Mission d`étude sur les opportunités de développement

Transcription

Coopération décentralisée AMUMA – ARLYSERE
Mission d’étude sur les opportunités de
développement de la microfinance dans
le Mandé
Rapport final
Rapport d’étude sur la microfinance dans le pays Mandé
Janvier 2007
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LISTE DES SIGLES
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INTRODUCTION
5
PREAMBULE
6
L’enjeu de la microfinance
6
Les principaux écueils
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I.
8
LA MICRO FINANCE AU MALI
A.
1.
2.
B.
Données générales
Panorama de la micro finance en Afrique
Panorama de la microfinance au Mali
Typologie des IMF
Système de crédit solidaire
Principes généraux :
Fonctionnement :
Typologie de prêts :
2.
Système mutualiste et coopératif
Fonctionnement :
Produits proposés :
3.
Les Caisses Villageoises Autogérées
Principe de fonctionnement :
Les CVECA au Mali :
Caractéristiques des produits :
Exemple des CVECA du Pays Dogon :
Principales limites du système de CVECA :
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Les spécificités de la microfinance en zone rurale
Spécificités des zones rurales
La faiblesse des densités de population
La faiblesse des revenus monétaires et leur précarité.
Les infrastructures absentes, insuffisantes ou défectueuses.
2.
Adaptation de la microfinance en zone rurale : les CVECA
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1.
C.
8
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1.
II.
ETUDE DE L’OFFRE ET DE LA DEMANDE SUR LE MANDE
A.
1.
2.
B.
1.
2.
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L’offre
Recensement des caisses
Exemples de fonctionnement de quelques caisses
JIGIYASOBA à Kangaba
KOLON KAFOSO à Keniegoue
KONDO JIGIMA à Karan
JIGI-SENBESO à Bankoumana (réseau 6sgrappes)
PASECA-OSK
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La demande
Nouvelles caisses
Besoins non ou mal couverts
Cas généraux
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III.
A.
Caisses fragiles
PISTES DE TRAVAIL
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mode d’intervention
cadre de référence
Projet global établi dans la durée
Recherche de la pérennité des caisses
Recherche d’un partenariat
2.
partenariat
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27
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27
axes de travail
Accompagnement à l’installation de nouvelles caisses
Identification des villages potentiels
Financement de nouvelles caisses
Financement de lignes de crédit dédiées aux plus petits villages (guichets)
2.
Soutien à l’investissement
3.
Prestations de conseil
Education populaire économique
Susciter l’entrepreneuriat
4.
Cas particuliers
Caisses en difficulté
Kangaba
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1.
B.
25
1.
CONCLUSION
Annexe 1 : liste des entretiens réalisés
Annexe 2 : contacts
Annexe 3 : sources documentaires
Annexe 4 : présentation du réseau Nyesigiso
Annexe 5 : présentation du réseau Kolon Jigima
Annexe 6 : exemple synthétique d’une étude d’installation d’une caisse dans un village
Annexe 7 : évolutions récentes de la microfinance malienne
Annexe 8 : Informations recueillies sur la filière mangues
Annexe 9 : présentation de ICD
Annexe 10 : Liste Des communes de l’AMUMA et identification des caisses
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Liste des Sigles
AFD
Agence Française de Développement
APMF
Association pour la Promotion de la Micro finance
AV
Assemblée Villageoise
BNDA
Banque Nationale de Développement Agricole
BCEAO
Banque Centrale des Etats d’Afrique de l’Ouest
CA
Conseil d’Administration
CIDR
Centre International de Développement et de Recherche
CVECA
Caisse Villageoise d’Epargne et de Crédit Autogérée
DAV
Dépôt A Vue
DAT
Dépôt à Terme
IMF
Institution de Micro Finance
ONG
Organisation Non Gouvernementale
PASECA
Programme d’Appui pour la mise en place d’un Système
d’Epargne et de Crédit Autogéré
PE
Plan d’Epargne
PV
Procès Verbal
RI
Règlement Intérieur
SFD
Système Financier Décentralisé
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Introduction
Arlysère a été sollicité en 2005 par l’AMUMA (Amicale des Municipalités du
Mandé) et par CALAO, une association française travaillant dans la zone du
Mandé afin d’initier un partenariat dans le cadre d’un projet de coopération
décentralisée.
A l’origine, la demande portait essentiellement sur les thématiques liées à
l’environnement et notamment au traitement des déchets. Plusieurs travaux ont
été menés, et une délégation d’Arlysère s’est rendue dans le pays Mandé en
décembre 2006 afin de concrétiser le partenariat et définir avec les élus de
l’AMUMA les étapes du projet et les pistes de travail pour les années à venir.
Lors de la réunion réunissant l’ensemble des maires du Mandé, ceux-ci ont
manifesté leur intérêt pour les questions de microfinance. D’un commun accord il
fut décidé que lors des ateliers thématiques prévus le lendemain, un atelier
serait proposé sur cette question. 22 personnes y participent, porteuses en
majorité de projets individuels. Les besoins qui émergent des débats et les
souhaits de développement exprimés par les différents acteurs valident
l’importance de ce thème et le principe d’une mission spécifique à mener fin
janvier 2007 est validé.
La mission d’étude et le présent rapport ont été réalisés par Laurence Ruffin,
consultante en accompagnement d’entreprises à l’URSCOP RA, Mathieu
Gravellier, directeur de RDI, association de microcrédit et avec l’aide précieuse
de Modibo Diabaté, spécialiste du pays Mandé et salarié de l’association AKT. La
mission s’est déroulée du 19 au 30 janvier en 3 temps : un temps dans le pays
Mandé afin de recueillir les attentes des bénéficiaires potentiels et comprendre
l’offre des structures de microfinance présentes localement ; un deuxième temps
à Bamako afin de rencontrer les sièges des différents réseaux présents sur la
zone et imaginer les partenariats possibles ; un troisième temps de formalisation
des pistes de partenariats possibles pour Arlysère (et budgets afférents) et de
rédaction de l’étude.
Dans ce rapport, nous présentons d’abord des données générales sur la
microfinance au Mali, et particulièrement dans les zones rurales. Ensuite, il s’agit
de recenser l’offre existante sur le Mandé et les besoins exprimés par les
villageois lors des différentes rencontres durant notre mission. Enfin, nous
proposons des pistes de travail pour développer ou améliorer la microfinance sur
le territoire dans le cadre du partenariat AMUMA-ARLYSERE.
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Préambule
L’enjeu de la microfinance
Deux décennies de développement d’institutions de microfinance et quelques
exemples célèbres ont largement accrédité l’idée que la microfinance est un
levier majeur du développement des pays du Sud et un instrument puissant de
lutte contre la pauvreté.
Les postulats qui ont conduit au développement de la microfinance sont que les
populations pauvres ont une capacité de mise en oeuvre d’activités économiques
rémunératrices et que le principal facteur limitant leur initiative est le manque
d’accès au capital, dans des contextes où :
- les marchés financiers sont faiblement développés,
- les banques commerciales sont réticentes à s’engager du fait de l’ampleur du
risque, mais aussi de leur méconnaissance du secteur,
- les projets et banques de développement ont le plus souvent fait faillite,
- le secteur informel n’est ni de taille, ni de nature à répondre aux enjeux du
développement.
L’enjeu de la microfinance a donc été dans un premier temps de démontrer que,
pour peu que soient créés des outils financiers spécifiquement adaptés aux
besoins et aux contraintes des populations “ pauvres ”, celles-ci étaient en
mesure d’utiliser ces outils à des fins productives, et de s’insérer
progressivement dans le marché financier en remboursant le crédit et en
épargnant. Sur la base de ce postulat, de nombreux systèmes de microfinance
ont été développés dans les pays du Sud et de l’Europe de l’Est, sous des formes
institutionnelles diverses, et souvent en privilégiant les zones défavorisées, et les
catégories de population les plus déshéritées au sein de ces zones.
Dans une seconde étape du développement de la microfinance, la nécessité de
créer des marchés financiers durables s’est imposée, et la pérennisation juridique
et financière des systèmes de microfinance est devenue une priorité. L’objectif
d’atteindre un équilibre financier permettant dans un délai raisonnable de
s’affranchir de toute subvention, a été assigné aux systèmes de microfinance et
est devenu très rapidement l’orientation fondamentale des “ Best practices ” de
la microfinance. Dans ce contexte, la question de la rentabilité des systèmes de
microfinance dans les zones défavorisées est posée.
On estime que l’ensemble des bailleurs de fonds octroie annuellement entre 800
millions de $US et 1 milliard de $US à la microfinance. Les bailleurs de fonds
attachent une grande importance à la microfinance car ils reconnaissent que le
fait pour les pauvres d’obtenir l’accès aux services financiers peut contribuer à la
réduction de la pauvreté et à la réalisation des Objectifs du millénaire pour le
développement (OMD) avant 2015.
Les principaux écueils
L’accès à des services de crédit et d’épargne n’est pas un besoin ponctuel ; pour
développer une économie, cet accès doit pouvoir se renouveler durablement.
Même si dans les situations favorables, les capacités d’autofinancement des
ménages progressent, ces ménages continueront à avoir besoin de crédit (plus
important parce qu’ils voudront investir, …) et auront davantage encore besoin
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de services d’épargne. Les services financiers doivent donc être conçus pour être
durablement accessibles.
Les échecs rencontrés par les systèmes de crédit rural gérés par des banques
publiques tout comme les crédits donnés par les projets ont conduit à remettre
en cause ces formes de financement rural qui n’ont pas démontré leur durabilité.
C’est dans ce contexte que va naître la microfinance. Son émergence correspond
à un changement conceptuel dans l’approche du financement rural. Dans les
approches antérieures, l’objectif était d’injecter du crédit dans les économies
rurales pour initier un cycle vertueux d’augmentation des revenus permettant
l’investissement. Le crédit était essentiellement agricole, considéré comme un
intrant dans le processus de production, ciblé sur un paquet technique ou une
culture, et subventionné le plus souvent. La pression au recouvrement était
faible, l’emprunteur peu responsabilisé, les services d’épargne peu développés. A
travers la microfinance, l’objectif n’est plus d’injecter du crédit dans une
production agricole, mais de construire un marché financier rural qui permette un
accès durable aux services financiers, en mettant en relation les agents
disposant de ressources monétaires (épargnants) avec ceux qui en ont besoin
(les emprunteurs). L’objectif n’est plus de financer une production agricole mais
de promouvoir des activités économiques diversifiées et de donner à des
catégories de populations vulnérables mais à fort potentiel (les femmes, les
jeunes,..) les moyens de développer des activités génératrices de revenus et
permettant l’accumulation.
Concrètement, ce changement conceptuel a conduit à porter les efforts de
développement sur la création d’institutions de financement autonomes et
durables, à responsabiliser l’utilisateur des services financiers en lui laissant le
choix de l’objet de financement, à charge pour lui de rembourser le crédit et de
le payer à un coût permettant la pérennisation du service financier. La
microfinance devient ainsi un outil de promotion de l’initiative privée.
Progressivement, à la fin des années 80, par un autre glissement conceptuel, elle
va devenir un outil de lutte contre la pauvreté par la promotion de l’initiative
privée.
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I. La micro finance au Mali
A. Données générales
1. Panorama de la micro finance en Afrique
En 2005, les IMF africaines touchent plus de 3,1 millions d’emprunteurs pour un
encours de crédits de 964 millions de dollars et dessert environ 4,1 millions
d’épargnants volontaires pour un encours d’épargne de 707 millions de dollars.
Ceci reflète la nature particulière de la microfinance en Afrique: aucune autre
région au monde ne comporte d’institutions comprenant, en moyenne, plus ou
même autant d’épargnants que d’emprunteurs. La microfinance en Afrique
est unique dans la mesure où la mobilisation de l’épargne fait partie intégrante
de l’analyse des performances et de la portée des IMF.
L’essor de la microfinance en Afrique a connu un développement par étapes
successives avec certaines particularités régionales. Les intermédiaires financiers
comme les coopératives, les banques rurales et banques postales ont été les
pionniers du secteur dans les années 70, tout particulièrement en Afrique de
l’ouest et de l’est, pour satisfaire les besoins d’épargne des populations rurales et
urbaines. Dans les années 80 et 90, le secteur a vu un ensemble d’ONG
orientées vers les services de crédit appuyées par les bailleurs de fonds,
émerger, se développer et parfois même se transformer en un nouveau type
d’institution financière non bancaire (IFNB) vers la fin de la décennie. Dans une
certaine mesure, la nature des opérations de microfinance en Afrique se
démarque par région: domination des coopératives et mutuelles d’épargne et de
crédit en Afrique de l’ouest, des IFNB en Afrique de l’est et d’une majorité d’ONG
et de quelques banques de détail en Afrique australe.
Tandis que les IMF de par le monde font preuve de taux de croissance
spectaculaires, l’évolution des portefeuilles de crédit en Afrique a été
lente, avec une diminution régionale de 2% du nombre d’emprunteurs entre
2004 et 2005. En Afrique de l’ouest, certaines institutions mènent des efforts
importants de restructuration de portefeuille, ralentissant ainsi leurs activités de
crédit.
Malgré la faible croissance de leur activité de crédit, les IMF d’Afrique surpassent
celles des autres régions par leur capacité à développer leurs services d’épargne.
La portée de l’épargne s’est accrue de 150% entre 2004 et 2005, portant le
volume total d’épargne par IMF à 474.000 USD. Les clients défavorisés accordent
une grande valeur aux services de crédit et d’épargne, et la demande pour ces
services est couverte par les mutuelles en Afrique de l’ouest et, de plus en plus
par un petit nombre d’IFNB et de banques transformées ou récemment créées en
Afrique de l’est. Les mutuelles et les banques atteignent des niveaux d’épargne
similaires mais le modèle mutualiste attire le plus grand nombre de clients
recherchant des services d’épargne garantissant sécurité et disponibilité des
dépôts, tant en milieu urbain que rural.
En comparaison aux autres régions du monde, les emprunteurs en Afrique
bénéficient d’un montant de crédit moyen nettement inférieur s’élevant à 230
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USD par emprunteur. Cependant, compte tenu de la faiblesse des revenus en
Afrique, ce montant représente 90% du PNB par habitant, soit le niveau de crédit
le plus élevé dans le monde en termes relatifs. Les ONG en Afrique atteignent
davantage les segments bas du marché et restent en phase avec leur mission de
servir les pauvres en offrant des prêts de moins de 150 USD. A l’inverse, les
intermédiaires financiers et les coopératives tout particulièrement atteignent des
segments de clientèle plus aisés (généralement les employés salariés), tout en
maintenant des montants d’épargne qui sont trois à cinq fois inférieurs aux
montants des crédits offerts. Le secteur risque de tendre vers une hausse des
montants moyens de prêts du fait que d’une part les institutions africaines
commencent à proposer des prêts aux PME, un marché distinct actuellement
dominé par les banques et si d’autre part les intermédiaires financiers continuent
à dominer le marché du crédit et maintenir des prêts de montants importants.
Les coopératives africaines financent presque l’intégralité de leur
portefeuille (95%) avec les dépôts des clients. A l’autre extrémité de la
gamme d’offre de financement, les subventions des bailleurs jouent un rôle
crucial en soutenant la majorité des ONG et des programmes de microfinance
n’étant pas autorisés à collecter l’épargne. Même si certaines ONG ont de plus en
plus accès aux ressources commerciales par l’intermédiaire des banques locales
et grâce aux garanties des bailleurs internationaux, la plupart n’ont pas fait leur
preuve aux yeux des acteurs des marchés financiers locaux et reposent pour
l’essentiel sur leurs fonds propres pour financer plus du tiers de leur actif.
Globalement, les IMF en Afrique ne sont pas rentables et sont moins
performantes que celles des autres régions du monde avec un rendement sur
l’actif ajusté de -2,2%. Même si les IMF africaines ont connu une légère
amélioration de leur rentabilité entre 2004 et 2005, elles sont toujours
confrontées à un environnement opérationnel défavorable pour parvenir à
l’équilibre et affichent un niveau d’autosuffisance financière 15 points en deçà de
la médiane mondiale. La rentabilité est un véritable défi en Afrique et peu
d’institutions, un tiers seulement, atteignent la pérennité. Il est
intéressant de noter que celles qui sont rentables — à des niveaux sans
comparaison aux autres IMF ASF de par le monde — affichent des coûts
supérieurs et, par conséquent, des revenus supérieurs à ceux de leurs pairs non
rentables d’Afrique Les coopératives ont démontré leur capacité à maîtriser leurs
coûts et elles affichent les charges les moins élevées dans toutes les catégories à
l’exception des provisions. Les coopératives sont généralement constituées sous
la forme de fédération, caractérisée par des réseaux étendus d’agences bien
établies sur leurs marchés respectifs. Les coopératives bénéficient également de
faibles coûts de personnels grâce à un système de gouvernance faisant intervenir
les membres élus bénévolement dans les comités de crédit et d’autres opérations
clés. En dépit de cette structure de charges extrêmement faibles, les
coopératives ne sont pas en mesure de rentrer dans leurs frais. En effet, les
coopératives d’Afrique de l’ouest sont sujettes à un plafonnement des taux
d’intérêt (de 27%) ce qui les empêchent de générer suffisamment de revenus
pour couvrir leurs dépenses. Avec une réglementation plus flexible, les
coopératives pourraient proposer une gamme de produits rentables qui leur
permettraient de couvrir leurs charges déjà établies à un niveau largement en
dessous des normes internationales.
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2. Panorama de la microfinance au Mali
Situé en zone sahélienne, le Mali est en superficie le deuxième pays de l’UMOA
après le Niger. La population malienne est en majorité rurale (72 % contre 28 %
pour la population urbaine). Les carences en matière d’éducation et de formation
sont très importantes, puisque la population est très peu alphabétisée, le taux
d’alphabétisation des adultes atteignant seulement 35,5 %. La population active
est occupée à 86 % dans le secteur agricole et à 12 % dans le secteur tertiaire ;
l’industrie quant à elle ne représente que 2 % des actifs, ce qui reflète bien
l’atrophie de ce secteur économique. Le secteur informel joue un rôle essentiel
dans la mesure où il est pourvoyeur d’emplois de type précaire mais générateurs
de revenus, et représente environ 80 % du « marché de l’emploi ».
Le cadre juridique réglementant les activités des SFD au Mali est défini par la loi
du 15 août 1994. Il distingue deux grandes catégories de structures : les
institutions mutualistes ou coopératives d’épargne et de crédit (qui doivent
demander un agrément au ministère des Finances) et les autres institutions.
La professionnalisation et l’assainissement du secteur de la Microfinance a
nécessité l’élaboration d’un cadre juridique, la loi PARMEC. Au Mali, le dispositif
est le suivant :
• la loi n° 94-040 du 15 août 1994 portant réglementation des Institutions
Mutualistes ou Coopératives d’Epargne et de Crédit ;
• la Cellule Ministérielle d’Appui des SFD.
Les structures ou organisations non constituées sous forme de mutuelles ou
coopératives d’épargne et de crédit et ayant pour objet la collecte de l’épargne
et/ou l’octroi de crédit sont régies, en vertu de l’article 6 de la loi 94-040, par
une convention à signer avec le Ministère des Finances.
En ce qui concerne la couverture géographique, les interventions des SFD se
localisent principalement au niveau du district de Bamako et dans la région de
Segou ; viennent ensuite les régions de Kayes, Koulikoro, Sikasso et Mopti. Les
autres régions sont peu couvertes.
Le paysage de la microfinance au Mali présente les particularités suivantes :
• les réseaux ont plutôt une implantation régionale (Kafo Jiginew, CVECA du pays
Dogon et autres CVECA...) ;
• plusieurs réseaux sont équilibrés financièrement notamment Kafo Jiginew et les
CVECA du pays Dogon ;
• la BNDA (Banque Nationale de développement Agricole) est un partenaire
important de certains réseaux (Kafo Jiginew, CVECA,...) en matière de
refinancement et de placement des excédents de trésorerie.
De plus, le secteur est composé d’une grande variété de dispositifs qui se
distinguent par des démarches, des principes et des philosophies très différentes.
Cette grande variété des systèmes traduit les besoins des différentes couches de
la population (hommes, femmes, ruraux, urbains, entrepreneurs, agriculteurs,...)
en matière d’épargne et de crédit. Cela implique que les méthodologies et les
modes d’intervention soient adaptés aux segments de la population qui seront
touchés par les dispositifs.
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B. Typologie des IMF
Au Mali, 3 types de systèmes de microfinance existent : les réseaux mutualistes,
les caisses villageoises autogérées et les systèmes de crédit solidaires.
Réseaux
mutualistes
CVECA
Systèmes de
crédits solidaires
Total 1998
Nombre de
membres/clients
169 341
Encours
de dépôts
6 492 765
Nombre
de crédits
64 092
Encours de
crédits
8 354 289
71 430
59 938
1 035 007
416 859
40 263
49 387
1 755 440
1 661 221
300 709
7 944 631
153 742
11 770 950
1. Système de crédit solidaire
Le système de “ crédit solidaire ” ou à “ caution solidaire ” s’est développé en
Afrique notamment en Afrique de l’Ouest (Burkina Faso, Guinée...), à la suite du
succès rencontré par le Grameen Bank au Bangladesh. Le fonctionnement du
système de crédit solidaire repose sur une série de principes qui fondent son
originalité :
- petits prêts non ciblés accordés à des individus appartenant à des groupes qui
se choisissent librement et se portent solidaires en cas de non-remboursement ;
- prêts remboursés régulièrement et par petites tranches ;
- mise en place très progressive de ces prêts au sein des groupes afin de
fonctionner sur des bases sûres ;
- coûts de transaction réduits et procédures de prêts simplifiées au maximum. Le
suivi rapproché des clients et la simplification des procédures doivent permettre
de financer de façon rentable les micro-entreprises jusque-là limitées dans leur
développement par manque de capital ;
- épargne obligatoire parallèlement au remboursement du prêt et application
d’un taux d’intérêt permettant de couvrir les coûts de fonctionnement pour
obtenir à moyen ou à long terme un système autonome et viable.
La reproduction du modèle Grameen Bank en Afrique s’est appuyée sur
l’existence d’une clientèle de ruraux (agriculteurs et entrepreneurs) démunis,
incapables de constituer une épargne importante mais capables de valoriser le
microcrédit.
Ce système a connu en Afrique de graves difficultés. La prise de conscience des
difficultés structurelles, dans l’atteinte de l’équilibre financier, est venue avec les
premières crises importantes, qui se sont traduites sur le terrain par des impayés
préoccupants, des fraudes et parfois aussi par des conflits ponctuels de type
syndical. Les problèmes sont souvent arrivés à l’occasion d’une forte croissance,
mal préparée et mal maîtrisée et qui a donc entraîné une baisse de fiabilité dans
la gestion du risque.
Même en faisant abstraction de la situation de crise, l’équilibre financier s’avère
difficile pour un type de structure comme celui-ci, dans le contexte subsaharien.
Les simulations financières antérieures montraient que le point mort ne pourrait
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être atteint, pour l’ensemble du réseau, qu’une quinzaine d’année après le
démarrage des projets, et ce, moyennant une expansion forte, sur de nouvelles
implantations. Ce sont ces mêmes expansions fortes qui sont à l’origine des
crises.
Fonctionnement :
Ce système repose sur l’apport de fonds extérieurs pour réaliser les prêts, sans
mobilisation d’une épargne préalable. Une structure locale assure l’étude des
demandes et la gestion des prêts grâce à une équipe de salariés sur place. La
principale limite de ce système est l’impossibilité de le pérenniser : outre les
importants frais de fonctionnement, seuls des fonds de crédits supplémentaires
venant de l’extérieur peuvent permettre de développer l’encours de prêt.
Ce système non rentable, peut toutefois être nécessaire dans certaines zones
très enclavées ne permettant ni récolte d’une épargne suffisante, ni perspective
d’équilibre financier.
Les études menées sur les différents systèmes montrent que les structures de
crédit solidaire ont un taux d’impayé sans commune mesure avec les autres
systèmes : les bénéficiaires, s’ils savent que les fonds viennent de l’extérieur
(ONG, grands bailleurs de fonds, banque mondiales...) se permettent de ne pas
procéder aux remboursements ; cette situation ne se retrouve pas dans les
systèmes utilisant l’épargne des villageois pour prêter.
Typologie de prêts :
o cible prioritaire : petits commerces et artisanat
o crédit de faible montant : 2500 à 100 000 FCFA
o durée de 4 à 11 mois à remboursement hebdomadaire
o taux d’intérêt effectifs : 30 à 40%
2. Système mutualiste et coopératif
Ils sont bâtis sur les modèles occidentaux apparus à la fin du XIXème siècle en
Europe (Raiffeïsen), au Canada (Desjardins) et aux Etats-Unis. Les promoteurs
sont des ONG du Nord ou des institutions semblables au Nord (par exemple, le
réseau mutualiste Kajo Jiginew a été initié par le Crédit Coopératif). Beaucoup
plus ancienne dans les pays d’Afrique anglophone (Ghana, Nigeria, Tanzanie,
Cameroun dans les années 50), l’origine des systèmes mutualistes en Afrique
francophone remonte à la fin des années 60. Mais c’est à partir des années 80, à
la suite de la faillite de la plupart des banques de crédit agricole qu’ils sont
reconnus et soutenus à la fois par les gouvernements et les bailleurs de fonds.
Malgré des appellations variées, les réseaux mutualistes ont en commun les
principes suivants :
- accès au sociétariat pour l’acquisition d’une part sociale, responsabilité des
membres, autogestion de la caisse par ses membres, gratuité des fonctions des
administrateurs (conseils d’administration et de surveillance) ;
- mobilisation préalable de l’épargne à l’accès au crédit ;
- organisation de la structure à partir d’élus parmi les sociétaires (organes de
gestion et de contrôle) et de salariés sur les aspects techniques ;
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- regroupement des caisses de base en unions régionales qui, au plan national,
constituent une fédération (structuration à trois niveaux) ou bien association des
caisses de base en une union ou fédération (structuration à deux niveaux).
De façon générale, les réseaux mutualistes connaissent une forte croissance de
l’épargne, présentent des taux de remboursement satisfaisants et des
perspectives de pérennité intéressantes.
Les critiques qui leur sont généralement formulées ont trait à certains de leurs
principes de base. En effet, l’accent mis sur “ l’épargne préalable au crédit ”
aboutit à la sélection d’une clientèle relativement aisée et à l’exclusion du
système des ménages à faibles revenus des zones rurales notamment. Par
ailleurs, l’architecture classique des réseaux à trois niveaux conduit à une
certaine centralisation des pouvoirs et à des lourdeurs administratives. Enfin, ces
réseaux connaissent des problèmes de gouvernance : luttes de pouvoirs entre
élus et techniciens, tentatives d’accaparement du pouvoir par les organes
dirigeants et techniciens centraux.
En réaction à ces critiques, les systèmes mutualistes s’efforcent d’innover pour
diversifier leur clientèle (crédits spécifiques aux femmes et aux démunis souvent
sans épargne préalable) et pour proposer des services de proximité dans les
zones rurales reculées.
Fonctionnement :
Ce système repose sur le principe d’une épargne préalable. Les villageois
adhèrent à la caisse en payant une cotisation et deviennent ainsi membres de la
coopérative ; la qualité de membre leur ouvre dans un premier temps l’accès à
l’épargne qui sera rémunéré (DAT) ou non (DAV). Après plusieurs mois
d’épargne, les membres peuvent solliciter un crédit dont l’octroi est décidé par
un comité de crédit composé de membres bénévoles. Les caractéristiques de prêt
et d’épargne sont en grande partie choisies par le réseau (système partiellement
centralisé).
Dans le système mutualiste, la gestion de la caisse est assurée généralement par
un salarié. Par ailleurs, le réseau assure parfois une mutualisation des fonds
d’une caisse à l’autre permettant qu’une caisse connaissant un excès d’épargne
(surliquidité) puisse alimenter temporairement une caisse ayant des besoins de
crédits supérieurs à ses ressources.
Cette mutualisation est intéressante afin de favoriser le développement de
l’encours de crédit dans les caisses ayant peu de ressources (collecte de
l’épargne lente) ; toutefois, elle contribue à alourdir la structure de coût du
réseau qui sera répercutée sur les caisses elles-mêmes. Ce type de mutualisation
nécessite en effet la construction et la diffusion de nombreux outils afin d’assurer
la cohésion du réseau (système informatique, formations...) ; la solution
majoritairement retenue est d’avoir recours à des bailleurs de fonds pour
financer ces coûts de siège, ce qui pose la question de la viabilité à moyen terme
et donc de la rentabilité de ces réseaux.
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Produits proposés :
2 types de produits d’épargne :
o Dépôt à vue : non rémunéré
o Dépôt à terme : rémunéré entre 3 et 6% pour une épargne bloquée minimum
entre 3 et 6 mois
3 types de prêts :
o Crédit de campagne :
o Durée de 6 à 12 mois
o Epargne préalable de 10 à 30%
o Moyenne de prêt de 85 000 FCFA
o Taux de 12 à 24 %
o Remboursement in fine au moment de la vente de la récolte
o Crédit ordinaire court :
o Pour les femmes
o Petits commerces
o Remboursement hebdomadaire ou mensuel
o Groupe de caution
o Sans épargne préalable
o Taux de 2,5% mensuel
o Crédit d’équipement
o Durée de 1 à 3 ans
o Montant moyen de 560 000 FCFA
o Taux de 1,2% par mois
Exemple de grands réseaux mutualistes maliens :
o Kafo Jiginew
o Kondo Jigima (annexe)
o NesiyiSo (annexe)
3. Les Caisses Villageoises Autogérées
Principe de fonctionnement :
Les caisses villageoises d’épargne et de crédit autogérées (CVECA), proches du
fonctionnement du système mutualiste se distinguent essentiellement par la
décentralisation totale des décisions et de la gestion. Elles sont issues des limites
mêmes des systèmes mutualistes en termes de viabilité due à leur structure de
coût.
Dès le début, les caisses villageoises d’épargne et de crédit sont autogérées. La
caisse du village est destinée à être l’outil financier de son développement.
Adhèrent à la caisse les villageois, qui paient un droit d’adhésion. Les frais
d’adhésion constituent la base du capital de la caisse.
L’Assemblée Générale est villageoise : tous les villageois qui le souhaitent, qu’ils
soient ou non membres, y participent (dans les grands bourgs, seuls les
membres y participent et le comité de gestion devient alors un réel CA élu par
les membres). Au démarrage, cette assemblée fixe les règles de fonctionnement
de la caisse : critères d’adhésion, produits offerts par la caisse, taux d’intérêts
débiteurs et créditeurs, politique de crédit, types de garantie, etc. L’AGV désigne
les membres du comité de gestion : des personnes de confiance, à qui le village
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demande de gérer pour lui la caisse d’épargne et de crédit du village. Le comité
rend compte au village. L’AGV décide aussi de l’affectation des résultats, dans le
cadre des dispositifs légaux (après réserves légales).
C’est un élément essentiel de l’approche, puisque la cohésion du village et la
perception par les membres de la caisse comme une institution permanente du
village permet de mobiliser les efforts : épargne des groupes au début, épargne
des individus par la suite, bénévolat des comités et des gérants pendant toute la
période où la caisse ne réalise pas de bénéfice, taux d’intérêts assez élevés pour
se constituer rapidement des fonds propres, pour pallier les aléas climatiques,
etc.
Ce fonctionnement distingue clairement la CVECA de la Mutuelle d’épargne et de
crédit.
Après quelques années de fonctionnement autonome, les caisses villageoises
d’une zone géographique homogène, se regroupent pour constituer une
Association de caisses. Très souvent, cela coïncide avec la période où les caisses
ayant fait la preuve d’une bonne gestion de leurs ressources internes, émettent
le besoin d’accroître leurs ressources pour mieux répondre aux demandes de
crédits de leurs membres. La fonction d’intermédiation entre les caisses et la
banque pour le refinancement est alors intégrée à l’Association. Elle consiste à
élaborer ensemble des critères d’éligibilité au refinancement basés sur les «
bonnes pratiques » communément acceptées de tous et qui vont servir de base,
annuellement ou bis annuellement à un exercice de présentation des résultats
des caisses entre elles, de comparaison des performances et de sélection des
caisses éligibles au refinancement selon les critères définis.
L’Association, avec l’aide de techniciens, élabore le dossier de demande de
refinancement qui va être transmis à la BNDA pour analyse et accord. Après
notification de l’accord, l’Association doit réunir les 10% de dépôts de garantie
auprès des caisses éligibles au refinancement, pour les déposer en son nom
auprès de la BNDA. L’association est caution solidaire pour le refinancement. Les
remboursements se font de façon légèrement décalée entre les échéances des
caisses en direction de l’Association et de l’Association en direction de la BNDA.
En cas d’impayés, l’Association rembourse à la BNDA, avec le dépôt de garantie
et se retourne ensuite contre la caisse défaillante.
Pour jouer ce rôle d’intermédiaire financier, ces associations se dotent d’un statut
juridique à minima (celui qui offre le plus de souplesse) : l’association sans but
lucratif, dont les membres sont les caisses de base, considérées comme des
associations de fait.
Les CVECA au Mali :
Au Mali, les CVECA se sont développées avec le soutien du CIDR, qui en
collaboration avec le bailleur de fonds (AFD) et le maître d’ouvrage (BNDA) a
lancé plusieurs Programmes d’Appui pour la mise en place d’un Système
d’Epargne et de Crédit Autogéré (PASECA) sur différentes zones. Ces
programmes sont initiées pour une période de 10 ans durant laquelle les salariés
du programme étudient la faisabilité de création de nouvelles caisses,
soutiennent les assemblées villageoises dans la phase de montage de la CVECA
(rédaction du règlement intérieur qui fixe les caractéristiques d’adhésion,
d’épargne, de prêts...), forment les caissiers et membres du comité de gestion et
contrôlent le bon fonctionnement de la caisse par rapport à son règlement
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intérieur et la réglementation. L’objectif poursuivi est qu’à l’issue des 5 ans, le
village soit devenu autonome dans la gestion et le développement de la caisse.
Caractéristiques des produits :
Les caractéristiques des produits d’épargne et de prêt sont décidées par
l’assemblée villageoise en fonction des besoins du village et constituent le RI de
la caisse ; chaque caisse propose donc des modalités et des produits différents.
Généralement, on retrouve les mêmes produits que dans les caisses mutualistes,
c’est-à-dire 2 produits d’épargne (le DAV non rémunéré et le DAT rémunéré) et 3
produits de prêts (le prêt à échéance unique correspondant au crédit de
campagne, le prêt ordinaire et le crédit foire qui se rembourse à court terme et
ayant pour cible des femmes vendant sur les marchés).
Le PASECA, s’il laisse librement choisir les modalités techniques à l’assemblée
villageoise fixe tout de même quelques grands principes devant assurer le bon
fonctionnement et la viabilité de la caisse (exemple : nécessité d’un différentiel
de 20% entre le taux d’intérêt du DAT et celui du crédit ; absence ou
progressivité du salariat du gérant en fonction des résultats, etc...).
Les systèmes mutualistes et les CVECA, s’ils visent l’équilibre financier immédiat,
et la pérennité du dispositif nécessitent des fonds extérieurs au démarrage. Par
exemple, le PASECA finance à 85% la construction et l’équipement de chaque
nouvelle caisse créée.
Exemple des CVECA du Pays Dogon :
Les CVECA du Pays Dogon
En 1984, le CIDR décide de conduire, à son initiative, une étude d’opportunité
au Mali. Le Mali fut choisi du fait de l’intérêt marqué, à la fois par le
Gouvernement et par la Banque Nationale de Développement Agricole. La
sélection de la région a aussi été établie avec ces partenaires, sur la base de
plusieurs (potentiel économique, organisation de la population, réputation de
sérieux et d’honnêteté). Deux régions émergent distinctement : la zone
cotonnière de Koutiala et le Pays Dogon. Le Pays Dogon a été choisi pour une
étude de faisabilité plus approfondie parce que des deux, c’était la région la plus
défavorisée économiquement, et pour laquelle l’accès aux services financiers
sera plus difficile sans une volonté claire d’aller l’apporter à cette population. Les
Caisses Villageoises du Pays Dogon ont démarré en 1986
En 1997, le réseau des CVECA du Pays Dogon comptait 24 800 membres, dont
28 % de femmes. Le montant de dépôt à terme mobilisé était de 440 millions
(encours moyen 200 millions FCFA) et le volume de crédit distribué était de 738
millions (encours moyen 408 millions FCFA). Le montant moyen par crédit était
de 56 000 FCFA, soit 100 $. Le réseau a bénéficié d’un encours de
refinancement auprès de la BNDA de 258 millions FCFA et a un taux d’emploi de
90% de l’ensemble de ses ressources (épargne et refinancement). En onze ans,
il a pu se constituer 69 millions FCFA de fonds propres, dégagés à partir de ses
propres activités, ce qui lui permet d’afficher un ratio de solvabilité de 17%
(capitaux propres/encours moyen de crédit). En 1997, le taux de couverture des
charges (exploitation et financière) par les produits (financiers et autres) est de
97%. Les Caisses de base ont réalisé 34 millions FCFA de bénéfice
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A posteriori, on peut s’apercevoir que les CVECA sont une synthèse africaine des
Mutuelles et des systèmes de Crédits solidaires, en ayant cherché à valoriser les
meilleurs aspects de chacune des deux approches. De ce fait, on peut retrouver
un peu de CVECA dans les solutions trouvées ou préconisées par ces deux
familles.
Principales limites du système de CVECA :
=> l’accumulation d’épargne prend du temps dans les zones villageoises
limitant la capacité de prêt dans un premier temps (le refinancement
bancaire ne pouvant intervenir que après quelques années d’expérience)
=> si les femmes représentent 40 % des membres des CVECA en
moyenne, elles sont en moyenne moins de 2 dans les organes de
direction ; les CVECA reproduisent en partie l’organisation traditionnelle du
village où les hommes décident sans que les femmes aient réellement droit
à la parole.
=> une CVECA ne peut fonctionner que si la cohésion entre les différentes
communautés et familles est forte au sein d’un village. Dans le cas de
villages connaissant des tensions communautaires ou une faible cohésion
sociale, le système des CVECA ne semblent pas adapté.
C. Les spécificités de la microfinance en zone
rurale
1. Spécificités des zones rurales
La faiblesse des densités de population
Les villages sont peu peuplés et les distances sont souvent importantes entre les
villages (plusieurs km) séparés par de mauvaises pistes, pénibles à parcourir.
Dans un tel contexte, réussir la masse critique de clients demande de toucher de
nombreux villages, de démultiplier ainsi les contacts, les actions d’animation et
de formation, puis par la suite, de suivi et de contrôle, ce qui coûte cher en
temps passé pour les agents de l’Institution de Microfinance (temps dans les
villages et temps d’accès), auquel il faut ajouter les coûts importants de
transports (carburants, entretien et réparation, amortissement de motos tout
terrain).
Dans une zone comme le Pays Dogon, au Mali, le surcoût lié à la faiblesse des
densités de population a été estimé à 20 % des coûts totaux du programme.
C’est-à-dire qu’un même programme, implanté dans une zone périurbaine assez
dense, aurait coûté 20 % moins cher.
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La faiblesse des revenus monétaires et leur précarité.
Ce sont des régions de cultures vivrières. La majeure partie des productions sert
à l’autoconsommation des familles. Les surplus sont commercialisés pour
procurer les rentrées monétaires nécessaires à l’acquisition d’autres biens et
services de base, comme les soins de santé, la scolarité, les vêtements etc.…
Dans ces régions, les revenus monétaires faibles 200 à 300 $ par an et par
famille de 6 à 7 personnes sont assez courants. Ceci revient à moins d’1 $ par
jour et par famille, soit très nettement en dessous du seuil de pauvreté.
Le problème principal de ces régions ne réside cependant pas dans la modicité de
ces revenus monétaires, mais plutôt dans leur précarité liée aux aléas
climatiques chroniques, qui peuvent d’une année sur l’autre priver la famille de
toute ressource, vivrière et monétaire.
Dans ces régions, un promoteur de microfinance doit expérimenter et rechercher
avec ses clients toute activité qui puisse être conduite à l’abri des aléas
climatique et qui pourrait progressivement créer une certaine indépendance de
revenus. Et de là, identifier des produits financiers bien adaptés à ces exigences.
Ainsi, la faiblesse de revenus et leur précarité sont des contraintes pour
l’Institution de Microfinance dans le sens où elle doit investir dans la définition de
produits “ sur mesure ” dans chaque région. Cet investissement a été estimé à
40% des coûts totaux du programme.
Ceci signifie que le même programme, dans une zone de rente aurait coûté 40%
moins cher à implanter.
Les infrastructures absentes, insuffisantes ou défectueuses.
Dans ces régions, les infrastructures de base, telles que l’électricité et le
téléphone sont soit absentes, soit défectueuses. Il n’existe pas de bâtiments
fonctionnels à louer pour y loger soit les bureaux, soit les agences / caisses de
l’Institution de Microfinance. Equiper le programme coûte donc plus que dans
d’autres régions mieux loties.
De même, le système éducatif ayant fait défaut de tout temps, ce sont des
régions où les taux d’analphabétisme sont les plus élevés des pays et du
continent. Il n’est non seulement pas aisé d’y rencontrer du personnel qualifié,
mais les programmes de microfinance sont obligés d’investir (même si ce n’est
pas leur mission) dans des actions de formations minimales pour que cela
fonctionne. Ces formations doivent être conduites à une certaine échelle pour
avoir un impact.
C’est encore 20% de coûts supplémentaires qu’il convient de comptabiliser à ce
programme, en comparaison à un autre opérant dans une région mieux couverte
par la scolarisation par exemple.
2. Adaptation de la microfinance en zone rurale : les CVECA
En zone rurale, dans la plupart des villages, il y a plusieurs groupes traditionnels
(groupes d’âge, groupes de femmes, groupes professionnels –potières,
teinturières, etc.. – ou groupes informels –groupes religieux, groupes de
quartier, etc.…) qui ont des habitudes de travail et de gestion en commun. Il y a
aussi une forte tradition de solidarité et de cohésion sociale, résultant d’années
de lutte collective contre un environnement hostile où la survie de chacun est liée
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à la survie du groupe. L’autopromotion collective est une valeur et une force.
L’autorité des aînés est respectée, mais les décisions concernant le village sont
prises collectivement en Assemblée Villageoise.
La réussite des CVECA est d’avoir su valoriser ces trois éléments positifs de
certaines zones rurales du Mali pour compenser les handicaps économiques de
ces zones. Dans une région de ce type, on doit s’inspirer de la façon de
s’organiser des populations, pour mettre en place des institutions financières,
certes plus modernes dans le sens des outils et plus fiables, avec les règles
clairement écrites et connues de tous, mais suffisamment endogènes pour
s’insérer naturellement dans le paysage villageois. C’est ainsi qu’elles
apporteront à leurs clients une perception de permanence, élément clé de sa
pérennité.
L’innovation est vitale. Elle peut s’appliquer dans tous les domaines : gestion,
organisation, institutionnalisation.
♦ En matière de gestion, les CVECA ont introduit un mécanisme d’intéressement
aux résultats particulièrement audacieux, qui a permis non seulement de limiter
à l’extrême les charges fixes, mais a créé un système réussi de contre-pouvoir,
pression sociale et encouragement aux résultats, qui s’est révélé efficace et
fonctionnel.
♦ En matière d’organisation, elles ont valorisé jusqu’à l’extrême les atouts et
compétences de chaque catégorie d’acteurs pour une efficience et productivité
optimale. Pour le contrôle interne, elles organisent un niveau de “ contrôleurs
croisés ”. Pour les blocages politiques et culturels, elles mobilisent les
compétences adéquates pour régler ces problèmes. Les techniciens qualifiés ne
sont utilisés que pour traiter les aspects techniques les concernant. C’est un
principe de subsidiarité bien respecté. C’est aussi la minimisation des coûts
salariaux.
♦ En matière d’institutionnalisation, les CVECA ont aussi innové en externalisant
une partie très importante des fonctions non vitales. Elles contractent avec un “
Prestataire de Service Privé ”, pour un certain nombre de services dont elles ont
besoin, sur la base d’un cahier des charges et d’un tarif négocié. Elles “ soustraitent ” la fonction Caisse Centrale à la banque partenaire surtout pour les
besoins de refinancement. Le dispositif général est donc très léger. Les CVECA
paient des services, pas des structures.
♦ En zone sahélienne très pauvre, on fait face à une “ concurrence ” qui, à la
différence de zones riches, n’est pas une concurrence commerciale, mais une
concurrence de projets subventionnés, visant des buts sociaux et caritatifs. Pour
pérenniser, il ne faut pas y être moins strict et moins cher. Il faut y être plus
strict et rigoureux, et persévérer dans une politique de taux qui permet
l’autofinancement. C’est la seule manière de faire percevoir la différence par les
clients.
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II. ETUDE DE L’OFFRE ET DE LA DEMANDE SUR LE
MANDE
Le Mandé évolue dans un contexte défavorable pour le développement de la
microfinance :
- Des expériences passées malheureuses :
La zone a vu des échecs successifs de caisses, des détournements de fonds, des
collectes sans lendemain... La population est donc méfiante par rapport au
Microcrédit, ayant perdu une part de son épargne ou déçue suite à de brusques
changements dans la politique des caisses.
- Une difficulté culturelle :
Les habitants du Mandé semblent instables : mentalité de projets ponctuels sur
la zone, manque de projection sur un projet donné, habitude de l’assistanat...
Dans ce contexte, il est plus difficile de faire vivre des projets qui fonctionnent
sur la collecte de l’épargne locale, sur l’autogestion.
- Des zones à risque :
Les régions aurifères et frontalières sont instables (revenus irréguliers,
population peu sédentarisée, éloignement et enclavement…) et les institutions
de micro finance hésitent à y investir.
A. L’offre
1. Recensement des caisses
Il existe 7 réseaux présents et 18 caisses implantées sur le Mandé (liste non
exhaustive):
- AMPS (Siby),
- JIGIYASOBA (Kangaba),
- KOLON KAFOSO (Keniegoue),
- 6S GRAPPES (Bankoumana),
- PASECA-OSK (Makadjana, Séguélé, Kanalé Soba, Niamé, Kollé, Samako,
Dalakana, Woronina, Sokourani, Naréna, Sandana, Narakenieba),
- CAISSE DES 3AG (Siby),
- KONDO JIGIMA (Karan).
4 nouvelles caisses de PASECA-OSK devraient être opérationnelles fin mars
2007 : Diouriba, Kouroussalé, Siby, Bankoumana.
Le territoire est donc inégalement couvert et par des caisses très différentes en
terme d’organisation, de flexibilité des produits et de professionnalisme.
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2. Exemples de fonctionnement de quelques caisses
JIGIYASOBA à Kangaba
Caisse historique, 1000 clients, 630 emprunteurs, cercle de Kangaba
o
o
o
Caractéristiques des produits de crédit :
- 4500 F « frais d’adhésion »
- prêts de 3 à 8 mois, taux de 27% en moyenne, pas de différé, caution
de 20 à 30%, en moyenne 300 000 F
- encours de prêt de 32M
Caractéristiques des produits d’épargne :
- DAV : au moins 1000F, non rémunéré ;
- DAT : au moins 25 000 F pendant 23 mois, rémunéré à 4%
- Epargne mobilisée : 52 M
Fonctionnement :
- un réseau national qui impose les règles
- des élus : un conseil d’administration, un conseil de surveillance, un
comité de crédit, un comité d’éducation
- des salariés : 3
KOLON KAFOSO à Keniegoue
Création récente : 2005
o
o
o
- au moins 3 mois d’épargne préalableet 2500 F de dépôt
- de 1 mois à un an, taux de 15%, remboursement flexible, plafonds
individuels (150 000 F) et collectifs (500 000 F)
- DAV : non rémunéré
- DAT : minimum 50 000 F, taux variable
Fonctionnement :
- 2 salariés à temps complet dés le lancement (un gérant et un
gardien)
- Des élus : un comité de crédit et un comité de gestion
- Touche 11 villages, avec la difficulté d’aller dans les autres villages
- Epargne locale transférée au siège sans rémunération
KONDO JIGIMA à Karan
Réseau malien important, présentation en annexe
Caisse récente (moins de 6 mois), 5 prêts accordés, 32 membres
o
o
- adhésion de 5 000 F, caution de 20% (montant bloqué à la caisse)
Fonctionnement :
- 2 salariés (gérant+gardien) et location du local
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JIGI-SENBESO à Bankoumana (réseau 6sgrappes)
Caisse récente (octobre 2006), 12 membres, 4M de fonds apportés au
démarrage par le réseau
o
o
o
- 2000F d’adhésion et 1000F de dépôt
- 3 mois à un an, 24%, remboursements souples (différé possible,
voire remboursement unique), garantie matérielle (vélo, charrette…)
- DAT : 4,5% seulement si un emprunteur est intéressé
Fonctionnement :
- Appui du réseau chaque semaine pendant 3 ans + formation de 8
jours
- des élus : comité de crédit, conseil d’administration, conseil de
surveillance
- deux gérants rémunérés en fonction de l’activité de la caisse
PASECA-OSK
Les règles sont choisies par le village (règlement intérieur) avec l’aide du
réseau ; chaque caisse (CVECA) est différente.
o
o
o
o
- par expérience, besoin d’un différentiel de 20% entre le taux
d’épargne (DAT) et celui du crédit
- flexibilité forte (échéance unique possible, différés…) ; la durée du
crédit ne doit pas dépasser celle de l’épargne
- frais d’adhésion souvent de 1000F pour les individus et 5000F pour
les collectifs
- DAV non rémunérée
- DAT (plus de 3 mois) de 3 à 7 % selon les choix des caisses
Fonctionnement :
- comité de gestion (7 membres) élu par la population
- 3 caissiers (bénévoles, puis rémunérés en fonction du résultat en
2ème année sur décision de l’AG et salaires en 3ème année) proposés
par la population, testés par le réseau puis formés 9 jours; pas de
gardien dans les villages
- Accompagnement du réseau (documents de suivis préparés, visite
deux fois par mois)
- Refinancement possible par la banque en 3ème année (à un taux de
8%)
Spécificités des CVECA :
Des villages mitoyens peuvent ainsi opter pour des systèmes très
différents :
- à Kambalé Souba (petit village à 5 kms de Siby):
Un seul produit de prêt : minimum 2500F, de 1 à 6 mois, taux de
26%, possible de rembourser quand on veut durant la période.
- à Siby (bourg):
4 types de crédit retenus, tous à 24% : crédit foire de 5000 à 50000
F pendant une semaine, crédit d’avance sur salaires pour les
fonctionnaires, crédit à échéance unique ou à remboursements
multiples
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CVECA dans le pays Mandé : exemple de la caisse de Tamaliensoba
La caisse du village de Tamaliensoba a été créée suite à une demande des
villageois et aux résultats de l’étude de faisabilité réalisée par le PASECA OSK.
Suite à la décision de lancement de la caisse, les travaux de construction du
local ont commencé (financés à 85% par le PASECA, la main d’œuvre et les
matériaux disponibles sur place étant fournis par le village) en même temps que
se réunissaient plusieurs fois les forces vives du village et les représentants du
PASECA afin de définir le règlement intérieur. La création effective date de
février 2006.
Les éléments définis par le RI sont les suivants :
- l’adhésion est obligatoire pour accéder aux services et coûte 1000F pour les
individus et 5000F pour les groupements.
- les produits d’épargne :
=> le DAV, sans rémunération et d’un montant minimum de 2500F
=> le plan d’épargne : montant minimum de 250F bloqué au moins 6
mois et rémunéré à 3%
=> DAT : montant minimum de 2500F bloqué au moins 3 mois et
rémunéré à 6%
- les produits de prêts :
=> un seul produit de prêt, très souple, a été créé : le montant et la
durée de remboursement sont entièrement adaptés en fonction des
besoins du projet et des ressources de la caisse ; le taux d’intérêt est de
26% ; garanties matérielles systématiquement demandée (animaux,
charrues, motos...)
- la gouvernance :
=> le Comité de Gestion est composé de 7 personnes (une seule femme)
choisies par l’Assemblée Villageoise ; il se réunit 2 fois par semaine pour assurer
le recouvrement et contrôler leur trésorerie (en vérité, les calculs de liquidité
prévisionnelle sont plutôt réalisés par le réseau PASECA lors des visites
régulière ; malgré les formations, les membres du CG ou les caissiers ne sont
pas encore familiarisés avec ces notions) et décider de l’octroi des crédits (sur la
base d’un document type de questions liées au projet et au demandeur).
=> les caissiers : au nombre de 3 (mais l’un d’eux est parti du village) ils
assurent les tâches d’accueil, d’information, de saisie, etc... la caisse est ouverte
un jour par semaine. Les caissiers sont choisis par l’AG et testés pour validation
par le réseau ; ils suivent 9 jours de formation au démarrage de la part du
PASECA OSK.
=> à l’issue de 2 années d’activité, l’AG choisit une indemnisation pour
les caissiers et les membres du CG en fonction du résultat de l’année.
- Volume d’activité après une année :
=> nombre de membres : 188 (92 femmes, 2 groupements)
=> montant total des dépôts : 1 106 000 F
=> encours de crédit : 982 660 F (58 prêts, soit en moyenne 17 000 F)
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B. La demande
On peut classer les demandes en deux catégories :
- demande de création de nouvelles caisses (aucune caisse sur la zone ou caisse
trop éloignée),
- caisse existante mais ne couvrant pas ou mal les besoins.
1. Nouvelles caisses
Les réseaux existants ne couvrent que partiellement le Mandé. Dans certaines
zones, la population et les élus soulignent la difficulté, voire l’impossibilité
d’accéder à un crédit. On est dans ce cas, soit face à des communes délaissées
sans aucun accès au crédit (ex : Nouga), soit face à des caisses trop éloignées
pour les villageois (ex : Déguélé).
Ces villages peuvent paraître trop enclavés, trop instables (ex des zones
aurifères) ou trop petits (moins de 1000 habitants) pour une IMF. Les réseaux
n’ont souvent aussi pas pour l’instant les ressources pour accompagner ces
ouvertures de caisse.
Ainsi, nous avons recensé un très grand nombre de demandes, parfois très
motivées (ex de Déguéla ou de Nouga), de la part d’élus, de porteurs de projets,
de coopératives de femmes, d’agriculteurs individuels… pour installer une caisse
dans leur village (liste fournie à titre d’exemple, non exhaustive) :
Nouga, Keniero, Taabu, Faraguero, Kongola, Deguela, Salémélé, Selinkeni,
Kongola, Dianela, Tabu, Kenieroba…
2. Besoins non ou mal couverts
Cas généraux
Dans certaines zones, une caisse existe mais ne remplit que partiellement son
rôle. Les problèmes les plus récurrents recensés lors des entretiens sont les
suivants :
Communication insuffisante :
Le premier écueil est lié à la mauvaise connaissance de la caisse implantée.
Dans certains villages, beaucoup de personnes ne connaissent pas l’existence
des caisses (même les élus ou maire), ou ne comprennent pas le
fonctionnement. La majorité des caisses fonctionnant sur l’épargne préalable, la
question de la connaissance et de la compréhension de la caisse est primordiale.
Soutien à l’investissement :
Les demandes de financement concernent majoritairement les achats d’intrants,
de semences, d’engrais… pour la production agricole et maraîchère (crédit de
campagne de 7 à 12 mois). Elles peuvent aussi concerner les activités
commerciales (crédit court de 1 à 3 mois de très faible montant) ou le crédit
stockage de céréales (6 à 12 mois).
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Ces besoins sont en général couverts par la caisse (cas de Kangaba étudié
séparément).
Cependant, une demande n’est que rarement couverte, celle du financement des
équipements. Nous avons recensé un nombre important de recherche de
financement pour du matériel de traction, charrette (pour aller vendre la
production agricole à Bamako), équipements pour le maraîchage (motopompes,
clôtures), investissements pour développer la production des groupements
(karité)…
La limite est que l’épargne locale n’est pas suffisante pour faire face à la
demande (ex : Kollé, Niamé, Sokourani) et la BNDA n’accepte de refinancer les
caisses que pour de courtes durées avec des dépôts de garantie de 30%.
Par conséquent, ces caisses ne sont pas capables d’offrir des financements
d’investissements, qui exigent des disponibilités pendant des durées plus
longues.
Conseil et accompagnement
Les études montrent que l’installation de structures de micro crédit ne suffit pas
elle seule à faire émerger des activités. La complémentarité avec un travail
d’accompagnement de projets semble être un point primordial dans la réussite
du développement local. Les structures françaises de financement de micro
projets ont intégré cette notion en accompagnant et en formant en ante et en
post création les chefs d’entreprise ; sans être duplicable à l’identique ce
couplage accompagnement et financement pourrait être intéressant.
Nous avons sur le Mandé recensé les demandes suivantes :
- besoin d’un accompagnement à la commercialisation et au développement de la
qualité (coopérative de karité, ACOD)
- besoin de susciter l’initiative (CIDR)
- besoin d’accompagnement pour aider à diversifier les activités et créer des
projets à plus forte valeur ajoutée (or à Nouga, bananes à Sokourani ou oignons
à Bankoumana)
- améliorer la gestion des revenus, apprendre à suivre les dépenses, à gérer un
budget, notion de prévisionnel (demande des élus et des membres des caisses).
Caisses fragiles
Certaines caisses ont soulevé un niveau d’interrogations différent, si bien que
nous les traitons à part :
-
La caisse des 3 AG (Siby) a bénéficié de 3 subventions successives de l’ONG,
le taux d’impayés est élevé (lié au fait que la caisse couvre plusieurs villages
rendant difficile le recouvrement), la caisse est peu visible (pas de local
identifié) et souffre de problème de gouvernance (membres du comité de
gestion eux-mêmes en impayés...) ; 2 autres caisses des 3 AG seraient dans
la même situation sur le cercle de Kati.
-
La caisse de Keniegoué souffre d’un manque d’accompagnement du réseau
Kolon Kafoso (3 visites seulement depuis la création, formation des
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gestionnaires faibles…) si bien que les membres n’ont aucune visibilité sur
leur structure (perte ?...). Les charges fixes sont conséquentes (un gardien +
un gérant), certains remboursements posent déjà problème, alors que la
structure n’a émis que 33 prêts à un taux de 15%. La situation est
préoccupante mais le réseau ne semble pas avoir les moyens d’accompagner
aujourd’hui. La commune semble pourtant représenter un potentiel (3000
habitants, activités économiques existantes).
-
La caisse de Kangaba ne pose pas les mêmes interrogations en terme de
viabilité mais a fait émerger trois grandes faiblesses peu recensées
jusqu’alors :
o elle n’est pas très active techniquement, elle manque de flexibilité dans
l’offre : pas de différé possible, remboursement unique limité, pas de
possibilité de financer des investissements… Elle ne répond que
partiellement aux attentes de la population.
o sa situation économique reste tendue. Depuis le 8 décembre 2006, elle ne
distribue plus de prêt (situation passagère). Les causes évoquées seraient
un taux d’impayés important, des charges fixes élevées (siège+3 salariés),
le coût du recours au crédit bancaire pour refinancer la caisse.
o le coût total pour un emprunteur est élevé; à noter qu’on descend
difficilement en dessous de 27% pour les prêts courts dans les IMF, mais il
s’ajoute ici un coût à l’entrée non négligeable (4 500 F environ).
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III. Pistes de travail
A. mode d’intervention
1. cadre de référence
Les pistes de travail ébauchées ci-dessous cherchent à répondre aux mieux aux
attentes des élus et de la population, dans le cadre de référence suivant :
Projet global établi dans la durée
Conformément au type de partenariat souhaité par Arlysère, nous avons travaillé
sur un projet global (plutôt qu’un soutien ponctuel à une coopérative ou à
quelques porteurs de projets ou à un village en particulier) permettant
d’impliquer un grand nombre de communes de l’AMUMA dans la durée.
Recherche de la pérennité des caisses
Une caisse en faillite entraîne la perte de la maigre épargne de la population
locale et créé une méfiance difficilement réversible vis-à-vis de la microfinance.
Il parait donc primordial, dans les actions poursuivies, de faire preuve de
prudence et de rechercher avant tout la pérennité des caisses : aide aux caisses
en difficulté, installation de caisses après une étude de faisabilité, implication de
la population et partenariat avec un réseau existant … En particulier, il faut être
prudent sur la question des taux d’intérêts : il serait tentant de monter un
dispositif permettant de les diminuer et ainsi de les rapprocher des références
françaises, mais les taux retenus par les réseaux implantés dans les zones
rurales sont en réalité le gage de pérennité des caisses.
Recherche d’un partenariat
Dans l’esprit de pérennité du projet, il nous apparaît pertinent de collaborer avec
un réseau existant plutôt que de créer une nouvelle structure qui n’aurait ni
expérience, ni crédibilité ni légitimité ; de plus un partenariat avec une IMF
implantée localement permet un effet de levier intéressant.
2. partenariat
Dans cette recherche de partenariat, nous avons privilégié les acteurs qui ont :
- un savoir faire et une expérience reconnue dans la micro finance,
- développé un système de microfinance adapté aux spécificités des zones
rurales (cf §I- C-),
- déjà travaillé dans le Mandé,
- la volonté et les moyens de se développer et de collaborer,
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et qui respectent de facteurs clés de succès que nous avons identifiés sur le
Mandé :
- implantation locale, proximité (retombées positives tant en termes de
communication,
d’accessibilité
des
services,
qu’en
termes
de
remboursement),
- éviter les dépôts de garantie qui exclut les populations en difficulté; se
baser plutôt sur la connaissance de la personne par la communauté ou sur
les garanties matérielles,
- adopter des règles de prudence dans le développement de la caisse: tester
les clients (faire un petit crédit et selon les remboursements, accorder des
prêts plus conséquents), avoir des charges progressives (ouverture de la
caisse à temps partiel, éviter de salarier un gérant et un gardien dés le
lancement ce qui fragilise la structure et augmente le coût du crédit)… ,
- proposer des produits flexibles, adaptés à la population locale,
- impliquer la population dans la caisse (contribue au développement de la
caisse, au bon remboursement des emprunts contractés et participe à la
formation de la population),
- avoir un suivi très fort les premières années, former les gérants et élus,
- aller vers l’autonomisation et l’autosuffisance (pas de subventions de
fonctionnement),
- considérer la microfinance comme un outil et non comme un objectif en
soi ; la microfinance doit favoriser le développement d’un territoire grâce à
l’émergence d’initiatives individuelles et collectives.
La structure la plus adaptée nous semble être le PASECA-OSK car :
- elle possède déjà 12 caisses sur la zone (réseau le mieux implanté),
- elle a une expérience reconnue dans la MF, en particulier en zone rurale
(20 ans, parmi les 3 acteurs majeurs au Mali),
- elle développe un programme ambitieux sur le Mandé dans les 2
prochaines années (12 nouvelles caisses programmées),
- elle est ouverte à une collaboration avec Arlysère et l’AMUMA,
- le système de fonctionnement des CVECA est adapté au milieu rural et
répond aux attentes locales.
B. axes de travail
1. Accompagnement à l’installation de nouvelles caisses
Le Mandé n’est que très partiellement couvert par des dispositifs de financement.
L’étude réalisée sur le Mandé a identifié des besoins et des demandes
d’installation de nouvelles caisses sur un grand nombre de villages. Les IMF
présentes n’envisagent pas de programme de développement de grande ampleur
sur la Mandé. Seul le PASECA prévoit l’ouverture d’une douzaine de caisses sur
les deux prochaines années (limite budgétaire et non politique).
Ces acteurs ne répondront donc que très partiellement à la demande sur le
territoire.
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Le premier axe de travail serait donc, en s’appuyant sur le PASECA, de favoriser
la création de nouvelles caisses en finançant leur étude et leur construction (ou
création de « guichets » dans les petits villages).
La connaissance du terrain de Modibo Diabaté associée aux compétences
techniques du PASECA contribueraient certainement à la réussite du projet.
Identification des villages potentiels
La connaissance d’AKT et de Modibo Diabate du Mandé (15 années d’expérience
sur la zone) permettrait de recenser les villages intéressants (avec les maires ?)
et de pré-selectionner pour Paseca-Osk les villages à étudier dans le cadre de
leur développement sur le Mandé.
Critères possibles de sélection des villages :
Village
Nombre
Marché à
d’habitants
moins de 6
kms
Demande de
caisse
Expérience
réussie avec
AKT
Financement de nouvelles caisses
Il peut être pertinent d’accélérer le processus de création en co-finançant
certaines caisses, et notamment en ciblant des territoires plus difficiles (zones
aurifères par exemple qui sont exclus des programmes de développement de
tous les réseaux), et en travaillant sur un accompagnement économique
parallèle.
Budget global pour la création et l'accompagnement d'une caisse
LOCAL
Le village fournit la main d'œuvre
Construction et équipement
15%
85%
FORMATION
Formations des caissiers, comité de
gestion…
670000
3 800 000
1 200 000
ACCOMPAGNEMENT
un accompagnateur pour 5 caisses en création et 8 ensuite, suivi pendant 4 ans
Salaires + charges mensuelles
200 000
Charges annexes
65 000
Suivi
COUT TOTAL
Part d'autofinancement:
Financement nécessaire:
Janvier 2007
1 828 500
7 498 500
670 000
6 828 500
soit en €uros:
10 425
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Le coût total d’installation et de suivi d’une caisse s’élève donc à 7MF (environ
10 K€).
Financement de lignes de crédit dédiées aux plus petits villages (guichets)
Pour répondre au problème de proximité pour les villages de moins de 1000
habitants (trop petits pour pérenniser une caisse) et situés à moins de 10
kilomètres d’une caisse, il peut être envisagé de développer des lignes de crédit
spécifiques. On a ainsi une baisse des charges, et un service régulièrement
présent dans le village. Le fait que la ligne de crédit soit financée par un bailleur
doit rester confidentiel pour assurer un bon recouvrement des crédits.
Budget global pour la création et l'accompagnement d'une ligne
de crédit dédiée
Accompagnement,
sensibilisation
Formation
COUT TOTAL
1 590 000
600 000
2 190 000
soit en €uros:
3 344
Le coût par village serait de 2 MF environ (3,5 K€).
2. Soutien à l’investissement
Une limite fréquemment soulignée par la population du Mandé est la difficulté de
financer de l’investissement, ce qui limite les capacités de développement des
projets. Il pourrait être envisagé de conventionner avec le Paseca sur le
développement d’un produit de prêt supplémentaire : le crédit d’équipement. Ce
type de crédit n’est pas octroyé aujourd’hui en raison du manque de ressources
(épargne insuffisante).
Les besoins par prêt varient entre 200 à 350 000 F et on dénombre entre 20 et
50 intéressés par village (à valider), soit un besoin de 8 MF par caisse. L’idée
serait, pour que l’effet levier soit maximisé, de réaliser un dépôt de garantie à la
banque plutôt que d’apporter directement ces fonds aux caisses. Ainsi, pour
financer une ligne de 8MF, il faudrait apporter 30% de 8M, soit 2M400 F (4 K€).
Le partenariat développé pourrait orienter ce produit vers des cibles particulières.
Les formes d’entrepreneuriat collectives pourraient être privilégiées, en
particulier les coopératives et groupements féminins (transformation de produits
– karité ou mangues -, équipement pour les activités maraîchères, transport
pour le marché…). Ce ciblage, à valider par une étude, permettrait de répondre à
la demande des élus de soutenir davantage les femmes, fréquemment exclues
des systèmes financiers, dans le cadre de ce partenariat.
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3. Prestations de conseil
Cet axe est très peu traité au Mali et apparaît pourtant comme primordial dans la
réussite du développement local. Plusieurs interlocuteurs référents sur la
microfinance pensent qu’il s’agit là de l’enjeu principal. Travailler sur un
accompagnement en partenariat avec le CIDR pourrait être un binôme constructif
et novateur.
Deux types d’accompagnement seraient alors envisageables :
Education populaire économique
L’objectif est de sensibiliser la population à la gestion d’un budget, apprendre à
suivre les dépenses, à prévoir… Cette même action permettrait simultanément
de communiquer sur la présence et le fonctionnement de la caisse.
L’approche doit être un mode d’animation simple (théâtre, jeux…), comparable à
la démarche des malles scientifiques. L’expérience de AKT et de Modibo sur ce
thème est à valoriser.
Le contenu de cette action serait alors constitué de :
- réalisation d’outils simples de sensibilisation,
- passage dans les villages où une caisse (quel que soit son réseau) est /
sera implantée (une trentaine) à raison de 10 jours par village.
On peut aussi imaginer, pour alléger le coût de cet axe et pour y ajouter une
dimension culturelle, faire un « chantier mixte », une collaboration avec des
étudiants français en gestion volontaires pour une mission d’un mois...
Susciter l’entrepreneuriat
Nous avons rencontré de nombreux hommes et femmes sur le Mandé,
volontaires, motivés pour s’impliquer, pour travailler, mais en manque d’idées,
en difficulté pour formaliser leur projet, pour savoir comment avancer…
L’idée serait donc d’être plus pro-actif dans la démarche, de ne pas seulement
proposer des financements à ceux qui ont une idée, mais de réfléchir au
développement économique local dans son ensemble. L’équivalent de nos
animateurs économiques locaux…
L’approche consisterait dans un premier temps dans l’identification des filières à
potentiel sur le territoire (en termes de production, de rentabilité, de
perspectives de commercialisation, etc…) et dans un deuxième temps dans le
repérage, l’accompagnement et le financement de porteurs de projets dans ces
filières.
o
Identifier les pistes de développement économique
Avant de soutenir des projets tels que la transformation de mangues ou de
karité, l’intensification de productions céréalières ou maraîchères, il parait
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pertinent de valider la faisabilité (ex : la qualité des mangues du Mandé permetelle bien une transformation ?), la marge, mais surtout la commercialisation.
Nous avons donc cherché à récupérer des études par filière auprès de la
Chambre d’agriculture et de l’Institut d’Economie Rural. Des fiches sont
disponibles (PCDA- Programme Compétitivité Diversité Agricole, ACI 2000 Rue
317 Porte 359 Bamako - 222 11 25 - www.pcda-mali.org) référençant les
acteurs présents sur le marché, les masses globales… mais aucun travail par
filière et par secteur géographique n’est réalisé.
Il serait donc intéressant, sur quelques villages pilotes, de faire une étude
d’opportunités par filière: quel potentiel ? Quelle commercialisation possible?
Quel coût d’installation ? ... pour en tirer des axes de développement. Cette
étude peut être réalisée directement ou sous-traitée à des bureaux d’étude
spécialisés dans l’étude et l’appui de filière dans le milieu agricole (exemple :ICD
Initiatives-conseils-développement, cf annexe). Le coût d’une étude pour un
village (mais les problématiques des villages du Mandé sont assez proches et des
économies d’échelles sont possibles) s’élèverait à 500 000 F.
Il serait aussi pertinent de rencontrer des structures d’accompagnement
existantes pour repérer les bonnes pratiques (ex : USC Canada et son
accompagnement de l’activité maraîchère, Helvetas Mali de la mangue...), voire
imaginer des rencontres entre porteurs de projet du Mandé et gérants de
structures identiques sur un autre territoire.
o
Accompagnement de porteurs de projet
- A partir de l’étude précédemment réalisée, des axes de développement seront
définis et des repères disponibles (partenaires envisageables, notions de marge,
de commercialisation, de technicité…).
- Il s’agira alors de recenser les porteur de projet volontaires : il semble
souhaitable que l’idée vienne d’eux, avec une validation par le programme de
leur volonté de créer, de leur implication (notamment apports personnels…)…
- Un chargé de mission accompagnera ensuite les porteurs de projet dans leur
création : formation technique (ex : l’IER ou l’ICD dispensent des modules
spécifiques sur le séchage de la mangue), formation gestionnaire de base,
recherche de marchés, calcul du prix de revient, de vente…
L’accompagnement concernera aussi la période post-création, pendant au moins
18 mois régulièrement.
Les crédits d’équipement seraient alors déterminants pour la création de ces
filières.
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4. Cas particuliers
Caisses en difficulté
Dans le paragraphe II- B-2, nous avons évoqué la situation de quelques caisses
fragiles, en particulier celle de Keniegoue, « abandonnée » par son réseau, et qui
nous demande de l’aide. La pérennité de la structure est en jeu.
Ne serait-il pas pertinent d’envisager une convention particulière sur l’appui de
ces caisses ? (besoin de négocier avec les réseaux 3AG et Kolon Kafoso, qui, s’ils
n’ont pas les moyens d’accompagner leurs caisses , souhaitent certainement les
garder dans leur statistique…).
Nous trouverons une solution si cet axe semble prioritaire…
Kangaba
La caisse n’est pas en difficulté mais ne répond que partiellement aux besoins.
Deux solutions :
- conventionner avec JigiyasoBa pour bonifier les taux, créer des fonds pour
développer le crédit à remboursement unique…
- soutenir la création d’une nouvelle caisse à Kangaba (option privilégiée par
les locaux).
Selon les études, la taille de la commune le permettrait. Cependant, cette
ouverture n’est pas dans l’objectif 2007 du Paseca, il pourrait être un objectif
d’Arlysère dans le cadre du partenariat avec le PASECA.
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Conclusion
Le Mandé se révèle une zone assez délaissée par l’aide au développement. En
comparaison avec d’autres zones rurales du Mali, peu d’IMF y sont
implantées.
Pourtant, l’étude valide une réelle attente concernant la microfinance dans le
pays Mandé. En effet, lors de l’étude sur le terrain, les personnes que nous avons
rencontré (élus, commerçants, paysans, représentants de groupements, etc...)
sont venus spontanément nous exprimer leurs besoins de financement et ont
montré un fort enthousiasme pour cette question.
Le réseau des CVECA, expérimenté et adapté à de telle zone, développe un
programme ambitieux sur le Mandé et est ouvert à un partenariat pour
accélérer ou améliorer la couverture du territoire.
Trois pistes
-
de collaboration paraissent pertinentes :
le cofinancement de nouvelles caisses ou guichets
la création de produits de crédits inexistants et attendus
la sensibilisation économique et un travail plus global en termes de
développement local.
Pour conclure, l’étude sur le terrain et la richesse des pistes dégagées confirment
bien la pertinence d’une implication d’ Arlysère sur la microfinance dans
le Mandé.
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Annexe 1 : liste des entretiens réalisés
1 Approche de la demande sur le Mandé (élus, porteurs de projet,
groupements…)
SIBY
- Rencontre de Mr Brehima Camara, maire de Siby
- Visite de la coopérative de femmes de karité et entretien avec la
présidente
- Rencontre de deux salariés d’ACOD (ONG d’accompagnement de la
coopérative)
- Entretien avec Diocolo Doumbia, secrétaire général de Siby
- Rencontre de la coopérative d’escalade
NOUGA
- Rencontre de Mr le Maire et Mr le Maire adjoint de Nouga
- Visite d’une association maraîchère de femmes de Nouga et entretien avec
Fanta Diawara – présidente, Sadio Magasouba, Mariam Togola, membres
- Entretien avec Yacouba Magassouba, association de gestion de la
semence, du programme PCSA
KANGABA
- Entretien avec Mamadou Keita, maire de Kangaba
- Rencontre avec Fatomata Sinayoko et Awa Kante, membres du
groupement de coiffeuses du Mandé sur Kangaba
- RDV avec Ladjsidiki Doumbia, agriculteur membre de la CE
- Rencontre de Boubakar Konté, jardinier carreleur
- Rencontre de M’Ba Doumbia, Namouké Keita, Djanaba Keita, membres de
l’association des femmes veuves de Kangaba
- Entretien avec Chaka Sacko, président de l’association d’handicapés
DEGUELA
Réunion avec :
- Lagji Sangaré – président de la chambre d’agriculture, membre du PSAOP
et élu
- Faguima Traore – président de la préfecture du cercle de Kangaba et de la
coopérative de semence
- Mamadou Koné dit Mary Diarra – élu, VP de l’association de jeunes
- Namon Koné dit Kolo- élu, membre de l’association de jeunes et de celle
de semences
- Fakanda Moulaye Keita – notable
KENIEGUE, village de Salamalé
- Rencontre de Oumar Traoré – membre d’une association maraîchère
BANKOUMANA
- Rencontre de Lamin Tounkara, secrétaire général de Bankoumana
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2 Compréhension de l’offre (réseaux, caisses existantes…)
SIBY
- Présence à une réunion de création de la caisse villageoise avec une
trentaine de notables du village et Abdoul Karim Sacko du Paseca-OSK
KENIEGUE
- Visite de la caisse de Keniegoué et rencontre de Lassine Kané - président,
Deguemory Traoré - gérant, Aboubacar Traoré – Président du comité de
crédit, Yaya Traoré – VP du comité de crédit, Bou Traoré – VP du comité
de gestion
KANGABA
- Entretien avec Aguibou Dembélé, chargé de mission à la caisse Jigiyasoba
KARAN
- Cheik Fatamady Keita, membre du bureau de la caisse Kondo Jigima
BANKOUMANA
- Visite de la caisse Jigi Senbeso et rencontre de Daman Konaté – gérant,
Bakari Kaita Camara, 2ème gérant
- Entretien avec Mamadou Koné, animateur de l’ONG 6sgrappes
- Rencontre de Tenemakan Camara, superviseur du programme Paseca sur
Siby et Kangaba
MANDE (Kambalé Souba)
- Visite de la caisse villageoise (Passeca OSK) et entretien avec Badou Keita
– président du comité de gestion, Baharit Keita – président du comité de
gestion, Modibo Bobo Keita – caissier, Bahourou Doumbia – membre du
comité de gestion
- Entretien avec Irossa Warmé, responsable de zone Passeca-OSK
SIEGE DE STRUCTURES A BAMAKO :
- Visite de Jigiyasoba et entretien avec Noury N’Dyne Sanogo, directeur
général, et deux chargés de mission, Almoustapha Touré et N’Zie Koné
- Entretien avec Mamdou Mana Sidibé, directeur de l’ONG USC Canada
- Entretien avec Adama Kodio, directeur du CIDR
- Réunions avec Abdoul Karim Sacko, directeur de programme du PasecaOSK
- Entretien téléphonique avec Mamadou Diallo, directeur de l’ICD
3 – Entretiens divers
-
Rencontre de Luc Barret, conseiller technique à la chambre d’agriculture
Visite du centre de recherche agricole et rencontre de M Dramé,
responsable des filières fruitières
Réunion avec Thérèse Touré d’AKT
Rencontre de Serge Bessay, chef de projet Tetrakys Mali
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Annexe 2 : contacts
PASECA-OSK
Abdoul Karim Sacko
Directeur de projets
265 00 67
[email protected]
JIGIYASO BA
Noury N’Dyne Sanogo
Directeur général
229 50 30
[email protected]
USC CANADA
Modibo Goita
Coordinateur national
229 90 26
[email protected]
ICD MALI
Amadou Diallo
671 48 48
[email protected]
Luc BARRET
Conseiller technique à la Chambre d’Agriculture du Mali
931 69 26
[email protected]
Institut d’Economie Rurale (IER)
M Dramé
224 16 41
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Annexe 3 : sources documentaires
www.lamicrofinance.org
www.themix.org
www.mixmarket.org
http://www.malipages.com/ccaong/index.asp
www.cerise-microfinance.org
http://www.enterweb.org/microcre.htm
Etude documentaire du PASECA OSK
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Annexe 4 : présentation du réseau Nyesigiso
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Annexe 5 : présentation du réseau Kolon Jigima
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Annexe 6 : exemple synthétique d’une étude d’installation d’une
caisse dans un village du Mandé
Djoliba : Le village de Djoliba est situé sur la route Nationale N°15 à 40 km de
Bamako et 20 km de Bancoumana. Il est situé dans la commune du Mandé. La
population de ce village est estimée à environ 4 076 habitants répartis entre 200
familles. L’exploitation des ressources naturelles de ce village (fleuve, sable et
gravier) a entraîné l’arrivée d’une diversité de travailleurs. Djoliba reste
cependant un village typique mandeka dirigé par un chef de village et des
conseillers, où la cohésion sociale est forte et les décisions respectées.
L’agriculture, l’élevage, le commerce, l’exploitation du sable et du gravier,
l’exploitation des produits de cueillette constituent les secteurs clés de l’économie
de Djoliba. Le coton est la principale culture de rente. Le maraîchage,
principalement la production de tomates, des oignons, de la laitue et des choux,
occupe plus de 200 producteurs pendant la contre saison. Ce secteur bénéficie
de la proximité de Bamako. L’extraction du gravier et du sable est l’activité la
plus dominante pour les hommes et aussi la plus lucrative. L’exploitation se fait
dans le lit du fleuve et le transport est assuré par des pirogues. Cette activité
emploie des milliers de personnes dans le village (les exploitants, les ouvriers et
les revendeurs). Elle procure à chaque ouvrier une recette journalière de 5 000 à
10 000 FCFA pendant la période d’exploitation (en moyenne 5 mois dans
l’année). Cette activité stimule les autres secteurs d’activité du village.
Le commerce est tenu par les boutiquiers (environ 15) les étalagistes (20) les
commerçants de pièces détachées des engins à deux roues (5) les vendeuses de
poissons, les revendeurs de carburant (4) les gargotières (plus de 10) et aussi
les revendeurs de sable et de gravier. Le marché du village est fréquenté par les
forains venant de tous les villages environnants et de Bamako. La pêche est
pratiquée par les Bozos et les somonos. L’artisanat est basé sur la boulangerie,
la forge, la menuiserie, la réparation des engins à deux roues, la couture etc.
L’offre de service financier est assurée par la BNDA. Elle concerne la production
agricole et le commerce.
Les résultats généraux de la projection financière faite sur la base du résultat des
enquêtes sont les suivants :
Montants en F CFA
1) Nombre de membres
individuels
Nombre de membres groupes
Nombre de membres total
6) Encours moyen DAT et PE
12) Encours moyen de crédit = (
(5 + 6) x 10) +(8 x 11)
Encours moyen DAT / Total
Membres
Encours moyen crédit / Total
Membres
Année Année
2007
2008
Année
2009
Année
2010
310
410
510
610
7
317
1 830
000
2 547
000
9
419
3 160
000
4 245
000
10
520
5 140
000
6 711
000
10
620
8 860
000
10 802
000
5 800
7 500
9 900
14 300
8 000
10 100
12 900
17 400
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Annexe 7 : évolutions récentes de la microfinance malienne
La situation économique du Mali, en 2004, a été caractérisée par une faible
croissance économique qui s'est établie à 2,2% contre 6,1% en 2003. Ce net
ralentissement résulte des mauvaises performances enregistrées au niveau des
secteurs primaire et secondaire.
Outre l'incidence de ce contexte, la finance de proximité a été affectée en 2004
par les événements ci-après:
- la poursuite de la crise ivoirienne de septembre 2002, qui s'est traduite par le
ralentissement des activités de certaines institutions de microfinance (IMF) ;
- la mauvaise pluviométrie et l'invasion acridienne qui ont affecté les productions
de coton et de riz et, par ricochet, les SFD intervenant dans le financement des
activités des producteurs de ces spéculations.
En 2004, la BCEAO, a recensé quatre-vingt treize (93) institutions de
microfinance. A l'examen des principaux indicateurs tirés de l'information
financière et statistique transmises par les SFD, la microfinance au Mali, en 2004
se caractérise par :
- une amélioration du taux de pénétration du marché, reflétée par des
augmentations respectives de 17,7% du nombre d'institutions et de 7,8% de la
clientèle contre respectivement 36,2% et 16,2% en 2003. En termes d'accès des
populations aux services financiers de proximité sur la base des hypothèses
relatives à la composition des familles, près d'une famille sur deux recourt aux
prestations des SFD;
- une augmentation de 14,3% des ressources des SFD, provenant en partie de la
hausse de 12,9% des dépôts collectés et 22,7% des fonds propres ;
- une progression de 5,1% des financements octroyés contre 15,9% un an plus
tôt et une augmentation de 14,3% de l'encours des crédits;
- une nette amélioration de la qualité du portefeuille des SFD consécutive au repli
de 2,6% des crédits en souffrance. Ainsi le taux brut de dégradation du
portefeuille se situe à 6,0% en 2004 contre 7,0% en 2003;
- une augmentation des produits d'exploitation (21,4%), plus importante que
celle des charges (15,8%), induisant un excédent d'exploitation hors subvention
qui s'établit à 895,0 millions de FCFA, pour un actif total de 51,9 milliards de
FCFA. Par rapport à l'exercice précédent, ce résultat a été multiplié par deux et
demi.
En ce qui concerne la structuration du marché, deux institutions (KAFO JIGINEW
et NYESIGISO) occupent une place prépondérante dans la finance décentralisée.
Ces deux SFD regroupent à eux seuls près de la moitié (47,0%) des bénéficiaires
directs en 2004 et collectent 53,8% des dépôts contre 59,5% en 2003. En
Janvier 2007
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termes de financements, ces deux institutions ont octroyé 46,2% des crédits
accordés. Le troisième réseau de taille importante est porté par le CIDR au
travers des programmes de CVECA.
En termes d'emplois directs créés, l'effectif de salariés de la finance de proximité
est de 2.573 en 2004 contre 2.506 un an plus tôt, soit un accroissement de
2,7%.
Principaux indicateurs
2002
2003
2004
Variations
2003/2002
58
79
93
17,70%
762
818
858
4,90%
523 883
608 514
656 092
7,80%
20 049
23 491
26 511
12,90%
55 221
51 965
48 409
-6,80%
Fonds propres (millions de FCFA)
7 938
9 018
11 062
22,70%
Subventions (millions de FCFA)
1 537
1 450
2 191
51,10%
34 247
39 688
41 704
5,10%
258 461
244 258
250 335
2,50%
Montant moyen des prêts (FCFA)
**
95 443
111 418
166 493
49,40%
Crédits
FCFA)
24 818
29 874
34 142
14,30%
189 726
218 395
214 661
-1,70%
Montant moyen des crédits en
cours (FCFA) **
128 752
135 773
147 247
8,50%
Crédits en souffrance (millions de
FCFA)
1 137
2 091
2 037
-2,60%
Placements (millions de FCFA)
4 899
5 115
5 847
14,30%
40 602
44 605
51 935
16,40%
7 497
8 392
10 185
21,40%
Nombre d'institutions
Nombre de points de services
Nombre de bénéficiaires directs *
Dépôts (millions de FCFA)
Montant
moyen
(FCFA) **
Crédits
FCFA)
accordés
des
dépôts
(millions
de
Nombre de crédits accordés
en
cours
(millions
de
Nombre de crédits en cours
Actif total (millions de FCFA)
Produits d'exploitation
de FCFA)
(millions
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(millions
6 382
8 024
9 290
15,80%
Résultat net agrégé (millions de
FCFA)
1 115
368
895
143,20%
2 157
2 506
2 573
2,70%
Charges d'exploitation
de FCFA)
Nombre d'employés
Janvier 2007
Page 47
Annexe 8 : Informations recueillies sur la filière mangues
1 – Produit frais :
Le marché intérieur absorbe 90% du volume des mangues fraîches ; c’est un
produit peu valorisé car le marché est saturé. Il reste cependant des
opportunités à l’exportation via un centre de conditionnement à Sikasso
(difficile à partir du Mandé). Un nouveau centre sera peut-être ouvert à
Bamako en mars 07. Les normes sont très strictes pour l’exportation
(certification). Des ONG appuient les producteurs dans cette démarche (ex :
Helvetas Mali, Traid Mali).
2- Produit transformé (mangues séchées, nectar ou confiture)
La mangue séchée est l’activité la plus rentable (35% de marge), mais le
marché intérieur n’existe pas et la demande à l’exportion est couverte par les
burkinabais (4 à 5 nouvelles entreprises s’installent chaque année sur ce
secteur au Burkina et utilisent la filière bio /commerce équitable pour
commercialiser).
Le nectar et la confiture sont des activités moins rentables mais où il semble
rester un potentiel de développement sur le marché intérieur. Cependant,
toute mangue n’est pas transformable (selon la variété, à valider). La
difficulté réside alors dans l’approvisionnement en emballage (pas de
bouteilles neuves ni de cartons au Mali).
Janvier 2007
Page 48
Annexe 9 : présentation de ICD
Janvier 2007
Page 49
Annexe 10 : Liste Des communes de l’AMUMA et identification
des caisses
NB : nous avons récupéré un logiciel de cartographie (disponible chez Boni ou
Modibo) permettant de travailler par zone et d’avoir des informations
(malheureusement non actualisées) sur les villages (nombre d’habitants,
marché, forage, école...).
CERCLE DE KATI
-
Bancoumana (3, 2 en création)
Siby (5, 2 en création)
Dialakoroba (0)
Kourouba (0)
Niumakana (0)
Sobra (1)
Niagadina (0)
Mandé (5)
Tiakadougou Faraba (0)
CERCLE DE KANGABA
-
Benkadi (0)
Karan (1)
Minidian (1)
Selefougou (0)
Nouga (1)
Kaniogo (1)
Naréna (2)
Balanbakana (0)
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Mission d`étude sur les opportunités de développement

Transcription

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