Youssef EL HASSANI

La qualité de l'expérience entre les
clients internes et externes.
Application au secteur de la grande distribution
au Maroc
Par Youssef EL HASSANI
[Youssef EL HASSANI]
[Professeur à l’Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Fès.ENCG‐FES]
[181 , Rue Moulay Ahmed Zerhouni, Quartier Adarissa,30040, Fès, Maroc]
[15, Rue des Almohades. 30000. VN, Fès. Maroc]
[0663359148]
[[email protected]]
Résumé
[La qualité de l'expérience entre les clients internes et externes]
par [Youssef EL HASSANI]
[Cet article ambitionne à étendre le champ de l’expérience de l’aval vers l’amont en explorant les
recherches faites sur le consommateur au profit du collaborateur. L’expérience de consommation
nourrit en effet, de nombreuses recherches dès lors que l’on s’intéresse au comportement du
consommateur et à ses attentes. Mais vraiment rares sont les recherches qui s’interrogent sur
l’éventuelle transformation de la rencontre avec le client externe en une expérience mémorable,
sensuelle et émotionnelle pour le client interne aussi (le collaborateur). Pourtant si le client externe
est l’acteur principal de l’expérience, le collaborateur en est le metteur en scène.
Ce travail revient sur une série de modèles expérientiels portant sur le client externe, et tente de les
revoir de l’angle du client interne aussi. Il tente par la suite de dresser les contours d’une expérience
de qualité pour les clients internes et externes en se basant également sur un travail empirique mené
dans le domaine de la distribution et touchant un ensemble de clients internes et externes.]
[Mots‐clés : Expérience, client interne, client externe, qualité.]
Abstract
[The quality of experience between internal and external customers]
by [Youssef EL HASSANI]
[This article seeks to investigate the field of the downstream experience by exploring the
research made on the consumer to the profit of the collaborator. The experiment of
consumption is nourished indeed, of many researches since one is interested in the consumer
behavior as well as their expectations. However, a few researches are to wonder about the
possible transformation into an unforgettable experience while meeting an external customer;
this transformation can be sensitive and emotional even for the collaborator (i.e. the internal
customer). However, if the external customer is the main actor of the experience, the
collaborator will be the director.
This work reconsiders a series of experimental models concerning the external customer, and
tries to re-examine them from the collaborator’s viewpoint too. Therefore, the purpose of this
study is to draw up contours of a quality experiment for both the internal and external
customers based on an empirical work undertaken in the field of the distribution targeting a
set of internal and external customers.]
[Keywords : Experience, internal client, external client, quality.]
Resumen
[La calidad de la experiencia entre los clientes internos y externos]
por [Youssef EL HASSANI]
[Este artículo pretende extender el ambito de las investigaciones de abajo a arriba estudiando las
investigaciones hechas acerca del consumidor en relación con el colaborador. La experiencia de
consumo se nutre en efecto, de numerosas investigaciones desde que nos interesamos en el
comportamiento del consumidor y sus expectativas. Pero son verdaderamente escasos los estudios
que se preguntan sobre la posible transformación del encuentro con el cliente externo en una
experiencia memorable, sensual y emocional también para el cliente interno (el colaborador). Sin
embargo, si el cliente externo es el protagonista principal de la experiencia, el colaborador es el
director.
Este trabajo se basa en una serie de modelos experimentales referidos al cliente externo, y trata de
verlo también desde el punto de vista del cliente interno. Trata por tanto de establecer el contexto
de una experiencia de calidad para los clientes internos y externos basándose al mismo tiempo en un
trabajo empírico realizado en el campo de la distribución y abarcando a un conjunto de clientes
internos y externos.]
[palabras clave : Experiencia, cliente interno, cliente externo, la calidad]
ÉPREUVE ANONYMÉE
La qualité de l'expérience entre les
clients internes et externes.
Application au secteur de la grande distribution
au Maroc
Le rapport entre l’individu et ce qui l’entoure s’est profondément transformé ces dernières
années. Souffrant d’individualisme et menant une vie complexe et stressante, l’homme
d’aujourd’hui recherche désormais, de petites évasions dans ses actes quotidiens le menant
vers, le subjectif, l’émotionnel ou le symbolique. Son acte est pour lui un moyen pour rompre
avec le malaise, la lassitude et la monotonie de la vie moderne tout en affirmant son identité et
en donnant sens à son existence (Giordano, 2006). Par conséquent, son travail comme ses
courses doivent au delà de leur mission utilitaire, apporter du plaisir, de l’affection et de la
convivialité (Tauber 1995; Mann 2000; Debenedetti 2003…).
.
En effet, par ses actes l’individu d’aujourd’hui semble se construire et tisser son expérience de
vie. Il marque par la même des cycles de changements sociaux qui constituent à chaque fois
des ruptures profondes. L’entreprise comme groupement humain qui cherche à servir d’autres
humains se place désormais au centre de ces ruptures et doit les comprendre, les accompagner
et au mieux les prévoir. Ses clients sont l’aboutissement de toutes les actions et les maitres
absolus de sa destinée. Quant à ses collaborateurs qui sont aussi ses clients internes, ils
représentent non seulement son seul avantage compétitif inimitable, mais aussi son capital le
plus cher dans un contexte concurrentiel particulièrement hostile.
Pourtant, depuis le début des années 1980, plusieurs investigations se sont penchées sur la
recherche des moyens permettant de tisser une expérience unique, mémorable et surprenante
pour le client. Elles semblent omettre un autre homme qui est non seulement tout aussi avide
de sens et d’émotions expérientielles, mais qui en plus est sensé concevoir avec soin le
contexte expérientiel dans lequel l’expérience client émergerait (Carù et Cova, 2006). Ceci est
d’autant vrai que toutes les émotions humaines sont contagieuses et que le collaborateur en
charge de l’expérience doit avant tout la vivre pleinement pour pouvoir la transmettre. En
effet, l’expérience est trop complexe pour que le collaborateur puisse tromper son client en
jouant le rôle qu’on attend de lui sous le regard menaçant de sa hiérarchie. Elle réclame
dévouement et implication profonds.
Par ailleurs, La rencontre entre le personnel de l’entreprise et le client trouve toute son
ampleur dans le domaine des services. En raison du caractère intangible de ces derniers, les
aspects humains sont particulièrement à l’épreuve pour vérifier la capacité du management de
faire rencontrer les attentes du client interne et externe autour d’une expérience de qualité
(Couzon, 2011). En outre, l’expérience sera de qualité quand elle sera en mesure de répondre
aux besoins exprimés et /ou latents de l’un et de l’autre (Mencarelli, 2005 ; Marteaux, 2006).
Cet article plaide pour considérer une autre dimension humaine de l’expérience : le
collaborateur. C’est un appel à évoquer la notion « d’expérience » plutôt que celle
« d’expérience client ». Dans ce dernier cas, le souhaitable serait de préciser que le client est
bel est bien le client interne et externe. C’est le client au sens large, celui de l’expérience
humaine au croisement de la gestion des ressources humaines et du marketing.
Les modèles et théories proposés seront revisités à la lumière de cette dualité. L’idée est de
revenir sur les modèles expérientiels de consommation en essayant d’y inclure un nouveau
client, avant de projeter l’ensemble dans un secteur de service en pleine évolution au Maroc :
celui de la grande distribution.
Ce travail débouche finalement sur une tentative de modélisation des éléments permettant
d’assurer la qualité de l’expérience dans la grande distribution, aussi bien pour le client
interne qu’externe.
L’optique expérientielle en marketing:
Holbrook et Hirschman) définissent l’expérience comme un état subjectif de conscience,
accompagné d’une variété de significations symboliques, de réponses hédonistes et de critères
esthétiques (Holbrook et Hirschman, 1982). De la sorte les auteurs représentent une base
fondamentale reliant le comportement du consommateur à la recherche de l’expérience en
dépassant (sans les supprimer) les acceptations purement utilitaires de l’acte d’achat.
Plusieurs auteurs se sont penchés par la suite sur ce point pour élucider les contours de
l’expérience client. (Bourgeon, 1994; Bourgeon et Filser, 1995; Bourgeon, Debenedetti,
Gombault et Petr, 2009).
Pour Filser, l’expérience de consommation est l’ensemble des conséquences positives (ou
négatives) que le consommateur retire du service (Filser, 2002). Roederer, elle, pense que
l’expérience désigne un vécu personnel chargé d’émotions, déclenché par des stimuli dont les
produits et services sont porteurs et aboutit à une connaissance individuelle (Roederer, 2008,
p : 6). L’auteure précise que dans les sciences exactes, le terme expérience est synonyme
d’expérimentation dont les résultats sont universels.
En 1999, Pine et Gilmore évoquent pour la première fois la notion d’économie d’expérience
pour désigner un système économique marchand basé sur l’expérience. Les auteurs précisent
qu’une expérience a lieu lorsqu’une entreprise utilise intentionnellement des services en tant
que scène et des marchandises en tant qu’accessoires, pour entrainer les clients individuels
d’une manière qui crée un événement mémorable, ( Pine et Gilmore, 1999,p : 3) . Ils pensent
aussi que les expériences vont succéder aux produits et aux services.
Vers 2003, l’expérience client devient un système de gestion à part entière avec Schmitt. On
parlera du CEM : customer experience management comme mode permettant d’attirer des
clients. Mais depuis 1999, il considère déjà l’expérience comme nouvelle variable
d’attraction pour le consommateur (Schmitt, 2003 ; Schmitt, 1999).
La notion d’expérience dépasse alors le cadre strict du produit acheté ou du service délivré.
Elle inclut l’ensemble des stimuli qui vont toucher le client dans ses différentes dimensions
irrationnelles, émotionnelles et sensationnelles même quand la rencontre avec l’entreprise ne
se solde pas nécessairement par un achat (Carù et Cova, 2006). L’essentiel est que cette
rencontre lui soit porteuse de valeur ajoutée (Vézina, 1999).
La recherche d’une expérience est donc un besoin humain. Dans ce qui suit, les modèles
proposés seront élargit pour inclure le client interne aussi.
Modèle POS :
Le paradigme POS (Personne-Objet-Situation) place l’expérience au croisement de la
dimension humaine, physique et situationnelle, en lui allouant un espace et un temps précis
(Punj et Stewart 1983, Aurier, 1993). En effet pour le client externe, l’expérience dépendrait
d’un personnel qualifié, d’un produit et d’un support matériel adéquat, puis d’un contexte
expérientiel convenable. Pour le client interne ce même modèle peut être appliqué pour
favoriser l’émergence d’une expérience favorable. Celle-ci dépendra de l’équipe du travail,
des instruments et matériels utilisés, puis de l’ensemble des circonstances et conditions de
travail dans lesquels il œuvre.
Composant
Personne
Objet
Client interne
Groupe de travail
Maitrise du produit
Client externe
Personnel de contact
Produit, support matériel
Situation
Etat du matériel utilisé
Conditions de travail
Contexte expérientiel
Modèle d’Arnould et al :
Pour Arnould et al, l’expérience se divise en quatre phases (Arnould et al 2002) :
l’anticipation de l’expérience, l’achat, l’expérience proprement dite et l’expérience du
souvenir.
Pour le client externe, la qualité de l’expérience commence dès la préparation. En effet, la
recherche d’information, la planification du moment, la fixation d’un ensemble d’aspirations à
assouvir, d’un budget….etc. l’expérience se poursuit par un ensemble de décisions concernant
l’achat comme le mode de livraison et de paiement. Le troisième vécu expérientiel est celui
des émotions éprouvées pendant l’expérience. Le souvenir de l’expérience et la capacité de
l’évoquer avec son entourage vient par la suite faire perdurer le plaisir ressenti. Pour le client
interne, ce processus reste tout à fait valable : le collaborateur planifie la rencontre avec le
client, sa capacité de surprendre par les atouts de son offre, la confiance qu’il a en son produit
ou service, la préparation de ses arguments et des différentes issues pour les modeler en
fonction du client, sont les vecteur expérientiels permettant d’apporter du plaisir à cette
phase. Concernant le choix, s’il est vrai que le collaborateur ne choisi que très rarement son
client, il peut par contre choisir le moment de la rencontre, le type de produit à proposer ou la
stratégie argumentaire à emprunter. Quand à la rencontre avec le client, elle sera un moment
d’échange et de partage humain capable d’apporter une grande dose de satisfaction au
collaborateur. Enfin, le souvenir de l’expérience est le moment du briefing commercial dans
lequel le commercial reviendrait sur les détails de sa journée, évoquerait ses exploits et sa
fierté de pourvoir apporter la bonne réponse aux attentes de sa clientèle. L’ensemble de ses
éléments reposent sur la conscience de l’encadrement supérieur de la nécessité stratégique de
garantir un cheminement expérientiel plaisant et épanouissant au collaborateur, pour l’assurer
par voie de conséquence du client externe.
Phase
Anticipation
Choix
Expérience
Souvenir
Client interne
Planification de la rencontre
avec le client
Liberté d’action et marge de
manœuvre, assurés par la
hiérarchie
Emotions, sensations…
Client externe
Recherche,
planification,,
budgétisation,
Choix du mode de paiement
et de livraison
Interactions avec l’objet
consommé
Emotions ou sensations,
Satisfaction, insatisfaction
Capacité
de
rediscuter Images mentales et évocation
l’expérience avec l’équipe avec autrui de l’expérience
commerciale
vécue
Théorie des trois F :
Holbrook et Hirchman proposent une théorie basée sur trois F (Fun, Feeling, Fantasy), que
l’on peut traduire par amusement, sentiment et rêve. (Holbrook et Hirchman, 1982)
L’amusement devient de plus en plus un instrument de motivation au travail à part entière. De
grands groupes mondiaux, comme Google lui font appel pour améliorer la productivité de
leurs équipes. Pour le commercial l’amusement parait une denrée indispensable pour contrer
les effets stressants de son travail. Il s’agit d’agréments vécus avec les autres membres du
back ou du front office. Il peut se faire aussi dans certains cas avec le client, pourvu que la
finesse du vendeur soit de mise et que l’autorisation du client soit accordée. Par ailleurs, Si le
sentiment est relié à la richesse humaine créée par le contact avec les autres, le rêve lui,
semble dépendre des effets positifs de la réussite de l’entretien sur le vécu professionnel du
collaborateur (évolution dans le poste, primes, commissions, gratifications). Pour les clients
externes l’expérience se doit d’être divertissante en apportant du nouveau et de l’inattendu.
Elle portera aussi une grande charge émotionnelle et évasive pour servir le rêve.
Pilier
Amusement
Sentiment
Rêve
Client interne
Divertissement au travail
(dépassement de l’aspect
formel du métier)
Echange humain
Partage
Conséquences de la vente sur
l’évolution du vendeur
Client externe
Distraction apportée
l’expérience
par
Echange humain
Aspects
surréalistes
l’expérience
de
Modèles de Pine et Gilmore :
Pour Pine et Gilmore (1999), l’expérience offerte peut reposer sur différentes élément comme
le divertissement, l’esthétisme ou l’évasion (Pine et Gilmore, 1999). Ces auteurs suggèrent
également six axes contribuant à la production d’une expérience :
• Un thème cohérent : ce dernier devient un pilier de l’expérience pour le collaborateur
quand il s’inscrit parfaitement dans les objectifs généraux de l’organisation, sa mission
et sa politique générale. L’expérience sera enrichissante et motivante dans la mesure
où l’effort accompli servira les intérêts de l’organisation. Pour le client le thème
soulève son adaptation avec la position de la marque dans l’esprit du consommateur.
• Une impression durable : les indicateurs internes de l’équipe de vente veilleront à faire
prolonger la satisfaction et la reconnaissance du collaborateur ainsi que la valorisation
de son exploit par la comparaison de ses résultats avec ceux de ces collègues. Pour le
client, le temps de l’expérience et surtout la capacité du client de le gérer
peuvent influencer la durée de l’impression.
• Un souvenir : l’effet souvenir dépend de la capacité de l’entreprise à mémoriser
l’expérience du collaborateur au travers de réunions, de la comparer aux réalisations
futures. Sur le plan personnel, ce plaisir peut également émaner des effets marquants
de la satisfaction du client sur le coté morale et psychique du vendeur.
• Stimuler les sens : l’expérience sera d’autant satisfaisante qu’elle sera capable de
s’adresser à l’ensemble des sens des clients internes et externes. Les couleurs, les
matières, la musique d’ambiance sont des exemples sur lesquels les grandes surfaces
jouent pour stimuler les sens humains.
• L’évaluation du public : si la perception de l’expérience par la société dans laquelle se
trouve le client impacte son niveau de satisfaction ( Filser 2005), ceci est d’autant vrai
pour le collaborateur qui se doit de subir l’évaluation formelle de sa hiérarchie,
informelle de ses collègues, et à la fois directe et indirecte( par le biais du chiffre
d’affaires réalisé) de ses clients.
Axes
Thème
Impression durable
Souvenir
Sens
Evaluation
Client interne
Client externe
Cohérence du thème avec les Cohérence avec la position
finalités de l’organisation
de la marque dans l’esprit du
consommateur
Usage
d’indicateurs Durée de l’expérience
permettant de prolonger le
plaisir : meilleur vendeur de
la
journée,
meilleur
argument, meilleur accueil…
Réunion, compte rendu, Impact à long terme de
comparaison des résultats l’expérience
Capacité de revenir sur ses
réalisés
détails avec l’entourage
Stimulation des sens
Stimulation des sens
Evaluation du public
Evaluation
du
contexte
Evaluation de la hiérarchie
socio-culturel
Le modèle d’Hetzel 2002
Hetzel propose une roue expérientielle basée sur quatre leviers pour concevoir une expérience
de qualité :
• Surprendre : apporter l’inattendu aussi bien pour le collaborateur que pour le client.
• Proposer de l’extraordinaire : toutes les activités qui sortent de l’ordinaire et qui
doivent être proposées par la direction, peuvent stimuler la satisfaction du salarié dans
son contact avec le client. Pour le client, les instrument de divertissement dans une
grande surface, les idées nouvelles pour stimuler chaque segment (enfants, adulescent,
séniors..) peuvent servir.
• Stimuler les sens: Il s’agit de réveiller les instincts du client interne et externe pour
leur faire vivre des expériences sensorielles fortes.
• Renforcer le lien: jouer sur les sensibilités humaines, le climat social et les activités de
groupe peut contribuer à renforcer les liens au travail. Pour le client ceci tient à la
capacité du vendeur de placer la relation plutôt dans un contexte humain que matériel.
Levier
Surprendre
Proposer de l’extraordinaire
Stimuler les cinq sens
Créer un lien
Client interne
Produits
et
services
nouveaux,
défis
et
challenges,
Gratifications inhabituelles,
voyages, compétitions
Conditions
de
travail,
décoration, lieux
Liens dans le groupe,
Client externe
Apporter des surprises
Gigantisme, authenticité
Musiques, odeurs, matériaux
Marketing direct, suivi
Marketing directe, gestion
d’un portefeuille-client
D’autres modèles paraissent s’inscrire dans la même lignée que ceux cités ci-dessus. Ils
montrent toutefois la possibilité d’inscrire le collaborateur comme autre client a part entière
dans la réflexion expérientielle.
On peut citer celui de Schmitt qui repose sur cinq moyens permettent d’atteindre
stratégiquement l’homme. L’auteur évoque, les expériences sensorielles (Sense), , affectives
(Feel), cognitives (Think), comportementales (Act) et sociales (Relate) (Schmitt, 2003). On
peut également évoquer le modèle d’Holbrook et Hirschman qui se base sur le produit
comme entité utile et symbolique, les ressources investies par le client en temps ou en aggent
par exemple, l’effort mental engagé par le client pour s’informer et comparer et par le
collaborateur pour se former par exemple et enfin les diferences individuelles liées à la
personnalité de chacun. (Holbrook et Hirschman 1982)
Investigation dans la grande distribution
En 10 ans, les GMS ont connu une croissance de 600 % au Maroc. Elles réalisent un chiffre
d’affaire d’environ Deux milliards d’euros. Leurs surfaces sont passées de 22 hectares en
2008, à 38 hectares en 2012.
Le secteur est marqué par la prolifération des hypermarchés et supermarchés à prédominance
alimentaire dont le nombre s’élève à plus de 250 (contre15 pour les grandes surfaces
spécialisées). Il est dominé par cinq enseignes:
Marjane et Acima ( 65 % de part de marché), Carrefour et Carrefour Market ( 28 %) de PDM
Aswak Assalam ( 8 % ). Le Maroc a même décidé de lui attribuer un programme national
appelé RAWAJ et visant la promotion et la modernisation secteur. Ce programme aspire à
pousser le nombre des GMS à 600 en 2020. (Statistiques de la Chambre française de
Commerce et d’Industrie au Maroc. www.cfcim.org).
Mais si ce secteur fleurit, c’est essentiellement car son offre rencontre une demande large.
Cette évolution peut s’expliquer par l’émergence d’une classe moyenne à fort pouvoir
d’achat, du développement du travail des femmes, de la croissance démesurée des zones
urbaines (en particulier sur l’axe Rabat-Casablanca qui abrite 53% du total des points de
vente) et d’une certaine occidentalisation des modes de vie. Elle s’explique surtout par la
capacité des grandes surfaces de s’inscrire dans les attentes du consommateur marocain. Une
panoplie de services permet de dépasser le commerce traditionnel : libre service, prix fixe,
horaire d’ouverture prolongés, mode de vente non agressif, parking gratuits, service après
vente (garantie, transport…), conditions de vente agréables, assortiment large regroupant,
informatique et multimédia, électroménager, ameublement, parfumerie, alimentaire, rayon
frais.., proximité, des enseignes mondialement connues, des espaces de jeux pour les enfants,
parking au sous sol…etc.
Nous nous sommes basés sur les recherches de Al Aouni qui débouchent sur les constats
suivants : ( Al Aouni, 2009)
•
•
•
70% des clients affirment que la fréquentation des grandes surfaces est un plaisir.
La tranche d’âge des 35-44 ans est la moins fidèle à un point de vente en particulier
81 % des ouvriers se rendent au supermarché avec plaisir
Ces résultats sont confirmés par notre enquête préliminaire de 20 personnes qui montre que la
population intellectuelle, à pouvoir d’achat considérable, éprouve peu de plaisir à se rendre
dans une grande surface et ne manifeste aucune fidélité à une grande surface particulière.
Aussi, un échantillon de 10 collaborateurs dans 3 GMS, démontrent l’absence d’élément
expérientiels dans leur vécu professionnel.
Notre recherche a par la suite emprunté le cheminement suivant :
•
•
•
Identification des items les plus retrouvés dans la littérature expérientielle, et ceux
évoqués par les deux échantillons préliminaires.
Proposition des hypothèses
Administration du questionnement semi-directif auprès de 150 clients externes et de
50 clients internes œuvrant dans le domaine de la grande distribution.
Les résultats permettent de retenir plusieurs facteurs et sous facteurs affectant la perception de
la qualité de l'expérience par le client et le collaborateur et de les confronter. La confrontation
des résultats permet de les classer par ordre d’importance décroissant :
Facteurs
Enjeux pour le client
externe
Expérience plaisante,
interpellant les sens, et
touchant l'égoïsme de
l'individu.
- Coproduction de
l'expérience.
- Echange entre clients, entre
client et collaborateur ou
entre client et support.
Enjeux pour le client
interne
Expérience exprimant la
capacité de séduire, de se
sentir sollicité, le plaisir
d'influencer, de servir.
Capacité de toucher
* un feed-back immédiat qui
promet la création puis le
développement de la relation
* un éclairage quant à la
nécessité d'apporter des
ajustements.
Enrichissement personnel
grâce à l'échange.
Facteur surprenant
Dimension innovatrice de
l'expérience permettant de
dépasser les sensations
antérieures.
La surprise n'écartera pas la
qualité attendue mais
l'enrichira en la dépassant.
Facteur d'utilité
L'expérience apportera une
valeur ajoutée qui s'adressera
à la raison et non seulement
aux émotions.
*Capacité de gérer le temps
de l'expérience en fonction
de la convenance du client.
Adaptation permanente à des
mentalités différentes.
Réaction imprévisibles des
clients permettant de vivre de
nouvelles sensations a
chaque contact.
Participation inattendue des
cadres supérieurs à
l'expérience.
Annonce imprévue de primes
lors de la servuction.
Le contact est source
d'épanouissement,
d'apprentissage, de
dépassement de soi.
Humanisation de la
profession commerciale par
la dématérialisation de la
Facteur hédoniste
Facteur interactif
Facteur temporel
*Capacité d'allonger le temps
de l'expérience au delà du
contact physique avec le
client en faisant recourt au
NTIC: Envois de photos, de
vœux, réseaux sociaux…
L'expérience de souvenir doit
multiplier plusieurs fois
l'effet de l'expérience initiale.
relation.
Facteur identitaire
perception de soi comme coproducteur et non comme
consommateur passif.
*Aspect moderne de
l'entreprise et de ses services.
*Appropriation de valeurs
comme l'empathie, le respect
de l'autre, l'amélioration
continue.
Facteur symbolique
Interprétation positive par le
client de tous les gestes, les
mots, les actes, les signes qui
traversent l'expérience, en
conformité avec ses
configurations psychiques et
socio-culturelles.
L'infrastructure et
l'équipement impactent
considérablement
l'expérience client.
L'expérience proposée est le
reflet d'un esprit généreux, de
la volonté de rendre les
autres heureux, de cultiver sa
propre différence.
Facteur matériel
Facteur évolutif
Chaque expérience crée et
assouvit une attente précise
chez le client et le propulse
vers un niveau supérieur,
d’où la nécessité d'un
renouvellement permanent
des expériences.
Facteur global
L'expérience est une chaine
ou tous les membres de
l'entreprise sont interpelés
avec des apports qui se
croisent et se renforcent
Le matériel alloué témoigne
aussi de la perception des
collaborateurs par leur
direction: Conditions de
travail, outils et procédures
Internes.
L'expérience est un défi dont
la réalisation permet au
collaborateur de se surpasser.
La réussite de la mission du
collaborateur chargé de
l'expérience nécessite non
seulement un engagement
ferme de toutes les
composantes de l'entreprise
mais aussi la souplesse
nécessaire pour
individualiser les prestations
En guise de conclusion, admettons que l’individu et en quête d’expériences de qualité quel
que soit son statut dans la relation commerciale.
En travaillant ou en consommant, le client (interne ou externe) se construit, apprend,
s’épanouit. C’est la nouvelle voie du management.
Références bibliographiques:
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Pondération par la catégorie du consommateur fantaisite, rationnel