FP Processus

Fiche pratique
Comment identifier et formaliser ses processus ?
D É C E M B R E
2 0 0 9
Objectifs généraux
Afin de favoriser la qualité de service, la pérennité des emplois et l’amélioration des conditions de travail des entreprises de Services à la Personne du Haut-Rhin, le Conseil Général, la Direction Régionale du Travail de l’Emploi et de la
Formation Professionnelle et le réseau de l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail ont décidé de réaliser un projet d’appui à la pérennisation des emplois et à l’amélioration des conditions de travail.
Ce projet s’est concrétisé au cours du 2ème semestre 2009, par la réalisation de pré-diagnostics donnant lieu à des préconisations opérationnelles.
Cinq de ces préconisations ont fait l’objet de fiches pratiques présentant une méthode d’approche et un ou des exemples d’application. Les thèmes choisis sont :
• Comment identifier et formaliser ses processus ?
• Comment mesurer la satisfaction de ses clients ?
• Comment choisir son progiciel ?
• Comment connaitre son prix de revient ?
• Comment mettre en place une prévention des risques professionnels ?
Objectif de la fiche
Pour poursuivre sa course à la performance, une structure de services à la personne doit aujourd'hui apprendre à
s'adapter à un environnement de plus en plus changeant. En d'autres termes, à tirer rapidement son épingle du jeu
quand le marché est porteur ; à ne plus offrir simplement une prestation, mais à proposer plus largement un service, si
possible personnalisé à chaque client ; à se recentrer sur son cœur de métier, et à s'associer avec des partenaires d'un
jour qui, demain, seront des concurrents potentiels...
Assurer la qualité de ces services est devenu une des préoccupations majeures. Pour cela, des systèmes qualité aboutissant souvent à une certification sont mis en place. La première - et plus importante - étape de ces projets souvent
longs et complexes est d'identifier, de modéliser et d'améliorer ses processus métiers.
Mais aborder une structure sous l'angle des processus ne doit donc pas se confondre avec une simple démarche de (re)
certification ISO 9001 version 2000, et la rédaction de sa cohorte de procédures ! En d'autres termes, modéliser l'entreprise par processus n'est pas une fin en soi... mais un moyen.
DANS CETTE
FICHE :
Objectifs
1
Un moyen qui doit, à terme, amener la Direction à manager son entreprise par les processus pour la rendre plus
performante et plus apte à s'adapter à tout changement.
Participants
1
Cette fiche a donc pour but de rappeler la notion de processus, de présenter le management par les processus et
de fournir un outil simple et rapide (2 heures) pour décrire et trouver des voies d’amélioration de processus .
Matériels
1
Méthodologie
2
Exemple
4
Coordonnées
6
Participants
Le succès d’une méthode dépend de la compréhension du rôle et des responsabilités de chacun :
•
Le « décideur » du problème définit ce dernier, fournit les informations contextuelles, et décide des choix à opérer
parmi les propositions du groupe.
•
•
Le « facilitateur » est le gardien du processus, gère le temps imparti à ce dernier, et rédige le compte-rendu.
Les membres du « groupe » ont une expertise sur ce type de problème. Ils génèrent les idées et expriment des critiques positives.
Matériels nécessaires
•
•
•
Une feuille (ou un rouleau) de papier kraft ;
Des « post-it » de différentes couleurs ;
Une paire de ciseaux, des feuilles de papier A4, des feutres et de l’adhésif.
PAGE
Méthodologie
2
Notion de processus
Le modèle de processus consiste à
concevoir l'objectif de l'entreprise
comme étant la fourniture de
produits et/ou services conformes
aux attentes des clients. Ainsi,
l'entreprise est modélisée comme
un ensemble de processus permettant d'identifier les besoins des
clients et de les transformer en un
livrable : le produit ou le service.
A partir de ces éléments, un processus se définit comme suit :
Pour faire
simple, un
processus est
une suite
ordonnée
d'actions
destinées à
L'objectif du management par les
processus est de décomposer
l'activité en processus et de les
mettre sous contrôle afin de les
faire concorder avec les objectifs
stratégiques de l'entreprise.
Ainsi, une démarche de management par les processus doit nécessairement passer par les points
suivants :
•
Une activité ou un ensemble
d'activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments
d'entrée en éléments de sortie
possédant une valeur ajoutée.
Définition et formalisation des
objectifs stratégiques de l'entreprise,
•
Analyse des processus existants dans l'entreprise,
•
L'identification et la formalisation
des processus de l'entreprise
consistent alors à repérer les
différentes « chaînes d'activité »
concourant à un objectif commun.
Identification, pour chaque
processus, des éléments entrants et des produits de sortie,
•
Détermination des interactions
entre les processus,
•
Formalisation de critères de
performances (indicateurs de
performances) pour chaque
processus,
•
Mesure des performances des
processus actuels,
•
Suggestion de modification
des processus existants,
•
Proposition de nouveaux processus,
•
Déploiement et mise en œuvre
des propositions de modification,
•
Mesure des nouvelles performances
Un processus consiste en un ensemble d'opérations ou d'activités
réalisés par des acteurs avec et à
l'aide de moyens, selon des références en vue d'une finalité.
A ce titre, un processus est toujours orienté vers un bénéficiaire
ou un système bénéficiaire, interne ou externe.
Ainsi un processus peut comprendre des activités réalisées par
différents services, différentes
entités. Ils peuvent en effet être
transversaux , ce qui induit des
points de rencontre entre les services appelés interfaces, points
déterminants de l'amélioration du
produit ou du service rendu auprès du bénéficiaire.
produire un
résultat.
FICHE
Management par les
processus
PRATIQUE
On distingue 4 étapes :
IDENTIFIER ET CARTOGRAPHIER LES
PROCESSUS
Le document FD X 50-176 publié
par l'AFNOR et révisé en 2005
détaille l'approche processus et
définit 3 familles de processus :
•
Les processus de réalisation
correspondant à la réalisation
du produit ou du service et
correspondant ainsi à l'activité
« métier » de l'organisation.
•
Les processus de support
(appelés également processus
de soutien) représentent une
activité interne, généralement
transversale, permettant d'assurer le bon fonctionnement de
l'entreprise. Les processus de
support sont généralement
transparents pour le client
(bénéficiaire). Il peut s'agir par
exemple de la gestion financière, de la gestion des ressources humaines, la formation, etc.
•
Les processus de management (appelés parfois processus de pilotage) correspondent
à la détermination d'une politique et d'une stratégie pour
l'organisation et au pilotage des
actions mises en œuvre pour
atteindre ses objectifs.
DÉCRIRE CHAQUE
PROCESSUS
•
Caractéristiques : Intitulé,
éléments d’entrée, éléments de
sortie et clients, enchaînement
des activités permettant de
transformer les éléments d’entrée en éléments de sortie,
pilote, ressources humaines,
matérielles, financières, informationnelles…
•
Vitalité : Déploiement de la
politique, indicateurs d’efficacité, objectifs.
•
Description des activités sous
forme concise : Logigramme
macroscopique ou détaillé
selon l’activité de l’organisme,
la complexité des processus,
les compétences requises
(procédure incluant les caractéristiques et éléments de vitalité,
synoptique dans manuel qualité, points de contrôle, formulaire d’enregistrement…).
DÉCRIRE LES INTERACTIONS ENTRE PROCESSUS
•
PILOTER
•
Les éléments de sortie d’un processus
sont destinés soit à un client externe,
soit à un client interne (autre processus).
Représenter les interactions par un
logigramme, si possible, comportant
les principaux éléments d’entrée et de
sortie et les points de contrôles.
•
But : surveiller l’efficacité (atteinte
des objectifs) et l’efficience
(optimisation des ressources) de
chaque processus par rapport aux
besoins et attentes de ses clients de
manière à améliorer en permanence
le processus.
•
Éléments d’entrée : indicateurs et
objectifs, non-conformités et réclamations clients, propositions d'amélioration, évolution des exigences
clients, rapport entre résultats et
ressources allouées, évolution des
processus en interface, évolution de
l’environnement réglementaire...
Éléments de sortie : ajustement de la
politique, des indicateurs, des objectifs ; actions correctives, adaptation
à l’environnement, optimisation des
ressources, amélioration du processus.
« Outil
Formalisation par une revue de
processus sous la responsabilité du
pilote qui rend compte à la direction.
convivial,
puisqu’il
s’appuie sur un
travail
d’équipe... »
Outil « Brown paper »
A la fin de la réunion, le « facilitateur » :
•
•
Numérote les opportunités d’amélioration ;
•
Résume les forces et les opportunités trouvées, et les affiche sur le « brown paper » ;
Le présente et le fait valider par le
« décideur ».
Déplace le résultat à un endroit où le maximum de personnes puisse le voir ;
La description d’un processus est consommatrice d’énergie et de temps : l’identification
des différents acteurs, l’enchaînement des
opérations, sont des étapes préalables à l’évaluation des forces et les opportunités d’amélioration d’une organisation.
Avant la réunion, le « facilitateur » et le
« décideur » :
•
•
•
Définissent le niveau de détail attendu ;
Symbolisme standard
La technique du « brown paper » permet de
mettre à plat un processus de façon efficace.
•
S’assurent des moyens logistiques.
Outil convivial, puisqu’il s’appuie sur un
travail d’équipe, un « brown paper » demande
d’être structuré et animé pour faciliter l’obtention des 3 résultats attendus :
•
•
•
une formalisation de processus,
une vision partagée de l’organisation,
une reconnaissance des dysfonctionnements
par les acteurs.
Un « brown paper » est une visualisation d’un
processus, d’une série de processus ou de
systèmes.
Le "brown paper" est très pratique dans le cas
d’un processus changeant à formaliser et à
améliorer.
Il fournit une image d’un processus entier,
montrant les différentes étapes, les points de
décision, la documentation et les interfaces.
Comme son nom le suggère, le "Brown Paper"
est une feuille de papier kraft, sur laquelle on
collera des post-it de couleurs différentes.
De part sa taille, il est visible de toutes les
personnes d’un même bureau. Il évite les
impressions multiples, les annotations sont
possibles...
Préparent un prototype de processus sur une
feuille de papier ;
Tâche réalisée - Ecrire 5 mots
ou moins commençant par un
verbe actif (ex : Saisir dossier)
Pendant la réunion, le « facilitateur » :
•
•
Fait travailler le « groupe » ;
•
•
Pose les questions pendant la construction ;
•
Demande toujours : Qui d’autre peut voir
cela, qui d’autre participe à cette activité ?
•
Reformule ce qui s’affiche sur le papier afin
d’aider à la clarification et au partage ;
•
Sépare la phase de « construction » de la
phase « critique » du processus ;
•
Ajoute le titre du processus dans le coin
gauche haut ;
•
Positionne le schéma organisationnel de la
structure sur le coté gauche et surligne les
participants ;
•
Demande l’utilisation de produits réels
(sorties écrans, mémos, rapports…) ;
•
Préconise
l’utilisation
d’icones, des
graphiques.
Décision - Rédiger de façon à
obtenir une réponse Oui ou
Non (ex : Formulaire complet ?)
Fait visualiser « Comment le système marche actuellement, et non comment il devrait
marcher! » ;
Hors périmètre / en interface Explications ou commentaires
(ex : Données stratégiques)
Ne laisse pas au « groupe » le temps de
délibérer trop longtemps ;
COMMENT
IDENTIFIER
ET
1
FORMALISER
Opportunité majeure - Essayer de quantifier l’opportunité dans le texte (ex : Comment réduire de 73% la saisie
à ce niveau)
Post-it : Utiliser un code
couleur (ex : vert = force,
jaune = clarification, rose =
opportunité…)
SES
PROCESSUS
?
PAGE
Exemple d’application
4
Participants
Afin de définir et de formaliser
son processus de recrutement et
son processus de production,
l’entreprise SAPORIN réunit son
gérant, deux coordinatrices, une
intervenante autour d’un
« facilitateur ».
Démarche
Le « facilitateur » rappelle les
règles du « brown paper », puis le
« groupe » travaille sur le premier
processus, en réalisant un logigramme sur un mur de la salle de
réunion.
Après la construction, le facilitateur aide le « groupe » à critiquer
le processus en pointant les faiblesses et les opportunités d’améliorations. envisageables ainsi que
les moyens de les réaliser.
Le brown
paper
permet, non
seulement
d’analyser,
mais aussi,
d’optimiser
un processus
avec les
acteurs
concernés.
Pour ce faire, le « facilitateur »
déclenche éventuellement des
mini-brainstormings et collecte
les résultats sur une fiche rappelant l’opportunité et les préconisations proposées.
A la fin de la réunion, le
« facilitateur » numérote les opportunités et les fiches, fait valider le résultat par le gérant,
« décideur » de la réunion.
Le « groupe » réalise alors la
même démarche pour le deuxième
processus sur un autre mur.
Les logigrammes sont présentés
pages suivantes, et les fiches sont
retranscrites ci-après :
Processus recrutement
1. Les CV reçus sont classés
par zone géographique dans
la base de données « candidat
», mais ne sont pas triés. À
terme, le risque est d’avoir une
base de candidature non utilisable, puisqu’essentiellement
constituée de candidatures
non opérationnelles. De
même, les candidatures reçues,
ne génèrent pour le moment ni
appel, ni courrier automatique.
Préconisations :
i. Trier et effectuer une première sélection des CV
avant classement.
ii. Identifier si un partenariat
avec le pôle emploi est
possible sur processus de
sélection et de tri des CV.
iii. Formaliser un courrier
automatique de réponse
aux candidatures dès réception des CV.
FICHE
PRATIQUE
2. Lors d’un contact téléphonique avec les candidats, il n’y a
pas de document support
formalisant les informations
données et les réponses reçues
par le candidat contacté.
Préconisations :
i. Construire deux trames
d’évaluation à chaud :
1. Client
2. Salarié détaché
ii. Consolider régulièrement
les statistiques de satisfaction.
iii. Analyser ces données :
1. À chaud pour action
corrective immédiate
2. Consolider trimestriellement par
a. Prestation
b. Salarié
c. Zone géographique
d. Autres
3. Définir des actions
correctives.
Préconisation :
i. Construire ce document
support
3. Lors de la convocation du
candidat, il n’y a pas de trame
d’entretien de recrutement
formalisée, pas de critère de
sélection défini, pas de critère
de pondération à la candidature.
Préconisation :
i. Construire ce document.
4. La communication extérieure
n’inclut pas d’outils spécifiques orientés vers le recrutement de candidats (vers la
vente des prestations). Cela
peut induire des candidatures,
mais peut également en limiter
le volume.
Préconisation :
i. Bâtir des outils de communication orientés vers le
recrutement des AD.
4. Pas de formalisation des actions correctives ni des consignes nouvelles.
Préconisation :
i. Bâtir un outil support à
annexer au dossier du
salarié ou au contrat du
client.
5. Évaluations différées, pas
systématisées et sans support
formel.
Préconisations :
i. Systématiser cette évaluation en y associant une
réévaluation du besoin
client.
ii. Construire deux trames
d’évaluation à froid :
1. Client
2. Salarié détaché
iii. Consolider annuellement
ces statistiques de satisfaction.
iv. Analyser ces données et
définir des actions correctives.
Processus production
1. Ratio de conversion prospect /
client réalisé (90%) au moyen
du tableau de bord intitulé «
tableau.xls », mais pas de
suivi statistique de l’origine de
l’appel (lien avec l’action de
communication)
Préconisations :
i. Questionner systématiquement le client sur l’origine
du contact.
ii. Tenir à jour ces statistiques
iii. Analyser ces statistiques
trimestriellement pour
optimisation des actions
publicitaires.
6. Pas d’outil de gestion intégrée.
Préconisations :
i. Investir dans un ERP spécialisé dans le service à la
personne.
ii. Veiller à automatiser la
saisie des temps, la facturation, la planification et la
paye.
2. Pas de consignation ni d’analyse des refus de devis jardinage.
Préconisations :
i. Construire ce document
support.
ii. Suivre les statistiques.
iii. Construction d’actions
correctives.
6. Pas de procédure de relance ou
de radiation “client impayé”.
Préconisation :
i. Construire une procédure
spécifique
3. Évaluations à chaud, réalisées
systématiquement mais sans
support formel.
52
Saporin
Saporin
Saporin
Partorin
Partorin
COMMENT
IDENTIFIER
ET
FORMALISER
SES
PROCESSUS
?
Créée en 1983, ACTAL est devenue en 1999, par la
volonté des partenaires sociaux, un organisme paritaire au service des entreprises de la région.
ACTAL est un organisme géré par les partenaires
sociaux de la Région Alsace dont certaines actions
sont financées en partie par des fonds publics.
ACTAL est l’une des 25 structures régionales com-
68 Avenue de la République
68000 COLMAR
Tél. 03 89 29 29 50
Fax. 03 89 29 29 59
E mail. [email protected]
posant le réseau de l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT).
Les interventions d’ACTAL permettent de concevoir, mettre en œuvre ou promouvoir des solutions
appropriées dans une perspective d’amélioration
conjointe des conditions de travail et de la performance des entreprises. Indiquez la personne à
contacter pour obtenir de plus amples renseignements sur votre organisation.