Mémorandum pour un renouveau du tennis marocain

Mémorandum
pour
un
renouveau du tennis marocain
Une mobilisation générale pour reconsidérer les
générations actuelles et donner un avenir aux générations
futures
Mémorandum pour un renouveau du tennis marocain
Une mobilisation générale pour reconsidérer les générations
actuelles et donner un avenir aux générations futures
« Nonobstant la multitude des défaillances qui y ont conduit, la situation inquiétante
que connaît notre sport national est imputable à des carences majeures qui exigent
une révision du mode de gouvernance en vigueur actuellement, dans la gestion des
fédérations et des clubs.
(…) Il est donc impératif, pour sortir de cette crise, d’instaurer un dispositif moderne
et efficace de régulation de ce secteur, reposant essentiellement sur la
restructuration du paysage sportif national et la mise à niveau des organisations
sportives dans la perspective de leur professionnalisation, ainsi que la
démocratisation des instances chargées de leur gestion. »
Extraits du message de Sa Majesté Le Roi aux participants aux Assises nationales du
sport organisées à Skhirat le 24 octobre 2008.
Mémorandum
pour
un
renouveau
du
tennis
marocain
Une mobilisation générale pour reconsidérer les générations actuelles et donner un
avenir aux générations futures
A Casablanca, le 12 février 2013, ont signé ce mémorandum les Présidents et
Représentants es qualité des clubs de tennis Marocains suivants :
Clubs de tennis
Représentants
Fonction
Signature
Clubs de tennis
Représentants
Fonction
Signature
Sommaire
Préambule
I/ Un constat accablant
1 / Des contreperformances sportives notoires
2 / Des dysfonctionnements opérationnels
3 / Une situation financière dégradée
4 / Un capital confiance érodé et des relations
distendues
II/ Un projet sportif alternatif : Orientations stratégiques & Plan d’action
1/ La gouvernance fédérale
2/ La gestion sportive de la D.T.N.
3 / La politique d’investissement en infrastructures & équipements
4 / L’organisation des compétitions nationales & internationales
5 / La montée en puissance du Grand Prix Hassan II
Préambule
Au sortir de l’année 2012, soit quatre années après la tenue des Assises nationales du
sport, et au terme de trois années de prise de responsabilité par la nouvelle équipe
fédérale, le tennis marocain traverse une crise majeure. Il s’agit probablement d’une
crise parmi les plus aigues que le sport national et le tennis en particulier aient eu à
subir depuis de nombreuses décennies. Elle frappe le tennis marocain d’autant plus
durement que notre pays a mis à disposition de la Fédération Royale Marocaine de
Tennis (F.R.M.T.) un cadre juridique et organisationnel approprié ainsi que des
ressources financières considérables, suscitant ainsi un formidable élan d’espoir
auprès de la communauté nationale engagée dans ce sport. Jeunes joueurs et
professionnels, futurs espoirs et vétérans du tennis de compétition, moniteurs et
coachs, dirigeants de clubs et sponsors partenaires, journalistes spécialisés et presse
généraliste, opinion publique nationale et observateurs avertis, tous ont fondé une
espérance dont l’étendue n’a eu d’égale que l’indigence du bilan d’activité
fédéral.
Pourtant, l’ensemble des transformations introduites dans la politique sportive de
l’Etat depuis au moins trois années, doivent nécessairement nous permettre de
retrouver le chemin du succès. Notre pays doit préserver son rang dans la hiérarchie
mondiale du tennis et retrouver au plus vite sa place d’antan lorsque les trois
Mousquetaires (Younes El Aynaoui, Hicham Arazi et Karim Alami) faisaient flotter
fièrement le drapeau national dans les plus grands stadium de la planète tennis. Les
générations suivantes doivent pouvoir reprendre le flambeau de leurs ainés et
évoluer dans un environnement sportif favorable à l’éclosion de leur talent, dont
seule la F.R.M.T. peut en être le garant. Malheureusement, force est de constater
qu’elle a failli à cette mission.
Pour sortir de ce marasme, nous devrons mettre en œuvre un ensemble de réformes,
dont la synthèse est présentée en seconde partie de ce mémorandum. Un rapport
détaillé indiquant une politique sportive alternative pour la F.R.M.T. sera présenté
dans une étape ultérieure. Mais nous pouvons noter dés à présent que les
bouleversements et les déconvenues de ces trois dernières années imposent une
action prioritaire sur un nombre limité d’urgences. Les recommandations de ce
mémorandum viennent préciser et hiérarchiser les préconisations en fonction des
urgences les plus immédiates jusqu’aux plus lointaines. Ces recommandations
formeront la trame d’une stratégie de transformation et de renouveau que nous
proposons à la fois pour le court, moyen et long terme. Autrement dit, un
programme d’action pour l’année à venir et une politique sportive structurante pour
les trois et les dix prochaines années, afin d’assurer à nos joueurs de haut niveau les
moyens d’exprimer leur talent et de préparer nos enfants à être les brillants
ambassadeurs du tennis marocain de demain.
Mais d’abord en première partie du mémorandum, nous dressons un bilan sans
concession de l’action du bureau fédéral sur la période 2009/2012. Ce bilan repose
sur le respect d’une triple exigence : une exigence de vérité, de transparence et de
lucidité. Les responsabilités individuelles ne sont en aucun cas recherchées. Cette
démarche serait totalement stérile et contreproductive pour le tennis national. En
revanche, il s’agit d’évaluer avec objectivité un bilan d’activité et de mettre en
relief les contre performances et les dysfonctionnements constatés, pour trouver les
remèdes les plus adéquats.
I/ Un constat accablant
1 / Des contreperformances sportives notoires
Au moment de l’installation de la nouvelle Direction technique nationale (D.T.N.),
celle ci annonçait triomphalement qu’elle se fixait deux objectifs majeurs : d’une
part, faire progresser nos joueurs et joueuses professionnels pour avoir au moins deux
d’entre eux/elles classés top 200 au ranking de l’ATP et de la WTA et, d’autre part,
obtenir la qualification du Maroc aux Jeux olympiques de Londres de juillet 2012.
Aucun de ces deux objectifs n’a été atteint !
Les résultats sportifs du tennis marocain n’ont jamais été aussi mauvais que depuis au
moins quatre années. Le classement du Maroc au niveau international, africain et
arabe ne cesse de se dégrader, comme en attestent les données présentées ciaprès et qui sont toutes issues des statistiques de l’ITF, de la CAT, de l’ATP et de la
WTA.
Habitués à récolter de nombreuses médailles lors de la CAN, nos joueurs peinent
désormais à l’échelon africain:
•En 2008, à l'OCC, le Maroc remportait 4 titres sur 6 possibles (Messieurs & Dames par
équipes et en Simple et Doubles Dames) ;
•En 2009, au Caire, le Maroc remportait 4 titres sur 6 possibles (Messieurs par équipes,
Simple et Doubles Dames, ainsi que les Doubles Messieurs) ;
•En 2010, à Tripoli, le Maroc remportait 3 titres sur 6 possibles (les 3 titres en Dames) ;
•En 2012, à Dakar, le Maroc n’a ramené qu’un seul titre sur 6 possibles (Doubles
Dames), sans la participation de l’Afrique du Sud et de l’Algérie ;
•La place de nos meilleurs représentants au niveau africain ne cesse de reculer dans
les classements ATP &WTA :
- Au 3 aout 2009 : Réda El Amrani No 6 africain et No 395 ATP
- Au 14 janvier 2013 : Mehdi Ziadi No 12 africain et No 764 ATP
- Au 31 juillet 2009 : Fatim Ezzahra El Allami No 5 africaine et No 517 WTA
- Au 14 janvier 2013 : Fatim Ezzahra El Allami No 8 africaine et No 1044 WTA
Il en est de même au niveau du classement au sein des pays arabes, où le Maroc
continue de reculer régulièrement en dépit de l’absence des meilleurs compétiteurs
tunisiens ou égyptiens qui privilégient le circuit professionnel et désertent le
Championnat Arabe car non générateur de points ATP, WTA ou ITF :
- Au 3 aout 2009 : Réda El Amrani No 2 arabe
- Au 14 janvier 2013 : Mehdi Ziadi No 8 arabe
- Au 31 juillet 2009 : Fatim Ezzahra El Allami No 2 arabe
- Au 14 janvier 2013 : Fatim Ezzahra El Allami No 4 arabe.
La DTN affirme, par ailleurs, qu’elle accorde la priorité à la formation des jeunes et
met l’accent sur les résultats des 13 à 18 ans ! La DTN déclare fièrement que nous
avons 30 jeunes classés ITF. Qu’en est-il réellement ?
. Leur participation (souvent avec wild card) en Simple ou en Doubles aux seuls
tournois ITF juniors du Maroc, essentiellement de grade 5 ou 4, ou encore au
Championnat d’Afrique juniors, leur permet de gagner le minimum de points (dès les
1/8èmes de finale) nécessaires pour faire une apparition dans ce classement qui est
combiné (Simple et Doubles).
. Aucun Marocain n’est présent en 2013 au tournoi des Petits As de Tarbes, alors que
des représentants de l’Algérie, de la Tunisie, d’Egypte, de Madagascar ainsi que de
nombreux Sud Africains y participent.
. L’évolution du classement international ITF des meilleurs juniors est défavorable :
- Mehdi Ziadi No 21 mondial le 17 mai 2004
- Réda El Amrani No 44 mondial le 29 mars 2005
- Hicham Khaddari No 98 mondial le 6 juillet 2009
- Abdelkader Benabdellah No 141 mondial le 14 janvier 2013
- Nadia Lalami No 37 mondiale le 31 mars 2008
- Fatim Ezzahra El Allami No 42 mondiale le 22 janvier 2007
- Lina Qostal No 303 mondiale le 14 janvier 2013.
Finalement, avant l’arrivée du responsable actuel de la DTN, le Maroc obtenait en
moyenne 2 titres par an. Cette moyenne a été réduite à 0,66 titre par an. Certes, si
le déclin sportif est amorcé avant 2009, la vapeur n’a pas été renversée comme
cela est annoncé à tort à grands coups de communication… Le déclin s’est
poursuivi et s’est même aggravé ! Plus sérieux encore, il n’y a plus aujourd'hui aucun
Marocain repris dans le classement du circuit africain des moins de 14 ans (filles et
garçons).
2 / Des dysfonctionnements opérationnels
Le rapport moral préparé par le bureau fédéral en vue d’une approbation par
l’Assemblée générale annuelle ordinaire du 16 février 2013, présente une situation
enjolivée en totale contradiction avec la réalité du terrain.
Le rapport précité rappelle en introduction les missions que la F.R.M.T. s’est assignée :
-
Mettre en place un processus de développement du tennis sur le long
terme ;
Unifier les efforts autour d’un projet sportif de dimension nationale ;
Asseoir une politique sportive ambitieuse et un mode de gouvernance
performant et transparent.
Sur ces trois objectifs stratégiques, il est aisé de constater l’échec manifeste de
l’action du bureau fédéral. Cette déroute trouve sa source dans un ensemble de
dysfonctionnements opérationnels.
Le premier de ces dysfonctionnements réside dans l’action de la D.T.N. La politique
sportive prétendument mise en œuvre depuis trois années par cette direction n’en
est pas une en réalité. Elle n’a de politique sportive que le nom, dont elle s’est
indument auto statufiée.
Il est annoncé que de profondes réformes ont été opérées visant à la fois
l’élargissement de la base des licenciés en tennis et la progression dans le haut
niveau. Pour cela, un programme fédéral de formation des élites aurait concerné
236 joueurs et joueuses âgés de 7 ans et plus ayant bénéficié de bourses
d’entrainement avec les coachs de la Fédération, une formation des formateurs
aurait permis la délivrance de plusieurs brevets d’aptitude à l’entrainement sportif
(BAES 1 & 2), et un processus de labellisation des clubs aurait été lancé.
Concernant le programme de formation des élites, son bilan est particulièrement
négatif pour plusieurs raisons :
-
Au lieu d’apporter une réelle valeur ajoutée à la généralisation de
l’apprentissage du tennis au Maroc et au renforcement du haut niveau, la
D.T.N. s’est substituée à la formation dispensée par les clubs et a pris la
liberté, sans concertation préalable avec les directions techniques des
clubs, de convoquer aux séances d’entrainement fédéral un grand
nombre de joueurs dont la formation était convenablement assurée au
niveau de leur club respectif. Résultats de cette maladroite démarche :
des bourses d’entrainement ont été distribuées à des joueurs qui n’avaient
pas forcément ni le niveau ni la motivation pour faire partie de l’élite
nationale, plusieurs joueurs ont refusé de s’entrainer avec des coachs
fédéraux dont ils remettaient en cause le professionnalisme ou ont fait
preuve d’absentéisme marqué, des sommes importantes ont été gaspillées
par saupoudrage dans une formation hypothétique d’un nombre très large
de jeunes au lieu d’être concentrées sur un groupe très réduit de joueurs
constituant la vraie élite du tennis marocain et ne pouvant plus trouver
l’appui financier nécessaire auprès de leurs parents et de leur club.
-
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-
Plusieurs joueurs de talent performants sur le circuit international dans la
catégorie juniors et qui faisaient partie du Programme olympique ont tous
décidé d’abandonner la structure fédérale pour choisir d’autres chemins
d’études et/ou de sport de compétition ; la D.T.N. ayant été dans
l’incapacité de les fidéliser autour d’une équipe nationale d’avenir ni de
les rassurer sur sa capacité professionnelle à les encadrer et à les
accompagner durablement dans leur projet sportif.
Le Centre olympique de tennis situé au Complexe Mohammed V de
Casablanca, financé par le C.N.O.M. et inauguré en grandes pompes par
le Ministre de la jeunesse et des sports et le Président de la F.R.M.T., a
rapidement fermé ses portes sur décision de son bailleur de fonds en raison
d’une grave insuffisance de résultats sportifs, au moment où chaque joueur
du pôle espoir coûtait au programme olympique la coquette somme de
300 000 DH par an (dixit la D.T.N.) ! Il s’agit là d’un formidable désaveu,
aggravé par la nécessité actuelle pour la D.T.N. de solliciter l’autorisation
de certains clubs casablancais (COC, RUC, USM, ACSA et ODEP) afin
d’occuper temporairement un nombre limité de courts de tennis et d ’y
organiser ses propres entrainements.
Les joueurs professionnels seniors qui se trouvent à l’heure actuelle sans
études universitaires et relégués dans les tréfonds du classement ATP
( ranking de 800 à 1200 ATP), donc incapables de vivre de leur pratique
sportive, sont totalement laissés seuls dans leur désarroi et ne profitent
d’aucune aide fédérale significative. Ils ne bénéficient, par ailleurs,
d’aucune priorité dans les recrutements de la D.T.N., qui ne leur propose
aucune perspective d’avenir, ni aucun projet de reconversion
professionnelle.
Si la D.T.N. organise formellement des réunions d’information et de
« concertation », dit-elle, avec les directions techniques des clubs, il n’en
demeure pas moins que les décisions prises par elle ne jouissent que très
rarement d’un consensus général. Des objections importantes sont
soulevées par les directeurs techniques des clubs au sujet des programmes
de formation des jeunes ou des modalités d’organisation des tournois et
championnats nationaux, dont les règles subissent une inflation de
circulaires modificatives au gré des intérêts saisonniers et peu avouables
de certains dirigeants fédéraux. Cette pratique abusive a conduit certains
clubs prestigieux à boycotter plusieurs compétitions nationales.
Le nombre de joueurs accédant aux entrainements fédéraux est passé de
240 environ durant la saison 2011/2012 à 120 pour la saison actuelle, sans
aucune justification ! Soit la D.T.N. a élagué la moitié des bénéficiaires pour
une insuffisance de niveau, et dans ce cas elle a gaspillé allègrement la
moitié de son budget durant la saison précédente, soit elle a privé
injustement120 jeunes joueurs méritants, créant ainsi en eux un sentiment
de frustration et d’injustice ! Dans les deux cas, la D.T.N. commet une faute
lourde.
L’organisation des tournois internationaux au Maroc a subi un recul dans la
qualité et la diversité de la programmation et des participants : plusieurs
challengers du Morrocco Tour ont réduit leur prize money, plusieurs ITF
juniors ont été downgradés et aucun tournoi international dans les petites
catégories (benjamins, minimes & cadets) n’est organisé au Maroc.
La délivrance des wild card par la D.T.N. s’effectue dans une totale
opacité et suscite des interrogations légitimes sur les choix d’attribution. Le
-
champion Younes El Aynaoui en a fait état publiquement au sujet du
Trophée Hassan II. Aucune planification transparente de l’octroi des wild
card n’est communiquée en début de saison, ne permettant pas ainsi aux
jeunes, ni même aux joueurs de compétition, et à leurs coachs, d’organiser
de façon professionnelle leur programmation de tournois en fonction de
cette donnée.
Les parents des enfants repris pour le Nike junior Tour, en Floride, avaient
proposé à la DTN de profiter de la prise en charge du déplacement par
Nike et de la présence sur place d’un coach (M. Reda Serghini) pour
inscrire les enfants à l’Orange bowl, qui est l’événement de référence n°1
du tennis mondial pour les 13-18. Cette occasion aurait permis de jauger le
véritable niveau de nos juniors. La DTN a émis une fin de non recevoir à
cette proposition.
On est donc en droit de se demander si cette « politique » de la D.T.N. a comme
objectif de former une élite performante ou de justifier une distribution de
rémunérations à un personnel d’encadrement sportif auquel il fallait absolument
trouver une occupation !
Au sujet de la formation des formateurs, il suffit de discuter avec les coachs qui
travaillent sur le terrain pour s’apercevoir que les diplômes délivrés ne sont pas le
gage d’une vraie expertise. Les BAES sont accordés avec mansuétude pour justifier
des statistiques officielles, et ne sont en aucun cas le gage d’une compétence
conforme aux standards internationaux et productrice de résultats sportifs sur les
circuits à l’étranger. D’où la nécessité de demander une homologation de ces
diplômes par une fédération partenaire étrangère comme les fédérations française
ou espagnole dont les joueurs professionnels comme les jeunes sportifs se situent au
sommet de la hiérarchie mondiale.
Le projet de labellisation des clubs est en soi une action constructive. Mais lorsqu’elle
est dévoyée ou déroutée de son objectif originel, elle devient contreproductive. Ce
projet a été calqué sur le système de la Fédération Française de Tennis, sans aucun
effort d’adaptation au contexte national. Ce qui est valable pour l’organisation du
tennis français (8125 clubs et 1.1 million de licenciés), ne peut être appliqué à la
lettre pour notre tennis qui ne compte malheureusement qu’une trentaine de clubs
« actifs ». Classer notre effectif limité de clubs en « catégories » affaiblirait encore
plus le tennis national, surtout lorsque la première catégorie « Elite » perçoit
pratiquement 7 fois plus de subventions (40.000 dh) que la troisième (6000 DH).
Qui a le plus besoin de soutien pour développer le tennis? Les grands clubs qui s’en
sortent plus ou moins aisément ou les petits clubs qui ont du mal à financer leur
maigre budget ? La Labellisation, lorsqu’elle est mal employée, peut créer de la
division et susciter un sentiment d’injustice et de ségrégation, surtout vis-à-vis de la
trentaine de clubs marginalisés qui ne perçoivent aucune aide financière. C’est
justement à eux qu’il faudrait consacrer les moyens suffisants pour développer le
tennis
de
proximité.
En définitive, c’est une démarche novatrice d’accompagnement et de soutien qu’il
faut privilégier dans cette première phase de mise à niveau des clubs, plutôt qu’une
approche basique d’évaluation et de subventionnement proportionné au mérite. Si
cette approche est intellectuellement justifiée, elle est néanmoins inopportune dans
son timing. Une telle approche, si d’aventure elle venait à être appliquée par le
Ministère de la jeunesse et des sports et par le CNOM à l’égard de la F.R.M.T., elle
conduirait à un arrêt brutal de tout type de subvention car elle ne trouverait aucune
justification de résultat ou de performance.
Il est aussi regrettable de constater que la D.T.N. a récemment décidé de visiter en
catastrophe les clubs, et ce pour la première fois depuis bientôt 4 ans, sous couvert
de la promotion du programme de labellisation. Des informations remontées du
terrain laissent à penser qu’il s’agirait en fait d’une campagne électorale en
préparation de la prochaine assemblée générale annuelle de la F.R.M.T. menée au
profit de certains dirigeants du bureau fédéral ! La D.T.N. s’impliquerait dans le débat
des instances dirigeantes du tennis national, tant au niveau des clubs que du bureau
fédéral, et outrepasserait ainsi le champs de ses prérogatives règlementaires et
statutaires. En récompensant les uns et en réprimant les autres, la D.T.N. tenterait
désespérément de changer des opinions qui sont largement défavorables à son
égard, tout en foulant du pied les textes régissant son statut et ses domaines de
responsabilité.
3/ Une situation financière dégradée
Il est assez symptomatique de noter que le rapport financier du bureau fédéral
constitue par lui même un sévère réquisitoire contre sa propre gestion.
Le rapport financier précité rappelle à juste titre dans son texte introductif : « Les réalisations financières relatives à cet exercice s’inscrivent parfaitement dans les
orientations annoncées lors du début de notre mandat et qui concernent pour le domaine
finances et bonne gouvernance les objectifs ci-après :
. La mise en place d’une structure financière et administrative disposant de profils adéquats
et d’une organisation avec des procédures formalisées, des règles et des outils de gestion
inspirés des meilleures pratiques de management, permettant d’assurer un dispositif de
contrôle interne efficace et de qualité dans le cadre d’un système de bonne gouvernance ;
. La recherche d’équilibre financier et ce à travers la rationalisation des dépenses et la
recherche de nouvelles ressources financières ;
. L’allocation de ressources financières suffisantes en priorité pour le développement du
tennis à travers la formation et la mise en place de structure technique étoffée disposant de
profils qualifiés pour l’encadrement et la mise en œuvre de programmes très variés conçus à
cet effet ;
. L’enrichissement du programme des compétitions internationales organisées par la FRMT au
Maroc en augmentant leur nombre et par conséquent le budget y afférent et ce pour
permettre à nos joueurs nationaux d’y participer en grand nombre ;
. L’accompagnement des joueurs nationaux retenus dans le programme olympique à
l’occasion de leur participation aux tournois à l’étranger ;
. L’assurance d’une présence et la participation des équipes nationales à toutes les
compétitions continentales, arabes et internationales. »
D’un point de vue financier, trois mots clés en ressortent :
-
Système de bonne gouvernance ;
Equilibre financier ;
Développement des ressources financières.
Un système de bonne gouvernance suppose une totale rationalisation des
dépenses, lesquelles sont par définition limitées. Nous ne disposons pas des rapports
des commissaires aux comptes, ni de ceux qui auraient été éventuellement élaborés
suite à des missions de contrôle ou d’audit diligentées par l’autorité de tutelle ou la
Cour des comptes. Nous ne pouvons donc nous forger une opinion sur la fiabilité et
la sincérité des données comptables et financières communiquées dans le rapport
financier. Mais des questions importantes subsistent et des réponses précises et
corroborées par les commissaires aux comptes et les auditeurs doivent être fournies
lors de la prochaine assemblée générale.
Nonobstant les remarques supplémentaires qui seraient suggérées à la lecture des
rapports indiqués ci-dessus et non communiqués à ce jour, plusieurs points doivent
être d’ores et déjà clarifiés :
-
Les charges de personnel qui se chiffrent à un montant global de 3 140 543
-
-
-
-
DH représentent-elles la totalité des rémunérations fixes et variables versées
au personnel administratif et sportif, permanent et vacataire, ou seulement
une partie ? Quel est le montant qui n’y figurerait pas ? Quelle destination
et quelle affectation comptable ?
Indiquer la dispersion des revenus salariaux au sein des directions
administratives et techniques : le plus haut, le plus bas, la moyenne, le
médian, l’écart type.
Le montant des « charges techniques » est très important : il se chiffre à
12 689 814 DH (page 37) et représente les 2/3 des charges d’exploitation.
Ce montant est réparti par destination ou événement sportif, mais la
nature des charges n’est pas indiquée : salaires, bonus, rémunérations
vacataires,
frais
de
transport,
frais
de
séjour,
équipements,
communication,... . Cet élément d’information est fondamental et doit être
indiqué pour une meilleure analyse. De même, les procédures de passation
des marchés et d’engagement des dépenses afférentes à ces charges
techniques doivent être clairement précisées ainsi que l’identité des
bénéficiaires.
Aucune information n’est communiquée sur les procédures de
recrutement du personnel sportif, qu’il soit permanent ou vacataire. Les
recrutements ont-ils respecté les normes d’appel public à candidatures ou
ont-ils été effectués de gré à gré de façon discrétionnaire ?
L’investissement en infrastructures réalisé pour le centre fédéral de
Casablanca en liaison avec le programme olympique, a fait l’objet d’une
subvention de 2 millions de dirhams (pour Casablanca et Rabat) accordée
par le Ministère de la jeunesse et des sports. Comme signalé
précédemment, le C.N.O.M. a décidé d’interrompre ce programme et la
Commune urbaine de Casablanca a décidé de fermer le site. Cette
situation assez rocambolesque révèle deux problématiques majeures.
D’une part, une problématique de légalité qui interdit d’engager un
investissement sur un actif immobilier n’appartenant pas à une association,
qui n’est pas inscrit dans son bilan ou qui ne serait pas loué par elle et dont
elle ne possèderait pas le droit de jouissance. D’autre part, une
problématique d’opportunité qui est révélatrice d’une mauvaise
affectation des ressources et donc d’une mauvaise gouvernance
puisqu’un investissement important est réalisé à perte par la F.R.M.T. pour
un usage de quelques mois seulement ! A ce prix et pour cette très courte
durée, la F.R.M.T. aurait pu acquérir le droit de jouissance de l’ensemble
des infrastructures et équipements sportifs de Roland Garros, Wimbledon,
Flushing Meadow ou Melbourne !
Pour ce qui concerne l’équilibre financier, il n’est évidemment pas rétabli. Le bureau
fédéral a donc failli à cette mission au terme de trois années de responsabilité. En
effet, le résultat net de l’exercice est toujours déficitaire et s’aggrave même :
- 241 766 DH en 2012 contre – 66 448 DH en 2011. La situation nette de l’association
présente un solde négatif de – 3 468 137 DH, démontrant ainsi une incapacité des
gestionnaires à redresser une situation financière structurellement dégradée.
Au sujet du développement des ressources financières pour les orienter en faveur de
la promotion du tennis et du tennis de haut niveau plus particulièrement, force est
de constater que cet objectif stratégique demeure un vœux pieux. En effet, les
ressources financières de la F.R.M.T. ne se développent pas ; bien au contraire, elles
régressent
ou
au
mieux
stagnent.
Il en est ainsi de la subvention d’exploitation émanant de l’autorité de tutelle qui
reste figée à 5 millions de dirhams. Les produits de sponsoring chutent, quant à eux,
de 1 million de dirhams en raison de l’arrêt du soutient de Kia Maroc dont il faut
s’interroger sur les raisons de cette décision. Les quelques autres sponsors (à peine
5 institutions) ont maintenu leur dotation inchangée, à l’exception de la BMCI qui a,
dans un grand élan de générosité, accepté d’accorder 100 000 DH supplémentaires
de
soutien
au
tennis
national !
La faiblesse dramatique des produits issus des manifestations sportives et des
licences, représentant à peine 10% des modestes recettes fédérales, traduit une
extrême vulnérabilité de la F.R.M.T. et démontre son incapacité à construire un
modèle économique susceptible de lui garantir à terme une indépendance
financière et une réelle capacité de développement.
4 / Un capital confiance érodé et des relations
distendues
La confiance et le respect sont à la base des rapports humains. Ils sont le gage de
relations coopératives entre les organisations humaines et constituent une condition
sine qua non au succès de tout projet mené en commun.
Les manquements relevés précédemment ont gravement entamé la relation de
confiance de la famille du tennis à l’égard de la F.R.M.T. et ont distendu le lien entre
l’organisation fédérale et les entités qu’elle est supposée encadrer.
Le discours de la D.T.N. peu soucieux et peu respectueux du travail et des projets
sportifs des jeunes joueurs juniors et de leurs aînés âgés de 22 à 28 ans, a créé un
sentiment de méfiance généralisée à l’encontre d’un choix stratégique consistant à
les reléguer au statut de génération sacrifiée sur l’autel d’une vision sportive
prétendument de long terme.
La D.T.N. a été dans l’incapacité d’instaurer un véritable travail d’équipe en
fédérant autour d’elle toutes les énergies des territoires. Elle n’a pas su non plus
mobiliser les navires amiraux du tennis, que sont les grands clubs de tennis, le COC, le
RUC, l’USM et bien d’autres, qui ont donné les plus grands champions Marocains et
ont contribué au développement de la culture tennistique dans le Royaume.
Les procédures de bonne gouvernance n’ont pas été appliquées et les missions &
périmètres d’actions des uns et des autres n’ont pas été respectés. La D.T.N. s’est
immiscée dans la détermination des orientations politiques, lesquelles relèvent de la
compétence exclusive des élus, et a outrepassé ses prérogatives de mise en œuvre.
Les outils de communication utilisés par la F.R.M.T. et son site web sont obsolètes.
L’assiduité du personnel administratif et sportif de la F.R.M.T. n’est pas garantie et leur
disponibilité au sein du siège social fédéral à Casablanca n’est pas assurée de
façon permanente. Un nouveau phénomène d’absentéisme est apparu : le
personnel d’encadrement sportif se trouve très souvent à Rabat, nous dit-on, sans
que l’on sache si la F.R.M.T. y a transféré son siège sans accord préalable d’une
assemblée générale extraordinaire !
La disponibilité du président comme des autres membres du bureau fédéral n’est
pas suffisante. Beaucoup de joueurs, de parents et de dirigeants de clubs souffrent
de l’absence d’interlocuteurs fédéraux, qui soient suffisamment à l’écoute de leurs
préoccupations.
II / Un projet sportif alternatif
Le tennis marocain est trop précieux pour continuer à dépendre de volontés
individuelles. Le tennis marocain ne doit plus être l’instrument d’égos personnels. Il
doit transcender les hommes et s’institutionnaliser par la consécration des règles de
bonne gouvernance et des principes de méritocratie et par l’organisation
d’alternances productrices d’idées novatrices et de projets alternatifs.
Nous proposons un projet sportif alternatif pour le tennis Marocain. L’objectif
stratégique de ce projet est consacré dans son nom, que nous voulons mobilisateur :
« Pour un renouveau du tennis marocain. Une mobilisation générale pour
reconsidérer les générations actuelles et donner un avenir aux générations futures ».
Notre programme ne sera pas introverti. Il sera orienté vers le monde extérieur. Il sera
tourné en direction de la famille du tennis, des plus jeunes aux grands seniors, des
parents de joueurs aux coachs de tennis, des dirigeants de clubs aux sponsors, des
autorités de tutelle aux journalistes spécialisés, … Et à tout seigneur tout honneur,
notre projet sera prioritairement au service des champions Marocains qui portent et
porteront fièrement les couleurs nationales sur le circuit international. Nous leur
devons le respect qu’ils méritent, la reconnaissance à laquelle ils aspirent, la
solidarité qui nous oblige et le soutient qui leur est dû.
Les bouleversements et les déconvenues de ces trois dernières années imposent une
action prioritaire sur un nombre limité d’urgences. Ces urgences constitueront notre
premier plan d’action annuel, qui verra sa traduction durant la période qui reste de
la saison 2012/2013 et le début de la saison 2013/2014. Nous préciserons ensuite et
hiérarchiserons nos recommandations en fonction des priorités les plus immédiates
jusqu’aux plus lointaines. Ces recommandations formeront la trame d’une stratégie
de transformation et de renouveau que nous proposons à la fois pour le court,
moyen et long terme. Notre politique sportive sera, en effet, structurante pour les
trois puis les dix prochaines années. Elle sera la toile de fond de notre propre action
et préparera l’action des prochaines équipes fédérales auxquelles nous, comme nos
successeurs, remettrons le relai, parce que la réussite d’un projet sportif ne peut être
assurée que dans la durée et la continuité, parce que la prospérité d’une discipline
sportive suppose une déconnection par rapport aux contingences électorales.
Rythmée par des rendez-vous réguliers où nous rendrons compte de notre action et
où nous soumettrons notre bilan à l’appréciation souveraine et lucide de nos paires,
la mise en œuvre de notre projet sportif assurera à nos joueurs de haut niveau les
moyens d’exprimer leur talent et préparera nos enfants à être les brillants
ambassadeurs du tennis marocain de demain.
Voici donc ce que nous voulons faire pour les quatre ans qui viennent. Notre feuille
de route est divisée en 5 parties et toutes les propositions sont numérotées de 1 à 56.
Ainsi, chacun aura le loisir de suivre, mois après mois, la réalisation des actions
programmées jusqu’à la fin du mandat du prochain bureau fédéral. Ce sera donc
notre agenda 2017.
1/ La gouvernance fédérale
Action 1 : Modifier la rédaction du projet des statuts de la F.R.M.T.
Par la réforme de la gouvernance fédérale, nous souhaitons sacraliser les valeurs de
transparence, de performance et de méritocratie. Instaurer une culture participative
et favoriser le travail d’équipe, sera notre priorité. Nous devons donc disposer d’un
outil juridique qui nous permettra d’atteindre cet objectif. La révision des statuts de la
F.R.M.T. sera la première priorité du plan d’urgence.
Le projet des statuts préparé par l’actuel bureau fédéral contient des faiblesses
majeures. Les corrections fondamentales qu’il faut y apporter feront l’objet d’un
document spécifique. Elles ont trait notamment :
- A la mission de la fédération qui doit être plus ambitieuse en termes de
développement de ses ressources financières et de progression du haut
niveau ;
Aux relations avec les clubs qui doivent être basées sur la confiance et la
coopération et non point sur la coercition et les menaces de sanctions ;
- A la respiration démocratique des instances dirigeantes fédérales et au
renouvellement normal et régulier de la fonction de président ; - Au respect strict des principes d’éthique et de déontologie nécessitant la
définition des situations d’incompatibilités et de conflits d’intérêts avec la
fonction de président et de membre du bureau fédéral. Action 2 : Elaborer le Règlement intérieur de la F.R.M.T.
Améliorer la gouvernance fédérale nécessite une modernisation de ses statuts mais
suppose aussi une réorganisation de ses structures et une redéfinition de son mode
de fonctionnement. Cet exercice permettra de réhabiliter le fonctionnement
associatif et collégial des instances fédérales, comme il veillera à une bonne mise en
œuvre opérationnelle des orientations politiques fixées par les membres élus.
Un Règlement intérieur de la F.R.M.T. définira la composition des commissions, leurs
prérogatives, les modes de décision, leurs obligations de concertation préalable
avec les dirigeants de clubs et les règles de diffusion des décisions. Il établira aussi
l’obligation formelle pour chaque commission de rédiger un rapport annuel
d’activité. Une commission d’audit sera instituée et sera investie d’un rôle important.
Elle pourra donner son avis sur toutes les questions financières et comptables qui lui
sont soumises par le bureau fédéral. Elle veillera à l’application des procédures de
contrôle interne. Son avis sera sollicité pour l’établissement des budgets. La conception du Règlement intérieur fédéral après concertation avec les clubs, ne
devra pas excéder une période de 4 mois après l’entrée en fonction du prochain
bureau fédéral.
Action 3 : Réviser l’organigramme de la F.R.M.T.
Action 4 : Etablir les fiches de postes
Action 5 : Rédiger les manuels de procédures
Action 6 : Elaborer les tableaux de bord
L’organigramme interne de la F.R.M.T. sera revu pour veiller à une meilleure
adéquation des profils du personnel aux fonctions exercées et pour améliorer leur
productivité. Des fiches de postes seront rédigées, des manuels de procédures
seront institués et des tableaux de bord seront conçus, pour que chaque
collaborateur de la F.R.M.T. puisse exercer pleinement sa fonction et bénéficier
d’une évaluation au mérite. Le secrétaire général de la F.R.M.T. sera chargé de
mener à bien ce travail dans un délai maximum de 3 mois à compter de sa prise de
fonction.
Action 7 : Organiser un congrès fédéral annuel
La bonne gouvernance requiert des dirigeants fédéraux la capacité de rendre
compte régulièrement de leur gestion. Nous instituerons donc un congrès fédéral
annuel qui sera organisé la semaine précédant le Grand Prix Hassan II, pour
présenter le bilan d’activité ainsi que l’état d’avancement du projet sportif fédéral.
Participeront à ce congrès toutes les forces vives du tennis, au premier rang
desquelles se trouvent les dirigeants de clubs. Les travaux seront organisés sur une
journée entière avec une séance plénière en matinée et des ateliers facilitant
l’échange,
la
prise
de
parole
et
le
débat
dans
l’après-midi.
Les actes du congrès seront rédigés avec diligence et feront l’objet d’une large
diffusion.
Action 8 : Procéder à une refonte globale du site web de la F.R.M.T. en faisant appel
à un professionnel et veiller à son interactivité
Action 9 : Créer un réseau de vidéo communication sur IP et le mettre en place entre
la F.R.M.T. et les clubs
Action 10 : Favoriser une communication clubs/ F.R.M.T. dans les deux sens par le
biais d’enquêtes de satisfaction permettant la remontée des réalités de terrain
Action 11 : Organiser une spéculative pour l’élaboration d’une stratégie de
communication valorisant l’identité et la mission de la F.R.M.T. et incitant le grand
public à la pratique du tennis en véhiculant les valeurs assorties à ce sport
Une fédération sportive bien gouvernée suppose aussi qu’elle dispose d’outils de
communication et de pilotage modernes, permettant une diffusion massive de
l’information et un partage élargi des données et des expériences. Cela suppose
aussi qu’elle puisse communiquer régulièrement auprès de ses cibles pour
transmettre les valeurs qui animent son action de tous les jours.
2/ La gestion sportive de la D.T.N.
Action 12 : Procéder à une restructuration globale de la D.T.N.
Les graves dysfonctionnements et contreperformances exposés en première partie
de ce mémorandum, requièrent une réponse radicale : la restructuration globale de
la D.T.N. et la remise à plat de la politique sportive, de l’organisation opérationnelle
et des ressources humaines.
Action 13 : Lancer au Maroc et à l’étranger un appel public à candidatures pour le
renforcement des ressources humaines de la D.T.N.
Les nouvelles ressources humaines de la D.T.N. doivent être recrutées selon une
procédure d’appel public à candidatures, et seul le critère de la compétence et de
la performance sera retenu. La feuille de route de la D.T.N. sera clairement établie
par le bureau fédéral, et elle sera chargée d’appliquer les orientations de politique
sportive fixées par les dirigeants fédéraux. Elle soumettra à l’approbation du bureau
fédéral un plan d’action opérationnel traduisant dans les faits ces orientations et
rendra compte des résultats sportifs des équipes nationales.
Action 14 : Réexaminer les contrats de collaboration avec les entraineurs salariés et
vacataires et procéder aux nouveaux recrutements nécessaires
Les contrats de collaboration avec les entraineurs fédéraux salariés et vacataires
doivent être réexaminés à la lumière de leurs résultats sportifs, en accordant une
priorité aux compétences marocaines et en favorisant l’arrivée des joueurs
professionnels âgés de plus de 25 ans désireux de se reconvertir dans l’encadrement
sportif.
Action 15 : Arrêter le système des bourses d’entrainement
Action 16 : Elaborer une convention de délégation de responsabilité aux clubs pour
le suivi des meilleurs joueurs & joueuses âgés de 7 à 12 ans
Action 17 : Réorganiser le fonctionnement de la structure fédérale d’entraînement en
créant un vrai centre fédéral de haut niveau concentrant les ressources et les
énergies sur une élite de 32 joueurs & joueuses
Action 18 : Proposer que le centre fédéral de haut niveau porte le nom de Son
Altesse Royale Le Prince Moulay Hassan
Action 19 : Signer des conventions de partenariat avec la Fédération Française de
Tennis, la Fédération Espagnole de Tennis et d’autres fédérations étrangères
performantes, pour un transfert d’expérience et de compétences (formation des
coachs fédéraux, stages pour les joueurs, circuits de tournois conjoints,…)
Action 20 : Inviter nos champions Younes El Aynaoui, Karim Alami et Hicham Arazi à
contribuer sous toutes les formes possibles au renouveau du tennis marocain et à
l’essor du haut niveau
Action 21 : Reconsidérer les engagements de la fédération ( prise en charge des
frais d’hébergement et de transport des joueurs et des coachs , infrastructures et
équipements) vis à vis du centre international de l’ITF basé à Casablanca au club de
l’O.C.P. et profitant essentiellement aux joueurs étrangers
Action 22 : Réorienter ces dépenses au profit du centre fédéral de haut niveau
Action 23 : Définir une collaboration plus équilibrée avec le centre international de
l’ITF
La pratique du saupoudrage de bourses d’entraînements doit être interrompue,
pour laisser place à une politique d’aides directes aux clubs et à un suivi
« décentralisé » des meilleurs jeunes joueurs (de 7 à 12 ans) basé sur la formation des
formateurs, la responsabilisation, la mesure des performances sportives et la
motivation au mérite.
Seuls les 4 meilleurs joueurs âgés de 13 /14 ans et de 15/16 ans, soit au total 16
joueurs (catégories filles & garçons), feront l’objet d’un suivi personnalisé au sein de
la structure fédérale d’entraînement.
Quant aux 4 meilleurs joueurs âgés de 17/18 ans, ils rejoindront l’équipe nationale
séniors (qui comptera 4 joueurs dans chaque catégorie) et renforceront l’effectif de
l’équipe nationale en jouant le rôle de sparring partners et remplaçants. Cette
intégration sera source d’émulation permanente et de confrontation régulière entre
les joueurs.
Au total, la D.T.N. se chargera directement de l’encadrement et de l’entraînement
de 32 joueurs au maximum, au lieu des 240 puis 120 enregistrés durant les saisons
2011/2012 et 2012/2013 respectivement.
Catégories
Nombre
de joueurs
13/14
ans
Garçons
4
13/14
ans
Filles
4
15/16
ans
Garçons
4
15/16
ans
Filles
4
17/18
ans
Garçons
4
17/18
ans
Filles
4
Séniors
pro
Garçons
4
Séniors
pro
Filles
4
Total
effectifs
32
Le principe de sélection de 4 joueurs par catégorie, soit au total 32 joueurs au niveau
national encadrés au centre fédéral de haut niveau, représente un objectif
« normatif ». Bien évidemment, il conviendra de s’adapter à la réalité du terrain, et
donc au niveau réel des meilleures raquettes par catégorie. L’objectif de 4 joueurs
par catégorie et de 32 joueurs au total, pourra subir quelques modifications.
Cette concentration des efforts de la D.T.N. sur un groupe très limité de joueurs &
joueuses, lui permettra de se recentrer sur sa vraie mission : développer la base du
tennis en utilisant le levier des clubs, se consacrer à l’émergence d’une élite en lui
accordant un suivi dédié au niveau tennistique, physique, tactique et
psychologique, programmer les circuits de tournois internationaux et œuvrer pour
l’essor du haut niveau.
3 / La politique d’investissement en infrastructures & équipements
Action 24 : Lancer un fonds d’aides fédérales pour le soutien aux investissements
Si l’on souhaite que la pratique du tennis se généralise au Maroc, il est indispensable
que les clubs puissent disposer d’installations adaptées et de qualité. La F.R.M.T. doit
lancer un fonds d’aides fédérales abondé par le Ministère de la jeunesse et des
sports, destiné à soutenir directement les clubs qui présentent des projets visant
l’entretien et l’amélioration de leurs infrastructures et qui s’engagent à respecter un
cahier des charges spécifique.
Action 25 : Accompagner les clubs dans leurs relations avec les collectivités
territoriales
La F.R.M.T. doit également les aider dans leurs démarches à l’égard des collectivités
locales qui accepteraient de participer aux investissements en raison de leur utilité
collective.
Action 26 : Mettre en place un fonds de garantie
Sous l’appui du Ministère de la jeunesse et des sports et du Ministère de l’économie
et des finances, un fonds de garantie doit être aussi conçu avec le Groupement
professionnel des banques du Maroc (G.P.B.M.) pour faciliter l’accès des clubs aux
crédits d’investissement bancaires et mutualiser le risque de contrepartie.
Action 27 : Obtenir un budget ad hoc pour financer des courts de tennis en dur et
des courts couverts
Si l’on souhaite que les joueurs professionnels puissent progresser dans le classement
international, il est indispensable de mettre à leur disposition des courts de tennis en
dur ainsi que des courts couverts permettant ainsi des entrainements intensifs
continus. Cet objectif doit faire l’objet d’un programme d’investissement spécifique
dont le financement doit être discuté avec le ministère de tutelle dans le cadre d’un
budget ad hoc.
Action 28 : Signer un bail emphytéotique avec la Commune urbaine de Casablanca
ou, à défaut, obtenir une procédure d’expropriation en faveur du Ministère de la
jeunesse et des sports
Compte tenu de l’ampleur de la tâche qui incombe à la F.R.M.T., et des objectifs
ambitieux qui lui sont assignés dans le haut niveau, il convient de la doter de ses
propres installations dont elle aura l’entière maîtrise, comprenant des courts de
tennis en terre battue et en dur, une salle de fitness, une piscine couverte, un espace
de kinésithérapie et de physiothérapie, une salle de repos et de lecture. Le
complexe Al Amal de Casablanca, adresse actuelle du siège social de la F.R.M.T.,
représente le lieu le plus naturellement adapté. A cet effet, le prochain bureau
fédéral doit engager au plus vite, avec l’appui du Wali du Grand Casablanca, des
négociations avec les élus de la Commune urbaine de Casablanca pour obtenir la
signature d’un bail emphytéotique sur 99 ans. A défaut d’accord, une procédure
d’expropriation au profit du Ministère de la jeunesse et des sports qui accorderait
dans une seconde étape ledit bail à la F.R.M.T., devrait être envisagée.
Action 29 : Acquérir un terrain domanial et réaliser l’investissement correspondant au
siège social et au centre de haut niveau
Si la récupération du complexe Al Amal de Casablanca par la fédération s’avère
totalement impossible malgré ces démarches, il faudra obtenir un terrain domanial
au dirham symbolique et réaliser un investissement dédié au siège social fédéral et
au centre de haut, dont le financement fera l’objet d’un budget ad hoc et d’une
convention multipartite avec le ministère de tutelle, les collectivités locales et les
sponsors.
4 / L’organisation des compétitions nationales & internationales
Action 30 : Enrichir le circuit ITF juniors par des tournois de grades 2 & 3
Action 31 : Upgrader le Med Avenir pour le porter au grade A
Action 32 : Elargir la programmation des tournois internationaux de jeunes en
organisant 4 tournois pour les catégories de – 14 ans
Action 33 : Augmenter les prize money des futurs & challengers
L’organisation des compétitions nationales et internationales doit être la vitrine du
tennis marocain et son principal vecteur de rayonnement. C’est à l’occasion de ces
rencontres que l’on peut fidéliser les licenciés et attirer de nouveaux adeptes du
tennis. C’est aussi le meilleur moyen pour faire progresser le niveau de nos joueurs et
accélérer la courbe d’expérience de nos équipes nationales de compétition. C’est
enfin un instrument de renforcement de la présence et du poids du Maroc dans les
instances décisionnaires internationales (ITF, ATP, WTA & CAT).
Le Maroc organise déjà plusieurs tournois internationaux dans les catégories juniors
et professionnels : des grades 1,4 & 5 en juniors et des futures (10 000 $ & 15 000 $),
ITF Dames (10 000 $ & 25 000 $), challengers (35 000 $ & 50 000 $), un WTA Dames
(220 000 $) et un ATP 250 (400 000 $) chez les professionnels, soit un nombre total de
24 tournois par an. C’est un acquis précieux qu’il faut protéger et développer. En
revanche, aucune compétition internationale n’a lieu au Maroc dans les catégories
benjamins (11/12 ans), minimes (13/14 ans) et cadets (15/16 ans). C’est une carence
importante qu’il faut rapidement combler.
Action 34 : Etudier l’ensemble des rapports
internationaux et identifier les axes de progrès
d’évaluation
des
superviseurs
Nous devons également examiner de très prés les rapports d’évaluation émanant
des superviseurs de l’ITF, ATP & WTA, afin de corriger les anomalies relevées et de
fixer à nos équipes d’organisation des critères de qualité et de performance encore
plus élevés, pour que le Maroc avance dans la hiérarchie mondiale des pays
organisateurs de tournois de tennis internationaux.
Action 35 : Renégocier la convention avec la BMCI BNP Paribas et les autres sponsors
Action 36 : Signer de nouvelles conventions de partenariat et de sponsoring avec
des institutionnels
Nous devons multiplier les contacts avec les grandes entreprises institutionnelles pour
signer des conventions de partenariat et de sponsoring, qui nous permettront
d’upgrader nos tournois et d’augmenter nos prize money afin d’attirer les plus
grands talents de la planète tennis. Dans ce cadre, la convention signée avec la
BMCI BNP Paribas pour l’organisation du Grand Prix Hassan II, doit être renégociée
de fond en comble. Les conventions avec les autres sponsors seront également
réexaminées.
Action 37 : Lancer
communication
une
spéculative
pour
la
sélection
d’une
agence
de
Nous devons lancer une spéculative pour sélectionner la meilleure agence de
communication susceptible de proposer la campagne qui permettra de créer un
engouement national pour le tennis de compétition et qui drainera un nombre de
plus en plus nombreux de spectateurs autour des courts de tennis. Cette campagne
de communication devra notamment valoriser les performances sportives des
champions marocains et les ériger en « stars nationales », pour créer un engouement
du public et un mouvement d’empathie à leur égard .
Action 38 : Assurer une meilleure diffusion télévisée des matchs
Nous devons discuter avec les chaines de télévision nationales pour réclamer une
meilleure diffusion des matchs du circuit international qui se déroulent au Maroc.
Action 39 : Enrichir la programmation des tournois nationaux
Action 40 : Systématiser et promouvoir les tableaux de Doubles
Action 41 : Augmenter les dotations des tableaux de 2ème & 1èreséries
Quant à la compétition nationale, elle se caractérise par un nombre très limité de
tournois individuels et par équipes. Ce constat est valable tant pour les jeunes
catégories que pour les joueurs classés de la 4ème série à la 1ère série (au nombre
extrêmement réduit). Le calendrier des tournois doit être considérablement enrichi
en encourageant les clubs inactifs à organiser des tournois sur tout le territoire
national, et les tableaux de doubles doivent être systématisés dés les petites
catégories en assurant la gratuité de l’inscription et en prévoyant des prix et des
primes attractifs. Les dotations doivent être très significativement augmentées pour
la catégorie des 2ème et 1èreséries, où un nombre important de participants vivent de
leur pratique sportive.
Action 42 : Elaborer le Règlement sportif de la F.R.M.T.
Action 43 : Assurer une large diffusion du Règlement sportif et organiser des séances
d’information auprès des clubs
Les circulaires de dernière minute réorganisant les championnats par équipes et les
matchs de Coupe du Trône, doivent cesser. Elles jettent un discrédit sur le
déroulement des compétitions. Les règles régissant les compétitions nationales
doivent être définitivement arrêtées et figées, après concertation préalable avec les
directions sportives des clubs. Elles doivent être publiées dans un Règlement sportif,
qui sera opposable à tous et empêchera la reproduction des pratiques douteuses
que l’on a pu observer dans l’organisation des championnats par équipes ou dans le
déroulement des rencontres de la Coupe du Trône. Le Règlement sportif fixera
notamment les règles du jeu, les catégories d’âge, les obligations de tenue
vestimentaire, le déroulement des parties et les dispositions spécifiques pour les
jeunes catégories, les règles d’arbitrage, les règles de classement, les conditions
d’éligibilité aux championnats par équipes, les conditions de participation aux
phases finales de la Coupe du Trône, la surveillance médicale des joueurs et le
contrôle anti-dopage,…
5 / La montée en puissance du Grand Prix Hassan II
Action 44 : Désigner un nouveau directeur de tournoi
Action 45 : Elaborer la feuille de route du Grand Prix Hassan II
Action 46 : Définir par le directeur du tournoi et valider le plan d’action opérationnel
Nous devons organiser la montée en puissance du Grand Prix Hassan II. Il doit
devenir le moment phare de l’année tennistique au Maroc. Il doit devenir l’élément
central du patrimoine sportif, humain et financier de la F.R.M.T.
Pour cela, la nomination d’un nouveau directeur de tournoi est nécessaire. Nous
devons lui attribuer une feuille de route qu’il devra mettre en œuvre, en nous
assurant de sa pleine conscience des nouveaux objectifs stratégiques et des
ambitions redimensionnées du Grand Prix Hassan II. Il sera chargé de présenter un
plan d’action opérationnel traduisant dans les faits les orientations de la feuille de
route, dont il sera le garant.
Action 47 : Moderniser les infrastructures
Action 48 : Améliorer le service au public
Article 49 : Réaliser des enquêtes de qualité
Les infrastructures du Grand Prix Hassan II doivent être modernisées pour attirer et
fidéliser un public de plus en plus nombreux. Nous devons améliorer le service au
public (accueil, restauration, animations,...). Des enquêtes qualitatives doivent être
régulièrement menées pour mesurer la satisfaction des spectateurs et des
professionnels du tennis (joueurs, coachs, journalistes, sponsors, exposants,...).
Action 50 : Concevoir un plan de communication dédié au Grand Prix Hassan II
Nous devons lui assurer une meilleure couverture médiatique. Un plan de
communication sera mis en place pour informer très largement le monde du tennis
marocain et le grand public du projet de montée en puissance du Grand Prix
Hassan II, pour en faire un projet collectif porté par l’ensemble de la communauté
nationale.
Action 51 : Recevoir 1 à 2 stars mondiales classées top 10 à chaque édition
Des contacts one to one doivent être pris pour garantir la venue de grandes stars du
tennis mondial. Younes El Aynaoui, Karim Alami et Hicham Arazi pourront jouer un
rôle déterminant en la matière.
Action 52 : Définir une stratégie de communication évènementielle
Une stratégie de marketing évènementiel doit être conçue pour scénariser
l’événement sportif sur plusieurs semaines, dont l’apothéose sera la semaine du
tournoi.
Action 53 : Construire un compte d’exploitation prévisionnel du tournoi et créer un
fonds dédié
Action 54 : Définir les objectifs d’affectation et les critères d’éligibilité
Action 55 : Mesurer les écarts dés la prochaine édition et adopter les mesures
correctrices
Les retombées financières du Grand Prix Hassan II, qui représenteront une part de
plus en plus importante du compte d’exploitation de la F.R.M.T., doivent être
affectées à un fonds dédié et faire l’objet d’une redistribution partielle et équitable
en faveur des joueurs de haut niveau à titre de soutien fédéral et aux clubs les plus
engagés dans la formation des jeunes champions.
Action 56 : Etudier les cahiers des charges de l’ATP Tour et définir un plan stratégique
à horizon 2016/2018 pour upgrader le Grand Prix Hassan II à un ATP 500
Il faudra poursuivre la progression du Grand Prix Hassan II pour les dix années qui
viennent en se fixant comme objectif de le hisser au statut d’ATP 500 dans un horizon
de 3 à 5 années.