Étude de cas Hilshire Farm / Kahn

Étude de cas Hilshire Farm / Kahn
En 1971, Consolidated Foods Incorporated (renommée Sara Lee plus tard) fait l'acquisition
de la compagnie Quality Packing Company, le précurseur de Hillshire Farm afin de compléter
leur division de produits de viande et rivaliser dans le marché des saucisses fumées. En 1988,
Hilshire Farm et la compagnie Kahn se fusionnent pour réaliser des économies d'échelles et
augmenter leur pouvoir d'achat. Au moment de la fusion, le président de Kahn est Milton
Schloss dont l'objectif est de déclasser la compagnie Eckrich, le leader dans le domaine de la
saucisse fumée. Cet objectif fut atteint quelques années plus tard.
Comme président de Hillshire Farm et Kahn, Schloss est partisan du style de gestion
"managing by walking around". Presque tous les jours, il fait une promenade dans l'usine,
prend des nouvelles des employés, demande comment le travail va, s'il y a des problèmes etc..
Un jour, un employé lui demanda s'il était sincère. Schloss fut surpris et il arrangea une
rencontre privée avec l'employé le lendemain matin. L'employé arriva avec un modèle réduit
en bois de l'aménagement de l'usine, sur lequel il travaillait durant ses moments de loisirs à la
maison. Reconnaissant la valeur du plan de l'aménagement de l'usine proposé par l'employé,
Schloss lui demanda pourquoi il ne fit pas part de ses idées. L'employé déclara que jamais on
lui avait demandé son opinion. Le design de l'employé fut implanté avec beaucoup de
bénéfices : augmentation de la productivité, réduction du temps cycle, etc. Cet événement fut
un catalyseur pour l'implantation d'un programme d'initiatives de la qualité.
Ce programme inspiré de d'autres programmes se nomme CDM pour Changement Délibéré de
Méthodes. L'objectif du programme est d' identifier des moyens pour améliorer les procédés.
Des employés, sur une base semi volontaire, se réunissent afin d'identifier des problèmes et
proposer des solutions pour améliorer les procédés. Schloss croyait que la qualité était une
valeur de première importance dans le domaine de l'industrie de la viande et d'une façon toute
particulière à la compagnie qu'il dirigeait. Il avait institué un système de gestion de plaintes
des clients et il allait même, fréquemment, s'occupé personnellement de plaintes. Il insistait
pour les plaintes soient traitées promptement. Il écoutait attentivement sur la nature de la
plainte afin d'améliorer la qualité du produit. Schloss pris diverses mesures afin de montrer
concrètement son implication pour gérer et améliorer la qualité.. L'usine était maintenue en
état de propriété impeccable et les exigences d'hygiènes pour tous les employés furent
rehaussées. On insista pour que les appels téléphoniques de la part des clients soient répondus
promptement.
La compagnie définie 4 dimensions de la qualité : goût, couleur, consistance et emballage.
Tous les employés sont continuellement tenus au courant des standards de qualité de la
compagnie. Le département des finances se mesure sur la qualité de leurs données, sur la
promptitude et l'exactitude des comptes payables et des comptes recevables. Le département
des ventes et du marketing sont à l'affût des attentes et des caractéristiques que les clients
jugent importantes. On informe ces derniers des valeurs et du leadership de Hillshire Farm
concernant la qualité.
Schloss fit en sorte que la qualité soit une préoccupation dans tous les départements de la
compagnie. Il croyait que la direction se devait d'agir immédiatement sur toutes les idées et
suggestions positives provenant
des employés. Obtenir la mobilisation des cadres
intermédiaires s'averra difficile. La direction se doit d'expliquer le "quoi et le comment" des
changements, motiver les employés et reconnaître leur contribution.
Schloss pris sa retraite et fut remplacé par le nouveau PDG, Bill Geoppinger. Il avait hérité
d'une entreprise dirigée avec un style plutôt autoritaire de Schloss et une orientation qualité
certaine. Mais les employés étaient habitués à ce que les décisions étaient réservées aux
dirigeants. Geoppinger réalisa qu'il serait difficile d'effectuer des changements significatifs à
cause de la culture organisationnelle imprégnée par le passage de Schloss à la tête de
l'entreprise.
Il décida d'implanter une gestion intégrale de la qualité (TQM) et il remplaça toute l'équipe de
la haute direction. Il discontinua plusieurs des initiatives de Schloss. La fusion de Hillshire et
Kahn en 1988 fut encore l'occasion de changer la culture organisationnelle. L'habilitation
('empowerment') des employés devint une priorité. La direction tenait régulièrement des
réunions avec les employés pour informer et partager leurs préoccupations. Il introduisit un
programme de formation aux outils de base de la qualité pour les opérateurs de procédés. On
encouragea fortement les employés à participer à une version plus moderne du processus
CDM, c'est à dire le processus de résolution de problème. En 1991, on implantait les contrôle
statistique des procédés (SPC) à la production du produit Deli Select. La compagnie était le
leader dans cette catégorie de produit à faible marge bénéficaire et elle voulait maintenir son
avantage concurrentiel Avant d'implanter le SPC, les seules données recueillies régulièrement
étaient celles du rendement. Les employés qui travaillent sur la chaîne de production du Deli
Select décidèrent de recueillir en plus, le taux de défauts. On utilisa les plaintes des clients
pour surveiller le taux de défauts.
Le calcul du taux de défauts présentait un défi. On quantifia les perceptions des clients à
partir des plaintes. Les spécifications pour le produit et son emballage furent définies à
l'occasion d'un travail d'équipe On décida de prendre un échantillon de produits finis à toutes
les heures et de faire l'inspection pour la présence de défauts du produit et à l'emballage. Les
défauts furent convertis en échelle de sévérité et une carte de contrôle du nombre de défaut
(type c) fut implantée. On fut en mesure de déterminer les facteurs qui sont les importants
pour les clients. Par exemple, la présence de gras, facilement identifiable sur la viande foncée,
s'avéra un facteur important.
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Traduction et adaptation d'une étude de cas réalisée par R. Bruce
mars 2001