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DÉBATS-CIRANO
« La formule des PPP pour les investissements publics :
les PPP, qu'ossa donne? »
Montréal, 27 mai 2009
Pomerleau
• Société privée fondée en 1964
• Détenue :
¾ à 75 % par Pierre & Francis Pomerleau
¾ à 25 % par ±25 cadres supérieurs
• Gérée de façon professionnelle
¾ Conseil d’administration :
o 4 externes & 2 Pomerleau
•
•
•
•
•
1er constructeur au Québec depuis + de 25 ans
Dans le Top 10 des constructeurs au Canada.
2 secteurs majeurs (construction et ébénisterie)
Entre 1 500 et 2 000 employés
Présent en Ontario, au Québec et l’Atlantique
Pomerleau
• Commercial et bureaux
±1 G$
¾ Photos: Carrefour Angrignon, Édifice
La Laurentienne, Complexe Les Ailes,
Quartier Dix-30
• Bâtiment Résidentiel
7500 unités /±1 G$
¾ Photos: Étoile du Matin, Résidences Jazz,
Résidences Sunrise
• Bâtiment Institutionnel
¾ Photos: UQAM Complexe des Sciences,
La Grande Bibliothèque, U.Concordia
Pav. Intégré de Génie, Informatique et
Arts visuels, U. McGill Complexe des
Sciences de la vie.
±1,7 G$
Pomerleau
• Dans ± 15 universités canadiennes
±1 G$
¾ Photos: UdeM Pavillons Jean Coutu et
Marcelle Coutu, U.Dalhousie Kenneth Cole
Mngt Building, U.Laval Pavillon Sc. Organisation
• Hôpitaux et recherche dans + de 60
établissements
¾ Photos: Hôpital général juif, CHU Ste-Justine
Pavillon Vidéotron, CHEO, Maisonneuve-Rosemont
• Divertissement et Loisirs
¾ Photos: Casino de Charlevoix et Manoir Richelieu,
Casino de Hull, Amphithéâtre Cataractes Shawinigan,
Casino de Montréal
Pomerleau
• Traitement des eaux
(Kingston, Mont Laurier, Québec, PEI, NB, Halifax, etc…)
¾ Photos: Usine épuration Chicoutimi,
Halifax Harbour Solutions, Usine de
filtration Beauport, Usine de traitement
des eaux Ravensview.
• Énergie
+ de 1 G$
¾ Photos: Pont Allard, LG-1,SM-3
• Ponts, Ouvrages d’art et Travaux maritimes
¾ Photos: Cartier Énergie, Pont Le Gardeur,
Échangeur Taschereau, Pont Laviolette
Pomerleau
• Construction Location
¾ Photos: Hydro-Québec CAS, Manège
militaire de Shawinigan, Centre
multifonctionnel Boucherville
• PPP: depuis plus de 30 ans
¾ Photos: Héma Québec, Centracare,
Hôtel Delta et Place des Congrès,
UdeM Cité du Savoir
Beaubois
• Ébénisterie architecturale haut de gamme
¾ Palais de justice, hôtels, condos de luxe, hôpitaux & grands
projets institutionnels
¾ Focus sur les projets de plus de 3 M$US
• Couverture géographique Nord-Américaine
¾ Leader Nord-Américain (Top 2 ou 3)
• Ventes en 2009 de 58 M$
¾ Environ 35 projets actifs en tout temps dans 25 états
américains
• 420 employés dont ± 250 en usine, ± 170 de bureaux et
supervision chantiers (excluant la sous-traitance d’installation)
¾ Bureau et usine à Saint-Georges; et
¾ Bureau de dessin à Québec (24 personnes)
Beaubois
• Quelques réalisations:
¾ 19th Judicial District Courthouse, Baton Rouge LA
¾ Denver Justice Center, Denver CO
¾ Four Seasons Hotel & Residences, Seattle WA
¾ Lincoln Center-Juiliard / Alice Tully Hall, New-York NY
¾ New Stadiam at the Meadowlands, East Rutherford NJ
¾ Orlando Hilton Convention Center Hotel, Orlando FL
¾ The Methodist Hospital, Houston TX
¾ The Braven Signature Residences, Bellevue WA
Les modes de réalisation
Expérience selon les modes
contractuels
1.
2.
3.
4.
Plans et devis – Traditionnel :
o
Forfait complet
o
Forfait à bordereaux
Gérance de projet et de construction :
o
En tant qu’agent (CM as an agent)
o
À risques (CM at risk)
o
PMG - prix maximum garanti (GMP)
Conception-construction (DB):
Construction-location ou DBFT :
± 50%
± 35%
± 10%
± 5%
Facteurs-clés de succès
d’un projet
Facteurs-clés de succès
Tous doivent être présents
de
Mo on
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Structure de
gouvernance
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Le PPP
Qui responsabilise
tous les intervenants
Qui stimule
l’échange,
’échange,
la coopé
coopération
et le respect
PPP pour Pomerleau c’est :
• OSM
•
•
•
•
CR-CHUM
CHUM
MUHC/CUSM
TPSGC Halifax
•
•
•
•
•
•
Moncton Schools
St-John Law Court
Peel Plaza - St. John
TPSGC Québec
TPSGC Ottawa
À venir:
¾ CHUQ
¾ Prisons SIQ
¾ CSTC Ottawa
270 M$
passé
400 M$
1 300 M$
1 200 M$
70 M$
RFP
RFP
RFP
RFP
35
60
50
50
70
M$
M$
M$
M$
M$
RFP
RFP
RFP
RFP
RFP
600 M$
??? M$
800 M$
RFQ
RFQ
RFQ
Des PPP…pourquoi ?
Partenariat public-privé
•
P3 existe parce que les Agences publiques
doivent:
o
Composer avec la volonté politique;
o
Faire plus avec moins;
o
Accélérer la livraison;
o
Affronter une législation de plus en plus
complexe;
o
Avoir accès à une meilleure technologie;
o
Avoir accès à du personnel top niveau;
o
Bénéficier & diversifier les sources de capital.
Un mode performant
Un mode performant ?
Un mode performant
« Better value for money »
•
Un processus compétitif qui génère de l’innovation;
•
Des propositions offrant une perspective de cycle
de vie;
•
Définition contractuelle du transfert de risques;
•
Proposition à prix fixe;
•
Respect de l’échéancier de livraison;
•
Garantie de maintenance et d’entretien des actifs;
•
Une opération optimisée par le privé
•
Clauses de paiement associées au respect de la
performance des proposants sur la durée.
Une structure simple…
Un mode performant ?
Critiques : Pas la seule option ni l’ultime approche
•
Processus long et coûteux pour les parties;
•
Mode contractuel complexe devant couvrir tous les aspects du
projet;
•
Les acteurs doivent prévoir l’impact et établir les contingences à
affecter pour l’exploitation des actifs;
•
Tout aspect non spécifié sera du ressort du public;
•
Obligation du secteur public à maintenir un suivi du contrat et
de la performance;
•
Ultimement le secteur public sera responsable de la livraison
des services;
•
En cas de défaut, le secteur public sera obligé de prendre
possession des actifs;
•
Le coût final excède régulièrement l’estimé initial au plan
d’affaire.
Conclusion
• Utilisation de l’efficacité du privé
• Opérations réglées pour les 30 prochaines
années selon les normes du privé
¾ 1 PVM vs Hôpital St-Luc
• La dette est repayée sur la durée du contrat
• Processus hautement compétitif et innovant
• Met à profit:
¾ L’efficacité du privé et minimise l’impact des
fonctionnaires « incompétents » sur les projets?
« Brutal Facts »
« Brutal Facts »
• Coûts non imputés des PPP:
¾ Agence des PPP
¾ Confusion des rôles entre:
¾
¾
¾
¾
• Ministère, Agence, DE, Direction de l’établissement &
services technique de l’établissement
• Cachettes et guerres intestines
Multiples plans d’affaires
Avocats et consultants pour élaborer la
documentation de l’appel d’offres
Délais pour lancer les projets
Le processus de qualification des proposants
• Stratégie de partenariat et processus de sélection
• Ententes de partenariats (JVA)
« Brutal Facts »
• Coûts non imputés des PPP : (suite)
¾ Exemple : OSM pour le « bid »
o Frais d’avocats liés à la négociation de l’entente de
projet
ƒ Concessionnaire X 3
ƒ DBA et FMA x 3
ƒ Agence avec 3 équipes
X M$
X M$
X M$
o Frais liés au design de 3 projets concurrents
(entre 1,5 et 2 M$ par équipe)
X M$
o Couts d’opportunités pour les proposants
X M$
± 15 M$
¾ « Post Bid »
o Nombreux contrats entre FM – DB - Concessionnaire
– Prêteurs – Équité – Client
« Brutal Facts »
• Les professionnels (architectes et ingénieurs) ne
veulent plus travailler sur des propositions sans être
payés à taux réguliers.
• Crise financière
¾ Augmentation des « spread » de l’ordre de 200 à 350 pb
¾ Ratio dette – équité est passé de 92/8 à 80/20
¾ Le retour sur l’équité a doublé
¾ « Security package » exigé aux constructeurs se sont
multipliés par 10:
o Lettres de crédit (passé de 0 à 2,5% à 10% à 15%)
o P3 Bonds, cautionnements, « Subguard »
« Brutal Facts »
• Rédacteurs des exigences techniques
¾ Besoins réels vs les « nice to have »
o Au CHUM on exige le double du code pour les charges vives de la
structure des chambres
o Espace technique exigé de 1,4 m pour la flexibilité éventuelle (vs
600 mm dans tous les hôpitaux du monde)
o Redondance des systèmes et la diversité des besoins électriques
• Où est l’adéquation programme - exigences
technique – budget
¾ Différence entre CHUM et « Loto-Québec ou M&J Coutu »
• Répondant doit en faire l’arbitrage
¾ En mettant à risque notre « stipend » et 1 an de travail
« Brutal Facts »
Les PPP et leurs impacts
• Impacts sur l’organisation
¾ Des centaines de meetings
¾ Des augmentations de frais fixes (en millions)
o Spécialistes en finances
o Des avocats internes et externes
¾ Des besoins en estimation décuplés
¾ Implication totale des seniors de l’entreprise
Le plus grand défi de la prochaine décennie
Une augmentation du niveau de risque
Des opportunités fantastiques