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PROJET DE RECHERCHE EN VUE DU DOCTORAT
Domaine de recherche : Sciences de gestion
Axe de recherche : Contrôle de gestion hospitalier
Thème : La pratique du contrôle de gestion hospitalier à Djibouti : Apports et perspectifs
Mots-clés définissant le projet : Contrôle de gestion, reforme hospitalière, Autonomie
financière,
Introduction
Les établissements hospitaliers publics sont confrontés à l’heure actuelle à un double défi limitation des ressources budgétaires octroyées (Nobre, 2 000) et un accroissement des
exigences de soins. Dans ce contexte, la mise en place d’un système de pilotage au sein des
hôpitaux publics s’avère être nécessaire (Moisdon, 1999 ; Halgand, 2000). La méthode ABC
(carrot. T, 1995 , Nobre. T et Biron. N, 2001 , Kirton. R et Hazlehurst 1991), le Tableau de
bord (Lateurtre. H et Vaysse. M, 1994, Nobre. T, 2011) toutes ces techniques sont désormais
aussi utilisées dans le milieu hospitalier. L’objectif de cette recherche est d’étudier la pratique
et les perspectives d’évolutions de la fonction de contrôle de gestion en milieu hospitalier à
Djibouti. À cet effet, nous présenterons dans la première partie le contexte et l’intérêt de
l’étude, puis dans une deuxième partie l’état de l’art et la problématique et enfin dans la
troisième partie la méthodologie d’investigation retenue ainsi que le calendrier prévisionnel.
I.
Contexte et intérêt du sujet
Suite à la réforme d’autonomisation des établissements publics de santé à Djibouti en 1999, le
but de cette recherche est de faire un état de lieux du degré d’implantation des outils de
contrôle de gestion en milieu hospitalier. À cet effet, nous essaierons de comprendre le
contexte politique, économique et social du pays expliquant la naissance de cette réforme,
avant d’enchaîner avec les grandes lignes de cette réforme
1/Généralité sur Djibouti.
La République de Djibouti est située dans la corne de l’Afrique avec une population estimée à
735 000 Habitants (estimation PNUD, 2007). Avec une croissance démographique de 3 %, la
population atteindra plus de 1 750 000 Habitants en 2020. Plus de 70 % de la population vie
dans la capital. La population est relativement jeune, avec plus 35 % jeunes âgés entre 10 à 25
ans (Dised, 2015).
Sur le plan politique et administratif, le pays a acquis son indépendance en 1977. Le pays est
dirigé par un régime présidentiel élu au suffrage universel tous les 5 ans. Depuis cette dernière
décennie, le gouvernement a entrepris une série de réformes de décentralisation et
d’autonomisation des régions de l’intérieur. En effet, ce processus de décentralisation prévoit
un découpage du pays en 6 régions administratives ; la capitale Djibouti, et 5 autres régions de
l’intérieur (Obock, Tadjourah, Arta, Dikhil, et Ali sabieh).
Sur le plan socio-économique, le pays est en voie de développement avec une croissance
annuelle de 5 % en moyenne (banque mondiale, 2014). Grâce à sa situation géostratégique à
l’entrée de la mer rouge, les infrastructures portuaires sont les poumons de l’économie. En
outre, Djibouti est le seul pays qui désert l’Éthiopie pays enclavé avec une population estimée
plus de 166 millions. Toutefois, la croissance est inégalement répartie avec un taux de
pauvreté relativement élevé. L’espérance de vie à la naissance ne dépasse pas en moyenne 55
pour les femmes et 50 ans pour les hommes (PNUD, 2007). Selon le baromètre IDH (Indice
développement humain) publié par les Nations unies en 2015, Djibouti se positionne aux 137
places sur 174. Dans ce contexte, le gouvernement Djibouti a entrepris une série de réformes
depuis 2000 dont la plus importante concerne le secteur de la santé.
2/L’organisation du système de soins à Djibouti
L’organisation du système de soins à Djibouti est de type pyramidal avec trois compartiments.
Il est défini par la carte sanitaire dont la révision n’excède pas tous les 5 ans selon la politique
nationale de santé (PNDS). À l’intérieur de cette pyramide, l’offre de soins est divisée en trois
sous-secteurs ; public, parapublic et privé.
Le secteur public regroupant :
-
10 centres communautaires intervenant en milieu urbain,
-
28 postes de santé situés en milieu rural,
-
3 hôpitaux nationaux de références,
-
d’une grande maternité de références, etc.… .
Quant au secteur parapublic, il compte ;
-
Quatre structures sanitaires des militaires
-
Deux structures sanitaires de l’organisme de protection sociale,
Enfin, l’offre de soins du secteur prive comprend ;
-
Trois polycliniques,
-
Cinq officines privées,
-
Dix cabinets privés,
II.
État de l’art et problématique de recherche.
Avant d’exposer la problématique, il convient de rappeler l’évolution du concept de contrôle
de gestion et son adaptation au milieu hospitalier.
1/Concept de contrôle de gestion
Apparu dans les années 1930, le contrôle de gestion a été élaboré au départ comme « un
ensemble d’outils chargés de mesurer et contrôler la rentabilité » (Anthony). Par la suite,
grâce au développement de nouvelles techniques d’information, Le contrôle de gestion voit
son champ s’élargir pour devenir « fonction support d’aide à la décision » (Henri bouquin,
2008).
La définition la plus classique du contrôle de gestion est « « le processus par lequel les
managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, effectivement et
efficacement, pour atteindre les objectifs de l’organisation » (Anthony, 1965).
Dans les années quatre-vingt, le contrôle de gestion deviendra « le processus par lequel les
managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies
de l’organisation ». Ainsi, nous passons d’une fonction de vérification à une fonction de
pilotage de la performance.
Donc Le manager devient client du processus de contrôle de gestion pour le pilotage de son
activité ; « procédures fondées sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou
modifier certaines configurations des activités de l’organisation » (R. Simons, 1995).
2/Contrôle de gestion et milieu hospitalier.
L’hôpital est une organisation qui assure une mission de service public. Son but principal est
d’octroyer des soins de qualité à toute la population. Cette organisation est composée de
plusieurs groupes d’individus avec des spécialités et compétences diverses (analyses de
POTER).
On constate généralement dans le milieu hospitalier une opposition entre le corps médical et
le corps administratif. En effet, les premiers ne se préoccupent pas en priorité aux questions
de gestions contrairement aux seconds qui sont les représentants légaux
de l’autorité
publique et dont les missions principales se limitent aux fonctions logistiques (Analyse de
POTER).
Ainsi, on y retrouve cette opposition entre le corps médical et le corps administratif chez
Cauvin et Coyaud,(1990) , dont « l’ambition de l’administration à toujours été d’obtenir
d’institution à l’hôpital de système standardisés, destines à la mesure de l’activité , au suivi
budgétaire et au calcul des coûts , afin de permettre un suivi du budget et de l’activité des
hôpitaux dans le temps et dans l’espace , grâce à une certaine comparabilité des résultats due
à la standardisation des procédures ». C’est pour cette raison que la fonction de contrôle de
gestion apparait indispensable à la gestion des hôpitaux publics.
III Question de recherche et mise en contexte.
Pour améliorer la qualité des soins, le gouvernement djiboutien avec la participation des
bailleurs des fonds internationaux a entrepris en 1999 un diagnostic complet du secteur de la
santé. Ce diagnostic débouchera sur une réforme du secteur de la santé. Cette réforme va
rentrer en vigueur conforment à la loi n° 63/AN/99/4e L portant reforme hospitalière. Cette
loi donne les grandes orientations en matière de politique de création, d’organisation et de
fonctionnement des établissements de soins à Djibouti.
C’est ainsi que l’article 35 de la présente loi mentionne l’autonomie des établissements
publics hospitaliers ; « les Établissements publics hospitaliers sont des personnes morales de
droit public dotées de l’autonomie administrative et financière. Leur Object principal n’est ni
commercial, ni industriel, mais sanitaire et social. Ils entrent dans la catégorie des
Établissements publics telle que définie par la loi n°2/AN/98/4éme L ».
Cet article est complété par l’article 61 : « Les recettes des établissements hospitaliers
bénéficiant de l’autonomie de gestion ou des établissements hospitaliers privés à caractère
humanitaire déclarés d’utilité publique sont constituées :
1°) des allocations budgétaires et des subventions de l’État ;
2°) de la participation financière des usagers sous forme d’un ticket modérateur ;
3°) de la prise en charge par les tiers payants publics et privés ;
4°) des paiements des particuliers définis au chapitre troisième, section 4, de la loi
N°48/AN/99/4e L du 03 juillet 1 999 portant orientation de la politique de santé ;
5°) de la contribution internationale ;
6°) des dons et legs acceptés par le conseil d’administration »
-
Dix ans après l’entrée en vigueur de la réforme hospitalière, quels sont les apports et
les perspectifs de la fonction de contrôle de gestion dans les établissements publics de
santé à Djibouti ?
-
Quel est le degré d’implantation des outils de contrôle de gestion dans les hôpitaux
publics à Djibouti ?
-
Quels sont les principaux rôles des contrôleurs de gestions au regard des spécificités
des hôpitaux publics djiboutien ?.
Méthodologie envisagée :
La méthodologie envisagée dans ce travail de recherche est une combinaison entre une étude
bibliographique (ouvrages et publications – articles des universitaires et praticiens) et une
enquête sur le terrain à l’aide d’un questionnaire.
1.1. Cadre théorique du sujet
Nous analyserons toutes les études qui ont été menées par différents auteurs afin de construire
le cadre théorique du sujet. Nous nous intéresserons, entre autres, Les travaux de ces auteurs :
-
pour le problème de pertinence
de coût de contrôle: cas hospitalier
HALGAND.N (1995,), LAUNOIS.R (1999) et carrot. T (1995), Nobre. T et
Biron. N, (2001) , Kirton. R et Hazlehurst (1991).
-
Pour la pratique du contrôle de gestion au milieu hospitalier ; MOISDON J.C
(1997), MOISDON J.C , TONNEAU.D (1999) , NISAND.G , RUBINO ,C
,GIORGI.R (1997).
1.2. Champ empirique : Enquête auprès des hôpitaux Djiboutiens
L’étude sur le terrain se fera à l’aide d’un questionnaire qui aboutira sur une analyse
statistique. Cette étude s’articulera autour de ces cinq étapes suivantes :

1ère Etape : Constitution de l’échantillon en définissant d’abord les critères de choix
de la population à étudier. Ainsi, la population de l’étude sera constituée d’un
échantillon d’hôpitaux privées et publics.

2ème Etape : Mise en place des moyens financiers et techniques nécessaires pour la
réalisation de l’étude sur le terrain.

3ème Etape : Administration du questionnaire.

4ème Etape : Traitement, Analyse et interprétation des données recueillies.

5ème Etape : Validation des hypothèses.
Calendrier prévisionnel de réalisation du travail :
Année
Première année
Tâches à effectuer
-
Premier contact avec le laboratoire de recherche de l’université ;
-
Constitution d’une bibliographie très riche ;
-
Confection
du
premier
rapport
d’activité
sur
l’état
d’avancement de la recherche.
-
Rédaction du questionnaire utile pour l’étude sur le terrain ;
-
Réflexion des pistes probables pour mener le questionnaire
d’étude (constitution d’un agenda professionnel, première
Deuxième année
tentative de prise de contact des acteurs ciblées, etc.) ;
-
Administration du questionnaire ;
-
Etudes des données recueillies avec l’outil informatique ;
-
Validation des hypothèses ;
-
Rédaction de la partie empirique ;
-
Confection
du
deuxième
rapport
d’activité
sur
l’état
d’avancement de la recherche.
Troisième année
-
Rédaction de la première partie de la thèse : Revue littérature
-
Structuration de toute la thèse ;
-
Révision générale de la thèse ;
Bibliographie :
NARO, G. (1998), « La dimension humaine du contrôle de gestion : la recherche anglosaxonne sur les effets comportementaux de la gestion budgétaire », Comptabilité, Contrôle,
Audit, Vol. 4, N° 2, septembre, pp. 45-69.
Merliére,Y et Kieffer,R.(1997), le contrôle de gestion de l’hôpital , Masson,
Nobre T (1998), « l’hôpital : le modèle de la bureaucratie professionnelle revisité à partir de
l’analyse du cout des dysfonctionnements »,20émé congrès de AFC.
Valette A . (1996), « une gestion stratégique à l’hôpital », revue française de gestion juin,
juillet, aout pp92-99
GIORGI, R, NISAND.G (1998), « Etude de coût : analyse d’activité médicale « déficitaires »
aux hôpitaux de Strasbourg », journal d’économie 109-132.
HALGAND.N, (1995) ; « le problème de pertinence
de coût de contrôle: cas
hospitalier »Comptabilité Contrôle Audit, tome1, volume 2, p. 93-109.
HALGAND.N,(1997) « comptabilité et pertinence ; une proposition constructiviste pour un
nouveau management hospitalier »,Comptabilité Contrôle Audit, tome3, volume 2, p. 77-92,
LAUNOIS R. (1999), « un coût, des coûts, quels coûts ? » Journal d’Economie Médicale, T17,
n°1,pp 77-82.
MASSE M-C. « Le contrôle de gestion dans un hôpital public, un modèle de transaction
diagonales » Comptabilité Contrôle Audit, tome2, volume 1, p. 21-43
MOISDON J.C , TONNEAU .D. (1999) « la démarche gestionnaire ) l’hôpital Edition Seli
Arslan
MOISDON J.C , TONNEAU .D. (1996) « L’hôpital public et sa tutelle ; la concurrence sous
administration » - Revue française de gestion n°109
BOLLECKER, M. (2003) « La dimension sociologique du contrôle de gestion par l’analyse
des relations de coopération entre contrôleurs de gestion et responsables opérationnels »,
Cahier de Recherche du GREGOR de l’IAE de Paris 1, n° 2003-04.
De VAUJNAY, FX. (2006), « Pour une théorie de l’appropriation des outils de gestion : vers
un dépassement de l’opposition conception – usage, Revue Management et avenir, volume 3,
n° 9, p. 109-126.
GERVAIS M. (2000), Contrôle de gestion, 8ème édition, Economica, Paris.
GEORGESCU, I. (2010), « Pression et budget : Une étude qualitative dans le secteur
hospitalier », Crises et nouvelles problématiques de la Valeur, Nice – France.
SCHIFF M., Lewin A.Y. (1970), « The impact of people on budgets », The Accounting
Review, (April): pp. 259-68.