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Public Management
Kontext- und Managementwissen – Sciences et pratique du management
2 / 2005
6. Jahrgang
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Inhaltsverzeichnis
Sommaire
Les priorités des managers
Importance et urgence dans
le travail managérial ............... 1
Neue Arbeit, Neue Kultur
Arbeit, die wir wirklich, wirklich
wollen. Das Buch von Frithjof
Bergmann ............................. 5
Die Entdeckung der Faulheit
Das Pamphlet von Corinne
Maier .................................... 8
Professioneller führen
Studium zum Executive Master
of Public Management .......... 12
La politique de l’impuissance. Le nouveau livre de
Jean-Paul Fitoussi ................. 15
Diversity Management
Eine kulturanthropologische
Perspektive.
Von Raymond Saner ............. 17
Leadership in der lernenden Organisation. Nach
Peter Senge und anderen ... 21
Les priorités des managers
Importance et urgence dans
le travail managérial
La gestion personnelle du temps et le désir d’optimiser ses ressources intellectuelles et mentales sont manifestement une préoccupation majeure de tout cadre. Le stress quotidien subit par les managers dans
les entreprises privées comme dans l’administration
publique réclament des méthodes nouvelles et efficaces de gestion du temps.
Dans leur livre intitulé « Priorité aux priorités », Stephen
Covey, Roger Merrill et Rebecca Merrill ont décrit les nouvelles dimensions de la gestion du temps. Ce qu’ils appellent
« la quatrième génération » des méthodes de la gestion du
temps va bien au-delà des méthodes traditionnelles. L’importance et l’urgence sont à la base de leur nouveau paradigme. Ils illustrent la divergence entre les deux par la métaphore de la montre et de la boussole : « La montre représente
nos engagements, nos rendez-vous, nos échéances, nos objectifs, nos activités – ce que nous faisons et comment nous
gérons notre temps. La boussole représente notre vision, nos
valeurs, nos principes, notre mission, notre conscience, notre
orientation – ce qui nous paraît important et la manière dont
nous menons notre vie. »
Les auteurs reprennent les points forts des trois générations précédentes tout en évitant les points faibles. Mais en
plus, leur approche est totalement différente en ce sens que
par la gestion du temps « nous devons arriver à une conduite
de notre existence au sens profond du terme ». La boussole
est l’instrument qui dirige vers les destinations importantes.
Et c’est l’importance qui compte pour « donner la priorité
aux priorités » et ne pas « réagir qu’aux urgences ». C’est ce
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que l’on fait de son temps qui importe : donner du sens à son temps après avoir optimisé
l’efficacité de son usage.
Première génération
La gestion du temps de la première génération consiste pour l’essentiel en une check-list,
un aide-mémoire. Les tâches, les conférences,
les rendez-vous etc. y sont notés et rayés après
avoir été réalisés. La flexibilité est l’avantage
de cette méthode. Le choix des tâches s’adapte aux exigences de la journée. Ce qui n’a pas
été accompli est reporté sur une nouvelle liste.
Toutefois, les désavantages prédominent. Le
manque de structure, de planning des temps
nécessaires, de définition des objectifs provoquent du stress, des scéances manquées ou
des projets en retard. Les priorités sont fixées
au fur et à mesure, sans vue générale.
Deuxième génération
La gestion du temps de la deuxième génération relie les tâches aux délais, c’est la méthode de la planification et de la préparation.
L’agenda devient l’instrument de planning. Les
buts et les priorités sont soigneusement élaborés. L’efficacité est renforcée par des phases
réservées à la préparation d’activités importantes. Les résultats de ces managers sont
considérablement meilleurs que ceux des représentants de la première génération. Cette
méthode est souvent intégrée dans des
moyens électroniques.
Pour Covey et ses coauteurs le risque, ici,
est de consacrer plus d’importance à l’agenda
qu’à la vie réelle. Les représentants de cette
méthode ont tendance à se replier sur euxmêmes au désavantage de leurs collaborateurs
et partenaires, voire même de leurs clients.
Leur planning fixe ne permet que peu de
changements et les priorités une fois fixées
sont de fortes contraintes. Les priorités sont
définies par l’ordre du jour de l’agenda.
Troisième génération
Les représentants des méthodes de la troisième génération planifient et définissent leurs
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priorités en étroite association avec leur propre
système de valeurs. De cette façon, le planning, les objectifs, les délais et la productivité
sont ancrés solidement dans leur personnalité
et leurs valeurs. Leur efficacité en est accrue et
les résultats sont parfaits.
« Pourtant », disent les auteurs, « cette troisième génération a quelques gros défauts. Ces
derniers ne tiennent pas tant aux intentions
des dirigeants qu’à la faiblesse de leurs principes et à l’insuffisance des éléments vitaux. »
Cette génération étant très près de la quatrième, celle proposée par Covey et ses coauteurs,
ceux-ci examinent de près et critiquent quelques principes de gestion du temps plutôt traditionnels.
• Maîtrise : Maîtriser ses tâches et ses
délais, ne rien laisser au hasard, voilà le but
des représentants de la troisième génération.
Malheureusement, on ne peut pas maîtriser les
conséquences et on ne peut pas gérer les
gens.
• Efficacité : La surévaluation de l’efficacité par rapport à l’efficience. Le fait «d’en faire plus en moins de temps» n’est pas efficace
du tout, si l’on va dans la mauvaise direction.
• Valeurs : « Les valeurs ont une importance capitale [...] Lorsque nos valeurs sont à
contre-courant des lois naturelles qui président
à la tranquillité d’esprit et à la qualité de la vie,
nous nous berçons d’illusions et nous allons
au-devant d’un échec. »
• Accomplissement : Concentrés sur
l’accomplissement de leurs tâches, ces gestionnaires du temps considèrent les autres comme
des moyens utiles à leur fin.
• Kronos : La gestion du temps type troisième génération s’interesse au temps chronologique (kronos) plutôt qu’au temps opportun, au
temps de la qualité et de l’expérience (kairos).
• Compétence : La méthode fait un lien
direct entre gestion du temps et compétence.
Mais l’efficacité est aussi une question de personnalité. Il y a là divergence entre faire et
être.
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• Gestion : Gérer son temps, c’est le management d’une ressource. Avant de gérer, le
leadership définit les priorités.
crises, des problèmes pressants et des projets
avec dates limites sont d’autres exemples cités
par Covey, Merrill et Merrill.
Quatrième génération
Par contre, le directeur d’un office ou d’une
entreprise qui prépare sa session du comité
exécutif au dernier moment se trouve dans le
Cadre I par sa faute. La préparation aurait dû
se faire avant et être exécutée dans le Cadre II.
Ce scénario est fréquent chez les managers.
C’est la raison pour laquelle Covey et ses coauteurs insistent sur le fait que la plus importante part du travail d’un manager devrait se
faire dans le Cadre II.
Les nouvelles dimensions de la gestion du
temps sont d’une part les concepts de l’importance versus l’urgence et, d’autre part, la sy-
Priorités et gestion du temps
Pas
important Important
Urgent
Pas
urgent
I
II
III
IV
D’après Covey et al., Priorité aux priorités, page 47
nergie des besoins, des capacités et des talents
de l’être humain. La matrice Priorités et gestion du temps définit les quatre types de relations entre l’importance et l’urgence :
I
II
III
IV
Important et urgent
Important et pas urgent
Pas important et urgent
Pas important et pas urgent
Ils citent les exemples suivants : préparations, prévention, clarification des valeurs, planification,construction de relations, véritable
re-création. « Ignorer ce cadre, c’est surcharger
le Cadre I, et générer des tensions, brûler nos
cartouches et celles des autres, provoquer des
crises profondes [...]. Le Cadre II n’exerce pas
d’action sur nous; c’est nous qui devons agir
sur lui. C’est le cadre du leadership personnel. »
« Le Cadre III », d’après les auteurs, « est
pour ainsi dire le fantôme du Cadre I ». Une
chose peu apparaître importante parce qu’elle
est urgente. C’est pourquoi il faut bien distinguer les Cadres I et III. Quant au Cadre IV, c’est
le «cadre du gaspillage , un endroit où il ne
faudrait jamais mettre les pieds».
Le Paradigme d’Importance exige donc un
fonctionnement dans les Cadres I et II avec
une tendance à réduire le temps dans le
« L’équilibre primaire est celui qui règne au
Le Cadre I représente les activités
et les tâches importantes et urgentes.
plus profond, entre nos dimensions phyIci les affaires importantes doivent
sique, sociale, émotionnelle et spirituelle. »
être traitées tout de suite, en contraste avec le Cadre II, où les tâches imCadre I et de s’y trouver que pour les activités
portante ne sont pas urgentes et permettent
véritablement urgentes et non importées du
donc une préparation soigneuse et approfonCadre II par négligence. Pour trouver plus de
die. Comme exemple du Cadre I, un médecin
temps à passer dans des activités du Cadre II,
d’urgence exécute un travail important et à la
les auteurs recommandent de bien éliminer les
fois urgent parce qu’il est appelé qu’au moles affaires du Cadre III, soit par élimination,
ment où un accident se produit ou une malasoit par délégation à ceux pour qui les tâches
die s’aggrave vite. Calmer un client irrité, répaen question ont une valeur plus importante.
rer une panne de machine, résoudre des
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Stephen R. Covey, A. Roger
Merrill, Rebecca R. Merrill
Priorité aux Priorités
First 1995, 447 pages
ISBN 2-87691-263-5
Stephen R. Covey
Les sept habitudes de ceux
qui réalisent tout ce qu’ils
entreprennent
First 1996, 320 pages
ISBN 2-87691-300-3
La synergie des besoins
Stephen Covey et Roger et Rebecca Merrill
ont développé un concept qui intègre la gestion du temps dans les principes , les besoins,
les talents et les rôles. La Loi de la ferme est un
des principes actualisé dans pratiquement
chaque livre de Stephen Covey. Il s’agit là de
comprendre qu’on ne peut pas récolter demain, si on se met à semer aujourd’hui.
• Les besoins spirituels : différenciés individuellement, « vivre pour quelque chose
plus élevé que soi ».
Pour Covey et ses coauteurs il est indisppensable que ces quatres besoins fondamentaux soient en balance. Si l’un d’entre eux
souffre un manque, les autres en sont également touchés. En plus, ces quatre besoins ne
sont pas séparés, mais plutôt en étroite interrelation. Un véritable « feu intérieur » n’est
possible que si les quatre besoin contribuent
leur part. Et c’est là que le processus de priorités est alimenté par les valeurs personnelles.
En plus, les priorités sont également influencées par des talents spécifiques comme la
conscience de soi, la conscience morale, la volonté indépendante et l’imagination créative :
• « La conscience de soi est la capacité
de prendre du recul par rapport à soi et d’examiner ses pensées, ses motivations, son histoire, sa programmation, ses actions, ses habitudes et ses tendances. »
• « La conscience morale nous relie à la
sagesse de tous les temps et à celle du coeur.
Elle est notre system de guidage intérieur. »
«La clé pour satisfaire un
besoin qui ne l’est pas
est bien de s’occuper des autres
au lieu de les négliger.»
• « La volonté indépendante est notre
capacité d’agir. Elle nous donne le pouvoir de
transcender nos paradigmes, de nager à
contre-courant, de récrire nos scénarios. »
Quant aux besoins des êtres humains, les
auteurs en définissent quatre:
• « L’imagination créative est la capacité de se représenter un état futur, de créer
une vision dans notre esprit et de résoudre les
problèmes en synergie. »
• Les besoins physiques : au sens large
de l’expression, la santé, le travail, la consommation etc.
• Les besoins sociaux/relationnels :
toute la gamme des relations de qualité,
construites sur le principe de confiance.
• Les besoins intellectuels : en relation
avec les activités professionelles et autres.
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Dr. Heinrich Bischoff
[email protected]
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Impressum
Public Management
EPA-Letter zum Kontext- und Managementwissen
der öffentlichen Verwaltung – Science et pratique
du management dans l’administration publique
Herausgegeben vom Eidgenössischen Personalamt
EPA, Eigerstrasse 71, 3003 Bern
Erscheint zweisprachig D/F viermal pro Jahr im März,
Juni, September und Dezember auf dem Intranet:
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Koordination: Dr. Thomas Moser
Tel 031 325 09 79, Fax 031 322 88 15
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Beratung Forum: Dieter Jegge
Tel 031 322 70 29, [email protected]
Ressort Kontext: Christian Fehr ✏ CF,
Elisabeth Weyermann ✏ EW, Claude Barras ✏ CB
Text & Auftritt, Fluhweg 10, 3232 Ins
Tel 032 313 11 20, Fax 032 313 11 80
[email protected]
Ressort Management: Dr. Heinrich Bischoff ✏ HB
BMC Briefing AG, Dufourstrasse 90, 8008 Zürich
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