CETO - Présentation CBoffo_19-10-04

Séminaire du CETO
19 octobre 2004
La gestion du changement en
contexte technologique
Quelques leçons d’une implantation
ERP
Présenté par Céline Boffo
[email protected]
1
Les ERP
u
Mots clés:
Intégration
Rationalisation
Processus
Standardisation
u
Bénéfices attendus (Mabert et al., 2000)
Informations : accès et qualité
Intégration des activités et des processus
Gestion d’inventaire
Réduction des délais dans les fermeture des mois/années
financiers
u
Résultats ambigus
Robbins -Gioia (2001)
u 51 % échec
u 46 % incapacité à utiliser l’ERP comme outil de gestion
après 1 an
Conference Board (2001)
u 40 % bénéfices visés non atteints 1 an après
©Céline Boffo 2004
2
Le cas Gamma
u
Grande entreprise canadienne du secteur du divertissement
Conception et production d’évènements de différentes sortes (cœur)
(cœur)
Innovation, créativité et projets au cœur de la culture
u
Implantation de SAP (6 modules) en 2000
u
Organisation en forte croissance
u
Forte décentralisation
« Îlots » fonctionnant en vase clos
u
Processus non documentés, absence de procédures
u
Entreprise à deux vitesses
Fonction Finances sans valeur ajoutée
Pas de vision des technologies pour supporter la croissance
u
Passage d’un rythme artisanal à un rythme hautement efficace
©Céline Boffo 2004
3
Objectifs du changement Copernic
u
Bâtir sur les forces existantes
u
Rétablir un langage commun à travers
l’entreprise
u
4 axes :
Discipline
Uniformisation
Transparence
Valeur ajoutée
u
Moyens : comment faire du ménage avec SAP…
SAP comme occasion d’organisation
2 volets : technologique et organisationnel
Projet d’entreprise
©Céline Boffo 2004
4
Phase de planification
(sept.-oct. 99)
u
Constitution de l’équipe de projet
Chef de projet de confiance
2 hauts dirigeants parrains
20 membres internes et 20 externes
Équipe de gestion du changement (externes)
Relais : supers utilisateurs et comités aviseurs
u
Établissement des principes d’implantation
Approche vanille
Gamma s’adaptera à SAP
u
Budget et calendrier
u
Paramétrisation du système
u
Formation des membres internes de l’équipe
©Céline Boffo 2004
5
Phase de conception
(nov.99-avr.00)
u
Conception des processus : façons de faire internes vs
meilleures pratiques
u
Rôle superficiel des comités aviseurs
u
Rôle de communication descendante des super utilisateurs
u
Problématique de l’équipe : Comment éviter les
« interférences » pour respecter le calendrier et le budget ?
Réticences de certains super utilisateurs
Le report de certaines activités à la phase de transition
Une équipe de projet très soudée :
u La « fonction non »
u Revers de la médaille : Lien avec la réalité de Gamma ?
©Céline Boffo 2004
6
Phase de construction
(mai- juillet 00)
u
Activités des 4 équipes « techniques »
u
Intensification des activités de gestion du
changement
Mot d’ordre : Qui dit changement dit résistance
au changement !
Sensibilisation des futurs utilisateurs
Formation des cadres à la gestion du
changement (août)
Communication en mode push
©Céline Boffo 2004
7
Phase de préparation finale
(août-sept. 00)
u
Tests finaux
u
Formation des futurs utilisateurs
u
Go live réussi
u
Membres internes : satisfaction d’avoir
participé à un projet qui a atteint ses
objectifs
©Céline Boffo 2004
8
Phase de transition
(oct.-déc. 00)
u
Départ des consultants incluant l’équipe de gestion du
changement
u
Changements mineurs aux processus et à l’outil
Le maintien de la « fonction non »
Un transfert de connaissances experts externes/membres internes
limitatif
u
Support aux utilisateurs (processus)
u
Émission des procédures
u
Développement des rapports de gestion et formation (en
décembre)
u
Réorganisation de la fin de mois
u
Coordination avec le projet Infos Plus
u
Bilan
©Céline Boffo
Bilan positif du directeur de projet : faible « niveau de bruit »
Avertissement des super utilisateurs…
2004
9
Phase de continuité
(à partir de janvier 2001)
u
Un nouveau directeur pour une équipe réduite
u
« Apparition » des difficultés:
Processus d’approvisionnement
Rapports de gestion
Répartition des rôles
Complexité des processus
Une unité éloignée est en situation de rejet
Processus non adaptés aux activités de Gamma
Déconnexion croissante de la réalité de Gamma
u
Révision du bilan…
©Céline Boffo 2004
10
Détour par la théorie : l’esprit du
changement
u
Théorie de la structuration adaptive : Poole, DeSanctis
(ex : 1994)
u
Ensemble de valeurs et d’objectifs sous -jacents au changement
qui reflètent les intentions des décideurs
u
Ligne officielle du changement telle qu’elle se présente aux
destinataires
Comment agir
Comment interpréter
u
Visible dans les caractéristiques du changement
u
3 catégories d’analyse:
Fonctionnement organisationnel projeté ?
Prise de décision ?
Rôle des non
non--décideurs dans l’organisation ?
©Céline Boffo 2004
11
L’esprit du changement Copernic
Lancement
u
u
u
u
Objectifs = 4 axes
SAP comme prétexte
2 volets de changement
Technologie = support
Rôle clé de la direction
u Critère clé : connaissance
locale
u
u
Non-décideurs :
Potentiel
Rôle actif
©Céline Boffo 2004
Projet
u
u
Remplacement des
objectifs d’affaires par des
objectifs de projet
Priorités
Projet
Volet technologique
SAP
Rôle clé des externes sans
contrepoids
u Critère clé : Connaissance
technologique
u
u
Non-décideurs :
Facteur de risque
Rôle passif
12
Phase de continuité
(à partir de janvier 2001)
u
Passage d’un esprit du changement « rigide »….
Esprit
du
changement
Rigide
©Céline Boffo 2004
Programme
de
changement
Espace
d’appropriation
Non légitime
Pratiques
des
individus
•Conformisme
•Contribution = résistance
•Découragement
13
Phase de continuité
(à partir de janvier 2001)
u… .
à un esprit ouvert à son propre dépassement (co-création)
Esprit
du
changement
Ouvert
Programme
de
changement
Conditions
à
créer
Espace
d’appropriation
Fenêtre d’opportunité
Pratiques
des
individus
•Contribution =
appropriation créative
Co-création
©Céline Boffo 2004
14
Conditions à créer
u
Planifier
Plan d’action pour se rapprocher des utilisateurs
Collaboration de l’équipe de continuité et de membres clés de la direction
u
Légitimer
Communication pour légitimer l’expression des difficultés et des suggestions
d’amélioration
Interventions ad hoc de la haute direction
Actions concrètes : création du comité de priorisation des demandes de
changement
u
Habiliter
Formations processus
Structure de prise de décision de changement descendante
Équipe de continuité en support
u
Répartir (les sphères de responsabilités)
u
Identifier (les opportunités)
Relais ascendants
Rencontres ciblées (etc.)
u
Laisser faire
©Céline Boffo 2004
15
Quelques leçons en gestion du changement
u
La création d’une fenêtre d’opportunité
Conditions à créer
Le timing est essentiel
L’importance des « micro-conditions » : le rôle des
cadres
u
La capacité de changer (d’atteindre les bénéfices
d’affaires projetés) dépend de la capacité des
décideurs à positionner la technologie dans un
contexte de changement global
u Technologie
u
comme moyen et non comme fin
La capacité de changer est dépendante du niveau
initial de maturité organisationnelle
u Nécessité
©Céline Boffo 2004
du diagnostic
16