Pourquoi, quand, comment établir un plan d`affaire?

Pourquoi, quand, comment établir un plan d'affaire?
Le Plan d'Affaire (Business Plan)
POURQUOI ?
Toutes les informations concordent : ceux qui réussissent ont, pour la plupart,
préalablement élaboré un ensemble d'analyses qui ont sous-tendu des prévisions
figurant dans un document, le plan d'affaire (Business plan).
Faut-il prévoir " avec exactitude " ce qui va se passer au cours des premières
années d'activité d'un projet ou d'un développement d'entreprises existantes ?
En fait, les prévisions sont un cadre. Elles doivent résulter d'un ensemble d'analyses
relatives au marché, à la concurrence, aux produits existants, à la législation, aux
évolutions démographiques…
Ce sont ces analyses qui permettent d'élaborer et de justifier des hypothèses
de ventes. Des réflexions sont simultanément conduites quant aux moyens à
mettre en œuvre sur le plan des équipements, du personnel, du marketing, de
l'organisation.
On peut alors préciser si les équilibres économiques sont possibles et, dans
l'affirmative, définir la structure des moyens financiers strictement nécessaires
(capital, long terme, court terme) positionnés dans le temps au cours des
premières années de la nouvelle activité.
Les hypothèses de vente, de résultats doivent être en cohérence avec les analyses
sur lesquelles elles reposent. Si, par exemple, la croissance repose sur un marché
demandeur, encore faut-il pouvoir prouver que, dans un passé récent, le marché a
été demandeur et à quel niveau.
Donc, une première conséquence de la réflexion est de relier des prévisions à
des faits.
Des nuances peuvent alors s'exprimer et les prévisions peuvent s'inscrire dans les
fourchettes qui balisent les espérances (fortes, médianes, pessimistes). Ces liens "
prévisions-faits " concernent tous les domaines de l'analyse et pas seulement, bien
sûr, le volume des ventes. C'est dans cette démarche structurée que le plan
d'affaire acquiert vis-à-vis d'un œil extérieur (famille, business angel, banquier,
apporteur de venture capital) toute sa crédibilité.
"Business angel" = ce terme désigne dans les pays anglo-saxons des individus
(souvent des entrepreneurs qui ont réussi) qui investissent leurs capitaux personnels
et leur temps ou leur expérience dans des entreprises nouvelles, et cela dès les
premiers jours de celles-ci, avant que leurs créateurs n'aient présenté leurs projets
aux circuits plus institutionnels de la banque, du capital-risque ou de la Bourse.
Venture capital = Le capital-risque est un sous-ensemble du capital-investissement
et correspond aux investissements en fonds propres dans des entreprises au cours
des toutes premières années de leur existence. Les financements ainsi apportés
permettent de constituer la société, de financer le développement d'un premier
produit ou encore de financer sa fabrication et sa commercialisation. À ce stade,
l'entreprise ne génère le plus souvent aucun profit.
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C'est la deuxième conséquence : convaincre par l'analyse, et pas seulement
intuitivement, que les conditions de réussite sont réunies.
Une troisième conséquence de ce travail sera de pouvoir expliquer toutes les
dérives.
Si le résultat attendu n'est pas au rendez-vous au moment prévu, pourquoi ? Parce
que la réponse du marché avait été surestimée ? Parce que les coûts de production
ou du marketing ont été sous-estimés ? Ou parce qu'un sous-traitant n'a pas
respecté ses engagements ?
Une quatrième conséquence de l'existence d'un plan d'affaire, c'est tout
simplement de pouvoir refaire très rapidement, en fonction de l'explication des
dérives, un nouveau plan qui fixera pour une nouvelle période, les axes
d'actions, le niveau des moyens de production, les besoins financiers
ajustés…
Le plan doit permettre lorsque les résultats dérivent, de détecter où sont les
causes d'écart.
Le plan d'affaire est donc un outil de travail qui exprime une volonté réaliste de
réussir quelque chose.
C'est donc d'abord un outil pour convaincre et se convaincre.
Ensuite, lorsque le projet a démarré, le plan d'affaire est un outil de gestion. Il alerte
sur l'origine des écarts, il permet d'engager la réflexion sur les actions correctives et,
celles-ci décidées, d'en faire rapidement la traduction chiffrée.
Le plan d'affaire est un outil pour communiquer et gérer.
QUAND ?
Dès que l'idée retenue est devenue un projet, c'est-à-dire lorsque vous disposez d'un
premier ensemble d'informations sur le sujet (données sur le marché, premiers
résultats du prototype), la réflexion sur le plan d'affaire peut être entamée.
Le plan d'affaire peut être tracé à gros traits : c'est ce que les anglo-saxons appellent
un " generic business plan ". C'est un premier cadre qui fixe les idées. Il faudra
ensuite l'affiner. Il y aura donc généralement plusieurs versions qui se précisent au
fur et à mesure des résultats des simulations financières. Voir ci-après une maquette
commentée de plan d'affaire et un exemple concret tiré d'une création d'entreprise en
Région Wallonne.
Chercher des réponses à des questions soulève de nouvelles questions. Elaborer un
plan, c'est s'engager dans un processus d'aller et retour. Une meilleure
connaissance de la concurrence peut mener à une segmentation différente du
marché visé, donc peut-être à une modification du produit, donc à un changement du
niveau d'investissement, donc à une modification de son coût d'élaboration, etc…
L'élaboration du plan est un processus interactif avec de multiples allers et
retours.
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EN QUEL LAPS DE TEMPS ?
Un plan peut être rédigé en quelques jours si toutes les informations sont
disponibles, si le produit est clairement défini (bien ou service) et si le marché est
parfaitement segmenté et identifié.
Ce peut être aussi le cas pour le lancement d'un nouveau produit dans une
entreprise existante. Le plan est alors la mise en forme de toutes les données
recueillies pendant des mois de mise au point du produit et de tests en clientèle.
Pour une création d'entreprise, le processus peut être beaucoup plus long et exiger
alors plusieurs mois. Le plan, dans ce cas, n'est pas un aboutissement mais
commence par être un outil de travail. Il conduit parfois à des conclusions négatives.
Alors, il faut changer de projet, de produit ou de marché.
Nous avons constaté, toujours en matière de création d'entreprise, que le processus
pouvait durer six mois à un an. En moyenne, la durée d'une gestation…
COMMENT ?
Si vous n'avez jamais joué au tennis et que vous souhaitez, à 35 ans, pratiquer ce
sport, vous aurez intérêt à vous faire initier par un joueur entraîné ou par un
professeur.
Si après avoir pratiqué ce sport durant des années, vous aspirez à un classement
meilleur, rien de tel que de demander les conseils d'un entraîneur. En quelques
échanges, il aura identifié vos défauts et, parmi ceux-ci, ceux qu'il pourra corriger. En
quelques heures, vous ferez des progrès énormes qui vous feront franchir un ou
deux classements.
Le plan d'affaire vous impose le maniement de nombreux concepts. Même si vous
les avez étudiés sur les bancs d'une école, il ne vous est pas recommandé de faire
l'exercice seul. Vous y consommeriez beaucoup d'énergie qui serait bien plus utile
pour la collecte des informations qui concernent votre projet. Outre les concepts qu'il
faut manier, il est nécessaire d'établir des plans financiers (bilans, comptes
d'exploitation prévisionnels, plan de trésorerie). Pour cela, il existe des outils - des
logiciels - qui font gagner beaucoup de temps et qui évitent, s'ils sont bien faits, des
erreurs de logique ou de calcul.
Si vous avez déjà monté, de A à Z, des plans d'affaires pour le compte de la direction
de l'entreprise qui vous emploie, vous serez tenté de faire, seul, celui qui concerne le
projet que vous nourrissez en votre sein depuis des mois. Nous ne vous conseillons
pas d'agir ainsi. En effet, la tentation est trop grande, alors, d'étouffer quelques
doutes et, insensiblement, inconsciemment, de trier les faits pour ne plus retenir que
ceux qui sont favorables à votre thèse, à vos rêves.
Alors, comme pour le joueur de tennis, faites-vous conseiller et aider. Pas par des
amis, ils auront des scrupules à vous contredire.
N'hésitez pas à consulter des spécialistes en guidance pour l'élaboration de
votre plan.
En quelques séances de travail, ils auront repéré les faiblesses de votre
dossier… et les vôtres. Sur des matières spécialisées comme une technologie
que vous envisagez de mettre en œuvre, un problème fiscal, un marché
particulier… Ils sauront vous adresser à des spécialistes qui pourront lever
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vos doutes…dans un sens positif ou négatif. Généralement très bien introduits
auprès des organismes financiers ou d'investisseurs, ils pourront vous aider à
franchir les derniers obstacles, ceux des bouclages financiers. Et souvenezvous : n'allez voir les investisseurs ou votre banquier qu'en fin de processus,
quand vous êtes fin prêt. Croyez-nous, vous gagnerez beaucoup de temps. Si
votre projet est bon, vous obtiendrez plus que ce que vous pensiez et si votre
projet est mauvais, vous aurez pu vous en apercevoir au cours de l'élaboration
de votre plan d'affaire et vous devrez alors vous réjouir de ne pas avoir
dérangé, pour rien, les financiers. Vous avez " un tour de bon ".
PIERRE D'ACHOPPEMENT OU PIERRE ANGULAIRE ?
Pierre d'achoppement ?
Oui, car si votre projet est faible, le plan d'affaire est la pierre qui fait trébucher votre
projet. Mais alors réjouissez-vous. Un projet qui n'aboutit pas coûte bien moins
qu'une entreprise qui tombe en faillite. Et entre deux maux, il vaut mieux choisir le
moindre!
Pierre angulaire ?
Oui, car une fois réalisé, cohérent et solide, une fois devenu l'outil pour communiquer
et pour gérer qu'il doit être, votre plan d'affaire sera l'assise fondamentale de votre
projet et votre guide d'action.
Elément incontournable d'un projet industriel ou commercial, le plan d'affaire
en est donc à la fois la pierre d'achoppement et la pierre angulaire.
DOCUMENT " Plan d'Affaire " OU " Business Plan "
Nous proposons ci-après une maquette de document " Plan d'Affaire " accompagnée
de commentaires.
Le créateur se souviendra que selon la nature et la complexité de son projet le
document " Plan d'Affaire " sera plus ou moins détaillé et nécessitera donc plus ou
moins de travail.
La maquette ci-après n'implique pas que toutes les rubriques fassent partie du
document qui sera élaboré mais nous recommandons que le ou les auteurs du
document se soient interrogés sur la pertinence de toutes les rubriques proposées
par rapport à leur projet.
Comme, pour le créateur, il s'agit d'un outil de communication qui vise à convaincre
des partenaires éventuels de la pertinence du projet, nous ne pouvons qu'insister sur
la nécessité d'élaborer un document clair, très bien présenté, en reportant dans des
annexes les informations trop spécialisées.
Le plan d'affaire est, pour le créateur, le premier lien écrit qu'il tente d'établir
avec un environnement auprès duquel il recherche aide et appui.
Bon et fructueux travail.
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PLAN D'AFFAIRE (Business Plan)
1. RESUME
Le résumé ou présentation synthétique du projet est réalisé à la fin de la démarche
lorsque toutes les données du problème sont connues. Il vise à donner à
l'interlocuteur, en une ou deux pages, une vue synthétique du projet. Il doit susciter
son intérêt en lui montrant les potentialités du produit sur le marché, le domaine
d'activité, l'innovation ou l'originalité du produit, son état de développement (nature
du risque) et les enjeux financiers. Ceci sera clôturé par le montage financier d'où
découlera la demande de financement en capital et en financement bancaire
éventuel.
· Description résumée du projet. · Montage financier proposé.
2. INTRODUCTION
· Historique du projet. · Présentation promoteurs.
Il s'agit de raconter brièvement le début de l'histoire et d'aller chercher dans les C.V.
des promoteurs les éléments pertinents par rapport au projet. Ceci permettra de
mettre en évidence " l'adéquation entre l'homme et le projet ". Les C.V. complets
seront mis en annexes. La plupart des investisseurs en capital à risque ont
pratiquement leur décision prise après lecture de ces deux premières parties… c'est
dire l'intérêt de les soigner.
3. ENVIRONNEMENT
C'est de l'examen de l'environnement qui change que se détectent les opportunités.
Celles-ci seront d'autant plus pertinentes qu'elles seront supportées par un courant
profond et durable de cette évolution de l'environnement.
Cet examen peut se faire d'un triple point de vue :
1. Evolution de la société globale :
Par exemple, l'évolution démographique peut offrir des opportunités dans des
activités destinées au 3ème et bientôt au 4ème âge.
2. Evolution de la technologie :
Une rupture technologique crée les conditions favorables au développement des
activités nouvelles pour ceux qui maîtrisent cette technologie.
3. Position de l'entrepreneur (ou des entrepreneurs) :
L'histoire de chacun offre à un certain moment une opportunité de changement et la
possibilité de faire autre chose. Que ce soit au niveau d'une personne ou d'une
entreprise existante, il y a des tournants que l'on doit prendre. On précisera alors en
quoi consiste l'opportunité.
L'opportunité peut être présentée comme l'apport d'une solution à un problème : plus
le problème est important, plus la solution est appréciée. L'opportunité peut aussi se
présenter sous la forme d'une occasion à saisir au moment opportun…
4. OBJECTIFS A LONG TERME
Une fois l'opportunité identifiée, on doit prendre de la distance par rapport au projet
et se projeter dans le futur… en privilégiant " la vision de l'entreprise " en termes
qualitatifs. Quel type d'entreprise veut-on ? Entreprise familiale ou multinationale ?
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Entreprise locale ou européenne ? Toutes les visions sont légitimes et il n'y a pas de
jugement de valeur à faire… On doit donc définir ici les éléments essentiels et
permanents qui guideront la vie de l'entreprise.
· Objectifs à long terme.
Comment voit-on son entreprise dans cinq, dix, vingt ans, à la lueur de ce qui est dit
ci-avant ?
· Définition de la mission de l'entreprise.
Quelle est le " core business " de l'entreprise ? Cette définition a des implications sur
l'avenir de la société. C'est ce qui va permettre à l'entreprise de garder le cap… et de
ne pas dériver. La définition ne doit être ni trop large ni trop étroite. Par exemple, si
je définis le métier de Coca-Cola comme fabricant de soft drinks, la fabrication des
alcools serait tout à fait incompatible avec ce " métier de base ". Il en aurait été tout
autrement si je l'avais défini comme fabricant de boissons sans autre précision. La
meilleure définition est celle qui positionne le produit en tant que service apporté ou
solution à un problème.
· Ambitions et motivations.
Vise-t-on le leadership mondial ou le marché national ?
à faire cela ?
Qu'est ce qui vous pousse
· Axes stratégiques forts.
Privilégie-t-on certains axes pour assurer le développement de l'entreprise ? Par
exemple, la technologie (toujours devant car on a de l'avance sur les poursuivants)
ou le partenariat (on a besoin de partenaires pour un développement à l'étranger).
· Analyse S.W.O.T. : de l'anglais - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats =
Faire un examen objectif et critique des points forts et faibles du projet. On a
toujours tendance à " en rajouter " sur les points forts et à sous-estimer ses
faiblesses. La vision d'une personne extérieure peut être utile lors de cet examen.
- Core business = la spécialité de l’entreprise, désignation générique des activités de
vocation de base d'une entreprise
· Points forts.
Quels sont les points forts du projet ? Technologique, capacité à gérer des
promoteurs du projet, expérience commerciale, réseau de relations pertinentes,…
· Points faibles.
Méconnaissance des langues étrangères si on envisage un développement
international. Nécessité de créer un marché de toutes pièces…
· Opportunités.
Y a-t-il à l'horizon des vents favorables pour le projet ? Par exemple une disposition
législative créant une pression sur le marché ? (Obligation d'analyser la viande de
tous les bovins de plus de 30 mois pour un nouvel équipement d'analyse).
· Menaces.
Y a-t-il à l'horizon des vents contraires au projet ? Si on peut ne pas voir les vents
favorables, il est capital d'identifier les menaces qui peuvent ruiner le projet :
concurrences, multiplication des solutions au problème posé,…
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5. MARCHE
Ce chapitre concerne toutes les informations dont on dispose sur le marché à savoir
la rencontre entre la demande et l'offre d'un bien ou d'un service. Cette
connaissance peut être acquise en récoltant des informations existantes (revues
spécialisées, publications officielles, statistiques nationales, mémoires d'étudiants,
etc…) auquel cas on parle de " desk research " ou en récoltant des informations
spécifiques au projet, sur le terrain, on parle alors de " field research ".
· Caractéristiques générales et évolution.
Comment fonctionne le marché de manière générale ? Quel en est le climat ? Y a-t-il
ou non un leader ? Les petits peuvent-ils y opérer ? Le marché est-il fortement
réglementé (législation contraignante et susceptible d'évoluer) ... ? Quel est le
processus d'achat ? L'acheteur est-il le consommateur ? Y a-t-il un prescripteur… ?
· Le produit.
Définir le produit " physiquement " même si c'est un service c'est-à-dire ce qu'il
réalise avec ses fonctionnalités mais également le définir en tant que solution à un
problème (donc en tant que service apporté). Faire état de l'état d'avancement du
produit (pré-proto ou prototype déjà testé prêt à l'industrialisation ...) afin de montrer
le degré du risque. Situer le produit dans son contexte technologique (produit
innovant) et décrire ses potentialités d'évolution (programme R & D). Quelles sont
les protections éventuellement envisagées (brevet, marque,…) ?
· Les clients.
Quelles sont les caractéristiques essentielles des clients ? Le consommateur est-il
l'acheteur ? Quelles sont ses habitudes d'achat ? la fréquence d'achat ? etc…
· Les concurrents.
Il y a forcément des concurrents, fussent-ils génériques. Un bon projet est celui qui
reconnaît leur existence mais en se positionnant différemment. Dire que son produit
est sans concurrent est une façon un peu facile d'éluder la question et constitue un
aveu de sa méconnaissance du marché.
· Les avantages concurrentiels.
Puisqu'il y a des concurrents, il faut montrer en quoi l'offre est différente et plus
avantageuse pour le client. Pourquoi les clients viendraient-ils plutôt chez moi que
chez les concurrents ?
6. OBJECTIFS A MOYEN TERME
Ce chapitre vise à définir quels sont les objectifs intermédiaires à horizon de trois à
cinq ans pour l'entreprise.
1. Objectifs
· Simples.
Faciles à appréhender. Tout le monde doit comprendre de quoi il s'agit, pas
d'équation alambiquée…
· Précis.
· Mesurables.
Cela évite des contestations et le calcul des écarts est des plus aisé.
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· Réalistes.
Il faut un temps pour chaque chose… Avant de courir, l'enfant rampe à quatre pattes,
puis essaie de se tenir debout avant d'esquisser le premier pas d'abord en titubant,
en tenant la main de sa mère et ce n'est que progressivement qu'il s'affranchira de
son aide…
· Compatibles.
C'est la moindre des choses de ne pas vouloir une chose et son contraire…
2. Facteurs-clés de succès
Déterminer ce qui doit bien marcher pour réussir. Cela peut être la vitesse de la
présence sur les marchés mondiaux ou la réussite d'un partenariat pour s'installer à
l'étranger…
3. Plans contingents
Il est toujours plus prudent de s'aménager une porte de sortie en cas d'insuccès.
Mieux vaut une retraite ordonnée qu'une débandade.
7. PLANS D'ACTION
1. Plan marketing
Définition des objectifs et des ressources.
Il vise à fixer les objectifs de vente dans le temps par segment de marché, par aire
géographique et à définir les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.
· Segmentation et ciblage.
La segmentation consiste à reconnaître que l'expression de la demande est
différenciée et que l'entreprise doit y apporter une réponse adaptée. Il convient de
diviser le marché en petits morceaux ou segments homogènes et de positionner
chaque produit sur le marché qui lui convient en créant ainsi des couples produitmarché. L'entreprise pourra alors agir sur chacun des segments au moyen "
d'arguments " qui sont le prix, le produit (positionnement), le réseau de distribution, la
promotion…
· Politique du produit.
L'argument produit est souvent mis en avant pour un produit positionné en haut de
gamme. Un tel positionnement doit être suivi d'un programme de R & D conséquent
permettant de maintenir le positionnement du produit dans le temps. Mais on peut
parfaitement gagner sa vie en vendant des produits bas de gamme.
· Fixation du prix.
La fixation du prix doit être faite en cohérence par rapport au positionnement. Un
produit haut de gamme est plus cher qu'un bas de gamme et vice-versa. Notons au
passage que le prix n'est pas une chose qui vient de l'entreprise, c'est une donnée "
objective " du marché car étant la contrepartie que le client est prêt à donner pour
obtenir le bien ou le service.
· La distribution.
Qui ? Comment ? Exclusive ? Par quels réseaux ? Avec quels objectifs minimum ?…
· La promotion.
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Importance et moyens (médias) de promotion ? En mettant l'accent sur quels
aspects du produit ?
2. L'organisation
Définition de l'organisation de l'entreprise avec les différentes fonctions reprises dans
un organigramme.
· La production.
" Make or buy " c'est se poser la question sur le schéma industriel. Est-on une
entreprise intégrée (on fait tout de A à Z) ou bien sous-traite-t'on une partie du
processus ? Notons au passage qu'on ne peut sous-traiter que les aspects "
périphériques " par rapport au métier de base. Sinon on n'a pas de spécificité... à
moins d'être un spécialiste de l'assemblage pour le produit considéré.
· La gestion.
On doit savoir qui dirige l'entreprise et il est essentiel que les six fonctions principales
soient présentes au sein de l'entreprise et que les responsabilités en soient
attribuées de manière non équivoque: - Production ; - R & D ; - Marketing, ventes
; - Administration, finances ; - Gestion des ressources humaines ; - Planification
stratégique.
· La commercialisation.
Description de son organisation commerciale ainsi que de la stratégie commerciale
mise en œuvre pour les différents segments de marché.
· La politique du personnel.
L'entreprise c'est essentiellement des personnes, elles constituent la ressource
principale sur laquelle est basée son développement. Il faut donc mettre en œuvre
les moyens pour obtenir leur adhésion au projet et les motiver pour poursuivre leurs
efforts au profit de l'entreprise. Politique de rémunération ?
3. Plan financier
Le plan financier consiste à traduire en chiffres les choix faits tout au long de la
réflexion. Nous nous sommes fixés des objectifs dans le cadre de notre plan
marketing et avons défini l'organisation… Il faut à présent élaborer les budgets
prévisionnels sur un horizon raisonnable de cinq ans par exemple. Le plan financier
vise à démontrer la viabilité du projet par les résultats qu'il va dégager et d'évaluer
quels sont les besoins de financement. Il sera donc élaboré sur base d'hypothèses et
d'objectifs concrets.
· Hypothèses sur : le chiffre d'affaire et les coûts. · Définition du programme
d'investissements. · Evaluation du besoin en fonds de roulement. · Calcul des
résultats et élaboration des bilans prévisionnels. · Calcul des besoins de
financement. · Calcul de l'écart entre les emplois et les ressources et proposition de
financement.
Il existe sur le marché des programmes permettant de réaliser ces calculs
rapidement. L'important reste cependant la solidité des hypothèses sur lesquels ils
sont fondés. On n'hésitera pas à inscrire la réflexion dans une démarche explorant
diverses hypothèses : haute, moyenne, basse.
8. MONTAGE FINANCIER
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Le montage financier (origine des fonds permanents à moyen et long terme et du
financement de l'exploitation) sera proposé sur base du plan financier. Il résultera
des accords, obtenus en voie d'obtention ou espérés, de la part des différentes
sources de financement. Voir à ce sujet la fiche Comprendre ... le financement de
votre projet.
9. ANNEXES
· CV. · Plan financier complet. · Plans et croquis. · Documents divers : Copie
brevet, photos protos, copies contrats, etc.
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