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CORRIGE Exercices
PGI-ERP
Entreprise X
1. Comment choisir le PGI qui lui convient?
Dans les projets de type PGI, il s'agit de transformer l'essentiel du système d'information en
procédant au remplacement de la quasi-totalité des outils informatiques. Il s'agit également d'un projet
de type progiciel, dans lequel l'organisation va acquérir un logiciel standard, utilisé par d'autres
organisations, et non pas un logiciel développé en fonction de l'expression de ses besoins propres.
Il est donc essentiel de choisir un PGI qui possède une orientation métier cohérente avec l'activité de
l'organisation et de ne pas se laisser séduire par la simple notoriété de tel ou tel produit. Il faut donc
que les décideurs aient une connaissance lucide et précise de ce qu'est vraiment leur organisation et
des axes de développement qu'elle compte emprunter à l'avenir. Cette réflexion préalable au choix a
donc tout intérêt à se dérouler comme une prise de décision stratégique.
2. Y a-t-il une méthode de conduite de projet à préconiser en la matière?
Les méthodes décrites pour mener une analyse fonctionnelle s'appliquent à ce cas de figure. Il faut
analyser l'existant afin de répertorier les éléments auxquels on tient pour le futur et ceux qu'il faut
changer. On peut ensuite pratiquer la veille sur les différents supports d'information et notamment
Internet, en particulier le site du CXP. Enfin, il faut s'engager dans une démarche de « benchmarking
», avant de choisir. Celle-ci peut consister à prendre contact avec des organisations de même activité
et de même taille, qui utilisent le progiciel. Cela permet de collecter des informations correspondant
au point de vue de la maîtrise d'ouvrage en situation d'exploitation, qui sont fondamentales pour
étayer un choix.
Une fois le choix effectué, il faut garder la maîtrise:
•
sur le paramétrage, qui doit permettre un transfert de compétences vers l'organisation, afin
qu'elle puisse, par la suite, le faire évoluer par elle-même;
•
sur la chronologie des opérations, afin de ne pas perturber l'organisation. Notamment, elle ne
doit pas accepter une mise en place en « big bang », si cette méthode présente un risque
excessif.
3. Quels sont les risques d'une telle opération?
Le risque de ce type d'opération est élevé car quatre des cinq critères habituels sont très élevés .
•
La taille du projet, par rapport au périmètre du système d'information, est maximale. En effet,
si dans la réalité un PGI ne couvre pas 100 % du périmètre du système d'information, la
démarche PGI a pour but de couvrir l'essentiel des processus du c œ
ur de métier de
l'organisation, avec des modules applicatifs utilisant une base de données unique .
•
Le degré d'intégration entre les outils gérant les différents processus est également
maximum. C'est d'ailleurs ce qui incite à prôner la mise en place en « big bang» pour éviter
les interfaces provisoires avec les anciennes applications. Néanmoins, le fonctionnement
correct du système implique la disponibilité simultanée de tous les processus, ce qui rend le
projet très complexe à mener.
•
Les difficultés techniques sont faibles car il s'agit de produits matures et dont l'utilisation est
éprouvée par ailleurs, qui utilisent des technologies de base de données et d'outils de
développement classiques à leur époque.
•
La durée est un facteur de risque. Ces projets durent souvent deux ou trois ans. Une phase
initiale de paramétrages et de tests, d'au moins un an, présente un facteur de
découragement. En effet, elle ne donne aucun résultat au niveau des utilisateurs. Il faut donc
compenser l'absence de résultas par une communication positive sur les avancées du projet.
Mais il faut être attentif à ce que cette communication soit crédible et que les faits ne la
démentent pas ultérieurement.
•
La stabilité de l'équipe projet. Le projet étant de longue durée le risque de défection dans
l'équipe projet et notamment du chef de projet est important. Mais le risque principal dans ce
domaine est créé par les difficultés relationnelles et les tensions que ce type de projet
provoque dans une organisation. En conséquence, le chef de projet et son équipe vont «
s'user », se décourager et se démette de leur fonction, voire partir de l'organisation. Ils se
trouvent en première ligne et, très souvent, pris en otages entre les utilisateurs et la direction,
qui fait confiance uniquement à l'intégrateur et ses consultants. Cette situation très
inconfortable et qui dure est très favorable à l'instabilité de l'équipe projet.
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PGI-ERP
Ce type de projet est donc à haut risque.
4. Quelles sont les anticipations à prévoir en matière organisationnelle et managériale ?
Afin de réussir un projet PGI, il est donc nécessaire d'anticiper la réflexion interne sur les évolutions
en matière d'organisation et prévoir une réingénierie des processus. Cette anticipation, menée par la
direction de l'entreprise, pour faire évoluer ses salariés, sera un facteur favorable pour la suite. Les
salariés ne considéreront pas que les changements sont imposés de manière exogène. Ils n'auront
pas l'impression de subir une évolution nécessitée par le progiciel et commandée par les consultants
de l'intégrateur.
Il faudra être attentif, pendant toute la durée du projet, à la communication. Il faudra également définir
un protocole de fonctionnement avec les consultants et exiger d'eux qu'ils soient à l'écoute des
besoins des utilisateurs.
BPR et PGI
On considère que la mise en place d'un PGI ou d'un ERP, nécessite une réingeniérie préalable des
processus.
5. Vous justifierez ce point de vue, puis vous en présenterez les facteurs de risque et préconiserez
une méthodologie de résolution, propre à en assurer une mise en place fructueuse.
A - Justification de la nécessité de mener un BPR pour mettre en place un PGI.
Un PGI étant un progiciel standard, l'organisation ne peut compter y trouver 100 % de l'expression de
ses besoins. Il doit y avoir une adaptation mutuelle entre l'organisation et le progiciel. Pour que le
système d'information soit efficace, il faut que l'organisation s'approprie l'outil. Dans une démarche
PGI, cela implique de reconsidérer la manière de gérer les différents processus. En effet, la plupart
des processus de l'organisation vont être concernés.
B - Facteurs de risque.
Il faut éviter que les salariés ne se mettent dans une situation passive, qui consiste à subir les
évolutions nécessaires. Celles-ci seront alors considérées comme un diktat émanant des consultants
et rendus impératifs à cause du PGI. Cela créera une situation défavorable à l'appropriation de l'outil
par les salariés, qui vont opposer l'inertie, comme manifestation de leur résistance au changement.
Cette situation est malheureusement très fréquemment rencontrée dans la mise en place de PGI.
C - Méthodologie de mise en place, facteur clé de succès.
Au contraire, il faudra s'organiser pour que les salariés soient actifs dans le projet. Il faut qu'ils
profitent du projet pour reconsidérer en commun leurs pratiques afin de les améliorer.
Cela demande de prendre le temps de mener cette démarche d'amélioration des pratiques, qui peut
être menée par le responsable qualité, afin de lui donner une autre justification que la simple
nécessité du PGI. Cela exige de la direction de déployer de grands talents en matière de
communication et de conduite du changement. Elle doit être en permanence à l'écoute de ce qui se
passe au sein de l'organisation, afin d'éviter toute embûche.
SOCAGI
Analyse de l'intérêt des différentes solutions
Solution Logiciel spécifique
1. Ce qu'implique pour l'entreprise de vouloir faire développer, par une SSII, un logiciel
spécifique pour remplacer le module PV
Pour que l'entreprise SOCAGI puisse faire développer un logiciel, il lui faut s'impliquer fortement dans
la rédaction du cahier des charges du logiciel à développer, en dégageant les différents besoins
fonctionnels de la société de manière fine.
De plus afin de donner à l'ensemble une conception moderne capable de passer les 10 prochaines
années, il lui faudra certainement ré-architecturer son système d'information afin de bien séparer les
couches d'interface et de présentation, les couches traitement et les couches d'accès aux données.
Cette mise en conformité avec une architecture 3 tier ne sera pas facilitée par la présence des
modules SAP dont l'évolution architecturale suit un cycle différent (commun à l'ensemble des clients
SAP).
2. Avantages et les inconvénients de ce choix
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PGI-ERP
Avantages:
•
Meilleure adaptation aux besoins de l'entreprise.
•
Choix de l'architecture cible.
•
Meilleures possibilités de créer, via l'informatique, un avantage concurrentiel.
•
Permet de maintenir l'organisation en place.
•
Solution adaptée aux moyennes et grosses entreprises
Inconvénients:
•
De nouvelles fonctions peuvent naître des expériences d'autres sociétés et développer un
logiciel implique d'être capable d'imaginer l'ensemble des besoins de demain. Ceci est moins
facile uniquement en interne qu'avec des apports extérieurs (consultants, ... ) qui vont
augmenter les coûts de développement.
•
La maintenance est à la charge exclusive de la société SOCAGI.
•
Obligation d'une équipe informatique plus conséquente ou d'un recours plus systématique à la
sous- traitance (du fait que les évolutions (« produit» sont également spécifiques à
l'entreprise). - Des coûts globalement plus élevés que dans la solution progiciel.
Solution Progiciel
3. Définition de progiciel
Le terme de progiciel est un néologisme créé en 1962 par J.E. Forges, à partir des mots produit et
logiciel. Un progiciel est un ensemble complet et documenté de programmes standards conçus,
développés et maintenus par un éditeur pour répondre aux problématiques communes de plusieurs
utilisateurs (exemples: industriels d'un secteur, ... )
Un progiciel est créé par un processus industriel et se caractérise par:
•
des fonctions standards, c'est à dire des règles de fonctionnement et des transactions
reconnues communes aux utilisateurs quelle que soit leur entreprise d'appartenance
•
des possibilités de paramétrage, c'est à dire la capacité à travers la codification et la
structuration des données à répondre aux besoins de l'utilisateur et à ses spécificités
•
Le progiciel s'oppose donc au développement spécifique.
Cependant les progiciels peuvent s'accompagner de développements spécifiques pour compléter des
fonctions pas ou mal couvertes
Les deux types de progiciel:
•
Les progiciels spécialisés (réponse à toutes les problématiques d'un métier ou d'une fonction
unique).
•
Les progiciels de gestion intégrés (multi-modules afin de répondre aux besoins de l'ensemble
des grandes fonctions de l'entreprise).
Les progiciels de gestion intégrés (PGI) ou Enterprise Resource Planning (ERP) ont envahi le marché
depuis quelques années. Nés des contraintes des entreprises de réduire les délais entre la demande
des clients et la mise sur le marché des produits et services, au moindre coût, ils ont créé une
dynamique dont la raison a été la communication entre les diverses fonctions de l'entreprise et la
vision transverse des processus qu'ils apportaient.
Le développement des ces progiciels intégrés n'a pas fait disparaître les progiciels spécialisés. Les
progiciels intégrés se sont centrés sur certaines fonctions «phare», et sont souvent complétés par des
progiciels dédiés sur des «niches» fonctionnelles (exemple: optimisation de la planification logistique
ou de l'entreposage). Les deux types d'éditeurs cohabitent et nouent même des partenariats.
4. Avantages et les inconvénients du choix d'un progiciel spécialisé dans le métier spécifique
du cartonnage
Avantages:
•
Bonne adaptation aux besoins du métier de l'entreprise.
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PGI-ERP
•
Possibilité de créer des groupes d'utilisateurs du logiciel permettant l'évolution concertée de
celui-ci.
•
Possibilité de se « benchmarker », de se comparer, puisque d'autres entreprises ont les
mêmes solutions informatiques.
•
Solution bien adaptée aux moyennes entreprises
•
Certainement la solution la moins chère, malgré les coûts d'achat de licence.
Inconvénients:
•
La maintenance est à la charge exclusive de la société SOCAGI.
•
Difficile de se démarquer des entreprises concurrentes ayant acquis le même progiciel.
•
Son introduction tend à modifier l'organisation.
•
Solution ERP
5. Définition d'ERP - Principaux ERP
L'ERP (Enterprise Resource Planning) est souvent traduit en français par PGI (Progiciel de Gestion
Intégré). La définition donnée par le CXP (CXP Informations, février 1994) :
« Pour être intégré, un progiciel de gestion doit:
•
émaner d'un concepteur unique
•
garantir à l'utilisateur l'unicité de l'information, assurée par la disponibilité de l'intégralité de la
structure de la base de données à partir de chacun des modules, même pris individuellement,
•
reposer sur une mise à jour en temps réel des informations modifiées dans tous les modules
affectés,
•
fournir des pistes d'audit basées sur la garantie d'une totale traçabilité des opérations de
gestion,
•
couvrir soit une fonction (ou filière) de gestion, soit la totalité du système d'information de
l'entreprise? »
Les principaux domaines couverts par un ERP sont:
•
Comptabilité / Finances
Comptabilité générale analytique et budgétaire, contrôle de gestion, immobilisations, trésorerie,
gestion fournisseurs, gestion clients, ...
•
Gestion de production (GPAO)
Ensemble des fonctions liées à la production : gestion des produits, de leur conception, de la
planification des besoins, des ordres de fabrication, des activités atelier, de la qualité, ...
•
Logistique
Applications couvrant l'automatisation des activités liées à la distribution des articles en interne et en
externe de l'entreprise. Sont compris dans cette catégorie la gestion commerciale, la gestion des
achats, les stocks.
•
Ressources humaines
L'ensemble des applications couvrant la fonction de gestion du personnel dans une entreprise (suivi
du personnel, recrutement, formation, compétences ... ). La gestion de la paie appartient
généralement à cette catégorie.
•
Gestion de projets
Suivi pluriannuel des tâches d'un projet, de son avancement, de ses charges et revenus ...
•
Des domaines comme le CRM (Gestion de la Relation Client), le décisionnel et le Supply
Chain intègrent de plus en plus les ERP.
Les 2 grands ERP sont commercialisés par les sociétés SAP et Oracle (2e et 3e sociétés
informatiques mondiales après Microsoft).
6. Avantages et les inconvénients du choix d'un progiciel ERP
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PGI-ERP
Avantages:
•
Souvent assez éloigné des besoins du métier spécifique de l'entreprise (ici la production de
carton qui peut avoir des spécificités vraiment particulières: les stockages intermédiaires de
stabilisation hygrométrique car le papier subit des variations de longueur non négligeable en
fonction de l'hygrométrie ambiante ... ).
•
Possibilité de créer des groupes d'utilisateurs de l'ERP permettant l'évolution concertée de
celui-ci.
•
Possibilité de se « benchmarker », se comparer, puisque d'autres entreprises ont les mêmes
solutions informatiques.
•
Solution bien adaptée aux très grosses entreprises.
•
Obtention rapide des informations, des chiffres fiables et communs à toute l'organisation,
souvent en temps réel, ce qui permet un gain important de réactivité. En effet l'ERP est
construit pour faciliter ce traitement temps réel de l'information, Ce qui, pour le contrôleur de
gestion, permet une réduction du temps consacré à la collecte des informations.
Inconvénients:
•
Le paramétrage risque d'être à la charge exclusive de la société SOCAGI (existe-t-il d'autres
sociétés du cartonnage intéressées par une solution constituée d'un module ERP SAP pour
sa gestion de production ?).
•
Obligation d'une équipe informatique plus conséquente ou d'un recours plus systématique à la
sous-traitance (du fait que les évolutions produit créeront des évolutions de paramétrage qui
seront également spécifiques à l'entreprise).
•
Des coûts globalement plus élevés que dans la solution progicielle spécifique.
•
Cette solution serait plus adaptée aux cas de plusieurs usines réparties dans plusieurs pays.
En effet, pour les grandes entreprises, l'ERP permet de consolider et de disposer rapidement
des données provenant des différentes unités, services, filiales, qui sont situés dans une zone
géographique très vaste
•
Solution lourde à mettre en place
•
Son introduction tend à modifier l'organisation
•
Importance des coûts cachés
•
Risque de dérapage des projets (délais coûts)
•
Nécessité de l'évaluation des besoins et de l'évaluation des conséquences.
•
Dans ce cas précis, les avantages du PGI risquent de ne pas compenser les inconvénients
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PGI-ERP
▪ Choix de la solution ERP SAP
•
Le paramétrage des modules
•
7. Comment conduire la partie du projet de paramétrage de modules standards de
l'ERP SAP
•
En fait l'analyse fonctionnelle doit être aussi poussée que dans le cas du développement
d'une solution logiciel et la mise en oeuvre du paramétrage ne peut généralement être faite
que par des sociétés spécialisées dont la compétence se paye très cher.
•
Ce sous-projet de paramétrage de l'ERP est la partie la plus complexe de l'opération. Les
compétences informatiques mais aussi métiers doivent être sollicitées chacune à son niveau,
sous la conduite du consultant spécialiste de l'ERP, pour permettre de mettre en place un
paramétrage adapté.
•
Dans le cas présent, SAP possède certainement des modules de gestion des ventes
(enregistrement des commandes, planification de la sortie de production, facturation des
clients ... ) et l'adaptation du paramétrage standard peut être assez rapide. C'est plus la partie
gestion de la production qui pourrait poser des problèmes.
•
Donc pour que l'entreprise mène correctement cette phase à terme il ne faut pas hésiter à se
faire assister par des spécialistes extérieurs.
8.Identification des phases critiques de ce projet pour l'entreprise SOCAGI
•
Deux phases peuvent être considérées comme critiques:
•
Le paramétrage du module de gestion de production.
•
La conduite du changement auprès des utilisateurs car, des trois solutions, le choix ERP est
celui qui va le plus perturber les utilisateurs. Il est donc très important de les solliciter dès la
phase de choix et de les former puis de les solliciter pour le paramétrage.
•
Coût de possession et retour sur investissement
•
9. Pistes à préconiser pour limiter les coûts de possession et maximiser le retour sur
investissement pour l'entreprise SOCAGI
•
Les bénéfices attendus étant difficiles à estimer, on retiendra deux sources principales de
limitation des coûts:
•
L'analyse et la maîtrise des composantes du coût de possession de l'ERP
•
La méthodologie de conduite du projet
•
Première source de limitation des coûts : L'analyse des différentes composantes du Coût
de possession (TCO) sur la durée de vie de l'ERP.
•
A ce propos, les pistes suivantes peuvent être préconisées:
•
La prise en compte des différentes composantes de l'ERP, proprement dit, c'est-à-dire
principalement: licence, matériel, intégration, maintenance, en termes de contenu et de coût;
•
La prise en compte, dès la négociation initiale, des différentes composantes du Coût de
possession TCO sur la durée de vie du projet (souvent estimée 5 ans), avec une attention
particulière au coût négocié de la maintenance, payé chaque année;
•
Une attention toute particulière doit être portée au contenu et au coût de l'intégration de
l'ERP, qui est délicate à estimer et à contractualiser et peut représenter de 35 à 80% du coût
d'un ERP et est une source majeure de dérapage des budgets
•
Les ERP « métiers », spécifiques pour un secteur d'activité, sont à privilégier lorsqu'ils
existent, car ils nécessitent beaucoup moins d'adaptations spécifiques que les ERP
génériques.
•
Deuxième source de limitation des coûts : la méthodologie de conduite du projet A ce
propos les pistes suivantes peuvent être préconisées:
•
Le recours à une analyse préalable des processus organisationnels et des besoins;
•
L'implication des responsables «métiers» concernés par l'ERP tels que direction financière,
commerciale, logistique dès la phase d'analyse des besoins;
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PGI-ERP
•
Le repérage des facteurs clefs, des processus prioritaires dont les dysfonctionnements
pourraient avoir des conséquences catastrophiques, avec la mise en place éventuelle
d'indicateurs d'alerte;
•
Une conduite de projet par étapes, incrémentale, progressive et itérative avec des possibilités
de retour arrière quand cela est nécessaire;
•
Une planification des étapes du projet avec un échéancier et la définition des résultats
attendus à chaque étape et la mise en place d'indicateurs de mesure correspondants.
•
L'organisation d'un accompagnement du projet avec des utilisateurs clefs et des actions telles
que la formation et l'assistance aux utilisateurs, la remontée d'informations sur les incidents ...
HABILLEMOY
1. Quels sont les quatre défauts majeurs de l'ancien système d'information qui justifient son abandon
par Habillemoy ?
Les quatre principaux défauts de l'ancien système sont:
•
une taille et une capacité de traitement de l'information insuffisante face à la taille actuelle de
l'entreprise et à son niveau d'activité en forte croissance;
•
un déficit de productivité de l'outil lié aux doubles saisies (qui entraînent pertes de temps et
risques accrus d'erreur) et à une mauvaise intégration des données;
•
une mauvaise gestion fonctionnelle des processus d'affaires (ex. : envoi des commandes par
fax) ;
•
une faible capacité de réactivité, notamment pour la gestion des stocks, mais aussi vis-à-vis
des tiers (clients, fournisseurs, partenaires ... ).
2. En quoi la mise en œuvre d'un ERP va conduire Habillemoy à repenser ses processus d'affaires ?
Les ERP actuels sont pré-paraméfrés et sont architecturés autour de modules fonctionnels comme:
•
ventes et distribution;
•
achats;
•
comptabilité;
•
finance;
•
production;
•
logistique;
•
ressources humaines;
•
etc.
La mise en œuvre d'un ERP va donc conduire Habillemoy à repenser ses processus d'affaires:
• Pour les rendre compatibles avec l'ERP qu'elle aura choisi. En pratique, c'est souvent le cas.
Même si les entreprises ont l'intention inverse d'adapter leur ERP à leurs besoins propres, elles
sont la plupart du temps arrêtées dans leur ambition par la contrainte financière du coût
additionnel (souvent prohibitif) du paramétrage et du développement spécifique.
• Pour les adapter à son métier. La formalisation proposée par l'ERP est en effet de nature à
faciliter à expliciter les processus d'affaires et à faciliter la ré-organisation interne. En pratique,
l'adoption d'un ERP est souvent l'occasion (le prétexte ?) de (pour) lancer un processus de reengineering (de restructuration).
3. Calculez le coût de chacune des solutions ERP proposées à Habillemoy à périmètre identique.
ERP-1
ERP-2
Licences
21 000(1)
28500(2)
Installation
42000(3)
42750(4)
Formation
10500(5)
13500(6)
Coût additionnel
16000(7)
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PGI-ERP
Total
89500
84 750
(1)15 x 1 400 = 21 000 (2) 15 x 1 900 = 28 500 (3) 21 000 x 2 (4) 28 500 x 1,5 (5) 21
000/2 (6) 15 x 900 (7) 2 x 8 000
4. Quel est le meilleur choix selon vous pour Habillemoy ? Expliquez pourquoi.
Bien que légèrement plus cher (89 550 € contre 84 750), l'ERP-1 semble néanmoins le plus indiqué.
Par rapport à l'ERP-2, il offre en effet:
•
une meilleure couverture fonctionnelle et une meilleure adaptation métier;
•
des délais d'installation plus courts;
•
des intégrateurs sur tout le territoire;
•
une réactivité importante par des mises à jour pluriannuelles.
Par ailleurs, en intégrant la formation avancée additionnelle, l'avantage économique revient à l'ERP1:
ERP-1
ERP-2
Licences
21 000
28500
Installation
42000
42750
Formation de base
10500
13500
Coût additionnel
16000
Total
89500
84750
Formation additionnelle
4500
13500
Total
94000
98250
Le principal défaut de l'ERP-1 est de ne pas être un partenaire à la stature mondiale comme l'ERP-2.
Néanmoins, ta pérennité de cet éditeur semble garantie sur le long terme, ce qui compense en grande
partie ce défaut.
5. Pour faire un choix raisonné entre les deux solutions proposées de quelles autres informations
faudrait-il disposer?
La lecture des propositions n'est pas suffisante en soi pour faire un choix raisonné car le coût d'un
ERP ne se limite pas au coût d'achat. " faudrait aussi disposer du :
•
coût de maintenance et de suivi de l'ERP;
•
coût de l'infrastructure technique support du nouvel ERP;
•
coût des mises à jour de la version choisie;
•
coût des paramétrages éventuels.
6. Quelles sont les grandes étapes à prévoir après l'achat par Habillemoy de l'ERP?
Pour une bonne réussite du projet ERp, la direction doit penser à dégager des ressources pour les
étapes suivantes:
•
la communication auprès des acteurs internes;
•
le pilotage du projet avec des acteurs référents;
•
la formation des utilisateurs;
•
l'accompagnement des utilisateurs et la gestion de la conduite du changement;
•
le suivi et l'évolutivité du projet.
7. Décrivez les principales caractéristiques de la technologie de type SaaS sur le marché du logiciel
d'entreprise.
Les principales caractéristiques sont:
•
la non nécessité de l'installation de serveur en local (économie sur l'infrastructure) ;
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PGI-ERP
CORRIGE Exercices
•
le paiement à la demande (le prix facturé est fonction de l'utilisation du logiciel qui est loué et
non possédé) ;
•
l'externalisation possible et rapide de tout ou partie de son système d'information;
•
l'application nativement conçue pour le web.
8. En quoi les évolutions technologiques de type SaaS peuvent servir à répondre aux besoins de
Habillemoy ?
SAAS
Pas de serveur.
Paiement à la demande.
Externalisation possible.
Web native.
Besoins de Habillemoy
Économie possible sur l'infrastructure, ce qui peut être
très intéressant pour Habillemoy : marge de liberté plus
grande, services plus nombreux.
Possibilité d'ajuster exactement le périmètre d'utilisation
de la formule en ligne et de ne payer que pour ce que l'on
utilise. Dans les solutions ERP classiques, la formule de
base a un prix fixe qui ne tient donc pas compte de
l'utilisation future qui sera faite de chacun des modules
inclus.
Formule
intéressante
dans
l'hypothèse
d'une
externalisation totale ou partielle du SI de Habillemoy.
Formule applicative facilement et rapidement déployable
sur l'ensemble des sites d'exploitation de Habillemoy.
9. Quel est le coût de la solution ERP-3 pour 5 modules ? Ce coût est-il différent en nature du coût des
solutions précédentes? Justifiez votre réponse.
Le coût de la solution ERP-3 SaaS est de 52 500 €, soit 40 % moins élevé que la solution ERP-2
(solution la moins onéreuse) :
SAAS
Nombre d'utilisateurs
15
Un accès annuel à 5 modules (5 x 700 €)
3500
Total
52500
Le coût de l'offre 3 est différent en nature des solutions précédentes pour les raisons suivantes:
• Le coût d'une formule SaaS est variable (en fonction des heures d'utilisation) et non plus fixe
(comme en mode classique). Le prix qui est indiqué ici est basé sur la prévision d'un usage
approché en nombre d'heures par an.
• Le nombre d'accès peut être révisé chaque mois d'utilisation (contre un an en mode classique).
Cela offre une plus grande souplesse et des possibilités d'économies importantes.
• Le coût d'utilisation intègre la mise à jour technologique des infrastructures matérielle et
applicative.
10. Rédigez une note à l'intention de la Direction Générale pour présenter les avantages et les
inconvénients de cette proposition ERP-3 relativement aux deux offres précédentes. Concluez par un
choix global argumenté.
Les avantages de l'ERP-3 sont:
•
le coût de 40 % inférieur à l'ERP-2 ;
•
la réactivité accrue;
•
les délais réduits;
•
l'externalisation partielle ou totale possible.
Les inconvénients de l'ERP-3 sont:
•
la sécurité des données qui sont de facto externalisées ;
•
la continuité de services qui peut être remise en cause par des problèmes de connexion ou
d'accès Internet;
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•
PGI-ERP
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l'impossibilité de développer des applications ad hoc ou du spécifique (sauf à opter pour des
plateformes de développement de type Platform As A Service - PaaS, ce qui n'est pas l'offre
décrite ici). En conséquence les paramétrages sont plus limités (que sur une formule
hébergée en local), et l'adaptation métier en est rendue plus délicate.
Proposition d'un choix raisonné: Externalisation partielle de l'ERP via SaaS
• L'ERP-1 semble plus intéressant que l'ERP-2 (cf. réponse à la question 4 du dossier 1).
• L'ERP-3 n'offre pas toutes les garanties attendues notamment en matière de sécurité, de
confidentialité des données et de continuité de services.
• En conséquence, une solution globale envisageable et économiquement intéressante serait de
choisir l'ERP-1 (dans sa formule de base) et de le compléter par deux modules issus de l'ERP-3
en ligne. Cela serait plus économique pour Habillemoy (module additionnel 700 € pour l'ERP-3
contre 8 000 € pour l'ERP-1). Cela limiterait le problème des risques liés à l'externalisation des
données à deux modules seulement. Dans ce cas, il faudra cependant être en capacité de gérer
efficacement le problème de l'intégration des données et des processus entre l'ERP-1 et l'ERP-3.
ERP-1
ERP-2
ERP-1 et ERP-3
Licences
21000
28500
21000
Installation
42 000
42750
42 000
Formation
10 500
13500
10 500
Coût additionnel
16 000
Total
(1)2 x 700
89500
1400(1)
84750
10/10
74900