ou l’AMDEC sont des outils largement répandus pour explorer intuitivement les
racines d’un problème. La validation des causes doit cependant suivre et s’appuyer sur des
données probantes qui confirment les liens identifiés.
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Favorisant le maintien et l’ancrage des acquis dans les pratiques de l’organisation
(standardisation)
Un des éléments les plus caractéristiques des projets Lean par rapport à d’autres types de
projets d’amélioration est la volonté de pérenniser les acquis. On cherchera donc à tout prix à
faire des améliorations apportées des pratiques permanentes. On aura alors des modifications
au niveau de la formation des personnels, des procédures de travail et de l’environnement bâti
pour concrétiser ces changements. La mise en place de systèmes de contrôle et d’audit est une
manifestation concrète de la volonté de standardisation.
En bref, un projet Lean favorisera l’ancrage de l’amélioration non pas dans les personnes qui ont
porté le projet, mais bien dans le processus en lui-même. De ce fait, les acquis ne sont pas
dépendants des personnes en place et de leur longévité dans l’emploi, mais bien sûr des bases
stables du système.
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