Accompagnement des projets Système d`Information du plan

Accompagnement
des projets Système
d’Information du
plan Hôpital 2012
Résultats et enseignements
Contacts :
Marie-Noëlle BILLEBOT, ANAP
[email protected]
Benjamin LEMOINE, ANAP
[email protected]
3
Sommaire
1. POURQUOI UN ACCOMPAGNEMENT PAR L’ANAP ?....................................................4
2. UN ACCOMPAGNEMENT AU PLUS PRES DES
PREOCCUPATIONS DES PROFESSIONNELS...................................................................................5
3. LES RESULTATS ET LES ENSEIGNEMENTS
DE L’ACCOMPAGNEMENT DE L’ANAP.....................................................................................................9
4. APRES L’ACCOMPAGNEMENT Hôpital 2012 ?............................................................ 17
4
Projets Hôpital 2012: résultats et enseignements
1
Introduction
4
Pourquoi un
accompagnement
par l’ANAP ?
Lancé en 2007 par la Direction de
l’Hospitalisation et de l’Organisation
des Soins (DHOS), le Plan Hôpital 2012
avait eu pour objectif de moderniser
les établissements en favorisant
l’investissement, en particulier dans les
systèmes d’information de production
de soins. Il représentait 690 millions d’euros
d’investissements dont 350 millions d’euros
d’aides (source Observatoire des systèmes
d›information de santé).
L’ANAP, missionnée par la Direction Générale de l’Offre de
Soins (DGOS) dès 2009, a proposé d’accompagner, en lien
avec les ARS, tous les projets production de soins financés,
soit 265 projets dans 450 établissements. Le système d’information est un levier de performance pour les établissements
de santé, c’est pourquoi l’accompagnement est inscrit au cœur
des missions de l’ANAP, afin de convaincre les directions de la
nécessité de leur implication dans la gouvernance des projets.
L’accompagnement des projets était d’autant plus important que la conduite d’un projet SI production de soins est
complexe : pilotage de la relation avec l’éditeur, problématiques
de gouvernance, difficultés méthodologiques, de déploiement
ou difficultés techniques. Certains établissements ont également dû faire face à des difficultés financières.
Le suivi de ces projets a été notablement
renforcé par rapport aux politiques antérieures.
L’accompagnement de l’ANAP a été très bien
perçu par les établissements. Ce projet nous
a beaucoup apporté, avec un véritable retour
d’expériences qualitatif.
Yannick Leguen - Sous-directeur pilotage
de la performance des acteurs de l’offre de soins, DGOS
Introduction
2. Un accompagnement au plus près des préoccupations des professionnels
2
Un accompagnement
au plus près des
préoccupations
des professionnels
Objectifs de
l’accompagnement
Plus des deux tiers des établissements financés sont des structures de petites et moyenne taille. C’est souvent leur premier
projet d’informatisation de la production de soins. « L’informatique » n’est pas encore un sujet très porteur au sein de ces
établissements. Pourtant les attentes et les exigences des
professionnels de santé n’en sont pas moins grandes. Il fallait
donc que le projet, au-delà de la nécessaire sécurisation des
investissements, embarque des objectifs permettant la mise
en place de nouvelles politiques qui accompagnent le changement des pratiques forcément induit par l’informatisation.
Les projets accompagnés
265 projets répartis dans toute la France,
Tous types de structures, une majorité centres
hospitaliers publics et cliniques privées,
Les deux tiers des projets accompagnés ont impliqué
des structures de petite taille (0-300 lits) dont l’activité
principale est la médecine chirurgie obstétrique,
50 % des projets ont été menés dans le cadre d’une
démarche de mutualisation entre établissements.
Les quatre objectifs suivants ont orienté l’accompagnement
pendant toute sa durée :
Sécuriser les projets SI-PDS financés par le Plan Hôpital 2012,
Appuyer les projets en difficulté ou à risque,
Animer une dynamique d’amélioration continue, notamment via le partage d’expériences,
Valoriser le système d’information en tant que levier
d’amélioration de l’efficience et plus globalement de création
de valeur.
Répartition des projets par ARS
L’ANAP comme la DGOS s’étaient fixé les mêmes
objectifs : appuyer les établissements et les
ARS pour la réussite des projets de système
d’information Laetitia Messner - Chef de la Mission Systèmes
d’Information des acteurs de l’Offre de Soins (MSIOS)
DGOS
Répartition des projets par type de structure et fédération
5
6
Projets Hôpital 2012: résultats et enseignements
un dispositif
d’accompagnement
à trois niveaux
et sur trois ans
L’ANAP a accompagné les projets dès leur démarrage en 2010
jusqu’à fin 2012, date d’aboutissement du Plan. Elle a associé
les Agences Régionales de Santé en leur proposant de partager
les informations d’avancement des projets, afin d’améliorer leur
connaissance des établissements et de faciliter la gestion des
financements des projets. Les établissements ont bénéficié
d’un accompagnement méthodologique au fur et à mesure des
étapes du déroulement d’un projet et selon leur avancement.
Ce dispositif structuré a permis d’adapter l’accompagnement
aux besoins des porteurs de projets et des tutelles selon trois
modalités :
Des revues régionales qui ont eu lieu deux fois par an pour
faire le point tous ensemble sur l’avancement des projets, et
diffuser de l’information et de la méthodologie relatives aux
systèmes d’information,
Des journées nationales, afin de faire connaitre l’avancement
global des projets inscrits au Plan et diffuser des informations
et des retours d’expérience qui stimulent et dynamisent les
acteurs des projets,
Des diagnostics partagés directement dans les établissements pour aider les projets en difficulté.
84 % des porteurs de projet se sont déclarés satisfaits du dispositif (dont 13 % de très satisfaits). Ils ont aussi manifesté un
intérêt marqué pour le partage, avec leurs pairs, des difficultés
rencontrées (pilotage de projet et solutions) et pour l’appui
méthodologique proposé en gestion de projet. Ces deux motivations ont chacune été citées par près de 1/3 des porteurs.
6 campagnes de revues régionales
dans 25 ARS
Les revues régionales ont permis aux établissements de
se rencontrer, d’échanger (aspects métiers, contractuels,
techniques), de confronter leurs difficultés et d’être conseillés
par l’ANAP et les ARS. Elles ont aussi été l’occasion de présenter
toutes les informations sur le contexte institutionnel permettant
d’appréhender les systèmes d’information. Par ailleurs, lors de
chaque revue, était animé un atelier thématique sur le déroulement d’un projet de système d’information : cadrage du projet,
gestion des risques, déploiement, etc.
L’ANAP a recueilli des informations
projets et la gestion de projet mise
fichier de reporting, complété par
À chaque campagne, entre 350 et
ont participé aux revues.
sur le déroulement des
en œuvre au moyen du
les porteurs de projet.
480 porteurs de projet
Les revues constituent une occasion
d’échanger, de partager des expériences avec
les autres établissements et de bénéficier de
préconisations ANAP. Les retours d’expériences
de nos collègues enrichis des conseils
méthodologiques ANAP nous rassurent, nous
permettent d’avoir un éclairage et de prendre
du recul. François Esculier - Responsable Système
d’Information CH Henri Laborit, délégué du collège DSIO
de Poitou-Charentes
Je suis ravi du suivi de l’ANAP et surtout des
retours d’expériences des autres projets. Nous
avons pris conscience que nous étions tous
dans le même bateau, confrontés aux mêmes
difficultés. Et plus vite on le sait, plus vite on peut
les anticiper.
Alain Delaveaud - Responsable Système d’Information
CH de Tréguier
Je tiens à souligner la qualité de
l’accompagnement. Les revues régionales sont
très appréciées. Cet accompagnement, qui aurait
pu être perçu comme une intrusion, a finalement
été vécu comme un vrai appui à la performance,
au bon sens du terme René Caillet- responsable du pôle offre
de soins sanitaire et médico-sociale
Fédération Hospitalière de France (FHF)
2. Un accompagnement au plus près des préoccupations des professionnels
7
6 journées nationales
23 diagnostics partagés
En réunissant les porteurs de projet, les professionnels de
santé, les acteurs institutionnels (ARS, ANAP, ASIP Santé,
HAS, DGOS, fédérations), ces journées ont permis de diffuser
des informations institutionnelles et méthodologiques ainsi
que des retours d’expériences réussies de manière à stimuler
les porteurs de projet et à leur donner confiance. Des thématiques comme le circuit du médicament, la cohabitation entre
le dossier patient papier et le dossier patient informatique, la
valeur probante ou l’archivage ont également été abordées.
Elles avaient été identifiées pendant les campagnes de revues
en fonction des préoccupations, des difficultés et des attentes
remontées par les participants.
L’ANAP a proposé aux porteurs de projet qui présentaient des
difficultés fortes ou présentaient des manques méthodologiques préjudiciables à l’aboutissement du projet un appui sur
le terrain. La proposition de diagnostic pouvait émaner indifféremment de l’établissement, de l’ARS ou de l’ANAP. Cet appui
se traduit par la réalisation d’un diagnostic partagé, forme de
revue de projet approfondie, et la définition d’un plan d’actions
pour renforcer la méthodologie ou la gouvernance d’un projet.
23 projets impliquant au total 33 établissements ont bénéficié
d’un diagnostic.
Elles ont aussi contribué à la mise en valeur des projets réussis,
l’objectif étant de dynamiser et stimuler les porteurs de projet.
60% des porteurs de projet ont assisté aux journées nationales.
La moitié des participants en a apprécié le contenu et la qualité
des informations dispensées.
Ces interventions courtes ont été tout particulièrement
efficaces pour les projets en phase de cadrage ou souffrant de
dysfonctionnements internes. Pour la majorité des porteurs
de projet qui ont bénéficié d’un diagnostic, l’appui ponctuel
était satisfaisant.
Notre établissement a bénéficié à deux reprises
de l’appui de l’ANAP. En 2010, l’ANAP a apporté
un appui méthodologique lors de la mise en
place du marché. L’objectif était de rédiger un
plan qualité et un plan de gestion des risques à
annexer au marché. C’est au cours de la première
revue que l’ANAP avait attiré notre attention sur
ce besoin.En 2012, nous avons sollicité l’ANAP
avec l’accord de l’ARS pour un appui juridique.
Nous rencontrions des difficultés avec l’éditeur.
L’ANAP nous a aidés à formuler un avenant
juridique au marché pour sécuriser la fin du
marché. Lors de ces deux interventions, l’équipe
de l’ANAP s’est montrée très à l’écoute, très
professionnelle, attentionnée et bienveillante.
Thierry Giracca - directeur CHI Caux Vallée de Seine
8
Projets Hôpital 2012: résultats et enseignements
23 outils thématiques
Très vite au début du projet, force a été de constater que la
méthodologie de conduite de projet au sein des établissements était déficiente et que cela nuisait gravement au suivi
et au pilotage des projets. L’ANAP a pris le parti de proposer
un outillage qui servirait de référence dans les échanges en
revue régionale et pour les suivis de projets. Cet outillage a été
proposé au fur et à mesure des revues régionales en suivant
le déroulement type d’un projet système d’information sur les
axes métier, pilotage / gestion de projet et gouvernance. Il est
composé d’outils d’autodiagnostic, de guides et de documents
types.
L’outillage ANAP est intéressant. Je l’ai utilisé à
deux reprises (gestion de portefeuille de projets
et gestion des risques). J’ai dû adapter ces outils
à mon établissement. Parfois complexe,
l’outillage ANAP m’a donné des idées pour des
outils plus simples en interne. Sonia Rasle - Responsable Système d’Information
CH de Roanne
Consciente de l’impératif d’une prise en main facilitée ou quasiimmédiate des outils et du plébiscite des outils de type « pressebouton », l’ANAP s’est concentrée sur une offre pragmatique et
de premier niveau.
Les outils ne sont pas encore suffisamment connus, puisque
seule la moitié des porteurs de projet disent les connaitre.
Cependant, pour près de 60 % de ceux qui les ont utilisés, les
outils ANAP leur ont permis d’améliorer la qualité de la gestion
de projet et les trois quart d’entre eux ont l’intention de réutiliser ces outils.
Outillage mis en place par l’ANAP
Établir la stratégie et piloter le système d’information
Concevoir son SDSI
Valider
les objectifs
stratégiques SI
Valider le projet
d’établissement
Décider de
l’opportunité
de lancer chaque
projet
Mettre en place un
portefeuille de projets
Mettre en œuvre et suivre le système d’information
Généraliser et suivre le portefeuille
RETIRER
Évaluer
Utiliser le SI
Exploiter
Clôturer
Mettre en
œuvre
Lancer
Acquérir
Planifier
Conduire chaque projet
Légende
guides ANAP
outils ANAP
Introduction
3. Les résultats et les enseignements de l’accompagnement
de l’ANAP
3
9
Les résultats et les
enseignements de
l’accompagnement
de l’ANAP
Trois années d’accompagnement constituent une durée suffisante pour observer et évaluer les
changements et les résultats induits par les projets dans les établissements.
Le suivi de 265 projets de production de soins avançant quasi simultanément permet d’en
tirer des enseignements qui sont applicables à tous les projets à venir.
Les résultats de
l’accompagnement
Au-delà de la sécurisation des financements alloués sur les
projets et de la réalisation des investissements, la grande satisfaction a été de constater au fur et à mesure des campagnes
de revues l’évolution de la maturité de la conduite de projet,
la forte sensibilisation à l’usage des outils mis en place,
les efforts consacrés à la conduite du changement, l’adaptation des organisations se reconfigurant pour tirer le meilleur
parti des outils installés, la prise de conscience des besoins de
sécurité et de confidentialité…
Très pragmatiquement, le suivi d’un projet se fait par les coûts,
les délais et le périmètre fonctionnel. Fin 2012, un tiers seulement des projets sont terminés. Pour ceux restant en cours,
les délais constituent la variable d’ajustement, car le périmètre
fonctionnel reste globalement stable et les coûts sont contraints.
Le temps, variable d’ajustement, cache plusieurs réalités dont
le manque de ressources humaines consacrées au projet et la
difficulté mal anticipée d’adapter l’organisation et les pratiques.
Les porteurs de projet étant de plus limités par la mise en place
d’outils non encore complètement matures.
La durée annoncée des projets est ainsi passée de 39 mois en
moyenne à 54 mois.
Cependant fin 2014 la quasi-totalité des projets devrait être
terminée.
Pourtant fin 2012, chacun a compris qu’il faut savoir terminer
un projet, qu’il y a des risques à faire cohabiter des dossiers
patients en partie papier avec des dossiers électroniques.
Chacun a compris qu’il n’y aura pas de retour en arrière et que
la production de soins doit à terme être totalement informatisée avec une gestion des données de santé optimisée que les
professionnels de santé commencent à réclamer, préfigurant
d’autres projets à venir.
10
Projets Hôpital 2012: résultats et enseignements
Les principaux enseignements
prendre en compte le caractère
stratégique du Système d’Information
Le système d’information est un levier de performance
pour les établissements de santé. Dès le lancement et tout
au long du projet, l’implication de la direction – la direction
du groupe le cas échéant – est nécessaire à son aboutissement. Elle doit assumer son rôle de maitrise d’ouvrage
stratégique du projet, soutenir la démarche dans la durée
pour garder la dynamique et prendre les décisions qui
feront sa réussite.
Préconisation
L’ANAP insiste auprès de tous les chefs des projets sur
la nécessité incontournable de mettre en place un outil
de reporting pour partager avec la direction d’établissement
toutes les informations relatives au projet. L’avancement
de projet présenté grâce à cet outil a été, pour 42%
des projets H2012, régulièrement validé par la direction
de l’établissement.
Mais des limites…
Même si les directions sont conscientes des enjeux du SI, ce
dernier est encore trop souvent perçu comme un coût plutôt
qu’un investissement. En témoigne l’investissement moyen
dans les SI – entre 1,5 et 2% du budget total d’un établissement,
en deçà des 3% recommandés du budget d’un établissement.
Les projets SI étaient au départ difficiles à vendre
aux directions. Mais une étape a été franchie
avec le Plan Hôpital 2012 : il a amélioré la
perception des SI. On parle désormais de système
d’information et non plus d’informatique. Hôpital
2012 a fait prendre conscience des enjeux
en termes d’organisation. Les mentalités ont
évolué. Sylvie Coiffard - Directeur Organisation et Systèmes
d’Information Médi-Partenaires
Cadrer le projet
Une fois prise la décision de conduire le projet, celui-ci doit
être cadré. Il s’agit de décrire quel sera le plan projet mis en
œuvre : quels sont les objectifs fixés, quels sont les acteurs du
projet, comment il sera conduit et quelles seront les instances
de pilotage, quels sont les risques à prendre en compte et
comment s’assurer du bon avancement du projet par la définition et les modalités de suivi d’indicateurs pertinents.
La note de cadrage doit être rédigée et validée par la direction
au démarrage du projet lors du comité de pilotage de lancement. Elle doit être amendée et complétée par un plan qualité
projet dès que le choix des prestataires est acté.
Un projet non cadré est un projet en fort risque d’échec.
Rien, en effet, ne permet de savoir ce qui est attendu et
comment réagir.
La majorité des diagnostics effectuée sur les projets en difficultés résultait d’une absence ou d’un défaut de cadrage qui en
rendait la gouvernance innefficace.
Pérenniser les équipes mises en place
La mobilisation de ressources humaines métier et SI est primordiale pour mener à bien les projets d’informatisation dans les
établissements de santé. L’accompagnement des utilisateurs
par des équipes ayant une bonne connaissance de la gestion de
projet et de l’outil déployé favorise fortement son usage et sa
pérennité dans l’établissement. Ces ressources doivent être
identifiées au cadrage du projet.
Anticiper les risques liés
à la mutualisation
La mutualisation d’un projet permet à plusieurs établissements d’atteindre des objectifs plus ambitieux, une qualité
accrue des résultats de l’informatisation et de bénéficier d’un
coût marginal décroissant, pour gagner ainsi en performance.
Elle peut consister en la mise en commun de :
La gouvernance projet (chef de projet, comité de pilotage…),
Des moyens (salles informatiques, investissements, hébergement…),
Des ressources (équipes informatiques)
Et /ou des activités (étude, choix de solution SIH…).
Plusieurs groupes d’établissements ont su s’approprier la
démarche mutualisée et en tirer les avantages.
Nos directions se sont toujours impliquées
dans le projet mutualisé, elles l’ont porté.
Nous avons tous travaillé ensemble et cela s’est
très bien passé. En ayant des échéances et
des documents à rendre, nous étions obligés
de nous rencontrer. Après chaque revue de
projets à l’ANAP, un retour était organisé en CME,
au collège du DIM et au directoire. Alain Delaveaud - Responsable Système d’Information
CH de Tréguier
(1) Source : étude réalisée par la DGOS et l’ATIH « analyse des charges SIH des établissements de santé – données 2010 » :
http://www.sante.gouv.fr/IMG/pdf/Charges_et_ressources_SIH_-_Extrait_synthese.pdf
3. Les résultats et les enseignements de l’accompagnement de l’ANAP
Mais des limites…
La mutualisation n’est pas toujours pleinement appréhendée par les établissements participant à un projet
mutualisé. Ce constat se justifie par deux situations :
Soit la mutualisation consiste plutôt en l’avancement concomitant de plusieurs projets - le pilotage global restant peu formalisé.
Soit le projet est fortement mutualisé avec mise en place
d’une structure ad hoc souvent de type GCS. Le projet est alors
perçu d’emblée comme le projet du GCS plutôt que celui des
établissements adhérents.
La politique régionale tend à la mutualisation.
Mais à ce stade, il s’agit parfois d’un simple
partage d’expérience entre les établissements
du projet. Les mutualisations qui se sont bien
déroulées sont portées par des GCS, par des
groupes de cliniques ou par plusieurs gros
établissements. » Sylviane Roger - Chargé de mission
Système d’Information ARS Île-de-France
11
Professionnaliser la gestion
de projet par…
… un reporting et une formalisation mieux maîtrisés
La formalisation de la gestion de projet facilite le reporting, aide les établissements à mieux piloter et organiser
leur projet, et favorise la communication interne. Afin de
renforcer la culture de pilotage, l’ANAP a mis à la disposition
des établissements un support de reporting simple et pragmatique sous Excel. Ce support était complété par la quasi-totalité
(97%) des projets lors des dernières campagnes de revues.
La préparation du fichier ANAP m’a permis
d’être plus rigoureux, de mieux jalonner le projet.
Toutefois, nous n’avons pas utilisé ce fichier
pour une communication en interne, le mode
de fonctionnement projet n’étant pas
toujours répandu et assimilé par tous dans
l’établissement François Esculier - Responsable Système
d’Information CH Henri Laborit, délégué du collège
DSIO de Poitou-Charentes
12
Projets Hôpital 2012: résultats et enseignements
… une gestion des risques mieux comprise et donc plus
rigoureuse
La gestion des risques permet d’anticiper les difficultés
afin de mettre en place des actions préventives pour mieux
les surmonter et sécuriser ainsi le projet.
La mise en place d’une démarche participative tout au long du
projet permet :
d’identifier et caractériser les risques (probabilité, impact),
de décider des actions préventives à engager,
de suivre l’évolution des risques et contrôler la réalisation et la
pertinence des actions engagées.
Les actions pédagogiques de l’ANAP ont aidé les porteurs de
projet à mieux anticiper et gérer les risques du projet. Effectivement, depuis l’animation de l’atelier sur la gestion des risques
lors de la 3e campagne, près des 2/3 des projets réalisent une
gestion des risques (contre 20% avant l’atelier). Et lors de la
dernière campagne, la gestion des risques est devenue plus
rigoureuse, elle est mise à jour de manière pertinente par
rapport à la situation du projet, ceci sur les deux tiers des
projets encore en cours.
Grâce à l’accompagnement de l’ANAP, nous avons
maintenant une mine d’informations, en terme
de données de production. Elles nous permettent
de faire un point sur l’avancée des projets.
Cela permet aussi de montrer et de prendre
conscience des difficultés du secteur pour aider à
surmonter les blocages.
David Castillo - Responsable des études économiques et
des SI, Fédération de l’Hospitalisation Privée (FHP)
Préconisation
Comme l’a montré l’accompagnement ANAP, le soutien
et l’appui de la Direction, l’implication des référents
métiers dans le déploiement, voire la mise en place de
« pauses » en cas de blocages par les professionnels
métiers permettent de remobiliser les personnels et de
désamorcer les mécontentements.
… une conduite du changement renforcée
L’acceptation du changement au sein de l’établissement
de santé est une condition indispensable pour la réussite
d’un projet d’informatisation dans la mesure où celui-ci fait
évoluer les organisations. La conduite du changement peut
se traduire par l’accompagnement des utilisateurs, leur formation,
l’adaptation des processus métiers, la communication interne
et la sponsorisation du projet.
Il a fallu faire beaucoup de communication pour
que la conduite du changement opère dans les
faits. Au final, les plus réticents ont été les plus
impliqués ! Alain Delaveaud - Responsable Système d’Information
CH de Tréguier
3. Les résultats et les enseignements de l’accompagnement de l’ANAP
13
… une industrialisation du déploiement
Le déploiement d’une solution SI dans tous les services
d’un établissement représente la phase la plus longue et la
plus coûteuse du projet. Sa maîtrise au niveau du service
pilote puis lors du déploiement généralisé est ainsi un
facteur clé de succès du projet.
Les questions essentielles à se poser pour réussir le projet
peuvent être :
Avant la phase pilote: quelles sont les conditions de lancement du pilote ? Quelle est la durée du pilote ? …
Avant le déploiement : quel sera l’impact du déploiement
sur l’organisation ? Quelle est la durée maximale du déploiement au-delà de laquelle le projet présente un risque ? Choix du
site pilote ? Quel niveau d’accompagnement ?
Lors du déploiement généralisé: comment allouer les
ressources tout au long du déploiement ? Comment concilier le
déploiement avec la vie de l’établissement (fermetures de lits,
regroupement de services, congés) ?
Avec une telle démarche, les établissements se donnent les
moyens de piloter et organiser la phase de déploiement. A titre
d’exemple, certains définissent des prérequis organisationnels
et techniques (formations, présence des professionnels, infrastructures, matériels) à atteindre avant le déploiement. D’autres
organisent un déploiement bien cadencé et cadré (identification
du pilote, méthode et séquencement du déploiement, organisation de l’accompagnement, calendrier serré pour garder la
dynamique…) pouvant être industrialisé pour gagner en rapidité.
…et un suivi des coûts et des ressources internes
Dans tout projet, il est nécessaire de suivre les montants des
prestations externes et équipements ainsi que les ressources
internes allouées au projet pour en respecter le budget. Ce n’est
qu’en ayant les éléments de ce suivi que l’établissement
pourra mieux dimensionner les projets à venir.
Mais des limites…
Un suivi régulier des ressources internes (quel périmètre du
suivi ? quelle méthode ?) est à mettre en place.
Le premier enseignement pour la gestion de
projet est de capitaliser sur le retour d’expérience
de projets similaires. Pour mieux évaluer la
charge de travail de mon projet, je me suis
fortement appuyé sur le retour d’expérience d’un
autre établissement. Le second est la nécessaire
implication des directions. En tant que délégué
du collège DSIO, j’avais demandé à l’ARS de
sensibiliser les directeurs d’établissements aux
projets SIH lors des réunions régulières ARS Directions d’établissement François Esculier - Responsable Système
d’Information CH Henri Laborit, délégué du collège
DSIO de Poitou-Charentes
14
Projets Hôpital 2012: résultats et enseignements
Tenir les délais et terminer le projet
Un projet est une réussite lorsque son objectif est atteint en
respectant le périmètre défini, pour le budget de réalisation alloué et dans le délai imparti. L’équipe projet peut être
amenée à agir sur une ou plusieurs des variables du projet
afin de garder le cap.
C’est pourquoi, le dérapage des délais représentait l’un des
risques les plus fréquemment rencontrés par les projets H2012.
Toutefois, une meilleure maîtrise des plannings est observée à
la fin de l’accompagnement, le nombre de projets qui décalent
leur planning ayant baissé considérablement.
Préconisation
Afin d’éviter les effets tunnel, les projets doivent s’inscrire
dans une dynamique d’anticipation. Ainsi, plusieurs projets
accompagnés par l’ANAP ont réaménagé leur planning
sans que cela impacte la date de fin de leur projet,
préférant re-ordonnancer leurs travaux plutôt que de rester
bloqués sur des difficultés.
Au départ, les décalages de planning n’étaient
pas toujours perçus comme gênants. Au fur et à
mesure des revues, les porteurs de projet ont pris
conscience qu’un projet doit se terminer, d’où le
besoin de tenir le planning.
Sylviane Roger - Chargée de mission
Système d’Information ARS Île-de-France
Préconisation
Il faut savoir terminer un projet. Il s’agit de :
Organiser le passage en mode routine,
Evaluer le projet, ses réussites et ses difficultés,
Capitaliser le savoir-faire acquis.
Prendre en compte toutes les étapes
du projet
La prise en compte de toutes les étapes ou du cycle de
vie complet d’un projet permet aux équipes d’anticiper
les différentes phases du projet SI, son passage en mode
routine et la mobilisation des acteurs concernés.
Mais des limites…
Le cycle de vie complet du projet n’est pas systématiquement appréhendé. Le passage en mode routine n’est pas
toujours marqué.
3. Les résultats et les enseignements de l’accompagnement de l’ANAP
Favoriser une collaboration
fructueuse avec les éditeurs
Le bon déroulement d’un projet dépend aussi de la bonne
relation de l’établissement avec son éditeur :
Expression des besoins réalistes,
Contractualisation claire et solide,
Bonne collaboration tout au long du projet.
L’ANAP a favorisé un partage d’expérience au
niveau intra-régional mais aussi inter-régional,
ce qui rassure les établissements qui se
retrouvent dans les problématiques partagées.
Ce partage incite les éditeurs à tenir un discours
cohérent face aux établissements.
Jean-Louis Fuchs - chargé de mission
Système d’Information ARS Lorraine
Mais des limites…
De multiples demandes d’évolutions spécifiques des établissements peuvent avoir pour conséquences :
Un risque de démotivation des personnels du fait du rallongement des délais et de l’instabilité des versions, coté établissement,
La difficulté à maintenir une version unique, fiable et disponible pour les éditeurs.
15
En bref
Les conditions de réussite des projets de
système d’information :
 Impliquer les directions pour maintenir
les objectifs initiaux sur la durée du projet,
réaliser les arbitrages et adapter l’organisation au nouveau système d’information.
 Se donner les moyens : cadrer le projet à
son démarrage, mobiliser des personnes
volontaires et rendues disponibles pour le
projet, mettre en place une organisation
adaptée et efficiente, avec des processus
documentés à jour, des outils de pilotage
maîtrisés et performants.
 Organiser la pluridisciplinarité car la
réussite d’un projet SI est collective et ne
peut se résumer à un seul métier.
 Définir et respecter le périmètre, les
délais, le coût et le cycle de vie du projet en
favorisant une collaboration efficace avec
les éditeurs.
Introduction
4. Après l’accompagnement
H 2012 ?
4
17
Après
l’accompagnement
Hôpital 2012 ?
Après 3 ans durant lesquels 265 projets de
450 établissements ont été accompagnés,
6 campagnes de revues régionales dans 25
ARS et 6 journées nationales organisées,
une vingtaine d’outils mise à disposition des
porteurs de projet et 23 appuis et diagnostics
mis en œuvre, l’accompagnement du Plan
Hôpital 2012 s’est achevé. Dès 2013, les ARS
prennent le relai et poursuivent le suivi des 178
projets non terminés fin 2012.
En effet, le Plan Hôpital 2012 visait initialement l’identification
du retour sur investissement des projets SI production de soins.
Cet objectif était trop ambitieux : avant de mesurer les gains, il
faut que les outils soient utilisés de façon pérenne. Cela passe
par l’adaptation de l’organisation à la mise en place du système
d’information. Face à ce constat, l’ANAP a adapté son accompagnement en le réorientant. Elle a ainsi insisté auprès des
porteurs de projet pour que les indicateurs de déroulement du
projet (pilotage du projet) soient distingués de ceux relatif au
suivi de l’usage. Dans ce contexte, un travail pédagogique a
été conduit pour sensibiliser les porteurs de projets aux différences entre ces deux familles d’indicateurs et à la nécessité
de les suivre. Les porteurs de projet ont donc été sensibilisés à
l’usage, clé de voute du Programme Hôpital Numérique.
Élaboré en tenant compte des constats du Plan Hôpital 2012,
le Programme Hôpital Numérique est axé sur « l’usage » des
SI productions de soins, c’est-à-dire le taux d’utilisation des
outils informatiques. Son volet financement institue des cibles
d’usage à atteindre en préalable de toute aide financière. Si ces
cibles d’usage sont inédites dans le financement des systèmes
d’information hospitaliers, ce thème structurant du Programme
est le prolongement du Plan Hôpital 2012.
Il n’en demeure pas moins que les porteurs de projet ont de
fortes attentes envers le Programme Hôpital Numérique. Ces
attentes ont été nourries des difficultés qu’ils ont rencontrées
pendant la conduite de leurs projets. Ainsi, ils souhaitent que le
Programme Hôpital Numérique permette une sécurisation de
l’achat des logiciels et de l’offre industrielle.
Au-delà de ces attentes, néanmoins, les établissements
doivent continuer leurs progrès sur :
L’expression et la définition des besoins pour définir des
attentes réalistes, cadrer le projet, faire respecter le planning et
stabiliser la solution,
L’évaluation du besoin, la mise à disposition et le suivi des
ressources métier et SI nécessaires pour conduire le projet,
La contractualisation pour sécuriser le projet avec des étapes
contractuelles formalisées et établir des bases partagées.
18
Projets Hôpital 2012: résultats et enseignements
des attentes…
…auxquelles les projets
de l’ANAP dans le cadre
du programme hôpital
numérique s’attacheront
à répondre.
Les attentes se situent autour
de la définition d’un référencement
fonctionnel de l’homologation et
d’un cadre national d’évaluation pour
la valeur ajoutée des projets SIH. Anne-Briac BILI - Responsable Pôle Espace
Numérique Régional de santé, ARS BretagnE
L’ANAP a insufflé la dynamique mais
c’est aux ARS de reprendre désormais
le flambeau pour le suivi de
l’avancement des projets de leur région.
Nous sommes aujourd’hui à un moment
charnière : les ARS disposent des outils
pour faire ce suivi, l’ANAP doit
se concentrer sur sa valeur ajoutée,
l’appui à la performance. Laetitia Messner - Chef de la Mission
Systèmes d’Information des acteurs de l’Offre
de Soins (MSIOS) DGOS
Le thème des systèmes d’information est un
thème central de notre plateforme pour l’hôpital
et les services publics de santé. Il n’y aura pas
de transformation profonde s’il n’y a pas de
transformation des systèmes d’information et
des organisations en même temps. Au-delà,
c’est un enjeu stratégique d’investissement : les
établissements doivent s’interroger de manière
ouverte et stratégique sur les différentes
opportunités. Faut-il continuer à penser le
système d’information comme un investissement
propriétaire ? Faut-il adopter d’autres solutions
comme le cloud, et jusqu’où ? Comment gérer
tout cela de manière intelligente ; nous voulons
être force d’accompagnement des stratégies
de groupe qui sont aujourd’hui portées par les
communautés de territoire René Caillet- responsable du pôle offre
de soins sanitaire et médico-sociale FHF
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Conception et réalisation : www.pixelis.fr - juin 2013
Imprimé par ACI, sur du papier PEFC.
L’ANAP a mis en place
un dispositif d’appui
et d’accompagnement des
porteurs de projet de système
d’information « production
de soins » dans le cadre
du plan Hôpital 2012.
Après 3 ans d’accompagnement, l’ANAP présente
aujourd’hui les enseignements de ce dispositif,
à travers des éléments de bilan, de perspectives
et le point de vue des acteurs et partenaires
des projets.
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