Priorité à l`essentiel : Matrice des actions importantes et urgentes
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Priorité à l`essentiel : Matrice des actions importantes et urgentes
b o î t e à o u t i l s Ressources pour les managers-leaders outil 239 Priorité à l’essentiel : Matrice des actions importantes et urgentes objectif matériel nécessaire Conçu par Stephen Covey (Covey 2001), cet outil aide les individus et les groupes à établir leurs priorités et à apprendre comment les bonnes pratiques de management consistent à donner la priorité à l’essentiel et à travailler en fonction de ces priorités établies. C’est un outil qui permet aux individus et aux groupes de comprendre que la chose la plus importante n’est pas de gérer son temps, mais de se gérer soi-même ! o tableau à feuilles volantes et feutres o photocopies du Document à distribuer : Matrice des actions importantes et urgentes processus Préparation n Dessinez une grande esquisse de la Matrice des actions importantes et urgentes sur le tableau à feuilles volantes. Étape 1. Identifier les activités de travail avec la Matrice des actions importantes et urgentes n Si le groupe est très important, divisez-le en petits groupes de quatre à six participants. n Présentez le modèle de matrice vierge et expliquez les quatre quadrants. Nous partageons couramment notre temps de travail entre ces quatre types d’activités : n les choses urgentes et importantes n les choses urgentes mais moins importantes n les choses importantes mais moins urgentes n les choses qui ne sont ni urgentes, ni importantes n Expliquez bien le sens des mots : urgent signifie qui demande notre attention immédiate. C’est ce qu’il faut faire MAINTENANT ! Important est lié aux résultats : ces activités importantes participent à votre mission, à vos valeurs et à vos objectifs prioritaires. n Demandez à chaque participant d’examiner la matrice et de réfléchir à toutes les activités liées au travail qu’il mène d’habitude. n Dans la mesure où personne n’aime admettre qu’il s’adonne à des activités non urgentes et non importantes, demandez aux membres de chaque groupe de décrire une semaine de travail type d’un manager qui leur ressemble et ensuite de reporter ces activités dans les quatre quadrants. n Calculez le nombre d’heures que passe ce manager fictif dans chaque quadrant. Source : Transformer les managers en leaders : Guide pour l’amélioration des services de santé. Cambridge, MA : Management Sciences for Health, 2006 240 transformer les managers en leaders Étape 2. Calculer le temps que vous avez consacré la semaine dernière aux activités de travail notées dans chaque quadrant n Demandez à chaque participant de répéter l’exercice pour lui-même. Par exemple, si vous travaillez un total de 40 heures par semaine et que vous avez consacré 20 heures au Quadrant 1, cela signifie que vous consacrez la moitié de votre temps à des activités urgentes et importantes (Quadrant 1). n Dites aux participants : Après avoir rempli votre matrice, tournez-vous vers votre voisin et partagez vos résultats. n Demandez aux membres des petits groupes de discuter comment ils peuvent faire passer certaines activités d’un quadrant à l’autre, pour avoir plus de temps à consacrer aux choses importantes (priorité à l’essentiel). Étape 3. Discuter des résultats en séance plénière n Si certains participants acceptent de partager leurs résultats, notez les pourcentages de temps passé par chaque personne dans chaque quadrant et rassemblez les données sur un graphique commun pour l’équipe. n Vous pouvez aussi discuter des changements qu’ils peuvent apporter pour organiser leurs activités différemment et se concentrer sur les priorités importantes. Étape 4. Élaborer un plan pour donner la priorité à l’essentiel n Demandez aux participants de : n dresser une liste de ce qui leur importe le plus dans leur travail ; n partager cette information avec une autre personne ; n discuter ensemble de la façon dont chacun peut s’organiser différemment pour donner la priorité à l’essentiel. Conclure et préparer les étapes suivantes n Rapprochez cet exercice du défi organisationnel sur lequel le groupe ou chaque équipe travaille actuellement. Source : Transformer les managers en leaders : Guide pour l’amélioration des services de santé. Cambridge, MA : Management Sciences for Health, 2006 b o î t e à o u t i l s Ressources pour les managers-leaders document à distribuer Matrice des actions importantes et urgentes URGENT NON URGENT I Activités II Activités n n n n I M P O R TA N T Crises Problèmes très urgents Projects comportant des dates butoirs qui sont cruciales pour vos priorités stratégiques n n n n NON I M P O R TA N T 241 Anticipation de problèmes et préparation pour certaines activités futures Création de stratégies et planification Nourrissement de relations Repérage de circonstances favorables Loisirs III Activités IV Activités n n n n n n n Interruptions, certains appels Certains courriers, certains rapports n Certaines réunions n Choses très urgentes Pacotille, travail préoccupant Interruptions Certains courriers Certains appels téléphoniques Toute chose qui fair perdre du temps Le Quadrant I représente les choses qui sont « urgentes et importantes ». Les activités du Quadrant 1 sont généralement des « crises » ou des « problèmes ». Elles sont d’une importance capitale, mais attention ! Le Quadrant 1 peut absorber toute votre énergie. Plus vous vous concentrez sur ce quadrant, plus il prendra de l’importance au fil du temps jusqu’à vous absorber totalement. Il y aura toujours des situations de crises réclamant votre attention immédiate, mais combien sont véritablement urgentes ? Le Quadrant II comprend les activités qui sont « importantes mais non urgentes ». C’est le quadrant de qualité, là où nous planifions, anticipons et faisons en sorte que ces activités ne deviennent pas urgentes. Le Quadrant II est au cœur du management de soi réussi. Le Quadrant III comprend les activités qui sont « urgentes, mais non importantes ». Nous sommes nombreux à passer beaucoup trop de temps dans ce quadrant. Le caractère d’urgence de ces activités est souvent basé sur les priorités d’une autre personne. Il est facile de croire que quelque chose d’urgent est nécessairement important. Regardez ce que vous avez noté comme « urgent et important » dans le Quadrant I. Demandez-vous si cette activité urgente fait partie d’un objectif stratégique important. Si la réponse est non, elle devrait se situer dans le Quadrant III. Le Quadrant IV comprend des activités qui ne sont « ni urgentes, ni importantes ». C’est le quadrant de la « perte de temps ». Des activités comme par exemple, le bavardage, le partage d’histoires drôles et les commérages. exercice « Priorité à l’essentiel : Matrice des actions importantes et urgentes » Source: Adapté de Stephen R. Covey, Les sept des gens Source : Transformer les managers en leaders : Guide pourhabitudes l’amélioration des (édition Coffragants, 2001). services deefficaces santé. Cambridge, MA : Management Sciences for Health, 2006 242 transformer les managers en leaders L’impact de chaque quadrant sur votre énergie et votre efficacité Résultats si vous vivez en Quadrant I : Le stress, l’épuisement, la sensation d’être en mode de crise perpétuel de d’être indispensable, vous êtes sans cesse en train de régler un conflit. Résultats si vous vivez en Quadrant II : Vision, perspective, équilibre, crises évitées, maîtrise du travail. Résultats si vous vivez en Quadrant III : Une concentration à court terme, le management de crise, un sentiment de harcèlement et une perte de contrôle. Résultats si vous vivez en Quadrant IV : retard, reports, perte de confiance à cause de promesses non tenues, perte de votre emploi. Vous devriez consacrer la majeure partie de votre temps au Quadrant II : Important et non urgent L es sept pratiques clés du Q uadrant I I n n n n n n n Mieux communiquer avec les autres Mieux se préparer Mieux planifier et mieux s’organiser S’occuper de soi Rester ouvert aux circonstances favorables Réaliser son propre développement personnel Savoir reconnaître ce qui est important La pratique clé est savoir reconnaître ce qui est important ! exercice « Priorité à l’essentiel : Matrice des actions importantes et urgentes » Source: Adapté de Stephen R. Covey, Les sept des gens Source : Transformer les managers en leaders : Guide pourhabitudes l’amélioration des (édition Coffragants, 2001). services deefficaces santé. Cambridge, MA : Management Sciences for Health, 2006