CNAV - cgt cnav 37

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CNAV - cgt cnav 37

CNAV
COMITE D'ENTREPRISE
SEANCE PLENIERE
Jeudi 26 avril 2012
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COMITE D’ENTREPRISE DE LA CNAV
LISTE D’EMARGEMENT
SEANCE PLENIERE DU 26 AVRIL 2012
DIRECTION
M. BOYER CHAMMARD
Mme WAGNER LOLOUM
M. LEJUSTE
M. GAUTRONNEAU
Mme NOLL
M. FRITEAU
Mme ROBIC
Directeur des Ressources Humaines et Président du Comité d’entreprise
Directeur Adjoint des Ressources Humaines
Sous-Directeur Financier et Comptable de l’Etablissement
Directeur des Infrastructures
Directrice des Agences Retraite d’Ile-de-France
Directeur du Pôle Centre Francilien
Juriste en droit social
MEMBRES ELUS DU COMITE D’ENTREPRISE
Collège employés
Titulaires :
M. NIRO (secrétaire)
Mme MATHAR
M. VERCUCQUE
M. BAUDIN
M. BEN BOULERBAH
Mme LOREE
Mme SHOLBERG
M. DUNAS
Suppléants :
Mme OGIER
M. TETARD
Mme COUSIN
M. PRUJA
M. HERICIER
M. VEZIN
M. DAUSSET
Mme RODIN
CFDT
CGT
CGT
CGT
FO
UNSA
FO
CFDT
CFDT
CGT
CGT
CGT
FO
UNSA
CFDT
FO
Collège cadres
Titulaires :
M. DAVEAU
M. BERNARD
M. CROS
Suppléants :
M. GROLLEAU
M. ROSSILLI
Mme LAOUDI
CFDT
UGICT CGT
CFDT
CFDT
UGICT-CGT
FO
Absente excusée
Absent excusé
Absent excusé
Absente excusée
Absent excusé
Absent excusé
Absent excusé
Absent excusé
REPRESENTANTS SYNDICAUX AU COMITE D’ENTREPRISE
M. DREGE
Mme SENNE
M. BELLANGER
Mme LE CORRE
M. SCARAMOZZINO
Mme CHEVREY LE MOËL
Mme MAUGARS
Mme MAYER
CFDT
CFDT
FO
FO
CGT
CGT
UNSA
UNSA
Absent excusé
Absent excusé
Absent excusé
CNAV –Comité d'entreprise, séance plénière– 26 avril 2012
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SOMMAIRE
I - APPROBATION DES PROCES-VERBAUX DES REUNIONS DES 20 DECEMBRE 2011,
19 JANVIER, 17 FEVRIER ET 2 AVRIL 2012 ................................................................................................. 4 II – CONSULTATION RELATIVE A LA MISE EN ŒUVRE DE SINERGI A LA CNAV (VOLET
OUTIL ET ERGONOMIE) ................................................................................................................................. 4 III – CONSULTATION RELATIVE AU PROJET D’EVOLUTION DU RESEAU DES AGENCES EN
ILE-DE-FRANCE ............................................................................................................................................... 17 IV – PRESENTATION DU BILAN 2005-2011 RELATIF A LA POLITIQUE DE REMUNERATION ... 32 V – INFORMATIONS TRIMESTRIELLES : 1ER TRIMESTRE 2012 ......................................................... 36 VI – QUESTIONS DIVERSES .......................................................................................................................... 39 CNAV –Comité d'entreprise, séance plénière– 26 avril 2012
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(La séance est ouverte à 9 h 35, sous la présidence de M. BOYER CHAMMARD.)
M. BOYER CHAMMARD procède à l’appel des présents.
La délégation UNSA rejoint la séance à 9 h 38.
M. BOYER CHAMMARD : Avant d’ouvrir l’ordre du jour, j’ai à vous communiquer une
information importante. J’ai reçu avant-hier un courrier de M. BEN BOULERBAH qui
indique sa décision de démissionner de son mandat d’élu au comité d’entreprise de la CNAV
à réception de son courrier. Je tiens à saluer le travail de M. BEN BOULERBAH, son
investissement dans cette instance avec un mandat important, celui de secrétaire adjoint du
CE. Ce qui veut dire que pour notre prochaine réunion du mois de mai, si vous souhaitez
toujours avoir un secrétaire adjoint, il faudra porter ce point à l’ordre du jour pour désigner un
remplaçant de M. BEN BOULERBAH.
Sachant que concernant son mandat d’élu, M. BEN BOULERBAH était titulaire. Il est
remplacé par son suppléant, M. HERICIER.
M. NIRO : M. le Président, vous venez de faire état de la démission de M. BEN
BOULERBAH. En tant que secrétaire du CE, j’ai travaillé plusieurs années avec lui. Je
voulais dire qu’il a apporté beaucoup au CE. A titre personnel, et je pense avec le reste de
l’équipe, je voulais dire que nous regrettons cette démission.
I - APPROBATION DES PROCES-VERBAUX
19 JANVIER, 17 FEVRIER ET 2 AVRIL 2012
•
DES REUNIONS DES
20 DECEMBRE 2011,
PV du 20 décembre 2011
Le PV du 20 décembre 2011 est approuvé à l’unanimité.
•
PV du 19 janvier 2012
Le PV du 19 janvier 2012 est approuvé à l’unanimité, moins une abstention (UNSA).
L’examen des PV des séances des 17 février et 2 avril 2012 est renvoyé à une séance
ultérieure.
II – CONSULTATION
RELATIVE A LA MISE EN ŒUVRE DE
OUTIL ET ERGONOMIE)
SINERGI
A LA
CNAV (VOLET
M. BOYER CHAMMARD : Ce dossier a été présenté aux différents CHSCT pour
consultation dans les semaines passées. Cette consultation du CE fait suite à la présentation de
l’économie générale du projet SINERGI en 2011. Nous avions annoncé un passage devant le
CE avant la phase de mise en œuvre opérationnelle.
M. DAVEAU donne lecture de la déclaration suivante au nom de la Commission
économique :
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« La commission économique du comité d'entreprise s’est réunie le 18 avril pour examiner la
question de SINERGI et de la DAIF.
S’agissant de SINERGI, l’ensemble des organisations syndicales a pris acte une nouvelle fois
que ce projet correspond à un besoin de renouveler des outils existants.
S’agissant particulièrement d’accompagnement RH et d’ergonomie, toutes les organisations
syndicales, avec des tonalités différentes, se sont fait l’écho d’un certain nombre
d’interrogations, voir d’inquiétudes du personnel. Ces interrogations portent sur trois
points :
•
Les conditions d’organisation des formations ;
•
Les modalités de désignation des formateurs-relais ;
•
La reconnaissance salariale et mutuelle des personnes appelées à être formateursrelais
Un certain nombre d’entre nous a fait état de témoins de récriminations en ce qui concerne
les conditions de travail des personnels en raison de la mise en place de SINERGI. »
M. BOYER CHAMMARD : Cela fait partie des points importants. Ils seront commentés par
nos intervenants, par Mme WAGNER et moi-même.
M. LEJUSTE : Les points que vous avez abordés figurent dans la note.
Historique
M. LEJUSTE : Avec SINERGI, nous sommes dans un processus de concertation assez large.
Nous avons souhaité pouvoir largement expliquer ce projet et son contexte. Nous avons eu
l’occasion de nous voir l’année dernière sur tous les aspects métiers du projet avec une série
de consultation des CHSCT et du CE. L’ensemble des éléments qui vous ont été présentés sur
la partie métier ont été mis en œuvre, dans les aspects liés à l’arrivée de l’outil, sur les
transferts d’activité, sur la mise en œuvre de tous les points liés à l’organisation métier.
Nous arrivons aujourd’hui à la partie outil. Elle consiste à mettre en œuvre et déployer le
nouvel outil SAP.
Concernant la partie outil, nous avons effectué une large consultation auprès des CHSCT sur
tous les points de cette note et le CE aujourd’hui. Nous avons eu l’occasion de discuter,
d’expliquer, toujours avec une volonté de pédagogie sur ce projet. Vous avez eu l’occasion de
voir au début que ce projet était complexe, avec un fort besoin d’explication. Nous nous
sommes attachés à mener cette mission et lever tous les points d’interrogation sur la
complexité de ce projet.
Partie outil
M. GAUTRONNEAU : Je ne reviens pas sur ce qu’est un progiciel de gestion intégrée, nous
avons déjà eu l’occasion d’en parler. Sa traduction dans notre organisation se retrouve dans
les éléments de cartographie pages 7 et 8 de la note. Nous sommes dans une couverture du
processus LCB, logistique-comptabilité-budget, plutôt large. Il n’y a que quelques éléments
qui ne sont pas intégrés dans la couverture applicative et fonctionnelle.
La page 9 présente les différents modules de SAP interconnectés entre eux. SAP est une
solution globale. Il y a différents modules présentés. Les deux modules « cœur de réacteur »
sont les modules ECC, le module compte Comptable et le module SRM, de gestion de la
dépense et des achats. Ce sont deux éléments qui vont structurer l’ergonomie de l’outil.
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Nous sommes sur un fort besoin de renouvellement, l’outil actuel a entre 10 et 20 ans. C’est
comme si nous avions une voiture âgée de 20 ans remplacée par une voiture d’aujourd’hui.
En termes d’ergonomie, il y a un saut qualitatif. L’interface machine ressemble à une
interface web, une nette amélioration par rapport à Baccara.
Cet outil sera interfacé avec d’autres outils, ce qui doit faciliter les échanges, via des
interfaces automatiques et semi-automatiques. La réalité opérationnelle de resaisie manuelle
des données ne va pas complètement disparaître mais sera limitée, avec plus de confort de
travail.
L’applicatif ne nécessite pas une politique d’équipement différente des autres logiciels et
progiciels. La question se posera à l’occasion de l’interconnexion avec le projet de
numérisation des flux entrants. Mais les préconisations du constructeur et de l’intégrateur ne
font pas état d’équipements particuliers.
Stratégie de déploiement et formation
M. LEJUSTE : La formation outil, au-delà du déploiement, est l’événement majeur de la
mise en œuvre de SINERGI. Il s’agit de former l’ensemble des utilisateurs à l’application
SAP. Comme le principe de SAP est un système à la fois expert et collaboratif, il faut réaliser
un certain niveau de formation pour porter le métier. L’objectif de la formation est de pouvoir
traiter les aspects outils et les aspects opérationnels. Cette formation est faite dans le cadre du
métier de chacun.
Plusieurs principes guident cette formation :
•
l’approche métier. La formation est réalisée dans le cadre du métier ;
•
des formations progressives. Au fur et à mesure du parcours, les personnels pourront
intégrer l’ensemble des fonctionnalités de l’outil de manière à sécuriser la formation
pour chacun des agents.
•
une formation pratique, réalisée sur poste de travail.
•
cette formation s’inscrit dans une approche du fonctionnement de l’outil en amont et
en aval. Par exemple, le comptable est formé dans le cadre de son métier, mais aussi
avec la connaissance de ce qui existe en amont de son activité.
Cela va se traduire par des formations pour chacun des métiers selon trois étapes :
•
un module d’approche à l’utilisation de SAP ;
•
la formation à l’expertise métier dans l’outil ;
•
la compréhension du contexte avec une explication de ce qui se passe en amont et en
aval de ces métiers.
Les formations se dérouleront dans des salles équipées et seront limitées à 10 personnes pour
favoriser l’échange avec le formateur. Elles auront lieu à Flandre et à Marne-la-Vallée. Les
agents dans le cœur de métier, comptables et gestionnaires administratifs de la dépense, seront
formés sur Paris.
Sur ces deux métiers, les formations peuvent durer jusqu’à 12 jours. Le principe est de ne pas
dépasser deux semaines de formation. Il y aura donc un complément de formation après un
premier retour au travail pour mettre en pratique les connaissances acquises.
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Planning
Le planning a évolué depuis le dernier passage en CHSCT. Les formations auront lieu du
4 juin au 14 juillet, avant une reprise en septembre.
M. GAUTRONNEAU : Cela peut paraître étonnant de basculer le 28 juin, puisque c’est la
date de référence. L’avantage est d’avoir ensuite deux mois de faible présence et de plus
faible activité. C’est donc une entrée progressive dans l’outil sans la pression de la charge de
travail et de la production à passer dans l’applicatif. Nous nous sommes efforcés de rester le
plus loin possible de la période de fin d’année, traditionnellement soumise à une grosse
activité avec l’arrêté des comptes. Il s’agit donc d’une phase préparatoire pendant l’été, avec
un rythme de production inférieur au rythme de croisière. Nous devrions ainsi pouvoir digérer
l’arrivée de l’outil avant la fin d’année.
M. LEJUSTE : Les formations sont organisées sur une semaine calée du lundi midi au
vendredi midi. Le dispositif permet d’exonérer les demi-journées de travail nécessaires au
transport des personnes sur le site de formation.
M. BOYER CHAMMARD : Les demi-journées des lundi et vendredi sont donc offertes.
C’est un avantage significatif.
Dispositif d’accompagnement des personnels
M. LEJUSTE : Ce dispositif mis en œuvre à Paris consiste en un renfort de personnels
temporaires pour remplacer des agents appelés à intégrer une équipe pilote, qui prendra en
charge les activités de migration (préparation à la migration, tests, vérifications). Ces agents
sont partiellement détachés en fonction des besoins du projet sur cette activité.
Les agents de cette équipe pilote auront la possibilité de reporter leurs congés jusque fin 2013.
Par ailleurs, il est prévu un dispositif de récupération des congés en fonction des souhaits des
agents et dans le cadre du projet, soit sous forme de récupération et de positionnement de
congés, soit de placement de ces congés sur un compte épargne temps (CET). La possibilité
sera laissée à chacun de le monétiser en fonction des attentes.
A l’issue du projet, un bonus particulier sera abondé pour récompenser l’investissement
particulier de ces agents sur la durée du projet, sous forme de congés exceptionnels qui
pourront être pris suivant les mêmes modalités.
Il s’agit d’une activité ponctuelle de migration, qui nécessite des efforts particuliers.
M. BOYER CHAMMARD : C’est un point essentiel de l’accompagnement RH du projet.
Nous y mettons des moyens exceptionnels. Dans le cas de SINERGI, nous avons pensé que
c’était indispensable.
Il y aura donc :
•
des reports de congés à des dates plus lointaines que prévues, fin 2013 ;
•
la possibilité d’affecter ces jours de congé dans un CET ;
•
une gratification particulière sous forme de congés supplémentaires, qui sera donnée à
aux personnes investies dans l’équipe sollicitée pour assurer la migration.
La réflexion est en cours pour déterminer si les congés supplémentaires accordés en fin de
projet s’élèveront à 5 ou 10 jours.
M. BERNARD : Pour l’UGICT, il nous apparaît normal que dans le cadre de ce projet, des
mesures de report des congés soient adoptées.
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En revanche, le CET aujourd’hui ne connaît aucun abondement de la part de l’employeur.
Dans le cadre de SINERGI ou d’autres projets, nous sommes favorables à cette mesure.
Mme SHOLBERG : Je note que les agents concernés pourront prendre leurs congés jusqu’au
31 décembre 2013. Pourquoi pas avril 2014 ? C’est un exercice complet.
M. BOYER CHAMMARD : Cette proposition est acceptée.
M. BERNARD : Je note la largesse de l’employeur sur les lundis matin et vendredis aprèsmidi. Cela concerne uniquement les Franciliens, puisque les Tourangeaux concernés seront
dans le train.
M. BOYER CHAMMARD : Il ne faut pas quatre heures pour faire Paris-Tours. N’oubliez
pas les 5 à 10 jours de congés supplémentaires qui pourront être monétisés. La marge de
manœuvre existe encore. Effectivement, à ce jour, nous n’avions jamais mis en œuvre de
moyens aussi importants.
M. DAVEAU : J’ai deux questions. La première relative au dispositif de formation. La CFDT
note le sérieux du dispositif. Nous sommes d’autant plus libres pour le dire que nous avons
porté des critiques sur le plan de formation. Il y a des objectifs, une évaluation, une formation
individualisée.
Pour autant, il reste des incertitudes sur la formation des formateurs-relais. Page 19 de la note,
« la préparation de ces formateurs a été évaluée à deux mois. » Quelle est cette préparation ?
S’agit-il d’une formation de formateurs ?
Par ailleurs, qu’en est-il de la reconnaissance professionnelle en termes de déroulement de
carrière éventuel des personnes qui se sont impliquées dans ce processus ?
M. GAUTRONNEAU : La formation des formateurs-relais a débuté le 26 mars et s‘achèvera
avec le démarrage des formations des utilisateurs finaux de Paris début juin. Ils sont
quasiment à temps plein avec le régime habituel du lundi matin et vendredi après-midi libre.
Ces formateurs vont rester jusqu’à deux semaines devant des utilisateurs finaux. Il y a tout un
cycle de formation nécessaire. Ce cycle est en trois temps. Tout d’abord une présentation de la
solution, des objectifs pédagogiques et des techniques d’animation d’une formation. Le
second temps est le cœur de la formation des formateurs, la vérification, l’amendement,
l’amélioration des supports de formation avec une navigation dans la solution. Le troisième
temps, à partir de fin mai sera une répétition générale des cessions de formation.
Il y a donc une cession de deux mois, bâtie pour offrir aux formateurs-relais toutes les
capacités pour mener à bien leur mission.
S’agissant de la reconnaissance professionnelle des formateurs-relais, il y a aussi un effort
sensible pré-positionné avec un dispositif de formation à l’échelle de la branche. Il est donc
prévu de faire des formations pour la CNAV mais aussi dans une des deux autres caisses
pilotes, Bordeaux ou Lille, et que ceux qui le souhaitent puissent poursuivre leur
investissement au moins dans une autre caisse où le système sera déployé en 2013. Les
formateurs-relais de niveau 4 amenés à enchaîner la formation parisienne et dans une Carsat
recevront une promotion. S’ils poursuivent leur investissement dans la cession de formation,
ils se verront offrir des perspectives professionnelles vers un niveau 5B en évoluant vers des
fonctions d’expert ou d’assistant technique, dans des conditions qui restent à définir. Nous
faisons le pari que des personnes ayant découvert une solution, effectué plusieurs sessions de
formation sont devenues de bons experts. L'atterrissage à la fin de la session de formation se
fera sur des fonctions différentes de celles qu’ils occupaient antérieurement. Nous prendrons
en compte l’accroissement effectif de leurs compétences. Il y aura un accompagnement
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salarial conséquent, avec un positionnement professionnel différent sur des fonctions
d’expertise et d’assistance technique.
M. LEJUSTE : Il y a donc 15 formateurs-relais à la CNAV. 7 personnes sont de niveau 4 et
ont fait acte de candidature pour ce dispositif. Il nous est apparu que ces agents qui vont
acquérir une compétence particulière et qui auront un retour dans les services après cette
formation, seront des experts SAP présents pour mener des activités d’assistance et rester en
soutien de leurs collègues.
M. VERCUCQUE : Nous sommes consultés aujourd’hui, mais certaines choses sont déjà
mises en place.
Parallèlement au document reçu, il existe sur Tam-Tam une lettre d’information avec des
éléments qui parfois diffèrent des informations données aux CHSCT lors des consultations et
au CE.
Sur le fond, il n’y a pas de modifications par rapport aux éléments donnés à l’occasion de la
consultation des CHSCT. Nous nous sommes demandés pourquoi tous les CHSCT étaient
consultés.
M. BOYER CHAMMARD : Au lancement du projet l’année dernière, nous avions consulté
tous les CHSCT. Nous avons décidé de continuer.
M. LEJUSTE : Ce fut toujours des discussions fort intéressantes. Même si certains CHSCT
étaient éloignés de SINERGI, il y avait à chaque fois beaucoup d’intérêt pour le sujet.
M. VERCUCQUE : C’est donc qu’enfin la direction s’est décidée à consulter
systématiquement les CHSCT. Nous ne vous blâmerons pas sur ce point.
M. BOYER CHAMMARD : Il n’y a jamais trop de dialogue social. Mais c’est vrai que c’est
un investissement.
M. VERCUCQUE : Nous en prenons acte.
Sur SINERGI, nous ne vous donnerons pas notre appréciation sur l’outil en tant que tel. Nous
laissons cet aspect à ceux qui ont un pouvoir de décision, notamment sur l’achat de tel outil
mais cela ne fait pas partie de nos compétences.
Il est fait état page 10 de tests. Mais nous n’avons pas les résultats de ces tests.
Nous avons l’expérience de l’OR et d’Antarès. Les utilisateurs s’en sont plaints. Cela a posé
un problème pour le service rendu. A-t-on tenu compte de tous ces aspects ? De nombreux
collègues travaillant sur SINERGI se font écho d’une certaine précipitation. Pourquoi cette
précipitation ? Il y a un raccourcissement des délais. Avons-nous tiré les enseignements des
dysfonctionnements d’Antarès et de l’outil retraite, même si la direction les a minimisés ?
M. CORVAISIER nous a dit un jour en séance plénière du CE qu’il y aurait une réécriture de
l’outil retraite.
M. GAUTRONNEAU : Je ne vous parlerai pas des projets d’évolution d’Antarès et de l’OR.
SAP est un progiciel de gestion intégré. Il fonctionne dans des milliers d’entreprises à travers
le monde, mais aussi dans des hôpitaux, universités, l’Etat. C’est cet outil préexistant qu’il
faut paramétrer. Il faut modéliser le workflow, les circuits de travail.
La page 10 indique le cycle de vie des projets prévus à la CNAV, avec de la conception, de la
qualification fonctionnelle, de la vérification d’aptitude au bon fonctionnement (VABF).
Nous sommes sortis de la VABF de la partie cœur, et nous en sommes à la VABF des outils
de reprise et des interfaces. Sur le cœur, nous avons des assurances raisonnables que cela
fonctionne. Dans un projet informatique, on n’aboutit jamais à 100 %. Il reste des éléments
10
qui devront faire l’objet d’évolutions. Nous avons des assurances raisonnables que le
dispositif fonctionne à peu près correctement et qu’il n’y a pas d’anomalies bloquantes. Pour
autant, je reste prudent. La vérité se fait au moment de la mise en production. Nous essayons
de prendre des assurances raisonnables avant la mise en production, mais avec des centaines
d’utilisateurs qui utilisent tous les circuits de travail, on rencontre des choses indétectables au
moment de la VABF. Je reste prudent. Malgré les assurances, nous aurons peut-être des
difficultés, ce qui explique qu’il y ait trois phases pilotes dans la branche. A l’issue de ces
phases, nous devrions avoir fiabilisé la solution.
Nous démarrons le 28 juin parce que la période est opportune pour mener les tests de charge,
d’exploitabilité, la vérification d’industrialisation de la production (VIP), juste après la mise
en production de Paris. Nous aurons une charge inférieure sur les mois de juillet et août. Nous
pourrons sans dégâts majeurs rectifier si nécessaire au cours de cette période.
A cette heure, nous avons des assurances raisonnables sur la qualité de la production et son
fonctionnement.
Sur la planification, le projet accuse un an de retard. Les instances de direction de la CNAV
ont accepté de le retarder. Ce projet pèse 4 000 jours/homme. La conception aurait dû
s’achever beaucoup plus rapidement. Des décisions d’itération ont été prises en conception.
Ce n’est donc pas une logique de précipitation totale. Peut-être serai-je démenti par les faits,
mais quand il n’y avait pas d’assurances raisonnables, la décision de partir n’a pas été prise.
Aujourd’hui, le système fonctionne et les circuits de travail sont opérationnels. Les
formateurs-relais ne nous remontent pas d’anomalies majeures sur le fonctionnement.
Mme MAUGARS : Notre attention s’est portée sur des éléments nouveaux, le fait de prendre
en compte l’expérience des formateurs, et d’aller vers une évolution de carrière reconnue pour
7 d’entre eux. Parmi ces 7, connaissez-vous déjà la répartition entre Tours et l’Ile-de-France ?
M. LEJUSTE : Une personne à Tours. La population des formateurs-relais à Paris est
hétérogène. Les formateurs-relais vont de niveau 4 à niveau 9. Pour ceux à niveau 4, une
évolution au niveau 5A à l’issue a été retenu.
Mme MAUGARS : Il est regrettable que les propositions faites par la direction ne soient pas
parties intégrantes du projet et arrivent sur le tard. Pour autant, nous prenons acte
positivement des propositions de la direction en matière de congés supplémentaires et report
de congés. Pour autant, sur le fond, M. GAUTRONNEAU prenait l’exemple de la voiture
qu’il faut changer. Mais tout dépend du contenu qu’on donne aux choses. S’adapter aux
évolutions ne signifie pas seulement qu’il faut changer les outils. Il faut aussi s’en donner les
moyens. Il faut que ces outils soient adaptés aux personnes dans l’entreprise. D’autres projets
antérieurs nous font dire que l’adaptation des hommes et des femmes à leurs outils posent des
problèmes. On demande trop au personnel de s’adapter aux outils.
SINERGI avait reçu un vote défavorable de l’UNSA dans sa première présentation. Cela peut
changer. Mais sur la partie outil et ergonomie, nous avons beaucoup de réserves. Nous l’avons
dit dans les deux CHSCT. Nous ne sommes pas sûrs que toutes les conséquences sur les
évolutions d’emploi soient bien mesurées. Nous attendions mieux en termes d’évolution. Des
efforts ont été faits sur la formation, mais nous émettons aussi des réserves sur la formation
continue nécessaire. Car nous savons qu’un nouvel outil demande des formations et des
adaptations permanentes et indispensables.
Il y a beaucoup de réserves. Nous prenons acte positivement des efforts et des propositions en
matière de congés. Mais nous émettrons un avis défavorable sur la partie outil et ergonomie.
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M. GAUTRONNEAU : Sur la formation continue, le dispositif de formateurs-relais qui vont
évoluer vers des fonctions d’assistants techniques préfigure une capacité de formation et
d’assistant sur le terrain qui aujourd’hui n’existe pas. Cela me semble être une évolution
correspondant au fonctionnement du processus d’assistant technique sur le processus retraite.
Nous serons sur des schémas homogènes.
Ensuite, nous ne vous l’avons pas indiqué parce que stricto sensu, ça ne fait pas partie de la
consultation, mais il y a aussi des experts métier au niveau national qui représenteront les
différentes fonctions, budget, logistique, comptabilité, et qui représenteront également une
capacité de formation continue sur l’ensemble du réseau et à la CNAV. De fait, demain, les
capacités de formation continue internalisées dans le processus seront plus importantes
qu’aujourd’hui.
M. LEJUSTE : Je rappelle que la note évoque le dispositif d’assistance au démarrage. Au fur
et à mesure et pendant trois mois, ce dispositif va s’appuyer sur des formateurs-relais pour
sécuriser la prise en main de l’outil par les agents. Il ne s’agit plus de formation, mais s’il est
nécessaire de renforcer certains points de formation, c’est l’assistance au démarrage qui
pourra éclairer le projet avec des formations complémentaires le cas échéant.
M. ROSSILLI : Je reviens sur l’intervention de M. VERCUCQUE relative à la VABF. Le
document mentionne que la fin de la phase est prévue pour fin février 2012. Nous sommes fin
avril. De quels résultats dispose-on sur cette VABF ?
Je reviens également sur la VIP (vérification de l’industrialisation de la production) qui avait
été évoquée lors du CHSCT de Tours. Vous nous disiez alors que ce serait réalisé avant le
déploiement sur Paris.
Je partage les remarques précédentes sur l’OR. Avant de mettre en place quelque chose, il faut
s’assurer qu’il fonctionne réellement. C’est ce que permet la VIP.
M. LEJUSTE : Les sujets comme la VABF ont été abordés pour donner des éléments de
contexte à l’échelle du projet branche. Mais je n’ai pas détaillé les éléments dans le projet
parisien.
Sur le calendrier, nous avons effectivement connu des modifications, tant pour les formateurs
relais que pour les formations sur site décalées de deux à trois semaines.
Sur les éléments de VABF et de VIP, nous sommes dans les temps.
M. GAUTRONNEAU : La VABF cœur a été arrêtée le 29 février. Il y avait entre 4 300 et
4 400 étapes de test réalisées. La solution a été lasérisée. Nous avons donc identifié les
éléments potentiels de difficulté qui font l’objet de deux solutions. Soit l’intégrateur s’engage
à livrer les correctifs avant la mise en production, soit il y a des palliatifs en termes de
solution métier.
SAP est d’un niveau supérieur à l’OR en termes de capacité de traitement et de complexité.
Il comptera 1 000 utilisateurs à l’échelle de la branche, et 150 personnes à la CNAV. Les tests
de charge, d’exploitabilité, correction des index… sont d’un autre ordre. L’ensemble des
bases de données représente le sixième du volume de l’OR.
Sur la VABF, nous n’avons pas 100 % de tests concluants aujourd’hui, mais une
identification très précise de tous les problèmes et des palliatifs ou correctifs en cours de
livraison.
Sur la VIP, elle sera réalisée courant mai et juin juste avant la bascule. Les délais sont
effectivement contraints. Avoir démarré Paris le 28 juin permet aux équipes de production
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informatiques s’il devait y avoir des difficultés d’avoir des créneaux de travail plus ouverts en
été qu’à d’autres périodes.
Il y aura peut-être des problèmes. Nous sommes simplement en train de prendre toutes les
assurances pour avoir des capacités de réaction.
M. LEJUSTE : Rappelons que Paris, pour la première fois dans un projet de branche, est
caisse pilote. C’est un choix qui peut avoir des conséquences, et doit en tout cas pouvoir
s’appuyer sur un dispositif adéquat. Basculer en juin-juillet-août est de nature à sécuriser le
déploiement.
Mme CHEVREY LE MOËL : J’aimerais savoir qui construit les formations.
M. GAUTRONNEAU : Elle est construite par l’intégrateur, le consortium qui a produit la
solution. Il produit des documents de conception générale et détaillée. Il produit ensuite des
supports de formation aux gens qui ont fait la VABFet des supports de formation aux
utilisateurs finaux. La principale production est faite par les ingénieurs, les responsables de la
conception et de la qualification.
La deuxième équipe travaillant sur la conception des supports de formation et surtout de la
stratégie de formation, l’équipe SINERGI nationale, avec le cœur de la formation et les
éléments périphériques, présentation de la solution, des modules amont et aval. L’intérêt
d’avoir des pilotes et des formateurs relais est ce mouvement d’aller-retour qui permet des
ajustements. Ce fut le cas sur la stratégie de formation, les durées prévues dans un premier
temps ont été jugées excessives.
Mais le cœur du travail est réalisé par l’intégrateur qui produit les supports de la formation,
entre 50 et 60. Il y a ensuite la stratégie de formation, bâtie par une équipe branche. Et
l’équipe pilote ajuste cette stratégie.
M. VERCUCQUE : Page 15, « le projet flux entrant est décalé dans le temps par rapport à
SINERGI et ne permettra pas de démarrer en flux dématérialisé sur le périmètre de
SINERGI. » Déjà, il faudrait un décodeur pour comprendre cette phrase. Cela me donne
l’occasion de redire que les notes explicatives sont souvent compliquées à lire.
Nous avons reçu récemment une information par Mme MULLER. Nous aimerions connaître
l’articulation entre la question des flux entrants et le projet SINERGI.
M. LEJUSTE : Je suis désolé si des éléments de la note n’étaient pas suffisamment
compréhensibles.
La dématérialisation des pièces justificatives et des pièces de gestion dans SINERGI, en cible,
sera portée par le projet Flux entrant. SINERGI sera mis en œuvre à la CNAV avant le projet
Flux entrant. Le principe retenu sur Paris pour un certain nombre de pièces est celui d’une
dématérialisation transitoire dans SINERGI le temps que le projet Flux entrant soit installé.
M. GAUTRONNEAU : Les dates indiquées portent sur les mises en production. SINERGI le
sera avant le projet de dématérialisation des flux entrants à Paris. C’est-à-dire que nous
n’aurons pas la solution de dématérialisation des flux entrants et qui viendrait alimenter SAP
via une interface. Des scanners vont donc être installés. Il y aura une procédure proche de
celles à l’œuvre aujourd’hui où les factures seront scannerisées. Une situation de numérisation
manuelle de faible volume réalisée directement dans les équipes concernées.
M. LEJUSTE : Il est surtout question de choix métier. Le choix est de dire qu’en attendant le
projet Arc-en-ciel, les factures seront dématérialisées pour que ce soit plus simple sur le
processus de gestion. Il s’agit donc d’une solution d’attente pour faciliter le démarrage de
SINERGI.
13
M. VERCUCQUE : Cela pose un autre problème déjà évoqué. Nous serons sûrement
consultés sur la question des flux entrants. Les choses nous sont donc présentées morceau par
morceau. Et tout est imbriqué. Vous autres à la direction maîtrisez tous ces projets parce que
vous vous rencontrez souvent. Nous autres avons les choses projet par projet.
M. LEJUSTE : Mais c’est un autre projet. Les projets sont souvent liés mais ce n’est pas le
cas ici. Nous l’évoquons par souci de transparence.
M. VERCUCQUE : Mon propos est que nous sommes aujourd’hui consultés sur SINERGI
alors qu’il y a un lien avec les flux entrants, tandis que sur les flux entrants, nous n’en
sommes qu’à la phase d’information.
Page 16, la forme du texte est soit affirmative soit conditionnelle. Là aussi, nous sommes
consultés et devons donner une position, mais sur du conditionnel. Ce qui nous laisse penser
qu’il y a une ellipse.
Page 18, deux problèmes. « Dans le cadre de ses activités professionnelles, chaque agent se
voit attribuer des missions. Le découpage de ces missions se traduit par des attributions de
rôle, un agent pouvant avoir un rôle attribué dans SINERGI, ou plusieurs afin de garantir un
parcours de formation en lien direct avec la formation professionnelle de chaque acteur. Les
parcours de formation ont été construits à partir des rôles attribués à chacun. »
Sur la formation professionnelle, nous voudrions aller plus loin que M. DAVEAU tout à
l’heure. Il nous semble que la commission de formation professionnelle doit être associée aux
questions de formation propres à SINERGI, et non seulement à titre d’information, car ce que
contenait le projet de formation était très vague.
Par ailleurs, nous nous interrogeons sur les termes employés, les mots « rôle » et « mission ».
A notre connaissance, il y a une convention collective, une classification, des référentiels de
compétence où ne figure pas le mot « rôle » Qu’est-ce qu’un rôle ? Le mot « mission » est très
vague. On a un niveau de qualification, un coefficient en fonction de la tâche accomplie. Nous
ne voudrions pas qu’au travers de la mise en place de SINERGI soit mis en place quelque
chose de parallèle. M. HERICIER était déjà intervenu sur ce point. Je disais que l’outil ne doit
pas commander, il doit être au service des utilisateurs. M. HERICIER disait qu’il faut s’en
tenir aux textes en vigueur. Je reprends ce que vous disiez plus tôt sur la reconnaissance de la
qualification. Nous y serons absolument vigilants. Vous parliez des formateurs-relais. Nous
serons vigilants sur l’application. Mais en ce qui concerne la mise en place de choses hors des
textes conventionnels, nous ne sommes pas d’accord.
M. GAUTRONNEAU : Le rôle est un vocable propre à SAP. C’est juste un terme qui fait
référence pour tous ceux qui intègrent des solutions SAP.
On attribue des capacités dans l’outil à des acteurs en fonction de leur positionnement dans la
classification des emplois et de leur potentiel. Par exemple, un technicien achat a certaines
tâches à réaliser. Il faut modéliser cela dans la solution informatique. La notion de rôle rentre
alors en jeu pour définir quelles capacités aura ce salarié dans la solution informatique. Mais
il ne s’agit pas d’une modélisation parallèle aux règles conventionnelles. Ces éléments sont la
référence, il faut simplement les traduire dans la solution.
M. LEJUSTE : Par exemple, les comptables ont pour mission de tenir la comptabilité sous
plusieurs formes différentes. Cela se traduit dans l’outil par différents rôles, la comptabilité
auxiliaire des immobilisations, des fournisseurs, de l’OR, de StarH… Rien ne change dans
notre organisation actuelle. L’outil vient s’adapter à notre organisation métier. Certains de ces
comptables portent plusieurs rôles dans leur activité quotidienne. Ils font la comptabilité
14
générale, la comptabilité des immobilisations et la comptabilité fournisseurs. A ce titre, ils
suivront trois modules de formation correspondant à la réalité des métiers d’aujourd’hui.
M. ROSSILLI : J’entends vos explications, mais vous comprendrez que pour un document
soumis pour avis au CE, dans une période qui verra se profiler des négociations sur la
classification, il y a une petite musique lancinante qui revient et sous-entend que les niveaux,
ce serait dépassé. Nous trouvons cela malvenu dans un document soumis au CE.
M. VERCUCQUE : Il est important que les notes qui nous sont soumises pour consultation
soient adaptées. Vous parliez plus tôt de dialogue social. Nous n’avons pas à nous prononcer
sur les questions propres à l’outil, mais nous devons donner une position syndicale. Il faut
donc que les termes ne soient pas équivoques. Je partage ce qu’a dit M. ROSSILLI. Nous ne
pouvons pas ne pas faire le lien entre cela et ce qui se dit à l’UCANSS.
M. BOYER CHAMMARD : Il ne faut pas considérer que tous les documents qui vous sont
donnés ne sont pas clairs, pas lisibles, pas transparents. Je trouve qu’il y a au contraire une
qualité et un effort considérable pour vous alimenter en documents les plus pertinents
possibles. Vous êtes souvent les premiers à reconnaître que vous avez maintenant des dossiers
extrêmement fouillés et travaillés. Je ne voudrais pas qu’on tire des conclusions à partir d’une
phrase peu claire.
M. LEJUSTE : D’autant que le paragraphe suivant illustre mon propos.
M. VERCUCQUE : A notre connaissance, 12 personnes seront remplacées par 10 CDD. Ces
personnes sont-elles recrutées au même niveau que ceux qu’elles remplacent ?
M. LEJUSTE : Les premières estimations s’élevaient à 12, ce sera finalement 10 personnes
détachées et 10 CDD.
Les missions de détachement sont partielles, mais pas les CDD. Il y a donc une sécurité en
termes de couverture.
Sur les niveaux, les remplacements portent partiellement sur les missions. Un agent de niveau
4 en comptabilité qui exerce une palette d’activités acquises au fil des années d’expériences
sera remplacé par un CDD pour les simples activités quotidiennes à niveau 3.
M. BOYER CHAMMARD : C’est classique, un remplacement en CDD sur une partie des
missions, parce que la personne qui arrive en CDD ne peut pas avoir l’ambition de remplacer
totalement quelqu’un qui a 10 ans d’expérience sur un poste.
M. VERCUCQUE : Page 25, Alimentation du CET, « RTT ou jours de repos pour les
salariés au forfait jour ». Qui sont ces salariés ?
M. BOYER CHAMMARD : C’est la reprise de la note de service sur le CET. Ce n’est rien
d’autre. « Rappel. Le CET est ouvert et alimenté à l’initiative du salarié. »
M. LEJUSTE : C’est la partie conjointe réalisée par les RH et qui est la reprise de l’existant.
M. VERCUCQUE : Qui forme les CDD ?
M. LEJUSTE : Dans le processus LCB, logistique, comptabilité, budget, les métiers existent
hors de la sphère Sécurité sociale. Les comptables et gestionnaires administratifs de la
dépense sont formés à l’école. Ils sont mis dans le contexte professionnel de la CNAV par les
agents et le dispositif habituel. Ils ne sont donc pas formés car ils le sont déjà.
M. VERCUCQUE : Nous avons parlé plus tôt de l’attribution des jours de congés, de 5 à 10.
Nous estimons que 10 jours, c’est mieux que 5. Et nous souhaitons que tout le monde ait le
même nombre de jours, quel que soit le niveau. Prenez-vous cet engagement ?
15
M. BOYER CHAMMARD : Ce sera 10 jours pour tout le monde. C’est une deuxième
grande avancée.
M. BAUDIN : Un point sur la question du matériel. Il est question page 15 de la solution
temporaire de dématérialisation. M. GAUTRONNEAU l’a abordé tout à l’heure en évoquant
les scanners. Plus loin dans la page, il est dit que « une utilisation d’écrans adaptés prend tout
son sens ». Nous avons souvent fait remarquer qu’avec l’OR et une partie de la
dématérialisation mise en place, le matériel technique n’avait pas suivi. Les écrans n’étaient
pas adaptés. On est passé du tout papier au tout écran en gardant la même taille d’écran. On
nous promet depuis de longues années un matériel adapté mais on ne voit rien. Je voudrais
simplement des assurances concernant une situation particulière, notamment un matériel et
donc des écrans adaptés.
M. GAUTRONNEAU : Sur la dématérialisation du processus LCB, nous sommes
bizarrement beaucoup plus entravés par les éléments réglementaires que sur le processus
retraite de cœur de métier. Il est plus difficile d’un point de vue réglementaire de
dématérialiser des documents budgétaires que des documents retraite.
L’évolution annoncée ne modifie pas la situation actuelle. Nous installons un scanner, mais
cela reste de l’artisanat, à raison de 30 documents par jour. Les proportions sont inférieures à
celles du processus retraite.
Pour autant, il est aujourd’hui question de plus de numérisation dans LCB.
Il semble en tout cas plus cohérent d’avoir une politique d’équipement cohérente avec le
projet de numérisation des flux entrants plutôt qu’une politique segmentée par processus.
En résumé, SAP ne nécessite pas un équipement adapté, notamment parce que dans l’interface
machine, les pièces numérisées et pièces jointes sont intégrées dans l’écran. Il n’y aura donc
pas de problèmes de multifenêtrage mal géré.
Si nous devions avoir à l’avenir une politique de dématérialisation plus ambitieuse, cela
justifierait que nous installions des équipements, mais aujourd’hui, cela ne se justifie pas dans
le processus LCB.
M. LEJUSTE : Néanmoins, puisque nous choisissons une solution artisanale, transitoire sur
la dématérialisation de la facture, les secteurs impactés, essentiellement celui de l’agence
comptable en charge de la numérisation de ces factures et du pré-enregistrement des factures
sera équipé des écrans qui permettent de gérer l’outil et l’image. 10 personnes seront donc
équipées d’écran 22 pouces ainsi que ceux qui travaillent au quotidien sur la facture dans les
secteurs de la DI.
Si à l’avenir le processus de dématérialisation des flux entrants le nécessitait, nous étudierions
la question.
Mme MAUGARS : Sur la dématérialisation, Mme MAYER avait exprimé ses réserves au
CHSCT de Créteil. Nous voulons souligner l’impact de cette numérisation.
Cela nous interpelle que vous en parliez ainsi aujourd’hui. Vous avez mis en place un comité
opérationnel composé de trois secrétaires de CHSCT sur la question de la numérisation des
flux entrants. Cela signifie que vous êtes supposés apporter tous les éléments du dossier.
Nous regrettons que ce comité soit restrictif. Vous auriez dû y associer des représentants
membres des CHSCT de tous les sites issus de toutes les sensibilités.
Cette question de la dématérialisation justifie que le panel des représentants du personnel soit
élargi.
16
M. BOYER CHAMMARD : Ce n’est pas la première fois que vous intervenez sur ce type de
situation qui consiste à savoir qui a vocation dans un CHSCT à le représenter. Nous pensons
que c’est le secrétaire. Mais nous avons déjà eu débat sur ce point.
Mme SHOLBERG : Concernant le projet SINERGI, dans son volet outil et ergonomie, pour
FO, nous ne sommes pas rassurés sur les conditions de travail et la mobilité des salariés
concernés. Nous notons que l’étude n’a pas abouti, qu’elle est précipitée. Nous ne sommes
pas confiants en cette demande de consultation. Nous n’avons pas connaissance de l’impact
sur les utilisateurs. Toutes les informations ne semblent pas données. Les incidences
régionales, voir nationales sont une inconnue qui ne permettent pas d’être assurés de la suite à
venir. Par conséquent, Force Ouvrière votera contre.
M. BERNARD : Pour l’UGICT, nous nous en tiendrons à l’avis des membres de l’UGICT
des CHSCT. Notre vote sera négatif. La raison principale en est un sentiment lié à la
problématique des formations qui nous semblent non abouties, notamment sur la partie
Formateurs-relais. Nous avons de nombreuses remontées de nos collègues syndiqués ou non
inquiets sur ce point.
M. VERCUCQUE : Nous ne sommes pas rassurés par rapport aux questions posées. Les
délais nous semblent trop resserrés. Nous ne sommes pas convaincus qu’on ait tiré les
enseignements des expériences OR et Antarès. Il reste des incertitudes, comme sur le résultat
des tests. Je ne vais pas rajouter à ce qu’à dit M. BERNARD sur la formation mais il nous
semble à nous aussi qu’il y a des manques. Nous insistons sur l’association de la commission
Formation professionnelle aux questions de formation relatives au personnel concerné par
SINERGI. Pour ces raisons, nous voterons contre.
M. DAVEAU : Je voudrais intervenir en premier lieu sur la proposition de M. VERCUCQUE
au nom de la CGT de réunir la commission Formation professionnelle sur le volet formation
qui nous a été présenté. Je n’y vois pas d’inconvénient de principe. Reste que je ne sais pas si
c’est opportun compte tenu des documents qui nous sont prononcés ici. On risque encore
d’avoir un débat extrêmement technique sur les modalités de mise en œuvre. Nous en
discuterons pour que vous puissiez préciser le sens de votre demande.
La CFDT votera pour le projet. Ce projet est un projet de branche. Il est mis en œuvre avec
toute une série de garanties. Dans tout projet, quel que soit le projet qui nous est présenté, il
reste des incertitudes. Pour aller de A à B, je m’assure des meilleures conditions possibles,
mais des aléas peuvent survenir. A la CFDT, c’est une approche constante, quand nous
approuvons un projet et que les modalités de mise en œuvre de ce projet ne nous paraissent
pas totalement contraires à l’objectif poursuivi. S’il présentait des inconvénients majeurs pour
le personnel en termes de charge de travail, de risque psychosocial, nous voterions contre.
Mais si à la fois nous adhérons au projet et qu’on nous assure que des précautions sont prises,
nous n’avons aucune raison de voter contre. Donc, nous voterons pour.
M. BOYER CHAMMARD : Je vous remercie. Effectivement, il y a toujours l’incertitude du
déroulement de la mise en œuvre d’un projet parce que le principe de la consultation est une
consultation préalable à la mise en œuvre.
Il est procédé au vote à main levée.
(Pour : 2 CFDT ; Contre : 3 CGT, 1 UGICT-CGT, 3 FO, 1 UNSA)
La séance est suspendue de 11 h 15 à 11 h 20.
17
III – CONSULTATION RELATIVE AU PROJET D’EVOLUTION DU RESEAU DES AGENCES EN ILEDE-FRANCE
M. BOYER CHAMMARD : C’est la troisième fois que nous vous présentons ce projet. Il est
désormais assez affiné pour être soumis à consultation.
M. DAVEAU donne lecture de la déclaration suivante :
« La commission économique a examiné, le 18 avril, le projet de la direction relatif à la mise
en place de la ligne managériale pour les agences d'Ile-de-France. Si les organisations
syndicales ne portent pas toutes la même appréciation sur la réorganisation d'ensemble de la
DAIF, elles sont en revanche unanimes à dénoncer, à l'image de beaucoup de collègues
concernés, la perspective d'un binôme de managers composé d'un responsable niveau 7 et
d'un adjoint niveau 6 avec appel à candidatures pour le poste de niveau 7.
Non seulement les responsables actuels des agences ressentent malaise et inquiétude face à la
différence de traitement impliquée par la constitution d'un binôme à deux niveaux distincts,
mais encore une telle option provoquera immanquablement des tensions au sein des agences.
Elles seront de nature à nuire à la qualité du travail et donc à celle du service attendu par les
assurés.
Nous appelons l'attention de la direction sur le fait que son projet ne doit pas s'opposer aux
aspirations du personnel. Or, les intéressés le rejettent et demandent le niveau 7 pour tous,
quelles que soient leurs attributions. La commission économique s'associe à cette
revendication.
En effet, il n'apparaît pas opportun de hiérarchiser les fonctions managériale et technique
dont l'utilité sociale est identique. Il est temps de tordre le cou à l'idée selon laquelle la
fonction de manager relèverait d'une filière d'excellence et par là même plus valorisante.
De plus, les collègues concernés et les organisations syndicales refusent la méthode de
recrutement par appel à candidatures (entretien RH, passage par un cabinet de recrutement)
puisque les postulants n'ont pas vocation à changer de métier. Il appartient à la direction
opérationnelle dont c'est la responsabilité d'arbitrer le positionnement de chacun.
De surcroît, le passage de l'ensemble des personnes concernées au niveau 7 ne change rien à
leur compétence métier. En conséquence, les points acquis antérieurement à ce titre doivent
rester attachés au poste et donc ne pas être mis en cause.
C'est sur la base de ces propositions que la réorganisation de la DAIF pourra être abordée
avec équité, réalisme et esprit d'innovation.
Cette déclaration commune des organisations syndicales n'engage pas leur vote sur
l'ensemble du projet de redéploiement des agences en Île-de-France. »
Mme NOLL : Ce projet d’évolution du réseau des agences retraite en Ile-de-France s’intègre
dans le projet de réorganisation du processus retraite que nous vous avions présenté en juillet
2011. Nous avons apporté des précisions sur les orientations de l’évolution de ce réseau des
agences en novembre 2011, où nous avions eu un débat très nourri. Je ne vais donc pas
revenir sur les orientations et les principes généraux du projet car la synthèse figure dans le
document. Lors de la réunion de novembre, vous nous aviez demandé des précisions que nous
avons intégrées dans ce document.
Le premier point est la ligne managériale, comment elle est structurée, comment elle va
fonctionner, comment sont positionnés les postes et comment nous allons procéder au
recrutement. M. FRITEAU y répondra tout à l’heure.
18
Vous nous aviez également demandé à propos de ce réseau d’agences retraite composé de
deux types de structures, soit par le regroupement de deux ou trois agences, soit par le
renforcement en effectifs d’agences existantes pour cinq d’entre elles, comment vont
s’articuler les transferts de postes. Dans la mesure où cette évolution du réseau des agences
retraite s’effectue à iso-ressources, sans création de poste, nous vous avons montré quel serait
le redéploiement de ces postes qui accompagnerait le regroupement d’agences ou le
renforcement de certaines d’entre elles.
Ces mouvements sont schématiquement présentés sous forme de transposition des effectifs
actuels à la configuration cible, avec la précaution de préciser qu’il ne s’agit pas d’un effectif
cible de techniciens, au-delà de la fin de la période de la convention d’objectif et de gestion
actuelle de 2013. L’employeur ne prend pas d’engagement sur un effectif cible, pour la raison
simple que nous sommes en négociation pluriannuelle par période et que chaque année, la
tutelle nous demande d’effectuer des efforts. En fonction de cela, nous devons revoir nos
ressources, l’organisation de nos activités…
Je veux parler d’efforts sur la qualité, sur l’élargissement de l’offre de services, et des efforts
de rationalisation.
Ce schéma de transposition peut vous pour montrer où vont se trouver les postes de
techniciens pour que vous puissiez bien vérifier que nous n’avons perdu aucun poste de
technicien conseil. Nous avons fait l’exercice pour chaque département francilien.
J’apporte deux compléments aux documents distribués. Tout d’abord sur le pôle Ouest, dans
le département des Yvelines, l’information ayant été précisée par la directrice du pôle Ouest
pour ce qui concerne les agences de Saint-Quentin et de Coignières. Ce département
comprendra quatre sites d’agences à la cible, Mantes-la-Jolie, Poissy, Saint-Quentin-enYvelines qui regroupera les équipes de Trianon et Montecristo, et Coignières qui rassemblera
Rambouillet et Sainte-Apolline. L’équipe de Coignières aura deux managers et 14 TC et non
12 comme indiqué. Cette précision a bien été apportée en CHSCT de Saint-Quentin en
Yvelines.
Mme LOREE : Mme FERRERE nous a aussi précisé mardi 24 avril qu’il s’agissait de
Coignières ou ses environs.
Mme NOLL : C’est ce qui est effectivement indiqué dans le document.
Nous avons, par ailleurs, réalisé un bilan de cette transposition des effectifs pour indiquer le
différentiel de postes, entre l’actuel et la cible. Il met en valeur la disparition de cinq postes de
managers. J’apporte une précision suite au CHSCT de Rosny. Il a été fait remarquer qu’il y
avait un poste d’hôtesse au point d’accueil retraite qui n’avait pas été pris en compte.
Effectivement, à la cible, il n’y aura pas trois postes d’hôtesses sur le site de Rosny Estréo,
mais seulement deux. On peut donc en conclure qu’il y aura une suppression de poste
d’hôtesse sur ce site.
Nous avons également repris la planification de la mise en œuvre de cette évolution du réseau
des agences retraite prévu sur cinq ans, 2012-2016, avec les précautions nécessaires puisqu’il
s’agit d’une présentation réalisée à titre indicatif. La mise en œuvre tiendra compte des dates
d’échéance des baux des différentes agences, avec l’incertitude du marché de l’offre locatif, la
nécessité d’une programmation budgétaire des investissements au niveau des travaux, et la
capacité des services de la direction des infrastructures à suivre plusieurs chantiers de façon
simultanée.
Nous vous avons remis la planification sur cinq ans. Certains éléments ont évolué en fonction
de nos échanges avec la DI, et notamment pour l’année 2012 sur le regroupement d’Issy-les-
19
Moulineaux et Bourg-la-Reine. Ce sera plutôt à Bourg-la-Reine que l’agence sera installée. Il
y a donc encore des évolutions en fonction des échanges avec les bailleurs. Cela signifie que
chaque opération fera l’objet d’un dossier détaillé, spécifique, qui sera soumis en temps utile
au CHSCT compétent.
La ligne managériale
M. FRITEAU : J’ai écouté attentivement la déclaration de la commission économique du CE.
Je crois que nous n’avons pas besoin de revenir sur la nécessité de la création de ce binôme.
Je n’ai pas l’impression que ce soit cette notion qui conduise la commission économique à
formuler ces questions et remarques. Tout le monde se rend compte de cette nécessité pour
rompre l’isolement des responsables d’agences et des collaborateurs dès qu’un manager est
absent. Il y a nécessité d’un binôme pour faire face à toutes les tâches à gérer d’un manager.
On parle de polyvalence des techniciens conseil. La polyvalence des managers est elle aussi
très forte, que ce soit pour l’animation d’équipe, la supervision technique, le suivi des
objectifs. Et surtout, la communication. C’est un élément fort. Aujourd’hui, les managers sont
parfois en difficulté pour mener tout cela de front. Chacun a ses points forts et ses points
faibles. Et je crois que la complémentarité entre deux managers aujourd’hui est nécessaire
pour une équipe renforcée.
Pourquoi des niveaux 6 et 7 ? Il y a un élément de diagnostic important. Ce poste aujourd’hui
est difficile compte tenu de toutes les évolutions que nous connaissons avec les différentes
réformes qui ont conduit à une certaine technicité législative et réglementaire pour le
manager. Egalement le développement de l’offre de service, avec des créations d’emplois
différents, fait que la réalité d’une agence aujourd’hui n’est plus la même qu’il y a 10 ans.
Nous étions sur un modèle avec une hôtesse et des TC. Aujourd’hui, il y a des experts conseil
de l’assurance retraite, et demain des référents techniques. Nous voyons bien que la
physionomie d’une agence change, et que l’articulation entre tous ces acteurs est essentielle
pour l’offre de services et le métier retraite en agence. Il y a également le développement de la
maîtrise des risques, avec encore de gros progrès à accomplir, également sur la démarche
qualité au sein des agences retraite. C’est un point sur lequel nous devons développer de
véritables plans d’action. Cela nécessite d’avoir les moyens de piloter cet ensemble d’activité
et d’enjeux.
Dès lors que nous créons des structures regroupées, il faut un responsable. Personne ne peut
nier cette évidence. C’est une nécessité pour les acteurs qui ont besoin de repères dans une
agence, de savoir qui sont leurs interlocuteurs et quel est leur rôle. On en a besoin au niveau
de la direction. Ces responsables sont des relais de la politique de la direction, de la
responsabilité de l’employeur. C’est une grande différence entre la DAIF et d’autres
directions. Nous avons des responsables qui ont de grandes responsabilités sur la sécurité des
personnes et des biens dans des agences retraite qui peuvent être isolées, c’est une
représentation de l’employeur. On se rend compte aujourd’hui que dans les structures
existantes, nous avons de plus en plus de mal à trouver ces profils-là, avec de moins en moins
de candidats, parce que le poste fait peur, surtout sur une première expérience de manager.
Nous avons donc besoin de revaloriser cette fonction, qui prend une autre dimension, qui
s’apparente à un poste de manager supérieur plutôt que de manager de proximité. Par contre,
nous n’avons pas la nécessité d’affaiblir le taux d’encadrement. Les différents acteurs, TC,
ECAR, hôtesses, ont besoin d’une présence. On ne peut pas diviser par deux le taux
d’encadrement sur cette direction.
Nous avons donc besoin de deux managers par structure, pour rompre cet isolement et
conserver ce taux d’encadrement. D’où un responsable et un adjoint avec une forte
complémentarité. La responsabilité des personnes et des biens, la représentation de
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l’employeur, sont échues au responsable. Il s’agit également d’être responsable des résultats,
de l’articulation et du bon fonctionnement des différents métiers, d’être un relais de la DRH et
de la direction de la DAIF, et être acteur et pilote des projets transversaux, car tout ce qui est
fait en agence retraite a un impact fort sur la région Ile-de-France. Nous souhaitons une
participation forte de nos acteurs managers à l’élaboration de la stratégie.
L’adjoint est envisagé sur des fonctions liées au pilotage de la production. Il faut réussir à
libérer le temps des uns et des autres. Il s’agit donc du pilotage de la liquidation, le suivi des
indicateurs stratégiques de l’organisme, ce qui est le cas aujourd’hui d’un manager classique.
Il s’agit d’être force de proposition auprès de son manager. Il y a nécessité d’avoir deux
personnes acteurs de l’encadrement de la structure ainsi qu’un rôle particulier sur cette
politique de démarche qualité. Pour autant, j’entends une petite musique qui laisse entendre
qu’on reviendrait à une organisation qui a déjà existé à la CNAV avec un cadre dit technique.
C’est ce que je crois comprendre de votre déclaration. Je tiens à devancer cette question et à
répondre. Je vous l’ai dit, nous avons besoin de managers, pas de cadres techniques sur cette
fonction. Nous en avons fait la démonstration dans le document en proposant cette création
d’adjoint sur des fonctions de management, et un poste de référent technique, qui n’est pas sur
des fonctions d’encadrement, de management, mais qui sera la cheville ouvrière de cette
politique qualité, de ces actions de supervision, de l’accompagnement des techniciens conseil,
expérimentés ou non. Nous avons besoin d’un interlocuteur privilégié de la cellule assistance
technique à la DPR et de quelqu’un d’expérimenté pour traiter des dossiers très complexes.
Ce sont ces missions que nous souhaitons attribuer à cette personne à 50 % de son temps, par
rapport à l’ECAR qui évolue sur de la fonction conseil. On voit bien que nous créons une
filière plutôt d’expertise, qui n’est pas inintéressante non plus en termes de développement
professionnel.
Ce poste d’adjoint de niveau 6 n’est donc pas un poste de cadre technique, puisqu’il est
justement le responsable de ce référent technique. Lui est plutôt sur des fonctions de pilotage
de la production et de la démarche qualité.
L’impact sur la ligne managériale supérieure
M. FRITEAU : Nous sommes en train de revoir cette configuration managériale. Nous avons
aujourd’hui des responsables de service à la DAIF sur deux niveaux hiérarchiques. Certains
ayant des secteurs back-office en responsabilité propre étaient positionnés sur le niveau 8 de
la classification, et certains autres qui n’avaient que des agences retraite en responsabilité
étaient positionnés sur le niveau 7. Nous harmonisons et basculons tout le monde sur un seul
niveau de rémunération et des responsabilités équilibrées d’un pôle à l’autre, avec à la fois la
responsabilité d’agences et la responsabilité de secteurs back-office, avec un positionnement
sur le niveau 8 de la classification. Et pour les responsables de département, un
repositionnement sur des fonctions plus transversales. Aujourd’hui, les responsables de
département sont positionnés sur du management d’équipes très hétérogènes, à la fois
GDC/SRA, des conseillers retraite, la structure école. Ils sont aujourd’hui repositionnés sur la
conduite de projets transversaux en relais immédiat du directeur de pôle, sur une déclinaison
de la politique RH de l’organisme par délégation du directeur de pôle, car il y a beaucoup de
problématiques RH à gérer au quotidien. Nous avons besoin par souci d’harmonisation entre
les pôles d’avoir des interlocuteurs bien identifiés et un relais du directeur de pôle sur le
dialogue et les relations sociales. Nous souhaitons faire monter en puissance les responsables
de département pour offrir aux organisations syndicales un interlocuteur de plus notamment
en cas d’absence ou de non-présence sur certains sites du directeur de pôle.
21
Mesures d’accompagnement RH
Mme NOLL : Trois objectifs ont été identifiés :
•
la nécessité de favoriser la réussite des regroupements d’agences ;
•
accompagner la ligne managériale en termes de formation ;
•
accompagner la mobilité géographique des salariés.
Sur la réussite des regroupements d’agence, nous nous appuierons sur l’expérience pilote que
nous menons au titre des risques psychosociaux sur le site de Volontaires pour exploiter tous
les échanges avec les agents et les managers, pour faire travailler les équipes autrement. Deux
équipes vont venir sur un même site et partager, mutualiser la charge et les ressources. Cela
peut paraître simple, mais des habitudes, des pratiques ont été acquises et peuvent différer
d’un site à l’autre. Il faudra en adopter de communes. Nous avons donc besoin
d’accompagner les personnels et les managers qui ont à travailler de manière différente.
Sur l’accompagnement de la ligne managériale, il y aura une formation action pour faciliter et
accompagner le changement. A la fois le changement des organisations et le changement des
pratiques individuelles dans la nouvelle configuration. Ce chapitre comportera également des
formations individuelles en fonction du profil des managers. Le responsable d’agence se verra
proposer un parcours de formation complémentaire. Le responsable adjoint, responsable de la
démarche qualité recevra également des formations spécifiques. Enfin, la ligne managériale
encadrement supérieur avec un autre type de management des responsables d’agences devra
s’adapter et évoluer , et donc, les responsables de service auront à travailler différemment.
Nous aurons un suivi attentionné à l’égard des managers de proximité. Ce sont des
changements forts pour eux. Nous avons pris l’option d’organiser une rencontre systématique
avec tous les managers de proximité, tous les responsables d’agence actuels entre le mois de
mai et la mi-juin avec un chargé de carrières RH pour les entendre sur leurs projets
professionnels et leurs attentes. Ceci afin de les accompagner et construire un éventuel plan
d’action personnalisé, lever des inquiétudes. Cela permettra enfin de déceler et prévenir des
situations sensibles.
Sur l’accompagnement de la mobilité géographique des salariés, le réseau des agences passera
de 61 agences sur 51 sites à 31 agences sur 31 sites. Un nombre significatif de personnels va
changer de lieu de travail. Nous avons besoin d’accompagner cette mobilité géographique des
salariés. Tous n’auront pas de difficultés, certains vont même se rapprocher de leur domicile,
mais d’autres vont s’éloigner avec des temps de trajets plus importants. Il est utile de faire
connaître au personnel qu’une possibilité leur est offerte de rencontrer un chargé de
ressources humaines à l’image de ce que nous avons déjà fait pour les quatre agences qui ont
changé de site l’année dernière, pour faire connaître leur problématique personnelle et faire un
tour d’horizon des pistes. Cela peut passer par une mutation sur un emploi identique sur un
site plus accessible, des entrées dans le télétravail ou d’autres évolutions vers d’autres métiers
à la CNAV. Un entretien sera proposé à ceux qui le souhaitent. Les personnes actuellement
recrutées sont , de surcroît, informées des évolutions à venir.
M. BERNARD : Pour l’UGICT, nous remarquons avec satisfaction que nous faisons la même
analyse que M. FRITEAU sur certains points, mais nous n’arrivons pas aux mêmes
conclusions.
Je pense que vous êtes conscients que suite aux déclarations de la commission économique,
les personnels concernés sont venus nous voir. Cette revendication du niveau 7 pour les deux
cadres du binôme se justifie d’une part par la complexité de la tâche. Mme NOLL a précisé
22
qu’il y avait des difficultés de recrutement, avec des revalorisations salariales suffisamment
conséquentes pour assumer des postes complexes.
Les deux sont managers. Il se dégage malgré tout une impression qu’il y a un côté noble de
l’activité, et un autre qui l’est moins, un peu comme dans l’Education nationale, il y a ceux
qui ont les capacités pour exercer des métiers intellectuels et ceux qui en ont pour exercer un
métier manuel, qu’on laisse de côté.
Je reviendrai sur ce dont nous avons pu discuter en GPEC sur le cœur de métier. Pour
l’UGICT, que l’on soit chef de service ou technicien, cela reste le cœur de métier.
Par ailleurs, certains responsables d’agence locale ont une certaine ancienneté, et donc une
expérience considérable dans le cadre de ce poste complexe. Vous comprendrez que la plupart
n’envisagent pas dans le cadre de la procédure de postuler à nouveau. Ils n’en comprennent
pas la nécessité. Ils estiment que par rapport à leur travail effectué, vu ce qu’ils ont eu à
assumer dans le domaine de la proximité que le niveau 7 n’est pas un luxe dans la
reconnaissance de leur activité.
M. BOYER CHAMMARD : Il ne faut pas croire qu’il puisse y avoir une dévalorisation d’un
emploi de manager par rapport à l’autre. Les deux futurs responsables de l’agence
reconfigurée ont tous deux une véritable valeur ajoutée dans le fonctionnement de la structure
et de l’animation des équipes. La seule différence est que l’un d’entre eux a une mission plus
large en matière de représentation de l’employeur sur le site. C’est celui-ci qui est le
« patron » de l’autre. Vous n’avez pas dans un même service avec la même équipe deux
responsables d’un niveau équivalent, se partageant totalement les mêmes responsabilités,
sans savoir à l’arrivée qui prend les décisions.
Il y a donc un manager responsable et un manager responsable adjoint, sans que cela
dévalorise les missions de l’un ou de l’autre. Celui qui est plus responsable que l’autre est
positionné à un niveau différent. Il lui est donc demandé de faire acte de candidature. Mais
s’il candidate, s’agissant des promotions internes, il aura le même parcours de recrutement
que pour toutes les autres personnes ayant vocation à devenir cadre supérieur, avec un
parcours de recrutement parfaitement équitable, tout à fait transparent, et qui consiste à passer
des entretiens avec la DRH et la hiérarchie, suivi de l’éclairage d’un cabinet extérieur. Si ce
parcours de recrutement ne l’intéresse pas, il ne se portera pas candidat.
Les salariés de niveau 6 ne se verront pas demander de repostuler sur leur propre poste.
La question pourrait se poser dans le cas de deux responsables adjoints en concurrence pour
un même poste. Si le cas de figure se présente, nous ferons notre choix et nous
accompagnerons celui qui ne sera pas retenu dans les meilleures conditions pour lui proposer
une solution de reclassement qui convienne au mieux à ses aspirations et aux besoins de
l’entreprise.
M. BERNARD : Vous n’avez pas tout à fait répondu. La réalité aujourd’hui est qu’il y a deux
cadres managers dans deux agences différentes qui seront regroupées, chacun avec leur
autonomie et tout le panel de leurs responsabilités. Or, demain, à taille égale, si vous
regroupez ces deux agences, il y aura un des cadres doté de plus de responsabilités, et l’autre
moins. Comment allez-vous faire ? On sait que chacun a pris aujourd’hui sa part
d’organisation dans sa propre agence. Et elles ne sont pas toutes organisées de la même
manière.
M. BOYER CHAMMARD : Ce n’est pas la question du positionnement. C’est la question
de l’accompagnement du changement et de la préparation.
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La personne aujourd’hui responsable d’une agence au niveau 6, et demain responsable adjoint
d’une autre agence reconfigurée au niveau 6 garde globalement le même niveau de
responsabilité. C’est l’autre qui prend des responsabilités supérieures.
Ce n’est pas sur le niveau 6 qu’il faut discuter, mais sur celui qui prend des responsabilités
nouvelles.
M. FRITEAU : Vous évoquez une appréciation sur l’organisation, mais aussi sur une
revendication salariale. Sur cette organisation, vous faites une approche en cumulant les
problématiques, à savoir la cible organisationnelle pour les 5 à 10 ans à venir, et la cible
immédiate avec l’accompagnement des managers en place aujourd’hui.
Sur l’organisation, tout le monde est d’accord pour identifier un responsable au sein de
l’agence, sachant que le niveau d’exigence évolue et va évoluer. Nous sentons bien en termes
de pesée des emplois que le niveau 7 à la tête de l’agence se justifie, parce que nous
souhaitons en plus ajouter aujourd’hui une dimension pilotage des projets, qui se pratique très
peu aujourd’hui.
Sur l’articulation des niveaux, nous voulons créer à l’organisation cible un poste qui soit plus
circonscrit et protégé pour le rôle d’adjoint. Ce n’est en aucun cas dévalorisant. Les managers
disent avoir du mal à tenir ce poste. Ils viennent me voir aussi. Beaucoup se voient mieux sur
le poste d’adjoint que sur le poste de responsable, où il sera demandé d’être numéro 1 sur la
communication stratégique, numéro 1 sur les problématiques d’atteinte aux biens et aux
personnes en cas de problèmes à l’accueil et de conflits interpersonnels au sein de la structure.
Beaucoup se voient mieux gérer la production, mettre en place une dimension de démarche
qualité, conserver le même rôle managérial que le chef d’agence.
Pour autant, il nous faudra travailler sur la question des personnes en place et de la
concurrence qui s’installe. Aujourd’hui, dans le cas où deux personnes se projettent sur des
fonctions de responsables et se mettent en concurrence, il faudra une approche très
individuelle des situations. Je m’étonne que vous soyez opposés aux appels à candidature.
Nous procédons toujours ainsi pour les emplois de niveau supérieur, plus encore en catégorie
encadrement supérieur. Il me semble nécessaire de professionnaliser la démarche, de
l’objectiver, y compris avec un intervenant extérieur. Ensuite, il faudra gérer cette frustration
pour celui qui n’a pas eu le poste. Des postes seront ouverts partout, sur cinq ans, avec
possibilité de déplacer l’un ou l’autre. Cela doit pouvoir être géré, que ce soit en interne à la
DAIF ou de manière plus large. Certains ont commencé à se projeter dans des mobilités
fonctionnelles. En tout cas, la DAIF reste attractive pour les postes d’encadrement compte
tenu du niveau d’autonomie acquis par les managers ces dernières années.
M. BOYER CHAMMARD : Sur la question des priorités d’affectation, les postes de niveau
7 sont ouverts en priorité aux responsables d’agence actuels, et ensuite seulement à
l’ensemble de la CNAV.
L’autre situation prioritaire sera le cas d’un responsable d’agence actuel qui ne retrouverait
pas une situation lui donnant satisfaction en qualité de responsable adjoint. Cette personne
aurait alors toute légitimité à être reclassée dans les meilleures conditions sur un poste qui lui
donnera satisfaction autant que possible.
M. BERNARD : En tant qu’organisation syndicale, cela suscite chez nous une certaine
inquiétude. Est-ce qu’on va laisser des gens sur le bord de la route ? Est-ce qu’on va recruter à
l’extérieur, dans d’autres directions, d’autres personnes qui conviendraient mieux ? C’est pour
ça que nous suggérons de mettre tout le monde au niveau 7. Ensuite, à chaque directeur de
pôle de faire son choix sur les attributions de chacun. Cela fait partie de ses responsabilités.
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Mme NOLL : M. BERNARD, avons-nous l’habitude de laisser des gens sur le bord de la
route ?
M. BERNARD : Non. Mais il y a à la CNAV beaucoup de chargés de missions.
Mme NOLL : Mais ces postes de chargés de mission ont leur importance. Ces gens apportent
quelque chose au fonctionnement de l’entreprise. A la dernière réorganisation de la DAIF, j’ai
créé deux postes de chargés de mission. Aujourd’hui, je ne peux pas m’en passer. Ce sont des
personnes qui ont beaucoup apporté depuis fin 2008.
Regardez derrière vous, est-ce que nous avons laissé des gens au bord de la route ? Personne
n’y a intérêt. Nous avons tous intérêt à capitaliser et bénéficier de l’expérience de chacun. Il y
a de la place pour chacun. Le tout est d’accompagner les personnels.
Mme SHOLBERG : Je voudrais souligner que depuis le non-renouvellement des baux, on
utilise un langage différent. Il était question au début de mutualisation. Il s’agit aujourd’hui de
regroupements. Quand on parlait de mutualisation, on disait que chaque manager serait retenu
dans chacune des agences locales. Quand on parle de regroupement, il faut être clair, c’est de
fusion dont il s’agit. Vous ne le dites jamais dans les documents. Il s’agit de fusion de deux ou
trois agences locales en une avec des cadres de niveaux différents.
Pour FO, il est inconcevable qu’il y ait une différence de qualification pour les cadres
d’agence locale entre les niveaux 6 et 7, et qu’il y ait 5 postes de supprimés. A Force
Ouvrière, nous demandons le niveau 7 pour tous. Depuis qu’on nous parle de nonrenouvellement de baux, le langage change au fur et à mesure des plénières.
Vous mettez les responsables en situation désagréables. Certains responsables d’agence vont
passer responsables adjoints. Ce n’est pas logique.
M. FRITEAU : Je reviens sur le terme fusion. Il ne peut pas être utilisé pour des structures
qui appartiennent à une même direction. Ce ne sont pas juridiquement des entités
indépendantes et autonomes. Le terme de fusion ne serait donc pas approprié.
Mme SHOLBERG : Appelez ça fusion ou regroupement, mais ce n’est pas une
mutualisation comme on nous l’a dit au départ du plan.
M. FRITEAU : On parle de regroupement géographique, mutualisation des moyens et des
techniciens pour avoir une structure plus grosse. Nous avons communiqué là-dessus depuis le
début du projet puisque nous parlions d’un passage de 61 agences à 31 agences sur 31 sites,
dès juillet 2011. A partir du moment où toutes les unités appartiennent à une entité unique,
nous sommes obligés d’avoir une structure hiérarchique unique, au risque de s’y perdre.
Mme SHOLBERG : Vous m’aviez dit il y a plus d’un an que chaque manager garderait son
agence locale, et que chaque agence garderait son activité, qu’il n’y aurait pas un manager
unique pour ces agences qui seraient mutualisées.
Mme NOLL : Nous avons écrit en juillet 2011 31 agences sur 31 sites. C’est parlant.
Mme SHOLBERG : Ce n’est plus une mutualisation.
Mme NOLL : Il y a un responsable, un adjoint, des équipes.
M. FRITEAU : Je comprends la revendication salariale du niveau 7 pour tous, mais ça ne
résout pas le problème de l’organisation de la structure. Car alors, qui est le responsable ?
Mme SHOLBERG : C’était simplement un aparté sur le langage que vous utilisez depuis le
début du non-renouvellement des baux.
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Concernant la création d’un poste de référent technique de niveau 5A, on ne sait pas quel sera
son rôle, vous parlez de « cheville ouvrière ». Sera-t-il un relais entre l’encadrement et
l’équipe. Quel sera son lieu de rattachement ? Y en aura-t-il un par agence regroupée ?
M. BOYER CHAMMARD : Nous avons porté sur le document la perspective de création de
ce nouveau métier. Mais à ce stade, ça n’est qu’une perspective. Il reste des préalables à lever
par le biais de groupes de travail internes. C’est un métier transversal. Toutes les questions
légitimes que vous posez recevront une réponse dans le cadre d’une future consultation.
Mme SHOLBERG : Pour FO, nous souhaitons que la direction organise une réunion avec les
organisations syndicales pour leur présenter précisément ce projet. Nous avons besoin de
connaître toutes les définitions des tâches, le nombre de collègues concernés, les
embauches… Ça nous paraît indispensable pour savoir ce dont il retourne et nous permettre
d’organiser la réunion avec le personnel. Je soumets la proposition à tous.
M. BOYER CHAMMARD : J’entends votre proposition qui n’est pas retenue. Le rôle du
CE est de discuter de l’organisation générale de l’entreprise. Donc, le moment venu, dans le
courant du deuxième semestre, le CE recevra toutes les informations utiles pour prendre
position sur le sujet. Ce n’est pas un sujet de négociation.
Mme SHOLBERG : Concernant la présentation des tableaux dans la partie cadrage général,
je sais que Mme NOLL a revu quelques chiffres. Lors du CHSCT de Rosny, nous avions
signalé que les tableaux présentaient certaines erreurs, pas seulement sur les sites de la Seine
Saint-Denis. Nous avons remarqué que cette présentation n’avait pas été modifiée pour
présenter les documents en séance plénière.
M. BOYER CHAMMARD : A la demande des élus du CE qui ont souhaité avoir plus en
avance que d’habitude les dossiers. J’avais pris la précaution de dire que comme certains
CHSCT ne l’auraient pas encore examiné, il ne pourrait pas être actualisé.
Mme SHOLBERG : On ne peut pas laisser passer le fait que les chiffres soient erronés. Nous
avons demandé à ce qu’ils soient revus. En plénière, ils sont toujours erronés. D’autres
chiffres ne vont pas sur les totaux. Je ne pouvais pas passer cela sous silence. Ces chiffres-là
favorisent la direction.
M. BOYER CHAMMARD : La prochaine fois, je ne répondrai pas positivement à la
demande qui m’a été faite, et vous aurez un dossier aussi volumineux que celui-ci six jours
avant. Certains CHSCT se sont tenus il y a quatre jours, et le dossier vous a été envoyé il y a
beaucoup plus longtemps, à votre demande.
Mme SHOLBERG : Les rectificatifs peuvent toujours arriver.
M. BOYER CHAMMARD : Vous ne pouvez pas demander d’avoir des documents très en
avance, sachant par ailleurs que certaines instances ne se sont pas encore tenues. Ou bien je
laisse se dérouler les instances et vous aurez le document six jours avant.
Mme MAYER : A l’UNSA, ce qui nous préoccupe est l’évolution et la reconnaissance du
personnel, donc l’évolution des TC, qui sont le cœur de métier. J’ai bien entendu vos propos
sur la création d’un métier de référent technique de niveau 5A, que ce n’était pas à l’ordre du
jour, mais je voudrais mettre le doigt sur l’accompagnement des stagiaires TC en immersion
en agence retraite. J’ai déjà soulevé cette problématique en CHSCT. Il avait été dit lors de la
séance plénière de septembre 2011, à l’occasion de la présentation de la nouvelle formation
des stagiaires pour être TC, il était question de tuteurs. J’avais demandé qui était le tuteur,
Mme HENRY BELLAIAN avait désigné les AT.
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Ce document mentionne que le tuteur doit être agent de maîtrise et expert. M. PECHEU me
répond : « en Ile-de-France, ce sont les AT ». Je signale que quand les stagiaires seront mis en
immersion il y aura un AT dédié. Mme SALAGNAD me répond : « sur le document, c’est
une construction nationale, mais le métier d’AT n’existe qu’en Ile-de-France, les structures
école également. Dans les CARSAT, l’immersion se fait en agence, d’où cette définition du
tuteur. En Ile-de-France, c’est l’AT, mais dans les Carsat, ça peut être un collègue, le
manager. » Ce qui veut dire que normalement, l’accompagnement des stagiaires en immersion
relève d’un niveau 5B et non 5A.
Il ne peut donc pas être demandé à un TC de faire du tutorat ou de l’accompagnement, pas
avec un niveau 5A.
M. BOYER CHAMMARD : J’entends ce que vous dites, et ça prépare le futur débat que
nous aurons dans quelques mois. Tout cela est prématuré à ce stade.
Mme MAYER : Je reviens sur la question de la ligne managériale. J’ai bien entendu ce qu’a
dit M. FRITEAU, dans son pôle, les managers se voyaient bien à niveau 6. Dans mon pôle, la
réaction n’a pas été la même. C’était en réunion de cadres et non dans le cadre de mes
activités syndicales. Mes collègues veulent toutes se positionner. Le niveau 7 est aussi une
reconnaissance, et pas seulement une augmentation de salaire, c’est aussi une reconnaissance
de tout ce qu’elles font depuis plusieurs années. Certaines font ce métier depuis 10-15 ans. Ils
ne voient pas comment on peut demander à des gens qui vont se positionner pour être niveau
7, et ensuite travailler ensemble l’un à niveau 7 et l’autre à niveau 6 parce que celui qui
restera à niveau 6 n’aura pas été retenu. Il n’y aura pas cette reconnaissance. Demander au
niveau 6 de remplacer le niveau 7 en son absence, on voit bien ce que cela donne au niveau
des chefs de service qui pilotent des projets, et qui ne sont que très rarement joignables et à la
disposition des managers. Croyez-vous vraiment que le niveau 6 va adhérer ? Je ne le pense
pas, car elles n’auront pas eu la reconnaissance.
A l’UNSA, nous demandons un niveau 7 management et un niveau 7 technique. Le niveau 7
permet la reconnaissance, et le technique rentre dans ce qui est défini.
Mme NOLL : Le niveau 7 technique n’a aucun sens dans cette organisation. Nous avons
besoin de deux managers et non pas d’un manager et d’un cadre technique.
M. FRITEAU a essayé de vous expliquer que nous avions besoin de deux managers dans cette
structure, supérieure aux dimensions des agences actuelles et qui souffrent déjà des absences
normales des managers. Donc, deux managers travailleront mieux et vont se partager tout le
prisme de compétence et de responsabilité et travailler ensemble. Ils vont s’y retrouver et être
gagnants.
En revanche, un seul manager et un cadre technique, c’est ingérable.
Mme MAYER : Vous êtes conscients que vous n’allez pas pouvoir demander à des gens qui
se seront positionnés pour un niveau 7 et qui ne seront pas retenus, de faire son travail en son
absence.
Mme NOLL : Nous avons vraiment besoin de deux managers avec un poste de niveau 7 qui
est un nouveau poste avec une dimension nouvelle qui justifie le processus de recrutement.
C’est une autre organisation. Nous allons accompagner les managers d’aujourd’hui, ils se sont
investis pendant des années, dans la création d’une agence pour certains. Maintenant,
l’organisation de l’entreprise change. Il leur faut se positionner dans ce changement. Ils sont
acteurs avec leurs qualités et leur expérience.
Mme MAYER : Ils vont tous se positionner, quoiqu’en dise M. FRITEAU.
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Mme NOLL : Nous verrons. Notre responsabilité est de faire des choix, parce qu’il y a un
poste, pas deux, et de faire travailler les gens ensemble. Quelquefois, ce ne sera pas possible,
nous en tiendrons compte. Mais quelquefois, il faudra que cela ait lieu malgré tout. Je crois
beaucoup à la conscience professionnelle des collaborateurs. Tous les jours, des gens se
positionnent sur des postes et ne sont pas retenus, il me semble que l’entreprise n’est pas pour
autant en péril.
Parfois des caractères sont incompatibles. Mais cela, on peut le prévenir.
Mme MAYER : Je vous rapporte là des réflexions de collègues. Beaucoup ne veulent pas
changer de niveaux hiérarchiques entre eux. Vous n’avez pas pris conscience de cette
problématique pour les managers. La proposition du niveau 7 n’était pas anodine.
Mme NOLL : Je ne vois pas le rapport.
Mme MAYER : Il y a une reconnaissance.
M. BOYER CHAMMARD : La personne qui se porte candidate, dans le cadre que vous
évoquez, et qui nous dirait en entretien de recrutement qu’elle ne veut pas être chef de tel ou
tel collègue, cette personne ne pourra pas être retenue. Il faut avoir envie de le faire.
M. DAVEAU : Je voudrais revenir sur ce problème complexe de la ligne managériale, où se
mêlent des dimensions différentes selon les conceptions qu’en ont les organisations, la réalité
du travail quotidien et des aspects symboliques.
J’ai l’impression que la direction a listé l’ensemble des tâches qu’un manager devait
accomplir et les a réparties en deux. D’un côté, une personne chargée d’être le relais de la
politique de la CNAV, une autre qui serait pilote de projets transversaux et qui participerait à
l’élaboration de la stratégie. Il y aurait d’autre part une personne chargée du pilotage de la
production, du suivi des indicateurs et qui serait force de proposition pour son manager.
Vous affectez à cet ensemble de tâches une utilité sociale identique. Mais vous vous piégez
par le postulat, autrement dit une vérité donnée d’entrée, qu’il faut un chef.
Dans la mesure où on n’a jamais essayé un pilotage sans chef, votre démonstration reste à
faire.
En face, les organisations syndicales disent, pour des raisons diverses qui se rejoignent sur le
même motif, un niveau 7 pour tout le monde. C’est une impasse, et l’intérêt de nos
discussions est de faire bouger les lignes, les nôtres et les vôtres.
Puisqu’il faut un chef, nous sommes aussi piégés par une classification, qui veut que le chef
soit niveau 7 et son adjoint de niveau 6.
Je vais accepter ce postulat. Seulement, vous avez dit que pour chacun des deux managers,
cela a été confirmé par la présentation de l’accompagnement, que le contenu du poste
correspondait à une réelle valeur ajoutée. S’il y a valeur ajoutée dans chacun de ces postes, il
est légitime d’affecter à l’un d’entre eux le niveau 7, mais pas légitime de conserver le niveau
6 pour le second. Il faut donc trouver une solution qui respecte et votre postulat et la
nécessaire reconnaissance de l’investissement professionnel au niveau 6. Je ne sais pas quelle
forme peut prendre cette reconnaissance, mais nous avons l’exemple de la GDC.
M. BOYER CHAMMARD : Sur ce type d’échanges, nous devons pouvoir trouver un terrain
de rapprochement.
Quand il est question de valeur ajoutée, il s’agit de la valeur ajoutée de chacun des deux
intervenants en situation de responsabilité de l’agence regroupée pour faire en sorte que par
leur compétence, leur expertise et leur attitude, le regroupement soit un succès. Ce que nous
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attendons, ce sont des gens moteurs de cette évolution. Certains seront en position de
responsables, d’autres seront moteurs en position de responsable adjoint, avec une véritable
valeur ajoutée. Evidemment, à l’occasion du bilan de la première année d’activité de l’agence
regroupée, la question de la rémunération des adjoints niveau 6 sera légitimement posée. La
réponse pourra être l’attribution de points de compétence en fonction des contributions de
chacun.
M. DAVEAU : Des points supplémentaires ?
M. BOYER CHAMMARD : Oui, bien sûr.
M. DAVEAU : Des points supplémentaires affectés au coefficient ?
M. BOYER CHAMMARD : Je ne sais pas. On verra.
Le principe est qu’après avoir reconnu le professionnalisme de l’un des deux qui aura été
promu au démarrage du regroupement, la question se posera pour l’adjoint, qui lui aussi aura
dans la plupart des cas apporté tout son enthousiasme et sa détermination à la réussite de ce
projet qui consiste à regrouper deux agences en une seule. Pour l’adjoint, c’est se mettre dans
une posture différente, reconnaître dans le collègue qui est comme un pair depuis 10 ans un
futur responsable, même si ça reste une relation de travail conviviale.
M. DAVEAU : Il est beaucoup question de changement dans cette discussion. Changement
d’organisation, de mentalité, de manière de voir. Mais vous ne changez pas votre postulat.
La CFDT demande des points supplémentaires, et non des points de compétence attribués
dans le cadre des entretiens annuels. Nous demandons également un changement dans la
façon de voir les choses. Cette nouvelle organisation est une manière de changer les
mentalités.
M. BOYER CHAMMARD : Je ne comprends pas. On ne peut pas augmenter le coefficient
de qualification.
Ce que vous demandez en fait, c’est : engagez-vous aujourd’hui pour cinq ans à dire qu’il y
aura une enveloppe de points de compétences spécifiques…
M. NIRO : Non, supplémentaires.
M. BOYER CHAMMARD : Ce sont des points de compétence, à moins de changer la
convention collective.
M. NIRO : D’accord, mais qui ne change rien à l’enveloppe annuelle.
M. BOYER CHAMMARD : Votre proposition consiste à identifier chaque année une
enveloppe de points de compétence, dits hors enveloppe pour les futurs responsables
d’agence. Or, je ne peux pas m’engager sur cinq ans. En revanche, dire qu’au bout d’un an de
regroupement d’une agence, la valeur ajoutée de l’adjoint sera spécialement appréciée et
pourra être rémunérée sous forme de points de compétence, on en prend l’engagement devant
vous aujourd’hui.
M. DAVEAU : Si vous pensez à une systématisation sur l’attribution de points de
compétence hors cadre de l’enveloppe, vous trahissez l’esprit de l’attribution des points de
compétence.
M. BERNARD : Comme je le disais la dernière fois, j’ai bien compris qu’il y avait une caisse
noire.
M. BOYER CHAMMARD : Ça permet de rémunérer certaines année à la marge tel ou tel
métier qui a connu une évolution particulière, comme les GDC.
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Il y a donc engagement de regarder au bout d’un an comment fonctionne l’agence regroupée
pour celui qui sera en situation de responsable adjoint, parce que lui n’aura pas bénéficié un
an auparavant de la promotion dans le niveau.
M. BERNARD : Il est évident, même si nous sommes représentants à l’UGICT des cadres,
que si ce principe était retenu, cela ne peut être que hors enveloppe et ne doit pas être au
détriment des TC qui eux aussi s’impliquent dans la réorganisation.
M. BOYER CHAMMARD : J’ai bien entendu la demande. J’ai dit que je ne pouvais pas
répondre sur cinq ans.
M. VERCUCQUE : Je n’avais pas prévu d’intervenir sur ce point. Il est vrai que le fait que
cette question vienne dans le cadre d’une consultation du CE sans avoir été négociée au
préalable abouti à une cacophonie.
J’ai noté deux phrases que vous avez prononcées : « on va reconnaître le professionnalisme de
l’un d’eux », c’est donc qu’on ne reconnaît pas le professionnalisme de l’autre.
M. BOYER CHAMMARD : Le professionnalisme de l’autre a déjà été reconnu par la
promotion au niveau 7.
M. VERCUCQUE : Egalement, le fait de reconnaître que « quelqu’un ait joué le jeu ».
M. BOYER CHAMMARD : C’est important pour la réussite du projet.
M. VERCUCQUE : Ce sont des phrases toutes faites. Vous avez un vocabulaire riche avec
des expressions imagées, mais vous défendez l’indéfendable.
M. FRITEAU, vous êtes jeune dans la maison, vous dites des choses que nous disions il y a
quinze ans au moment de la mise en place des agences locales. Par exemple, à propos de
l’isolement des managers. Nous avons dit pendant des années que les managers le vivaient
mal. Il y a quelques années, ce n’était pas vrai. Aujourd’hui, il faut coûte que coûte défendre
le regroupement d’agence, donc tous les prétextes sont bons. C’est un bon prétexte la
souffrance des managers, mais vous auriez pu le faire plus tôt.
Sur les regroupements, ce qui nous importe, ce sont les situations humaines. Nous avons déjà
eu l’occasion de faire part de problèmes à la direction. A l’occasion de la fermeture de la
Ferté-sous-Jouarre, nous vous avons soumis le cas non réglé d’une personne en équipe de
réserve. Nous profitons de cette occasion pour dire qu’il faut absolument se préoccuper de la
situation des collègues des agences des équipes de réserves dans le cadre de tous ces
mouvements. Ils sont laissés pour compte, avec des situations personnelles dramatiques.
Particulièrement dans le cadre de départements très étendus comme la Seine-et-Marne ou les
Yvelines. Passer d’une agence à l’autre change la vie personnelle. Ce sont de jeunes salariés
pour la plupart, avec des enfants en bas âge.
Enfin, on parle de favoriser l’accès au télétravail. Je m’étonne. Il s’agit d’une expérimentation
pour laquelle nous devons négocier avant consultation du CE pour une éventuelle mise en
place définitive.
Nous sommes donc consultés à propos d’un sujet qui n’est pas définitif. Ainsi, comment peuton affirmer favoriser l’accès au télétravail ?
M. BOYER CHAMMARD : Nous verrons ensemble dans quelles conditions il sera possible
de généraliser cet outil dans le cadre des négociations que nous entamerons le 10 juillet. Cela
ne préjuge pas de l’issue et du contenu de cette négociation.
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M. VERCUCQUE : J’ai oublié de préciser que nous étions d’accord avec la demande
formulée par Mme SHOLBERG pour FO de négociation. Nous n’acceptons pas votre refus.
Nous souhaitons une négociation avec les organisations syndicales.
M. BOYER CHAMMARD : Sur le télétravail, nous pensons que si la généralisation devait
avoir lieu, cela pourrait être une façon de répondre à certaines situations individuelles
complexes du fait de l’éloignement du domicile lié au changement de lieu de travail dans le
cadre des agences regroupées. Cela peut faire partie de la boîte à outil des solutions à
proposer.
Mme WAGNER : Sur le thème de l’équipe de réserve, je vois la DAIF début mai pour que
DAIF et DRH puissent valider ensemble le projet de document de référence partagé sur les
modalités de fonctionnement de l’équipe de réserve. Autant pour les TC de l’équipe de
réserve quand à leurs droits et obligations, que par rapport à la ligne managériale sur les
modalités de gestion de cette équipe. Je m’y étais engagée. Concernant la réorganisation, j’ai
eu l’occasion de le dire lors de rencontres. Sur l’aspect accompagnement des collaborateurs,
sans dire que les TC équipe de réserve n’ont pas le droit à cet accompagnement, la priorité de
l’employeur est d’apporter des réponses aux salariés titulaires des postes dans les agences
retraite au fur et à mesure de leur fermeture. Ce qui ne veut pas dire qu’il ne faut pas gérer ne
serait-ce que les annonces initiales par rapport aux TC réserve qui vont changer d’agences, et
pouvoir le leur annoncer dans des temps raisonnables. Mais ce n’est pas parce qu’il y a
réorganisation que les TC équipes de réserve se positionnant sur des vacances de poste
pourront être affectés définitivement dans telle ou telle agence. En tout cas, ce document de
référence partagé sur le fonctionnement et les droits et obligations de chacun, c’est un dossier
qui doit être clarifié et prêt avant l’été. Sachant que j’ai le dossier sous le coude et que je
rencontre la DAIF début mai pour que cela puisse être validé, présenté aux TC réserve
concernés, et que cela définisse un discours à l’embauche.
M. ROSSILLI : Rien n’interdit conventionnellement à la direction de nommer deux niveaux
7 dans une agence. L’intéressant dans cette discussion, c’est d’une part ce que la direction
écrit, et puis ce qui est dit. Je vous ai entendu dire « ces agences auront une dimension
supérieure à aujourd’hui », « ça permet de remplacer en cas d’absence »… Le constat est bien
qu’il faut aller sur autre chose. Mme NOLL, vous avez dit que c’était la reconnaissance d’une
activité déjà existante. Il est indiqué dans l’annexe page 7 sur le partage des responsabilités
entre le responsable d’agence retraite et son adjoint, je crois que c’était ce que faisaient déjà
des responsables d’agence. Sauf qu’ici, c’est réparti. Rien n’empêche de nommer ces deux
personnes à niveau 7, à part l’obstination de la direction.
Autre chose me chiffonne. C’est un projet qui part sur cinq ans. Page 4, il y a un nota bene qui
dit qu’en fonction de la COG 2014-2018, j’ai bien entendu ce que vous disiez plus tôt, il
faudra peut-être rendre des postes. On demande aux représentants des salariés de s’engager
sur un projet qui est aujourd’hui au maximum de l’effectif, mais on ne sait pas ce qu’il sera à
partir de 2014. Mais rien que sur ce point, on peut s’opposer à ce projet. Nous ne pouvons pas
valider un projet qui annonce aujourd’hui un effectif, sans garantie à court terme.
Mme NOLL : Tout projet présenté dans le cadre de cette instance est lié au fonctionnement
que nous avons par période de convention d’objectif et de gestion. Vous auriez pu dire la
même chose du projet SINERGI. Nous ne pouvons pas prendre d’engagements sur un effectif
cible puisque nous savons que nous allons peut-être évoluer au niveau des activités qui vont
nous être confiées, et les moyens qui nous sont alloués. Cela me semblait important de vous le
dire par honnêteté.
M. ROSSILLI : Ce n’est pas la même chose, la COG, c’est un contrat entre l’organisme et
l’Etat et vous n’êtes pas obligés de le signer.
31
Mme NOLL : Ce n’est pas comme cela que nous fonctionnons. Vous savez que nous sommes
dans un environnement qui va au-delà de la Branche Retraite et dans lequel les pouvoirs
publics ont des comptes à rendre sur la gestion des fonds publics dont ils ont la responsabilité.
Des efforts sont demandés à chaque gestionnaire en termes d’optimisation des ressources qui
lui sont confiées et cela passe notamment par une politique de déflation d’effectifs.
M. ROSSILLI : Bien sûr, nous sommes responsables de la dette. J’oubliais.
M. BOYER CHAMMARD : Y a-t-il des explications de vote ?
M. BERNARD : Pour l’UGICT, l’orientation qui était donné dans cette convention d’objectif
et de gestion, l’actuelle, c’était des réductions de poste dans les secteurs de production contre
lesquelles nous nous élevons.
Nous voterons contre ce projet. En tant que syndicat cadre, nous avons fait les comptes. Il y a
des suppressions d’effectifs de cadres.
Au-delà de cela, il y a toutes les incertitudes évoquées. Les propositions que nous avons faites
avec l’appui du personnel n’ont pas été prises en compte.
Pour toutes ces raisons, nous voterons contre.
M. BOYER CHAMMARD : Il y a peut-être suppression de postes de cadres au sein de la
DAIF, mais pas au sein de la CNAV. Les personnes seront replacées sur un autre poste
d’encadrement.
M. BERNARD : Je parle bien sur ce projet. Cela pose des problèmes de reclassement.
Cela me permet de revenir sur un point. J’engage Mme NOLL et M. FRITEAU à bien
réfléchir sur le fait que certaines structures peuvent monter jusqu’à 23, 24 ou 25 personnes
avec seulement deux managers. Par rapport à la complexité du métier et aux tâches définies,
cela me paraît énorme pour deux managers, quel que soit leur niveau.
Mme MAUGARS : Pour l’UNSA, nous partons du principe que la vie n’est pas un long
fleuve tranquille. Plus particulièrement sur le sujet qui nous intéresse aujourd’hui, le projet de
restructuration des agences retraite. Effectivement, nous avons des inquiétudes sur la
réorganisation imposée qui n’améliore rien des conditions de vie des salariés en termes de
déplacement et de proximité vis-à-vis des assurés. Nous disons aussi que personne ne sait que
quoi est fait l’avenir.
Présentement, nous voterons contre pour les raisons évoquées.
Sur la question de la ligne managériale et des évolutions de carrière, ma collègue a exprimé
un avis notamment sur le référent technique. Il n’y a qu’un niveau 7, et on n’aboutit pas à
l’évolution souhaitée que Mme MAYER a défendue tout à l’heure. On n’aboutit pas à une
réelle reconnaissance des compétences demandées.
Ceci justifie notre vote défavorable.
Mme SHOLBERG : Nous réaffirmons notre opposition aux fermetures d’agences locales et
refusons cette mobilité géographie. Nous réitérons notre souhait concernant le niveau 5A. Il
faut que la direction organise une réunion avec les organisations syndicales. Je remercie donc
les collègues de la CGT pour leur prise de position.
Force ouvrière s’oppose à ce projet d’évolution du réseau des agences Ile-de-France. Donc,
nous votons contre.
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Il est procédé au vote à main levée.
(Contre : 3 CGT, 1 UGICT-CGT, 3 FO, 1 UNSA ; Abstention : 2 CFDT)
La séance est suspendue de 13 h 10 à 14 h 20.
IV – PRESENTATION DU BILAN 2005-2011 RELATIF A LA POLITIQUE DE REMUNERATION
M. BOYER CHAMMARD : Il s’agit de l’actualisation du bilan présenté l’année dernière.
Ce rapport comporte le rappel des dispositions conventionnelles.
Page 6, il est rappelé l’attribution en 2011 des 5 points de coefficient de qualification pour
presque tous, ainsi que l’allongement des plages d’évolution salariale des niveaux
correspondant à hauteur de 5 points, plus un pas de compétence de 7,12 ou 15 points selon les
situations. Avec un effet important dès la première année d’application sur les personnes qui
se trouvaient au maximum de leur plage d’évolution salariale.
Page 7, ce sont les deux attributions de points de compétence de l’année 2011, une au
1er janvier, l’autre au 1er juillet.
Chaque année depuis 2005, la CNAV faisait bénéficier beaucoup plus de salariés
d’attributions de points de compétence par rapport à l’obligation conventionnelle. Nous avons
été au-dessus de 20 % chaque année, de 24 % à 33 % de bénéficiaires en 2010, et 25 % en
2011. Cette attribution pesait à elle seule 1 % de la masse salariale. Le nombre de points par
bénéficiaires est de 9,5 en moyenne.
Pages 10 et 11, ce sont les répartitions par niveau, personnels cadres et non-cadres. Pour les
non-cadres en 2011, 24 % de bénéficiaires, pour les cadres 26,5 %.
La deuxième attribution en juillet 2011 avait été souhaitée comme étant une deuxième
attribution plus qualitative que la première. En 2010, il y avait eu une deuxième attribution,
privilégiant les salariés à bas salaires.
Page 12, il apparaît que 23 % des hommes et 25 % des femmes ont bénéficié d’attributions.
58 % des bénéficiaires en 2011 avaient plus de 45 ans, soit la proportion des plus de 45 ans
dans les effectifs. Parmi ces bénéficiaires, 79 % de femmes, 21 % d’hommes, soit la
répartition des effectifs par sexe.
Page 14, il n’y a plus en 2011 que 3 personnes au maximum de leur plage salariale, du fait de
l’attribution des 5 points et de l’élargissement de la plage. En 2010, ils étaient 54.
A votre demande, nous avons fait figurer un point sur les cinq dernières années, un bilan
2007-2011, pour les personnes présentes au cours de cette période, qui n’ont pas eu d’absence
de longue durée (un an). Sur cette population, 35 personnes en 5 ans n’ont pas bénéficié
d’attribution de points de compétence, ni d’une promotion, ce qui génère par définition une
augmentation de salaire.
Concernant les promotions, en 2011, 5 % de l’effectif a bénéficié d’une promotion, soit plus
de 180 personnes. En 2011, avec l’attribution des 5 points pour tous pesant 1 % de la masse
salariale, une partie de l’enveloppe des augmentations y est affectée, ce qui laisse moins de
marge de manœuvre pour les autres mesures salariales. C’était un choix volontaire de
l’UCANSS et des organisations syndicales signataires de l’accord.
33
Sur la prime de résultat, le montant moyen est le même chaque année, environ 1 100 euros
brut. Sur 203 bénéficiaires potentiels en 2011, 200 en ont profité. Cela va de 0 à un demisalaire.
Mme LAOUDI : C’est budgétisé ? Il y a une enveloppe ?
M. BOYER CHAMMARD : Oui, bien sûr.
Mme LAOUDI : Ce n’est pas précisé dans la note.
M. BOYER CHAMMARD : C’est budgétisé dans le budget de l’année, et compris dans la
masse salariale présentée au Conseil d’administration chaque année.
Mme LAOUDI : Le document précise le montant de la prime de résultats. En général, ce sont
les niveaux 8 et 9 qui en bénéficient. Un niveau 8 qui a atteint 80 % de ses objectifs, recevra
80 % d’un demi-salaire. Aujourd’hui, ce n’est pas le cas.
M. BOYER CHAMMARD : Un ajustement est fait par le secrétariat général en fonction de
l’avancement du budget de l’année, la consommation de la masse salariale, et qui permet de
dégager une enveloppe à 100 %, à 95 %, à 90 %…
Retenez qu’il y a une quasi-totalité des bénéficiaires de la prime en 2011, 200 personnes sur
203 éligibles. Pour 10 d’entre elles, moins d’un quart d’un salaire brut de base, et pour 190
d’entre elles, entre un quart et la moitié de ce qui est prévu par la convention collective.
Voici les principaux éléments de ce rapport salarial qui porte à la fois sur l’année considérée
et sur une plage de 7 ans.
M. BERNARD : Sur les promotions de 2008 et 2009, je pense que c’était dû aux départs
anticipés, notamment beaucoup de départs de cadres, avec beaucoup de postes à pourvoir.
M. BOYER CHAMMARD : Je n’ai pas l’explication.
M. BERNARD : Je ne pense pas qu’il y ait eu soudainement une grosse promotion des TC.
Mme ROBIC : Il y a eu beaucoup de TC formés ces années-là.
M. ROSSILLI : L’attribution des 5 points l’an dernier a eu une incidence sur l’attribution des
points de compétence. Est-ce que cela a eu une incidence sur l’attribution de la prime de
résultat ?
M. BOYER CHAMMARD : Vous avez vu que les sommes en jeu ne sont pas les mêmes.
M. ROSSILLI : Les quelques cadres supérieurs qui n’ont pas eu de prime, c’est dû à
l’attribution des 5 points ?
M. BOYER CHAMMARD : Cela tient compte de leurs résultats de l’année 2011 tels
qu’estimé, valorisé par leur hiérarchie.
Comme chaque année, il y a un ajustement à la marge du secrétariat général sur l’enveloppe
de prime de résultat. L’enveloppe n’est jamais versée à 100 %.
M. ROSSILLI : Donc les 5 points n’ont pas eu d’incidence sur (inaudible III 0’16’’42).
M. BOYER CHAMMARD : Non. Mais les sommes en jeu ne sont pas les mêmes. On ne
peut pas comparer 200 bénéficiaires d’un quart de salaire brut mensuel de base et 25 % d’une
attribution de points de compétence sur la quasi-totalité de l’année.
En 2012, un accord a été signé par plusieurs organisations syndicales permettant l’octroi de 5
points. Tout le monde en bénéficie, y compris médecins, agents de direction… Cela signifie
que la quasi-totalité du personnel aura eu sur deux ans l’équivalent de 10 points.
34
M. BERNARD : Le fait que les 5 points soient ouverts à l’ensemble de la ligne hiérarchique
a obéré le nombre de points attribués à la compétence et au mérite au cours de l’année.
M. BOYER CHAMMARD : Non, parce que cette année encore, nous sommes partis pour
une attribution bénéficiant à 25 % du personnel, plus les promotions de même ampleur qu’en
2011, plus les 5 points. Les mesures devraient prendre effet au mois de mai.
M. BERNARD : Par rapport aux promotions, en 2011, il y a une baisse conséquente du
nombre de promotions, notamment pour les niveaux 1 à 4. Quelle en est la raison ? Cela a-t-il
un rapport avec le fait que les postes restent pourvus du fait d’un non-départ à la retraite de
certains collègues du fait de la réforme des retraites, ou est-ce que le fait que nous ayons à
terme dans le cadre de la COG une réduction d’effectif peut jouer ?
M. BOYER CHAMMARD : Cela s’explique par deux éléments. Le nombre total de
bénéficiaires de promotions sur les 7 dernières années s’élève à 1 600 personnes. C’est
considérable. Il y a par ailleurs en 2011 l’effet particulier d’attribution des 5 points, qui pèse
un peu plus de 1 % de la masse salariale. Il y a donc un peu moins pour des promotions ou des
points de compétence.
Le choix retenu par l’UCANSS et les organisations signataires de l’accord, c’est de favoriser
une mesure forfaitaire identique pour tous correspondant aux 5 points. C’était aussi une façon
de valoriser les bas salaires.
M. BERNARD : Ce que nous pouvons regretter, au-delà du principe dont on peut débattre,
c’est le fait que 5 points ne soient pas beaucoup, surtout pour les niveaux 3 et 4.
M. BOYER CHAMMARD : Ramenez cela à un salaire de base. Cela représente plus de 2 %
immédiatement.
M. BERNARD : Je suis d’accord pour dire que ce n’est pas négligeable.
M. BOYER CHAMMARD : Pour un cadre, c’est vrai que cela pèsera un peu moins.
M. BERNARD : Proportionnellement, c’est plus important pour un niveau 3 que pour un
agent de direction. Simplement, ce que nous regrettons en tant qu’organisation syndicale, quel
que soit le contexte national ou international, c’est que le compte n’y est pas.
M. VERCUCQUE : C’est plus précis que les années précédentes. Mais il manque des
éléments relatifs à la prime de résultats : combien ont le maximum, combien le minimum ?
Parce qu’on peut donner des pourcentages, mais il manque la répartition. Il faudrait aussi la
répartition par direction.
M. BOYER CHAMMARD : C’est 25 % pour tout le monde.
M. VERCUCQUE : C’est un pourcentage d’attribution. Dans les niveaux 3 et 4, c’est entre 7
et 14. La tranche au dessus, entre 12 et 24. Combien ont 12, combien ont 15 ? Combien ont
16, combien 24 ?
On parle de catégories, mais les niveaux 6, il y en a dans toutes les directions ? Est-ce que les
niveaux 6 dans telle direction ne sont pas plus souvent au maximum que dans telle autre
direction ? Vous allez dire non. Mais nous avons passé l’âge de croire sur parole ce que dit la
direction, qui nous a dit certaines choses inexactes les derniers temps.
M. BOYER CHAMMARD : Encore une fois, il n’y a aucun tabou et rien de caché. Il y a
quelque chose en revanche que je ne donnerai pas, c’est la répartition par direction, parce que
la CNAV est une et indivisible. Que le pourcentage est attribué à chaque direction de la même
manière, 25 % partout. Je ne veux pas rentrer dans une guerre de directions, ce n’est pas sain,
et j’en suis sûr, ce n’est pas ce que vous souhaitez.
35
Sur la question des personnels qui ont eu le pas minimum, il y a une information dans les
tableaux des pages 10 et 11. C’est la répartition des attributions de points. En page 10 pour les
personnels 3 et 4, en page 11 pour les cadres. Ils sont indiqués année par année. La deuxième
partie du tableau mentionne les personnes qui ont bénéficié d’une attribution égale au
minimum, c’est-à-dire au pas de compétence conventionnel. Ainsi, en 2010, 71 % ont
bénéficié du pas de compétence conventionnel, 88 % en 2011. Par définition, 29 % ont été audessus des 7 points, et en 2011 12 % au-dessus des 7 points. Les pourcentages sont quasiment
identiques pour les cadres. Il y avait en 2010 75 % de bénéficiaires d’une attribution
correspondant à leur pas de compétence professionnel, et 83 % en 2011. Ce qui veut dire que
25 et 16 étaient au-dessus de leur pas de compétence professionnel, contre 29 et 12 pour les
non-cadres. C’est homogène. Il y a en moyenne 20 % des personnels au-delà de leurs pas de
compétence conventionnel, cadres ou non-cadres.
M. VEZIN : J’aurais voulu des précisions sur les 35 personnes qui n’ont pas eu de points de
compétence. Pourquoi n’avoir pas commencé à compter en 2005 ?
M. BOYER CHAMMARD : Ce serait la même chose. J’ai voulu rester cohérent avec
l’accord UCANSS qui prenait en compte les cinq dernières années.
M. VEZIN : Nous avions demandé l’année dernière à connaître la fréquence des attributions
par personne pour donner une vision d’ensemble. Qu’est-ce qui vous empêche de nous les
donner ?
M. BOYER CHAMMARD : Nous ne disposons pas de ces informations avec un bon niveau
de fiabilité.
M. VEZIN : Sur les moyennes d’attribution de points par niveau, en 2010 et 2011, sur les
niveaux 1 à 4, on observe des baisses de 0,21 %. Les niveaux 5 à 11 augmentent de 0,64 %.
Est-ce un choix délibéré ?
M. BOYER CHAMMARD : C’est le hasard. Ce qui compte, c’est qu’en moyenne, un cadre
augmenté reçoit 13,5 points et un non-cadre 7,5 points.
M. VEZIN : Une autre remarque, il est plus facile d’atteindre ses objectifs pour avoir une
prime de résultat que des points de compétence. Il a souvent avec 100 % de bénéficiaires, 203
personnes en 2011. La moyenne d’attribution de la prime a augmenté.
M. BOYER CHAMMARD : On ne peut pas comparer 200 bénéficiaires en moyenne d’une
prime à 1 000 euros et 25 % d’une entreprise de 4 000 personnes qui perçoivent des points de
compétence. C’est la raison pour laquelle l’UCANSS a proposé cette année dans la
négociation d’ouvrir la possibilité de verser une prime de résultats aux cadres de niveau 6 et 7.
Mme MAUGARS : Mon collègue a raison. Une précision par rapport à la moyenne
d’attribution. Vous disiez qu’il y avait un petit pourcentage. On se rend compte qu’en 2011,
37 % des bénéficiaires de points de compétence sont des salariés de niveau 5 à 11, et 16 %
d’entre eux bénéficient d’une attribution au-delà du minimum conventionnel. Mais quand on
regarde sur les niveaux 1 à 4, le pourcentage passe à 12 %. 12 % d’entre eux bénéficient
d’une attribution au-delà du minimum conventionnel.
M. BOYER CHAMMARD : Regardez 2010, c’est le pourcentage inverse. Vous ne pouvez
pas en tirer de conclusions définitives.
Mme MAUGARS : Nous étudions les chiffres et nous sommes demandeurs de cette
fréquence d’attribution par agents.
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Je voulais également savoir pourquoi vous avez donné les rémunérations mensuelles de
l’année 2011 pour les salariés administratifs et les salariés informaticiens, mais pas les
médecins et les agents de direction.
M. BOYER CHAMMARD : Parce que vous les aurez dans le bilan social. Je ne vais pas
faire figurer la rémunération des deux médecins, et les agents de direction sont 40. Le bilan
social sera présenté avant l’été.
M. BERNARD : Je reprends la question de M. VERCUCQUE sur les attributions par
direction. Je pense que la DRH a une cellule qui regarde cela. Mais dans la mesure où nous
n’avons pas les résultats par direction, on ne peut pas connaître les pratiques de chaque
directeur, qui par nature a des attributions subjectives, même si elles leur semblent objectives.
Et nous n’avons pas les moyens de contrôler une dérive. Par exemple, un directeur peut
donner toujours le double de points à la même personne en laissant de côté les autres. Ça nous
permettrait au moins d’en prendre connaissance.
M. BOYER CHAMMARD : Il n’y a pas de dérive. Mme MAUGARS : Pour l’avenir,
pourrons-nous avoir un complément ? Il y a maintenant l’accord égalité hommes-femmes. Il
serait pertinent que nous ayons les chiffres des agents partant en maternité/adoption pour
savoir s’ils bénéficient ou non de points de compétence.
M. BOYER CHAMMARD : Ce sera dans le rapport égalité hommes-femmes.
Mme ROBIC : Il y a de toute façon un dispositif automatique. Si leur absence s’inscrit dans
la période d’attribution, elles perçoivent automatiquement une moyenne de points.
M. BOYER CHAMMARD : Nous travaillons actuellement sur ce rapport.
V – INFORMATIONS TRIMESTRIELLES : 1ER TRIMESTRE 2012
M. BOYER CHAMMARD : Ces informations sont fournies à votre demande, mais
également parce que nous en avions nous-mêmes besoin. On a élargi, approfondi, détaillé.
Même si rien n’est parfait, vous reconnaîtrez volontiers que ces informations trimestrielles
sont aujourd’hui très complètes.
Pour le premier trimestre, il y a des éléments intéressants d’évolution d’effectifs. Les effectifs
totaux n’ont baissé que de 4 personnes. Mais entre janvier et mars, entre les niveaux 4 et 5A,
il y a eu 52 personnes de moins en niveau 4, et 51 personnes de plus en niveau 5A. Ce sont les
promotions des 50 ECAR en charge des EIR.
Nous avons indiqué une liste des sociétés avec lesquelles nous avions un contrat de prestation
de services au cours du trimestre. Cela n’est pas la même notion que les informations
transmises pour les élections où il y avait une notion de mise à disposition des entreprises
sous-traitantes intégrées dans les effectifs. Il s’agissait du gardiennage, du nettoyage, de
l’informatique à Tours.
Nous avons apporté des précisions sur les heures supplémentaires rémunérées entre janvier et
mars, pour un total de 1 400 heures, un peu plus important que le premier trimestre 2011, de
l’ordre de 400 heures supplémentaires. Ce sont principalement des heures effectuées par la
DDSIF, la DFCE et la DAIF dans les pôles, dans le cadre des régularisations de carrière.
Nous mentionnons également l’intérim.
M. ROSSILLI : Sur les heures supplémentaires, tout n’y est pas.
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M. BOYER CHAMMARD : Il s’agit des heures supplémentaires payées sur le premier
trimestre. Certaines ont peut-être été faites en mars et payées en avril.
M. ROSSILLI : Celles payées en février sont payées en mars ?
M. BOYER CHAMMARD : Normalement.
M. ROSSILLI : Je suis étonné. Pour la DSI, en février 2012, ce sont des heures
supplémentaires effectuées en février ?
M. BOYER CHAMMARD : Il y a toujours un décalage.
M. ROSSILLI : On nous a dit 47,93 heures. J’ai un document qui récapitule les heures
supplémentaires effectuées à la DSI de Tours, qui concerne 7 personnes. Ce document indique
179,46 heures pour février 2012.
M. BOYER CHAMMARD : Nous allons vérifier. Ce que nous vous donnons, ce sont les
éléments sortis de paye.
Ce chiffre, ça a été donné à quelle occasion ?
M. ROSSILLI : Je ne sais pas. C’est un document qui émane de la direction des ressources
humaines.
M. BOYER CHAMMARD : C’est intéressant. Il date de quand ?
M. ROSSILLI : Du 2 avril 2012. Je n’en dirai pas plus.
M. BOYER CHAMMARD : C’est un document de l’administration du personnel ?
M. ROSSILLI : Je ne sais pas.
Il y a quand même un écart de 150 heures sur le même mois. Quand on parle de la DSI,
j’imagine qu’il s’agit de Paris et Tours. Moi, j’ai des chiffres qui concernent 7 personnes sur
un secteur de la DSI de Tours. C’est bien de donner des chiffres, mais il faut qu’ils
correspondent à la réalité.
M. BOYER CHAMMARD : Je ne connais pas le document dont vous parlez.
M. BERNARD : Il serait intéressant de savoir pour quelle raison la DAIF a fait des heures
supplémentaires en février.
M. BOYER CHAMMARD : Je vous l’ai dit, il s’agit de traitement de dossiers de
régularisation de carrière, avec son versant côté contrôle à la DFCE.
M. BERNARD : Ce n’est pas satisfaisant en soi.
M. BOYER CHAMMARD : Je vais vérifier les informations de M. ROSSILLI en espérant
retrouver les mêmes chiffres.
M. BERNARD : Ma question sur les heures supplémentaires recoupe la question du recours à
l’intérim. C’est assez régulier pour des questions de surcroît de travail. A la plateforme
téléphonique, il est plutôt fait appel à des CDD. Mais si on fait de plus en plus appel à
l’intérim, avec les heures défiscalisées, je pense qu’il y a un réel problème par rapport aux
suppressions d’effectif. Quand on voit le nombre d’heures effectuées à la DAIF ou la DFCE
sur des problèmes de régulation de carrière, il y a peut-être possibilité de revoir la politique du
personnel de façon différente.
M. BOYER CHAMMARD : Le recours à l’intérim, c’est pour le même motif que les heures
supplémentaires. Il y a eu une très grosse activité au premier trimestre à la DFCE et la DAIF
pour absorber cette charge de travail supplémentaire. Il y a donc eu recours aux heures
supplémentaires et à l’intérim.
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M. BERNARD : Concernant les effectifs rémunérés, il y a peu d’évolution sur les effectifs
globaux. Par rapport au document présenté, un élément m’interpelle, le fait que sur cette
période de janvier à mars, il y a fin mars 15 CDI de moins, mais 11 CDD de plus. Cela rejoint
la question précédente sur les heures supplémentaires. On a tendance à la CNAV du fait des
contraintes de la COG à réduire les CDI même si c’est de manière faible. On fait donc appel à
des CDD pour compenser. Mais si on ne compense pas totalement avec des CDD la
disparition des CDI, les chiffres sont approchants. C’est une tendance que nous déplorons.
M. BOYER CHAMMARD : Nous avons toujours les mêmes arguments de chaque côté de la
table. Quand nous sommes à 10 ou 15 personnes de moins sur un trimestre dans une
entreprise de 3 700 personnes, je ne vois pas comment en tirer des conclusions définitives. Sur
les trois années qui viennent de s’écouler, les effectifs de la CNAV ont diminué
progressivement. C’est cela la réalité. Que par ailleurs, nous ayons parfois recours à des CDD,
oui, c’est vrai.
M. BERNARD : Nous arrivons tout de même en fin de COG en 2013, la tendance que nous
sommes en train de prendre en 2012 risque de s’accentuer dans le futur jusque fin 2013 de
manière à remplir les conditions de réduction d’effectif de la COG. C’est notre inquiétude.
M. VERCUCQUE : Je m’étonne que la DASIF ne soit pas mentionnée dans les heures
supplémentaires. Elle nous y avait habitués du fait des manques d’effectifs et des
dysfonctionnements d’Antares.
M. BOYER CHAMMARD : Il n’y en a pas.
M. VERCUCQUE : Par ailleurs, il y a la question du nombre de directeurs. Cette question
revient tous les trois mois. S’il y a une baisse d’effectifs, ce ne sera pas à cause des directeurs.
Nous parlions ce matin de rendre des postes, mais cela ne s’applique pas à eux. La question
est sérieuse. Est-ce que les 44 directeurs sont rémunérés par la CNAV ?
M. BOYER CHAMMARD : Certains sont détachés.
M. VERCUCQUE : Justement. Nous aimerions de la clarté. J’ai déjà dit que l’organigramme
ne mentionne pas 44 directeurs. Certains sont détachés et sont connus. Mais nous sommes
étonnés en consultant les listes électorales de voir des noms de directeurs qui ne sont plus
présents à la CNAV. Ceux qui ne sont plus présents sont-ils toujours rémunérés ? Nous
aimerions des éléments.
M. BOYER CHAMMARD : Quand vous êtes détaché, en général, le salaire est pris par
l’organisme qui fait appel à vous.
M. VERCUCQUE : Vous avez dit en général.
M. BOYER CHAMMARD : Oui, en général. Mais je n’ai pas de contre-exemple à l’esprit.
En revanche, j’avais donné une autre explication sur l’organigramme Tam-Tam dont vous
parlez. Figurent à l’organigramme les agents de direction en situation d’animer une direction.
Ce n’est pas le cas de tous. Il y a des chargés de mission. La différence entre les 35 figurant à
l’organigramme et les 44, c’est que certains sont détachés, et certains sont chargés de mission.
M. VERCUCQUE : Il est sur l’organigramme. Si vous avez des exemples, je suis preneur.
M. BERNARD : Vous nous aviez dit qu’il n’existait plus de niveau 2 à la CNAV sauf
personne en longue maladie revenant à l’effectif. Je me rends compte qu’en mars nous avons
eu le retour d’une femme de niveau 2. Est-ce que sa situation a évolué ?
Mme ROBIC : Il s’agit du seul contrat de professionnalisation que nous ayons à la CNAV.
Cette personne a été recrutée au niveau 2.
39
M. BOYER CHAMMARD : Il s’agit de formation en alternance.
VI – QUESTIONS DIVERSES
•
Référente du CE à Tours
M. NIRO : Lors de l’installation du CE du 2 avril dernier, le secrétaire du CE, moi-même,
avait été nommé à titre provisoire en tant que référent du site de Tours. C’est Mme Corine
OGIER qui sera référente à Tours.
•
Comité paritaire logement
Mme MAUGARS : A la mise en place du CE, nous avions abordé la question de la mise en
place de la commission logement Amalia. Comment faire pour indiquer aux collègues les
modalités pour poser des questions ?
M. NIRO : Depuis que je suis au CE, il n’y a pas de commission logement. Pendant des
dizaines d’années, c’était le CPLOSS avec des gens désignés qui disposaient d’heures pour
faire ce travail. Malheureusement, le gouvernement a fait réduire le nombre de CIL de 120 à
20, je précise qu’Amalia sera regroupé, il y aura maintenant 4 CIL. Ce sont des fusions dont
l’objectif est d’amasser de l’argent.
Amalia a pris le relais du CPLOSS. A ma connaissance, il y a toujours des permanences
d’Amalia tous les mardis à Flandre. Sur Tours, je crois que le secrétaire du comité paritaire du
logement doit faire une permanence de temps en temps. Mais pour l’instant, il n’y a jamais eu
de commission logement au CE en tant que tel.
M. BOYER CHAMMARD : C’est moi qui ait parlé de commission. M. GROLLEAU a un
mandat de permanent ?
M. NIRO : Ce sont des heures attribuées. J’étais moi-même pendant des années secrétaire du
CPL, j’avais des heures pour ça.
Il est vrai que c’est problématique à Tours. Il y a la question de la distance et une question
d’argent. Quand le secrétaire du comité paritaire se déplace, la direction prend en charge son
déplacement. Le CPL en lui-même n’a pas de budget de fonctionnement. Tout repose entre
les mains des RH pour pourvoir à son fonctionnement.
Mme MAUGARS : Ça ne répond pas à ma question, mais je pense que M. NIRO n’a pas la
réponse. Mais comment faire ? Peut-on avoir l’information sur Tam-Tam ? Le personnel se
pose des questions, particulièrement en Ile-de-France. Comment fait le personnel pour
s’adresser au bon interlocuteur ?
M. BOYER CHAMMARD : Ce n’est peut-être pas en séance plénière qu’il faut traiter cette
question.
Mme ROBIC : Il y a sur Tam-Tam les coordonnées des correspondants Amalia à Paris.
Mme MAUGARS : C’est une vraie question. La séance plénière du CE, M. BOYER
CHAMMARD, peut-être le lieu une fois par mois pour poser des questions pour lesquelles
nous n’avons pas les réponses dont nous avons besoin.
M. BOYER CHAMMARD : Je ne dis pas que ce n’est pas une bonne question pour le CE.
Je dis simplement que ce n’est pas en séance plénière qu’il faut la traiter. C’est plutôt à vous,
40
entre deux séances plénières, d’étudier le fonctionnement interne de l’accès à ce type
d’information.
M. NIRO : Effectivement, on peut faire une information sur Tam-Tam. Il y en a déjà eu.
Peut-être ne sont-elles pas faires régulièrement. Je crois qu’un livret d’accueil est remis à
l’embauche mentionnant les contacts à prendre pour le logement. Il y a deux assistantes
sociales à Amalia qui travaillent sur le logement d’urgence. Le logement est une grosse
préoccupation, à la CNAV et en dehors, notamment pour les jeunes.
•
Problème de place à la CNAV
M. BERNARD : Je vais commencer par un point de situation anecdotique. Mais la question
est importante.
Dans ma direction, dans le cadre de regroupements d’effectifs, nous nous sommes retrouvés
avec des problèmes de place. Dans mon bureau, nous étions dans un bureau de 17-18 m² à
quatre, avec trois bureaux. Les choses se sont bien passées, d’une part parce que j’ai des
mandats syndicaux, d’autre part parce que l’un des collègues était absent et qu’il y avait des
reliquats de congés. Depuis le 25 avril, nous sommes dans une organisation définitive. Il y a
tout de même deux bureaux de 17-18 m² où de manière pérenne, nous aurons trois collègues.
Dans un cas, les trois collègues sont présents, dans l’autre, il est question d’une embauche qui
ne viendrait qu’après les vacances. Cela illustre un problème de locaux.
Dans le document sur la réorganisation de la DAIF, on nous parle des 12 m² de surface utile
au sol. Nous sommes intervenus plusieurs fois sur ce sujet. Il y a à la CNAV un réel
problème. Au-delà de ces problèmes de locaux permanents, même si M. CAYZAC a pu me
dire qu’à la CNAV tous les services n’avaient pas vocation à tous rester au 110 avenue de
Flandre, il y a quand même un réel problème pour loger les gens.
•
Interrogation avenir des locaux de Flandre
M. BERNARD : Il a été présenté au Conseil d’administration ou dans sa commission des
budgets les perspectives en termes de développement ou réduction de locaux dans le cadre de
la réorganisation de la DAIF ou de la CNAV. Il apparaît, qu’après Rosny qui a réduit ses m²,
la tendance serait de faire pareil à Cergy alors qu’il serait question de développer Marne-laVallée, Saint-Quentin et Créteil. Or, la plupart de nos collègues franciliens sont logés sur le
nord et l’est de Paris. S’agit-il de la bonne orientation ? Aujourd’hui en Ile-de-France, il y a
des emplois qualifiés non pourvus pour des questions de trajet, de logements et de loyer. Le
fait de développer Créteil, Marne et Saint-Quentin, est-ce la bonne solution ? Etait-ce la
bonne solution de réduire Rosny, et à terme de réduire Cergy ?
M. BOYER CHAMMARD : Je ne peux pas répondre à une question aussi vaste et
stratégique que celle-là en questions diverses au sein d’un CE. Cela peut faire l’objet d’un
point d’information plus large à un prochain CE. C’est un sujet majeur pour l’entreprise. Il a
été annoncé l’ouverture d’une réflexion en partant du principe qu’à Flandre il y a de moins en
moins de place, et de plus en plus de difficultés à loger les arrivants. Par ailleurs, nous
pouvons trouver plus de place en Ile-de-France sur les sites régionaux. Tours peut être aussi
une opportunité. C’est un sujet d’envergure qui fera l’objet d’un débat ici.
Je peux vous donner la taille des effectifs de la DRH, une centaine de personnes. Je peux vous
donner un exemple récent qui va dans le bon sens. Mme GAMEL et Mme CUZON, de
concert, ont proposé alors que deux postes s’étaient libérés à l’administration du personnel de
41
Paris, de pourvoir ces postes sur le site de Tours. Ce type d’exemple me semble aller dans le
bon sens. De futurs collègues iront à Tours dans les équipes de Mme CUZON pour
l’administration du personnel et de la paye, alors que nous aurions pu les affecter à Paris. Il
faudrait plus d’exemples qui permettraient de libérer des bureaux.
M. BERNARD : Est-ce qu’il serait possible de savoir où habitent les collègues ? Pas leurs
adresses personnelles, mais d’avoir des références sur les domiciles des agents. Pour savoir où
il est opportun de s’installer si nécessaire.
Par ailleurs, d’ici là, est-ce qu’il n’est pas possible de louer des bureaux comme cela s’est fait
par le passé ? Il y avait eu des travaux dans les 6, 7, 8 et 9. La direction avait pris des bureaux
au 114 avenue de Flandres parce qu’il y avait un bâtiment de libre. Je sais que cela coûte de
l’argent. Nous sommes conscients qu’aujourd’hui il y a moins de possibilités budgétaires,
mais à terme, il faudra faire quelque chose rapidement car les conditions de travail deviennent
complexes.
M. BOYER CHAMMARD : Les sujets que vous évoquez sont en effet importants.
•
Restaurant d’entreprise
M. BERNARD : J’ai vu que le restaurant d’entreprise fermait trois jours. Il n’y aura pas
beaucoup de rationnaires. Mais cela n’augure rien de bon sur l’équilibre financier du
restaurant.
M. NIRO : C’est une analyse un peu hâtive. Effectivement, il y a moins de rationnaires
qu’avant. Mais quand on ouvre ces jours-là, les charges fixes pèsent sur la recette. Il faut tenir
compte d’un certain équilibre. Ça revient justement à mieux équilibrer les comptes internes.
Par ailleurs, j’ai rencontré Eurest et la Sodexo. Visiblement, il y a une légère remontée des
rationnaires en février. Il y a eu en moyenne 169 rationnaires à Tours, et en janvier 163. Nous
avions eu un étiage à 110-120 en juin. C’est donc une amélioration.
Sur Flandre, nous tournons à 450-460 par jour, sauf en période de congés.
Il n’y a pas de danger sur la pérennité des restaurants d’entreprise, même si cela reste difficile.
M. VERCUCQUE : Dans le contexte de la fermeture du restaurant, nous demandons que du
temps supplémentaire soit accordé aux collègues présents ce jour-là pour déjeuner.
M. BOYER CHAMMARD : Je ne peux pas accepter compte tenu des nombreux lieux de
restauration accessibles à proximité du siège.
La séance est levée à 15 h 40.

CNAV - cgt cnav 37

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