partenariats gagnants

Transcription

PARTENARIATS GAGNANTS
PARTENARIATS GAGNANTS
Préface de Fabrice BRÉGIER
PRÉSIDENT DU PACTE PME
DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ D’AIRBUS
PACTE PME
LE PACTE PME EST UNE ASSOCIATION D’ENTREPRISES, PETITES OU GRANDES,
QUI SE REGROUPENT AFIN DE FACILITER LA CROISSANCE DES PME ET
L’ÉMERGENCE DE NOUVELLES ENTREPRISES DE TAILLE INTERMÉDIAIRE.
MARS 2012
Table des matières
Préface
Chaque partenariat gagnant illustre une
ou plusieurs catégories de bonnes pratiques
recommandées par le Pacte PME.
Innovation
Adaptation des règles
Relations partenariales
Effet de levier
7
EUROCOPTER
Kayentis
44
SAFRAN
Groupe LPF
Spring Technologies
82
84
SCHNEIDER ELECTRIC
Auxel
EVTRONIC
GMT
Sophia Conseil
86
88
90
92
SAE
Delannoy-Dewailly
Simonneau
94
96
SIEMENS
Cequad
98
AIRBUS
Aerotrade
Duqueine Group
Epsilon Composite
Figeac Aéro
8
10
12
14
GROUPE CASINO
Arcadie Sud-Ouest
Jardins du Midi
Senoble
46
48
50
AIR LIQUIDE
SRETT
16
ALSTOM
Adetel Group
Barat Sofanor
Stratiforme Industries
IFP ENERGIES NOUVELLES
Alytech
Cordouan Technologies
52
54
18
20
22
ALTRAN
Wallix
GROUPE LA POSTE
dotgreen
Edipro
Squid Solutions
56
58
60
24
BRUKER BIOSPIN FRANCE
Ricupero
MBDA
Probayes
62
SNCF
Phitech
100
26
CEA
MGS
SDMS Technologies
28
30
MÉTÉO FRANCE
Modem
Sterela
64
66
SOCIÉTÉ GÉNÉRALE
Carbox
Yseop
102
104
CNES
Erems
68
70
72
STMICROELECTRONICS
Dolphin Intégration
106
32
MICROSOFT FRANCE
Brainsonic
Calipia
Homecom
108
34
MIOMCTI
Trydea
THALES
3D-plus
74
DGA
Nexvision
36
76
78
110
112
EDF
RIB
Segor Industries
Vanatome
RATP
Ficap
Mobiletag
UGAP
Goupil Industrie
Majencia
38
40
42
RESAH IDF
Saficard
80
DANONE
Utilities Performance
Préface
Fabrice BRÉGIER
PRÉSIDENT DU PACTE PME
DIRECTEUR GÉNÉRAL DÉLÉGUÉ D’AIRBUS
Le Pacte PME est fondé sur l’intime conviction que la collaboration et le partenariat sont les moyens les plus efficaces
pour les grands groupes et les PME d’allier leurs forces et
de compenser leurs faiblesses.
Les travaux de notre association, qui se basent sur la force
du jeu collectif permettant à la fois les échanges de bonnes
pratiques et l’identification de nouveaux interlocuteurs
pertinents, ont montré l’extraordinaire source de croissance
contenue dans les partenariats gagnant-gagnant entre une
grande entreprise et une PME. Nous nous sommes tout
naturellement donné le but de multiplier ces réussites.
Ce recueil vous présente 53 exemples concrets de coopérations fructueuses entre PME et grandes entreprises. Chacun
d’entre eux illustre une des facettes de cette relation, qu’il
s’agisse de l’établissement de nouveaux contacts, de la
mise en œuvre de l’innovation collaborative ou encore des
différents types d’appuis qu’un groupe peut apporter à
une PME devenue partenaire pour accélérer sa croissance.
Chacun de ces exemples témoigne également de l’intérêt partagé qui peut motiver ces collaborations. La PME y
trouve des débouchés directs et un levier pour son développement, le grand groupe y gagne un partenaire mobilisé
pour l’accompagner dans sa recherche d’innovation ou de
compétitivité, engagé dans une démarche de croissance
pouvant en faire un partenaire stratégique sur lequel il
sera possible de s’appuyer.
J’espère que ces témoignages vous donneront le goût
d’œuvrer personnellement dans le sens de ces partenariats et inciteront vos collaborateurs à s’y engager en donnant à ces relations le cadre de confiance et de pérennité
nécessaire à leur épanouissement.
Photo : © AIRBUS S.A.S 2011 - photo by e*m company / H. GOUSSÉ
7
8
Aerotrade
28.10.2011
Airbus
Didier KATZENMAYER
RESPONSABLE DE LA CONSOLIDATION
DE LA SUPPLY CHAIN
Serge ASSORIN
PRÉSIDENT
N
é empiriquement après la Seconde Guerre
mondiale chez Toyota, systématisé par le
même constructeur japonais après la crise du
pétrole de 1974, le concept d’entreprise étendue
n’a été théorisé qu’en 1996, avec la parution du
livre Lean Thinking de James Womack et Daniel
Jones. L’ouvrage propose cinq principes1 à appliquer à toute la chaîne de valeur totale – incluant
l’entreprise, ses fournisseurs et ses clients – pour
optimiser chacune des activités. L’évolution d’Airbus, constructeur d’avions devenu architecte
intégrateur, démontre que cette idée n’est pas
une rationalisation après coup ni une chimère
d’expert, mais une réalité créatrice de richesses
qui peut favoriser la transmission des capitaux
intellectuels et savoir-faire des grandes entreprises vers les PME-PMI au bénéfice de tous et de
la qualité de la production. La création début 2010
d’Aerotrade, plate-forme mutualisée d’achats de
matières premières rassemblant aujourd’hui dix
des fournisseurs d’aérostructures d’Airbus et d’Aerolia, est une application concrète et innovante
de l’entreprise étendue à la Supply Chain.
L’idée germe en 2007 au sein du pôle Aerospace
Valley, à la faveur d’échanges entre Airbus, le
GIFAS2 , la Direccte3 , la Région Midi-Pyrénées
et des fournisseurs du secteur aéronautique
d’Aquitaine et de Midi-Pyrénées, à partir d’un
constat simple. Après avoir transféré à ses soustraitants au fil des programmes les savoir-faire
et les achats de matières premières, le volume
consommé par les fournisseurs était devenu plus
important que celui d’Airbus. Comment, dans
cette situation, l’avionneur pouvait-il s’assurer de
la suffisance de l’approvisionnement, du contrôle
des prix et continuer à déléguer les achats à ses
fournisseurs sans les fragiliser ? L’équation trouve
sa solution dans Aerotrade, qui voit le jour deux
ans plus tard. « C’est une SAS qui rassemble dix personnes morales à parts égales, indique son président Serge Assorin, dirigeant de Sudaero. Elle n’a
pas vocation à faire des bénéfices, mais à répondre
à un besoin de fonds de roulement de ses actionnaires, qui en auront besoin pour maintenir leur
R&D et leur position technologique. Il a fallu la
construire pas à pas. D’abord, la prise en charge
des achats de matières premières n’était pas une
évidence pour des PME ou des ETI. Mais nous étions
tous conscients qu’à chaque fois que nous avions
suivi les recommandations d’Airbus sur la logistique ou la qualité nous y avions gagné, passant
d’un statut presque artisanal au stade industriel.
Ensuite, il fallait créer un consensus entre tous les
membres fondateurs, qui sont aussi des concurrents. Cela a été possible parce qu’il ne s’agissait
que de partager de l’endettement et en démontrant que dans le domaine des achats matières,
le delta des prix pratiqués d’une société à l’autre
pouvait s’élever à 40 %. L’intérêt financier et les
gains potentiels de la mutualisation sont devenus très lisibles pour chacun. »
C’est encore aux ressources du bon sens que
Serge Assorin fait appel pour construire les outils
nécessaires au fonctionnement d’Aerotrade.
« Afin de garantir la cohésion, j’ai organisé chez
Sudaero des réunions par métiers : des qualiticiens,
des acheteurs, des logisticiens… qui très vite ont
laissé de côté l’étendard de leur entreprise d’origine pour s’impliquer dans les projets communs.
C’est ainsi que le groupe d’informaticiens a mis au
point un système permettant à chaque entreprise
de passer, depuis son site et selon ses besoins, ses
appels de commandes. » ll se réjouit des effets de
cette unité : « Grâce à ce travail collaboratif, les
concurrents d’autrefois se dépannent aujourd’hui
en matières ou en traitement de surface pour
répondre à la demande d’Airbus ou d’Aerolia. »
Ainsi soudée, Aerotrade deviendra pleinement
opérationnelle début 2012, à réception d’une
aide de l’État et des banques apportant les fonds
propres nécessaires : « Les achats auxquels nous
allons procéder représentent au minimum 40 %
« J’ai pour mission de faciliter les relations entre
Airbus et sa base fournisseurs dans un contexte de
réorganisation industrielle. Airbus a lancé depuis
plusieurs années un mouvement de structuration
de sa chaîne d’approvisionnement afin de faire
face aux fortes augmentations de cadence
et donc à un important volume de production
nécessitant que nos fournisseurs tiennent leurs
engagements en termes de livraison et qualité,
dans un contexte concurrentiel international.
Aujourd’hui, Airbus a vocation à se concentrer
sur un métier d’architecte intégrateur final, tout
en conservant son savoir-faire au travers de
Centres d’excellence technologiques et industriels.
À ce titre, nous ne cessons d’augmenter notre
volume de sous-traitance et souhaitons
rendre notre panel fournisseurs entièrement
responsable de la fabrication de ses produits,
en leur confiant progressivement et de manière
sécurisée l’achat de la matière première.
La création de la société SAS Aerotrade est une
réponse concrète apportée par des industriels de
taille moyenne, qui ont su s’adapter à la stratégie
des donneurs d’ordre du secteur, en proposant
un dispositif à même de prendre en compte cette
évolution. En externalisant et regroupant la gestion
de l’approvisionnement matière, les 10 associés
d’Aerotrade - et demain les 20 -, pourront développer
plus efficacement leurs outils industriels et investir
dans leur savoir-faire. Cette initiative, outre le fait
qu’elle sécurise les approvisionnements, permet de
réduire autant que possible l’impact financier de
cette prise en charge matière par chaque entreprise,
notamment en termes de trésorerie ; cela minimise
le délai de portage financier de chaque structure.
Les industriels impliqués verront de facto :
• leur compétitivité renforcée et pourront ainsi rester
positionnés auprès des avionneurs et équipementiers
du secteur, y compris à l’exportation,
• leur valeur ajoutée individuelle et collective
augmentée, favorisant ainsi le développement
régional et national du tissu industriel de la
filière. Cette démarche s’inscrit pleinement
dans le cadre du renforcement de notre chaîne
d’approvisionnement : maturité de la Supply Chain. »
9
du chiffre d’affaires de chaque associé. » Après
quoi l’entreprise pourra s’ouvrir à des membres
associés : fournisseurs des sociétaires fondateurs que la plate-forme aidera à se structurer, à fiabiliser leurs approvisionnements et à
monter en prestation ou autres acteurs de
l’aéronautique. « Plus nous serons nombreux,
plus nous intéresserons les providers et meilleurs seront les prix que nous obtiendrons. Notre
business plan prévoit 256 M5 d’achat matières
en 2016, ce qui devrait nous permettre d’obtenir d’excellentes réductions. Dans un deuxième
temps, j’espère mutualiser les achats d’équipements où les études que j’ai réalisées ont fait
apparaître des deltas de 1 000 %… Et peut-être
ensuite les assurances. » Ᏹ
Définir la valeur, créer de la valeur, lisser les flux, tirer par la demande,
tendre vers la perfection.
1
2
Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales.
Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la
consommation, du travail et de l’emploi.
3
Aerotrade en bref
Activité La SAS Aerotrade est une plateforme d’achats
mutualisés dédiée au secteur aéronautique, née de la
réflexion menée depuis 2007, par des sous-traitants du
secteur aéronautique, Airbus, la Direccte (anciennement Drire), le Gifas, la Région Midi-Pyrénées dans le
cadre du plan ADER 2 (Plan d’actions pour le développement des entreprises régionales de sous-traitance)
et avec le soutien du pôle de compétitivité Aerospace
Valley. Présidée par le PDG de la société SUDAERO,
Serge Assorin, elle a été créée le 28 décembre 2009.
Son capital social définitif pour les 10 associés s’élève
à 1,5 M5. Son démarrage opérationnel est prévu pour
janvier 2012.
Entreprises partenaires (à ce jour) CAUQUIL
(31), MAZ’AIR /groupe AIRIA (09), ESPACE / ACE
Aéronautique (31),MECAHERS (31), ESKULANAK /
groupe LAUAK (64),SOTIP (31), FIGEAC AERO (46),
TORUS (Segneré et Safial-Profor) (65), MAP (64),
SUDAERO (31) .
Chiffre d’affaires 171 M5 (CA HT consolidé pour les
10 actionnaires exercice 2010) .
Implantation Toulouse (31).
Objectif 2016 (estimations) Rassembler 20 partenaires sur le plan national, représentant 4 000
emplois dans le secteur aéronautique, et un CA HT
consolidé de 400 M5.
10
Duqueine Group
20.7.2011
Airbus
Albert VARENNE
MÉDIATEUR-CORRESPONDANT PME
STRATÉGIES ACHATS AÉROSTRUCTURES
« Les entreprises porteuses d’innovations
technologiques sont souvent de petite taille.
Or, plus une entreprise est petite
et plus elle comporte de risques.
En conduisant nos fournisseurs à croître et à
acquérir de nouvelles compétences pour nous
fournir un service complet, nous accédons à leurs
innovations en réduisant le risque. C’est ainsi que
nous avons pu construire une base fournisseurs
sur laquelle nous pouvons compter à long terme.
Un exemple d’innovation technologique
que nous a apporté Duqueine ? Dans le cas
de l’Airbus 350 XWB, nous avons préféré la
solution de conception de pièces composites
de Duqueine à partir de fibres préimprégnées,
plutôt que celle formulée dans notre appel
d'offress. Cette maîtrise de la technologie
composite permet de produire à une cadence
soutenue d’imposantes pièces courbes. »
Gilles DUQUEINE
PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL
E
n 1982, Gilles Duqueine, 25 ans, fabrique
des pièces en matériaux composites dans le
sous-sol de ses parents. Dans les années 1990
la société artisanale, qui compte une dizaine
de salariés et travaille surtout sur de petites
séries, reçoit sa première commande industrielle : 3000 roues de vélo carbone pour la
société MAVIC, client qui permettra à l’entreprise d’implanter une filiale en Roumanie. Dans
le même temps. Airbus, qui commande des
pièces à la PME depuis le début des années 1990,
manifeste un grand intérêt autant à l’égard de
son savoir-faire technique que du dynamisme
de l’entreprise.
Cette dernière demeure cependant trop petite
pour compter parmi les fournisseurs de rang 1
de l’avionneur, qui entame alors avec Duqueine
une démarche d’« alignement stratégique », une
politique d’accompagnement des fournisseurs
du groupe qui repose sur un partage de vision
à long terme et sur la recommandation des
entreprises auprès d’acteurs institutionnels
et financiers.
Dans ce cadre, la PME est orientée en 2007
vers Aerofound 1, le fonds d’investisseurs d’ACE
Management dont les capitaux proviennent
d’EADS, de Safran et de la CDC. « Au début, cette
démarche n’était pas simple pour moi, commente
Gilles Duqueine. Jusqu’alors, j’avais toujours
conduit les développements, les financements
et la stratégie. Il m’a fallu six mois de réflexion
pour admettre que cet appui à un fonds d’investisseurs engendrerait un cercle vertueux. Avec le
recul, je peux affirmer que c’était indispensable
et je remercie Airbus et ACE d’avoir préconisé
cette solution. »
La même année, Duqueine acquiert Bretagne
Composite, toujours sur les conseils de l’avionneur. « Bretagne Composite réalisait 90 % de son
chiffre d’affaires avec Airbus. L’entreprise était
à vendre car elle ne faisait pas partie du core
business de son propriétaire. Nos chiffres d’affaires et nos effectifs étaient à peu près identiques,
mais Bretagne Composite, à la différence de
Duqueine, était spécialisée dans l’aéronautique. »
11
En reprenant cette entreprise, nous avons
étendu la gamme de nos savoir-faire en matière
de design et d’aérostructure. Parallèlement
à cela, j’ai développé mon bureau d’études où
travaillent actuellement 80 ingénieurs. Cette
évolution nous a mis en situation de pouvoir
concourir sur trois marchés pour la réalisation
de l’Airbus A 350 XWB… Que nous avons remportés. Actuellement, nous commençons à livrer
sur les trois contrats. Le fort soutien d’Airbus
nous a renforcés en termes de croissance et de
prise de marchés. Dans ce secteur, si l’on est performant sur les prix, la qualité, les délais et le
service, les marchés peuvent durer trente ans.
Cependant, Duqueine Group doit maintenant
faire évoluer sa stratégie, car nous sommes
trop dependants d’Airbus qui représente 70 %
de notre chiffre d’affaires. C’est la raison pour
laquelle nous réfléchissons actuellement à une
diversification et que nous nous installons au
Mexique pour élargir notre clientèle aéronautique au marché nord-américain. Ᏹ
Duqueine Group en bref
www.duqueine.fr
Activité Créé en 1982, le Duqueine Group est spécialisé dans la conception et la fabrication de pièces
et sous-ensembles composites, dans les secteurs
de l’aéronautique (70 %), de l’industrie (15 %) et des
sports & loisirs (15 %).
Effectif Plus de 600 personnes.
Implantation Duqueine Rhône-Alpes à Massieux
(siège social) et Reyrieux, Duqueine Atlantique
(Nantes), Duqueine Romania (Timisoara), Duqueine
MEXIQUE (à Queretaro, en cours de création).
Export 40 % du chiffre d’affaires.
Objectif Franchir la barre des 100 millions d’euros de
chiffre d’affaires à l’horizon 2015.
Croissance (CA M€)
500
80
70
400
60
50
300
40
200
30
20
100
10
0
CA M€
PART ?
435
270
130
105
110
2005
2006
2007
Effectif
2008
EFFECTIF
300
2009
2010
2011
80
70
60
50
40
30
20
10
0
12
20.7.2011
Epsilon Composite
13
Airbus
publics : avances remboursables d’Oséo, subventions du Conseil régional d’Aquitaine et l’argent
du Grand Emprunt grâce au CORAC et à Airbus
à hauteur de 500 000 euros. Cette coopération
avec Airbus nous permet de nous assurer que
notre entreprise est qualifiable pour l’aéronautique. C’est une formidable opportunité d’innover et de construire une relation de fournisseur
avec Airbus, qui nous fait découvrir le monde de
l’aéronautique, son langage et ses usages. Nos
savoir-faire étant uniques, nous nous devons de
les protéger et de les valoriser au travers d’applications industrielles concrètes. Notre ambition est de produire pour Airbus. Pour nous,
le succès de cette collaboration se mesurera
dans quelques années, à la mesure de volumes
significatifs d’équipements fournis en série. » Ᏹ
Hervé SOTTO
LEADER DU PROJET CORAC
AVION DU FUTUR COMPOSITE
Stéphane LULL,
L
a pultrusion. Le mot ne vous est pas familier ? Pourtant, Epsilon Composite, une PME
girondine, est, pour la fibre de carbone, le leader mondial de ce procédé industriel qui produit
en grande série des tubes, des laminés et des
profilés en matériaux composites. « Mes études
m’ont permis d’acquérir une connaissance de ces
matériaux. La découverte de la pultrusion au
cours de mes premières expériences professionnelles m’a donné l’idée simple mais révolutionnaire d’associer ce procédé, les fibres de carbone
et les résines époxydes, se souvient Stéphane
Lull, président-directeur général. J’avais l’intuition que ces nouveaux matériaux, encore réservés
dans les années 1980 aux applications militaires,
spatiales et aéronautiques, seraient un jour très
consommés par l’ensemble de l’industrie. J’ai créé
Epsilon Composite en 1987, avec l’équivalent de 30
000 euros et le soutien de l’ANVAR, dans le petit
atelier d’artisan en stratification de mon père…
Mais contre l’avis de nombreux experts affirmant
qu’il n’y avait pas de débouché pour ce procédé. »
Epsilon Composite fait mentir les pessimistes en
décrochant ses premiers contrats et en misant
sur l’export. « Nous avons ouvert une filiale
à Singapour afin de prospecter et nous avons
découvert le Japon où nous sommes aujourd’hui
bien plus connus qu’en France. Nous avons rapidement réalisé plus de 50 % de notre chiffre d’affaires à l’export et affiché une croissance annuelle
de 20 à 30 %. Nous nous sommes développés
notamment grâce à des petites et moyennes
séries de tubes destinés à l’industrie du broadcasting et de la photographie. » Conforté par ce
succès, Stéphane Lull lance une étude de marché portant sur les machines qui fabriquent
et impriment le papier et les films plastiques
que l’on retrouve dans notre vie quotidienne
à travers les journaux, les emballages ainsi que
les écrans LCD. Concluante, l’étude donne le
feu vert à la création d’Epsilon Rollers en 2004,
une business unit qui fabrique des rouleaux en
fibre de carbone à partir des tubes obtenus en
pultrusion. Le pari de l’intégration verticale est
réussi, avec actuellement 50 % du chiffre d’affaires de l’entreprise.
Aujourd’hui, la large démocratisation de la
fibre de carbone anticipée par Stéphane Lull
se concrétise : « Des perspectives de marchés de
grandes séries se dessinent dans l’automobile,
l’éolien, l’off-shore pouvant faire exploser notre
activité. C’est exactement ce que demande notre
procédé : un grand nombre de lignes, peu gourmandes en main-d’œuvre, transformant nuit
et jour, six jours sur sept, des centaines de tonnes
de fibres de carbone en profilés au kilomètre. »
En 2009, Epsilon Composite noue un contact
avec Airbus qui lui permet de devenir partenaire d’“Avion du futur composite”, l’une des
trois plates-formes de démonstration technologiques coordonnées par l’avionneur dans le
cadre du programme gouvernemental mis en
place par le CORAC (Conseil pour la recherche
aéronautique civile, cf. encadré page précédente). « Nous avons décidé de créer Epsilon Air,
une troisième business unit, qui va travailler,
entre autres, sur la mise au point des démonstrateurs pour le sous-projet Jonction VoilureFuselage. Elle s’inscrit dans notre programme de
R&D, qui va peser environ cinq millions d’euros
dans les cinq années à venir. Nous la finançons
sur fonds propres et avec le soutien des pouvoirs
« Dans le cadre du Programme gouvernemental
d’investissements d’avenir, le CORAC
(Conseil pour la recherche aéronautique
civile) - créé par le ministère de l’Écologie,
du Développement durable, des Transports
et du Logement à l’occasion du Grenelle de
l’Environnement - a proposé neuf platesformes de démonstration technologique.
Celles-ci visent à inciter l’innovation et à
accélérer l’intégration de nouvelles technologies
nécessaires au développement d’aéronefs
plus propres, plus économes, moins bruyants
et encore plus performants. L’intérêt majeur
de ce programme est de rapprocher les PME
de grands groupes sur des thèmes de R&T qui
ont une véritable finalité industrielle, dans la
mesure où les travaux aboutissent à un succès.
Parmi ces neuf plates-formes, trois sont
coordonnées par Airbus, dont la plate-forme
“Avion du futur composite”. Epsilon Composite
a répondu à l’un des appels à propositions
auxquels elle a donné lieu. L’entreprise a été
sélectionnée en juin 2010 afin de devenir
partenaire du sous-projet « Jonction VoilureFuselage ». Il s’agit, en l’occurrence, de réaliser
trois démonstrateurs qui permettront de vérifier
que le procédé de pultrusion d’Epsilon Composite,
grâce auquel de grandes industries réalisent une
production de masse en continu, est applicable
à l’aéronautique. Airbus en tirerait un avantage
compétitif évident en termes de performances
et de réduction des coûts de production.
C’est pourquoi, en prévision de l’achèvement
de la période de R&T qui se conclura, nous
l’espérons, par un résultat utilisable en phase
industrielle, nous entamons d’ores et déjà une
démarche d’alignement stratégique. Dans la
mesure où Epsilon Composite gardera l’entière
propriété intellectuelle de son procédé, Airbus
l’accompagne pour réduire les risques potentiels
en s’assurant qu’elle offrira la taille adéquate
et le bon degré de sécurité industrielle. »
Epsilon composite en bref
www.epsilon-composite.com
Activité Epsilon Pultrusion. Le cœur de métier : la
pultrusion de profilés en fibre de carbone pour
de multiples domaines de l’industrie dont le civil
engineering et l’énergie, etc. Leader mondial avec
une capacité de 1 000 tonnes.
Epsilon Rollers, son second pôle d’activité, fabrique
des rouleaux techniques pour les leaders des
machines du converting (papier, films & foils, LCD,
etc.). Epsilon Air, en cours de qualification pour
des pièces structurales, à partir d’un procédé de
pultrusion aéronautique.
Effectif 155 personnes.
Implantation Gaillan-Médoc (33) et Tokyo (Japon).
Export 90 % du chiffre d’affaires, avec plus de 50 %
au Japon et en Allemagne.
Objectif Doubler le chiffre d’affaires tous les cinq ans
pour atteindre 100 M5.
300,0
20
CA M€
EFFECTIF
PART ?
237,5
15
15
175,0
10
112,5
5
50,0
0
20
105
110
2005
2006
Effectif
143
165
153
152
10
5
2007
2008
2009
2010
0
14
Figeac Aéro
2.9.2011
15
Airbus
chez Embraer, au Canada chez Bombardier, aux
États-Unis chez Spirit. Nous exportons vers 15
pays, de la Finlande à Israël, et demain nous
espérons y ajouter le Japon. » Airbus prendil ombrage de ce portefeuille de clients bien
garni ? « Au contraire. Conscient que c’est grâce
à cette diversité de clients que l’on s’enrichit
intellectuellement, il se réjouit de nous voir
travailler pour d’autres constructeurs. Ce que
j’apprends en faisant des pièces de Boeing
renforce ma compétitivité et Airbus en profite
quand je chiffre des pièces qui lui sont destinées. » Touchée par la crise, Figeac Aéro n’en
maintient pas moins son cap, en restant dans
l’aspiration du grand avionneur. « Après avoir
remporté un marché de 10 M5 annuels auprès
d’Aérolia, nous nous sommes implantés à leurs
côtés en Tunisie », conclut Jean-Claude Maillard,
qui, s’il se fie aux vingt ans écoulés, a tout lieu
de se féliciter des performances commerciales
de l’avionneur au Salon du Bourget 2011. Ᏹ
Éric ZANIN
SENIOR VICE-PRÉSIDENT, DIRECTEUR
DES ACHATS MATIÈRE ET PIÈCES
Jean-Claude Maillard,
FONDATEUR ET PRÉSIDENT-DIRECTEUR GÉNÉRAL
«
Notre dépendance économique à l’égard
d’Airbus n’a jamais été déraisonnable, se
plaît à rappeler Jean-Claude Maillard, fondateur
et président-directeur général de Figeac Aéro. En
1989, l’année de notre démarrage, il représentait
un tiers du chiffre d’affaires. Un deuxième tiers
a été réalisé avec l’équipementier aéronautique
Ratier-Figeac et le troisième avec d’autres clients.
À partir de l’année suivante, nous avons contenu
la part d’Airbus aux alentours de 25 % de notre
chiffre d’affaires et cherché très rapidement
à nous diversifier. Et aujourd’hui, sa part directe
ne s’élève qu’à 18 %, même si le programme Airbus
consolidé pèse environ 35 %, puisque nous coopérons aussi avec ses partenaires comme Aérolia,
Latécoère ou Daher Lhôtelier. »
Fier de cette relative autonomie, Jean-Claude
Maillard n’en exprime pas moins volontiers sa
gratitude envers Airbus pour un soutien qui
a revêtu des aspects multiples, au-delà de la
constance des commandes. « Notre développement est en grande partie lié à celui d’Airbus.
À mesure qu’il évoluait vers le rang de premier
constructeur mondial d’avions civils qu’il occupe
aujourd’hui, il nous a tirés vers le haut. En 1989, il
n’avait pas encore entamé sa “démarche industrielle”. Des centaines de petits sous-traitants
pouvaient travailler de gré à gré avec chacun des
sites d’Airbus, qui de leur côté avaient toute latitude pour contracter. Fort heureusement, car cela
nous a permis d’entamer la collaboration alors
que Figeac Aéro n’était qu’une toute petite structure, dotée de moyens rustiques. Ensuite, nous
avons énormément appris en acceptant beaucoup de délestage d’Airbus qui, dans le même
temps, structurait ses unités de production… Une
croissance régulière s’est installée et aujourd’hui,
nous faisons partie des 20 fournisseurs au niveau
mondial, ce qui nous conduit à travailler avec
presque toutes les usines d’Airbus. »
À mesure qu’elle progressait techniquement,
aiguillonnée autant par une volonté d’amélioration constante - épine dorsale de sa culture d’entreprise - que par les demandes du constructeur,
Figeac Aéro s’est structurée elle aussi. Début
d’une croissance externe en 1994, marquant la
création du groupe, qui se poursuivra au cours
de la décennie suivante avec l'ouverture d’un
centre de formation pour apprentis en 2007.
« Le site de Figeac est organisé en trois grands
secteurs : la pièce de structure avion, la pièce
moteur et l’assemblage. Quant à nos diverses
filiales, elles couvrent les domaines de l’étude,
de l’outillage, de la chaudronnerie lourde, de la
mécanique générale et du traitement de surfaces. » Une offre complète pour répondre à des
clients de plus en plus nombreux…
Toujours grâce à Airbus. « Son succès a rejailli sur
nous et notre statut de fournisseur nous a crédibilisés sur les marchés export. Cela nous a grandement facilité la tâche pour vendre au Brésil
« L’évolution de Figeac Aéro, et son adaptation
aux mutations de notre façon de coopérer avec
nos fournisseurs, illustre de façon exemplaire
comment une entreprise peut croître tout en
soutenant notre propre développement. Alors
que Figeac Aéro n’était encore qu’une start
up, nous lui avons fait confiance pour de la
production sur le programme A320. Airbus
fournissait les matériaux et les instructions.
L’accès à notre documentation a permis, en
quelque sorte, un transfert de technologie sur la
maîtrise technique et industrielle des produits. La
collaboration est ainsi devenue vertueuse pour
le potentiel de développement de Figeac Aero.
Figeac Aéro fait partie des entreprises qui
ont su profiter de cet apport de compétences
en le transformant en valeur ajoutée. Au
début des années 90, lorsque nous avons
lancé le programme Long Range – un terme
qui désigne les gros porteurs à fuselage
large (bi-couloirs) comme l’A330 – nous
avons demandé à ces fournisseurs, qui
avaient beaucoup appris de l’époque A320,
de graduellement prendre en charge cette
maîtrise industrielle ainsi que de consolider
leur bilans pour supporter leur croissance.
Ce processus s’est poursuivi au début des
années 2000 avec l’A380. Et plus l’entreprise se
structurait, devenait autonome et développait
ses propres clients, plus elle grossissait et pouvait
nous offrir une compétitivité issue d’un effet
d’échelle. C’est pourquoi Airbus accepte volontiers
que Figeac Aéro travaille pour ses concurrents
directs, comme Boeing. Aujourd’hui, Figeac Aéro
est en mesure d’accompagner la stratégie de
globalisation des achats du groupe. Elle fait en
effet partie des sept partenaires qui viennent
de s’installer auprès de notre filiale Aerolia sur
le campus industriel tunisien de M’Ghira. »
Figeac aéro en bref
www.figeac-aero.com
Activité Créée en 1989, l’entreprise Figeac Aéro s’est
constituée en groupe en 1994 avec le rachat des entreprises Usicap et MTI. Comptant aujourd’hui six filiales
complémentaires, Figeac Aéro fournit les grands
industriels de l’aéronautique en sous-ensembles,
pièces de structure, pièces moteur et pièces précises
(trains d’atterrissage, inverseurs de poussée, etc.)
et propose à ses clients des prestations complètes,
de l’étude à l’assemblage.
Effectif 630 personnes (ces chiffres concernent la
seule entité Figeac Aero).
Implantation Figeac Aéro et Avantis à Figeac (46),
Avantis Manufacturing à Saint-Céré (46), MP
Usicap à Boisse-Penchot (12), MTI à Decazeville (12),
Mécabrive Industries (19), FGA Picardie (80), M’Ghira
(Tunisie).
1000
150
CA M€
PART ??
EFFECTIF
120
860
720
90
580
60
440
30
300
0
330
421 456
514 474
530
630
700 775
120
90
60
30
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Effectif
150
Prévisionnel
0
16
SRETT
9.2.2012
EXPERT INFORMATIQUE INDUSTRIELLE
RECHERCHE & DÉVELOPPEMENT
n 2004, Philippe Salamitou travaille au centre
de recherches de Schlumberger, groupe qu’il a
intégré sept ans plus tôt. « Les équipes se consacraient non seulement aux technologies cœur de
Schlumberger, c’est-à-dire les systèmes d’extraction et d’exploitation du pétrole et du gaz, mais
aussi sur des sujets pertinents pour de multiples
secteurs industriels, se souvient-il. J’ai observé que
les développements touchant ces derniers se limitaient à de l’innovation incrémentale, pour des
raisons inhérentes à la taille, à la stratégie et au
modèle de fonctionnement du groupe. J’ai donc
quitté Schlumberger pour fonder SRETT, jeune
entreprise créatrice d’innovation de rupture sur
ces technologies transverses. Ma formation de
normalien et les premières années de ma carrière
m’avaient permis d’acquérir des compétences
techniques diversifiées, parmi lesquelles il fallait
élire un domaine d’activité. »
Pour ce faire, Philippe Salamitou entreprend de
recueillir l’avis d’une quinzaine de directeurs
techniques de grands groupes. « À l’issue de ces
entretiens, j’ai décidé de positionner SRETT sur le
M2M et plus exactement sur la communication des
objets. J’avais notamment été très frappé par les
propos d’un interlocuteur chez Areva qui m’avait
dit : “notre entreprise compte environ 40 000
collaborateurs, tous détenteurs d’un téléphone
portable et que je peux joindre à tout moment
grâce à l’annuaire interne. Mais nous avons aussi
200 à 300 000 équipements dont je ne peux rien
savoir.” La difficulté de superviser les objets est
encore renforcée par la globalisation. Les équipements sont fabriqués à un endroit et maintenus
par des équipes totalement différentes. Il devient
donc très complexe pour les concepteurs d’une
machine d’obtenir un retour du terrain. »
Cette série de rencontres avec les directeurs
techniques de grands groupes avait aussi une
vocation commerciale, concrétisée immédiatement par quatre débuts d’affaires. « Notre toute
lieu, les produits, mais aussi les services associés,
génèrent du chiffre d’affaires. Au-delà de cette
dimension, notre technologie OrbiTrack a évolué –
c’est-à-dire notre façon de designer l’électronique,
de faire de la communication, de stocker les données et de les structurer – et se trouve validée par
des groupes aussi exigeants que Schlumberger
ou Air Liquide. En outre, Air Liquide a établi un
partage de la propriété intellectuelle qui nous
permet de développer de nouvelles applications
dans le domaine médical, à condition de rester
hors du champ des maladies respiratoires. Nous
avons donc continué à nous intéresser aux soins
à domicile et mis au point, sur fonds propres, une
passerelle de télésanté. Système plug & play, il est
aussi facile à utiliser qu’une tablette et permet
non seulement d’envoyer aux médecins traitants
le pouls, le poids, la tension, la saturation artérielle, le taux de glucose, mais aussi au patient
de connaître ses données pour devenir acteur de
son traitement. » Ᏹ
Claude WEBER
Philippe SALAMITOU
E
17
Air Liquide
première réalisation, c’est le Télé-Path un système
de surveillance des puits de pétrole développé
pour Schlumberger avec lequel j’avais gardé d’excellentes relations. Il s’appuie sur OrbiTrack, la
technologie propriétaire de SRETT. Conçu pour les
environnements sévères – notamment les zones
explosibles – il se compose de capteurs de pression
et de température sans fil, d’une autonomie de
cinq à dix ans et d’une électronique qui traite le
signal par radio pour l’envoyer à une borne. Cette
passerelle-relais transmet les informations à un
serveur par protocole IP. » Presque simultanément, SRETT commence aussi à collaborer avec
Air Liquide. « Il s’agissait de réaliser une étude,
puis un démonstrateur pour concevoir un capteur
à bas coût pour surveiller les bouteilles de gaz. »
La compétence technique déployée par SRETT sur
ce premier projet retient l’attention d’Air Liquide. À
l’été 2007, le groupe consulte la PME dans le cadre
d’un appel d'offress portant sur un système de
suivi à domicile de patients sous oxygénothérapie. « La confiance qui nous a été témoignée était
remarquable car, contrairement à notre concurrent
allemand, nous ne travaillions pas à l’époque dans
le domaine de la santé. » D’abord sollicitée pour
une étude, SRETT s’appuie sur sa technologie
OrbiTrack pour réaliser un premier prototype. La
solution est retenue pour ses qualités métrologiques, sa taille réduite, sa simplicité d’utilisation,
son autonomie et sa basse consommation. « Une
étude clinique a été réalisée à l’hôpital Cochin sur
des patients volontaires pour tester le dispositif.
Air liquide nous a demandé de gérer la fabrication du produit, ce qui nous a conduits à obtenir le
référentiel qualité ISO 13 485 délivré par le G-MED,
sans lequel nous n’aurions pu réaliser de matériel
médical. La première phase d’industrialisation a
eu lieu voici deux ans, pour une première série de
500 appareils. »
Cette collaboration constitue un soutien au développement de SRETT à plusieurs titres. « En premier
« Impliqué depuis 1986 dans les soins à domicile
avec la création de la marque VitalAire, le groupe
Air Liquide a créé en 1995 une division Santé autour
de filiales dédiées. Un des axes de développement
d’Air Liquide Santé International consiste à renforcer
les services aux patients sous oxygène, notamment
pour des formes sévères de broncho-pneumopathie
chronique obstructive (BPCO), maladie largement
répandue qui devrait devenir la troisième cause
de mortalité dans le monde d’ici 2030.
En 2007, Air Liquide Santé International a décidé de
lancer une étude clinique de grande ampleur afin
d’évaluer l’efficacité de l’accompagnement des patients
à domicile. Pour cette étude, nous avons eu besoin
d’un système permettant de fournir des données
fiables sur l’observance du traitement par oxygène
des patients. N’ayant pas pu identifier sur le marché
de solution technologique adaptée, une équipe de
chercheurs a été mobilisée pour concevoir ce système.
SRETT en bref
www.srett.com
Très vite, nous avons envisagé une démarche de
codéveloppement avec un partenaire capable de
fournir un système qui soit petit, d’une grande
autonomie, de très faible consommation et surtout
non intrusif. Nous avons interrogé plusieurs sociétés
dans le domaine de dispositifs médicaux. SRETT,
qui était déjà en contact avec Air Liquide sur un
autre sujet, a témoigné son intérêt pour le projet.
Nous avons commencé par demander des études
préparatoires, puis une offre pour le système complet.
Nous avons retenu la proposition de SRETT, certes plus
onéreuse, mais aussi plus pertinente. Leur traitement
du signal était plus performant et l’autonomie de leur
appareil était de deux ans, contre quatre mois pour
leur concurrent. C’était un bon choix. SRETT a fait la
démonstration de son savoir-faire et de sa réactivité
tout au long du travail. La société nous a fourni dans
les délais souhaités une pré-série de prototypes grâce
à laquelle nous avons pu développer un algorithme
performant de traitement des signaux puis tester
la performance de l’appareil et son acceptabilité
par les patients. SRETT a aussi accepté de se faire
certifier par le LNE/G-MED et de gérer la production,
en s’associant avec une société d’électronique,
en vue des étapes suivantes de ce projet. »
Activité Depuis 2004, SRETT fournit des systèmes
permettant de collecter à distance des mesures
et de les transférer sur un serveur centralisé où
elles sont analysées. Ces systèmes s’adressent à la
télésurveillance dans le domaine industriel et dans
le domaine médical. Les solutions proposées, basées
sur les technologies de capteurs sans fil, se caractérisent par une grande simplicité de déploiement
et d’utilisation.
Implantation Boulogne (92).
Objectif Pour 2012, nous visons un chiffre d’affaires
de 2 M5. Sur une perspective de 6 ans, l’objectif est
de dépasser les 8 M5
20,000000
2,0
CA M€
1,5
13,333333
6
1,0
6,666667
0,5
0,000000
0,0
1
2005
EFFECTIF
PART AIR LIQUIDE
8
9
2008
2009
12
17
1,5
1,0
3
2006
2,0
0,5
2007
Part Air Liquide
2010
Effectif
2011
0,0
18
Adetel Group
27.9.2011
19
Alstom
termes d’infrastructures industrielles et de transports urbains, tandis que l’Europe et les États-Unis
entrent dans une période de restrictions budgétaires. Adetel Group entrant dans le champ des
ETI, et à ce titre devrait encore être soutenue,
n’a pas les moyens d’être présente dans tous ces
pays. Nous nous appuyons donc sur les marchés
de nos clients, sans attendre toutefois qu’ils nous
proposent de les suivre. La décision d’aller au
Maroc procède de notre propre initiative, mais il
est certain que la visibilité que nous offre le fait
d’y travailler avec Alstom, Thales ou Safran est
un tremplin précieux pour la poursuite de notre
développement. » Ᏹ
Davide GRAMAGLIA
SOURCING COMMODITY MANAGER
François SÉBÈS
«
La fidélité est une valeur fondamentale d’Adetel Group, souligne François Sébès, président-directeur général de cette ETI spécialiste de
l’électronique embarquée en environnements
contraints. Quatre des cinq personnes formant
l’équipe initiale il y a vingt ans font toujours partie de l’entreprise, en particulier Xavier Benoit, notre
directeur technique et innovation qui l’a cofondée
avec moi. Il en va de même pour nos ingénieurs.
Parmi les 500 que nous employons actuellement,
certains, embauchés dès leur sortie de l’école, sont
restés pour devenir aujourd’hui des experts seniors,
riches de quinze ans d’expérience. Ils sont les piliers
du projet d’Adetel Group et nous sommes très attentifs à leur permettre d’évoluer en permanence pour
garantir leur employabilité. »
Une valeur qui anime aussi les relations qu’entretient le groupe avec ses clients, autant qu’elle est
le moteur de sa croissance. « Le one shot maximise les risques de part et d’autre. Tandis qu’une
action dans la durée permet de les mutualiser
et de parvenir à des retours sur investissement
qui ne sont possibles que sur le long terme. Adetel
Group a ainsi des clients socles qui, même s’il faut
parfois dépasser des difficultés au quotidien, ont
accompagné notre progression industrielle. C’est
le cas de Thales dans le secteur aéronautique ou
d’Alstom dans le domaine ferroviaire. » La coopération avec le constructeur de trains débute en
1994. Adetel, qui ne dénombre encore qu’une
dizaine de collaborateurs, démontre sa compétence et son agilité en répondant à une urgente
problématique d’industrialisation pendant les
fêtes de fin d’année. Alstom continue de confier
à Adetel des travaux d’étude, de validation ou de
fabrication jusqu’en 2004, date à laquelle la PME
devient équipementier à part entière du groupe.
« En 2000, nous avions entamé une collaboration
avec la société Innorail qui a mis au point le système d’alimentation par le sol (APS) des tramways.
Produit vitrine pour Alstom, l’APS, système utilisé
entre autres à Bordeaux, a pour avantage de ne
pas nécessiter d’infrastructure aérienne et donc de
respecter l’environnement et l’esthétique des villes.
Innorail nous avait confié la réalisation d’un coffre
de batterie en toiture du tramway qui lui permet,
en mode secours, de se déplacer lorsque l’APS fait
défaut, à un carrefour par exemple. Lorsqu’Alstom
a racheté Innorail en 2004, nous sommes devenus
de facto fournisseurs d’équipements. »
Outre ces programmes récurrents, Alstom sollicite Adetel Group à partir de 2005 pour rénover
les convertisseurs (cf. encadré) de locomotives.
« C’est un travail complexe. Un train conçu dans
les années 1970 et fabriqué dans les années 1980
par la SNCF ou la RATP n’avait pas de climatisation.
À la fin des années 2000, sa rénovation supposait
que l’on intègre cette fonction. » L’expérience ainsi
acquise conduit Adetel Group à signer en 2010 un
contrat d’équipementier de rang 1 pour des convertisseurs statiques développés par l’ETI elle-même.
« Nos relations avec les centres de recherche et les
pôles de compétitivité et l’organisation transversale de nos pôles d’ingénieurs qui travaillent sur
les multiples domaines d’activité nécessitant des
convertisseurs statiques nous permet de faire profiter le secteur ferroviaire d’un état de l’art atteint
par exemple pour l’aéronautique. Ce qui se traduit
par des gains en matière de poids, de compacité ou
d’intégration. »
Cet accord, qui concerne en particulier le déploiement du tramway Citadis au Maroc, vient renforcer la stratégie internationale, déjà très dynamique, d’Adetel Group. « Dès notre création, nous
avons entrepris une réflexion de colocalisation
avec nos clients. A présent, nous conjuguons aussi
nos efforts avec nos fournisseurs, PME ou ETI, pour
offrir des solutions globales aux marchés. L’Inde, la
Chine, les pays émergents ont des besoins criants en
« Depuis la ligne aérienne, un train capte une
énergie de 25 à 30 000 volts. Pour pouvoir
alimenter les divers équipements – éclairages,
prises électriques pour brancher les ordinateurs
dans les rames, etc. – qui fonctionnent à des
voltages bien inférieurs, il faut transformer
cette énergie. C’est le rôle du convertisseur
auxiliaire qu’Adetel Group fabriquera pour
la plate-forme Citadis d’Alstom Transport.
L’accord cadre signé entre nos deux entreprises
prévoit, dans un premier temps la fourniture
de 350 de ces convertisseurs auxiliaires,
actuellement en cours de développement.
Adetel Group en bref
Alstom avait de multiples raisons de choisir
Adetel Group qui, de son côté, souhaitait se
développer dans le domaine des convertisseurs
statiques. Tout d’abord, la relation avec le groupe
Alstom est historique : une autre division lui
achète des cartes électroniques. L’entreprise a
aussi contribué au caractère très innovant du
tramway de Bordeaux qui fonctionne par APS
(alimentation par le sol) en apportant une brique
de technologie importante. Enfin, notre division
avait recours à ses compétences en consulting
et engineering. C’est donc une société française
– avec l’avantage d’une langue commune –
qui connaît notre philosophie ainsi que nos
principaux clients finaux comme la SNCF et la
RATP. Ils ont, en tant qu’anciens constructeurs de
trains, un haut degré d’exigence parfaitement
fondé. Nous avions donc pu constater qu’Adetel
Group était en mesure d’y répondre.
Enfin – c’était un argument de poids – nous
partageons des intérêts stratégiques avec Adetel
Group, qui se positionne sur le marché mondial. Il
est représenté en Italie, au Benelux, en Chine et a
une société d’engineering aux États-Unis. Adetel
Group était surtout implanté au Maroc avant
que nous ne décidions d‘y travailler ensemble.
Les emplois locaux induits par sa présence,
sa profonde connaissance du marché et son
excellente réputation ont été autant d’atouts
qui jouent aussi en faveur d’Alstom à l’égard du
gouvernement marocain, donneur d’ordre du TGV
Morocco et de nouvelles extensions du Citadis. »
www.adetelgroup.com - [email protected]
Activité Adetel Group est une entreprise française,
spécialiste de l’électronique embarquée pour des environnements difficiles, certifiée ISO 9001, EN9100 et IRIS,
à laquelle OSEO a attribué en 2009 le statut de société
de recherche sous contrat. Il fédère Adeneo, dédiée au
consulting et à l’engineering, Adetel Equipment, qui
se consacre au management d’affaires et de produits,
et CMS, branche Manufacturing du groupe qui fabrique
et intègre des cartes électroniques. L’offre d’Adetel
Group s’adresse aux secteurs de la Défense, du ferroviaire, de l’aéronautique civile et militaire, du spatial, de
l’automobile, de l’énergie, du médical et de l’industrie.
Implantation En France : Ecully, Dardilly et Sainte-Foy
l’Argentière (69), Moirans (38), Toulouse (31), Massy
(91). À l’étranger : Milan (Italie), Bruxelles (Belgique),
Seattle (USA), Casablanca (Maroc), Shanghai (Chine).
Export 15 % du chiffre d’affaires en 2010.
Objectif Un doublement du chiffre d’affaires en cinq
ans, avec une part de 30 % à l’international.
60
700
CA M€
50
575
40
450
450
30
20
325
10
200
0
220
2005
EFFECTIF
PART alstom
530
540
580 600
50
40
30
20
280
2006
60
10
2007
Part Alstom
2008
2009
Effectif
2010
2011
0
Barat Sofanor
20 3.11.2011
Alstom
Guirec TURQUET
DE BEAUREGARD
SOURCING COMMODITY MANAGER
Christian PROVOST,
«
Un train, c’est un chaudron, qui constitue
la partie extérieure, auquel sont fixés les
plafonds, les cloisons, les tables, etc. Sofanor est
un spécialiste de l’interfaçage entre ce chaudron
et les ensembles ou sous-ensembles qui composent l’intérieur du train », répond Christian
Provost lorsqu’on lui demande de définir le
métier d’intérioriste. Il est depuis vingt ans
le président-directeur général du groupe
Barat, qui a repris Sofanor en décembre 2010.
« Contrairement au secteur automobile organisé
depuis longtemps, le pôle ferroviaire n’a commencé à se structurer que depuis une vingtaine
d’années. À cette époque, les bureaux d’études
des donneurs d’ordres comme SNCF ou la RATP
ont abandonné progressivement l’ingénierie des
trains pour la confier à leurs fournisseurs d’alors
– Alstom, ANF ou CIMT. Ces derniers sont devenus constructeurs en rachetant d’autres sociétés
tandis que leurs propres fournisseurs évoluaient
vers le rôle d’équipementier. C’est le cas du groupe
Barat, qui s’est engagé dans le secteur ferroviaire
il y a une quinzaine d’années. Nous réalisons des
portes, des fenêtres, des luminaires ou des carénages. Le rachat de Sofanor, réputée pour son
savoir-faire dans le domaine de la fixation des
éléments intérieurs et de garnissage, nous permettait de compléter notre activité par un segment important. »
Opportunité pour le groupe Barat… et sauvetage pour Sofanor. La PME valenciennoise, dont
l’activité avait suivi l’évolution des équipements
ferroviaires depuis 1905, avait été acquise en
2005 par l’équipementier Compin Group. Cinq
ans plus tard, elle se trouvait au bord de la liquidation. « Deux facteurs ont concouru à cette
situation : une stratégie trop risquée inadaptée à une PME et un défaut de l’organisation.
L’intériorisme est un métier faussement simple.
Un plafond de train, par exemple, peut requérir
8 000 références. Il faut un contrôle parfait de
la logistique et du niveau de stock, faute de quoi
des éléments manquent en permanence. C’est ce
qui s’est passé. » La compétence de Sofanor sur
son métier n’étant pas en cause, de nombreux
acteurs institutionnels et économiques avaient
intérêt à la poursuite de son activité. La région
et la municipalité souhaitaient maintenir l’emploi, les fournisseurs de Sofanor les débouchés
de leur produits. Mais ce sont avant tout les
principaux clients de la PME qui ont joué un
rôle majeur dans la poursuite de son activité.
Concurrents sur les marchés ferroviaires, Alstom
et Bombardier se sont alliés à la SNCF pour
choisir un repreneur dont l’activité était complémentaire, adapter les contrats à la productivité effective de l’entreprise et consentir les
accords financiers pour permettre à la PME de
se redresser. Pourquoi un tel pacte ? « L’intérieur
représente de 25 à 30 % du coût du train dont la
construction s’étale sur cinq à dix ans, poursuit
Christian Provost. Un fournisseur doit être en
« En mars 2009, Compin Group a fait part
des difficultés financières de Sofanor à ses
actionnaires puis à ses clients, principalement
Alstom, Bombardier et la SNCF. Suite à la
demande des dirigeants de Sofanor, Alstom a
mis en place des résidents afin d’effectuer un
travail d’analyse et de bâtir des plans d’action.
Nous avons ensuite soutenu Sofanor avec la
révision de certains contrats. Malgré tout notre
support, la situation a continué à se dégrader.
Sofanor a été placée sous administrateur
judiciaire. Alstom, Bombardier, la SNCF et les
actionnaires se sont alors alliés, afin de favoriser
son rachat avec des motivations très différentes.
Les constructeurs et la SNCF souhaitaient
garder cet acteur important de l’intériorisme.
La région Nord (bassin du ferroviaire) aurait
été fortement impactée par la disparition de
l’entreprise… Sans parler des investisseurs.
Plus concrètement, cette disparition aurait
compromis dramatiquement un projet important
d’un des constructeurs. De son côté Alstom,
assumant à lui seul des coûts importants, avait
sécurisé ses projets en développant des sources
alternatives à Sofanor pour protéger ses clients.
La RATP et la SNCF sont dans le monde les clients
les plus attentifs aux normes et à la qualité,
particulièrement en matière d’intériorisme. Leurs
exigences imposent une proximité géographique
qui permet de limiter les risques dans la gestion
de petites séries à forte variabilité. Ce sont les
fournisseurs français qui répondent le mieux
à ce cahier des charges. Maintenir l’activité de
Sofanor dans le tissu industriel français devenait
donc un enjeu stratégique pour le futur. En
appuyant ce rachat par Barat, en maintenant
et adaptant ses contrats, Alstom accompagne
le développement de l’un de ses propres
fournisseurs et renforce, à terme, la compétitivité
de son panel et de la filière ferroviaire française. »
21
mesure d’accompagner le projet jusqu’à son
terme. Il est très difficile et onéreux de confier
les marchés à d’autres sociétés parce qu’il y a
eu au préalable de nombreuses étapes d’essais
et de certification. Cela supposerait de retarder les travaux de six mois à un an pour qualifier de nouveau tous les produits. Ce travail
serait considérable et risquerait d’engendrer
d’énormes pénalités de retard pour les constructeurs. De plus, le marché de l’intériorisme est
actuellement réparti entre trois entreprises
à vocation européenne, dont Sofanor, mais
aucune n’a la taille suffisante pour prendre
en charge la totalité d’un intérieur de train. »
Jusqu’à la fin de l’année 2011, Christian Provost
veut consacrer son énergie à reconstruire l’organisation de la société. Alstom accompagne
très activement cette démarche en organisant des audits très réguliers au sein de Barat
Sofanor et en cherchant à identifier des projets à venir sur lesquels les deux entreprises
pourraient coopérer. « L’engagement moral
d’Alstom et de Bombardier de nous donner de
nouvelles affaires si nous sommes compétitifs
et fiables est une chance que nous devons saisir.
Nous avons sauvé 120 emplois sur 260. Il s’agit
aujourd’hui de remettre les bonnes personnes
aux bonnes place, en s’inspirant du modèle du
groupe Barat qui est très rigoureux. Ensuite,
nous remettrons l’entreprise au niveau qualitatif requis en obtenant la nouvelle norme IRIS
dès le début 2012. Enfin, nous nous attacherons à faire en sorte que notre stratégie et nos
investissements correspondent aux besoins de
nos clients. » Ᏹ
Barat sofanor en bref
Activité Barat Sofanor, qui fait partie du groupe Barat,
conçoit et fabrique des systèmes pour l’aménagement intérieur des trains, comme les porte-bagages,
les plafonds, les luminaires et, par extension du
scope de son offre, des cloisons, des planchers, des
tables, etc. Maîtrisant l’ensemble des problématiques
d’interfaçage des ensembles et sous-ensembles avec
le chaudron, Barat Sofanor est experte dans leur
livraison en juste à temps.
Implantation Crespin (59).
22
23.11.2011
Stratiforme Industries
Alstom
Laurent BERNARD
COMMODITY MANAGER
Guy LEBLON
S
i vous avez connu les années 1970 ou si
vous en aimez le design, vous vous êtes
sans doute déjà reposé dans un fauteuil Knoll,
dont les coques tout en courbes sont toujours
fabriquées par le groupe Stratiforme. Née en
1961, contemporaine des balbutiements de
l’industrie des composites dont elle est devenue spécialiste, la PME avait débuté en réalisant des produits récréatifs ou à destination
du secteur agricole, avant de connaître un léger
essor grâce au mobilier. Au cours des années
1980, Stratiforme élabore une véritable stratégie industrielle et se dote d’un bureau d’études
et d’un laboratoire. « C’est à ce moment que le
secteur des composites a véritablement explosé
et s’est professionnalisé. L’entreprise est entrée
de plain pied dans le ferroviaire en réalisant des
pièces d’aménagement intérieur pour les métros,
les trains et les cabines de conduite. De 1995
à 2000, le secteur s’est restructuré : les acteurs
se sont rapprochés faisant émerger trois grands
constructeurs : Alstom, Bombardier et Siemens.
Ce mouvement de concentration s’est diffusé aux
autres entreprises. Aux équipementiers d’abord,
ensuite aux PME, au début des années 2000 »,
explique Guy Leblon, président-directeur général de la PME.
Ex-dirigeant d’une société de climatisation
adressant elle aussi l’industrie ferroviaire, Guy
Leblon a repris Stratiforme en 2005, décidé à la
hisser au statut de fournisseur de premier rang
des grands constructeurs. « Pour cela, il fallait
remplir trois conditions. Maîtriser complètement
ses produits, de la conception et la fabrication
jusqu’au service après-vente. En deuxième lieu,
l’entreprise devait se positionner sur des produits
à valeur ajoutée. Notre implication dans le pôle de
compétitivité I-Trans a favorisé le développement
de projets avec Alstom, Bombardier et la SNCF.
Le pôle a soutenu le montage des dossiers sur le
plan administratif, a arbitré les relations entre
les intervenants et a obtenu des financements.
Grâce à cela, Stratiforme a dynamisé son activité
de R&D et ses process, tout particulièrement sur
les matériaux haute performance. » Parmi les
résultats de cet effort, la cabine du NTV, le nouveau train à grande vitesse italien. Les process
industriels développés par Stratiforme ont rendu
les matériaux composites utilisés 40 % plus performants que d’autres. Un impératif pour rouler
à 350 km/h, compte tenu de la taille et de la surface des pièces qui, à cette vitesse, risqueraient
de se déformer ou de se briser.
Enfin, troisième condition, il fallait une présence
internationale. Implantée en Pologne depuis
2000, l’entreprise s’est depuis installée au Maroc,
où elle commence à réaliser des infrastructures
pour le chantier de TGV d’Alstom ; en Inde en
2010 via une joint venture et en Allemagne
par le rachat, en février 2011, des activités composites du constructeur français à Salzgitter.
« Cette acquisition a suivi un processus classique d’appel à candidatures. Stratiforme était
en concurrence avec une dizaine d’autres équipementiers du ferroviaire. Les tractations ont
duré deux ans. Dans l’industrie ferroviaire, où
les moyens financiers sont inférieurs à ceux de
l’aéronautique ou de l’automobile, les constructeurs affichent clairement la volonté que leurs
fournisseurs travaillent avec plusieurs clients.
Notre vision de l’avenir de cette unité reposait
beaucoup sur la coopération stratégique avec
« Stratiforme se trouvait dans le panel des
donneurs d’ordre du secteur ferroviaire –
notamment CIMT – avant même la création
d’Alstom. L’entreprise s’est spécialisée dans
la réalisation des nez avant des trains, pour
la plupart réalisés dans des polymères,
les FRP (Fiber Reinforced Plastics) qui ont
progressivement remplacé le métal.
En 2005, la société a été rachetée par
Nordine Hmoudi et Guy Leblon, qui en est
le président-directeur général. Ce dernier
a souhaité développer Stratiforme sur les
axes de l’innovation et à l’international.
Cette volonté de croître a rencontré la
stratégie de renforcement de ses fournisseurs
les plus entreprenants, initiée par Alstom
avec le programme LP 150 (Leading
Partners). Stratiforme est devenu l’un de ces
partenaires. Un accord-cadre prévoit, pour
une durée d’environ cinq ans, que Stratiforme
garantit à Alstom de satisfaire toutes les
exigences (qualité, coût, délai) attendues
et d’investir dans des innovations en ligne
avec les stratégies et les développements du
groupe. Celui-ci, en contrepartie, s’engage
à accompagner les démarches de progrès de
Stratiforme, ainsi qu’à lui donner accès à un
volume d’affaires potentiel plus important.
Dans ce cadre, nous codéveloppons des procédés
spéciaux, confidentiels pour le moment,
et Stratiforme, qui a beaucoup étendu sa
présence à l’international ces dernières années,
est présent à nos côtés, par exemple en Inde, au
Maroc, et nous tentons ensemble de conclure un
partenariat avec le Brésil. Enfin, Stratiforme a
repris en février 2011 les activités composites de
l’usine d’Alstom à Salzgitter, en Allemagne : cette
croissance externe lui permet de prétendre à un
chiffre d’affaires beaucoup plus conséquent, sans
risquer de se trouver dans une dépendance trop
importante. Dans cet esprit de consolidation de
notre fournisseur, Stratiforme
a désormais un accès direct aux marchés
de notre concurrent Siemens, tandis
qu’Alstom bénéficie de sa présence
locale, à proximité de son site. »
23
tous les constructeurs et les opérateurs, comme
la SNCF et la Deutsche Bahn. Je crois qu’elle a
compté pour beaucoup dans l’attribution du
dossier, au même titre que nos investissements
R&D et notre développement international. »
Autant de facteurs qui ont conduit aussi la
PME à participer au programme LP 150 d’Alstom (cf. encadré). « Ce programme nous permet de partager une vision stratégique des
marchés, poursuit Guy Leblon. Il nous permet
de déterminer quels produits seront en adéquation avec le besoin du constructeur, en fonction
des segments de marché. Car il y a de grandes
différences entre un métro et un tramway, un
train régional ou à grande vitesse. Idem pour
les zones géographiques : notre PME, dont nous
espérons qu’elle sera bientôt une ETI, ne peut
pas se permettre d’échouer dans une implantation à l’international ou d’en mener deux
de front. La collaboration encadre également
des projets de R&D conjoints, prévus sur deux
ou trois ans, en décrivant les démarches et les
retombées. Nous espérons que cette dimension
partenariale perdurera en phase d’application,
même dans un contexte de compétitivité inhérent à toute relation client-fournisseur. Enfin, en
nous donnant accès à l’image que le constructeur se fait du fournisseur idéal, en termes de
qualité et de rayonnement, les échanges suscités par le LP 150 nous livrent de précieux éléments pour alimenter notre propre stratégie. » Ᏹ
Stratiforme industries en bref
www.stratiforme.com
Activité Créé en 1961, Stratiforme Industries est un
équipementier spécialiste de la mise en œuvre des
thermodurcissables renforcés et notamment des
pièces en résines phénoliques. Stratiforme réalise
des grandes pièces fonctionnelles et structurelles
dans le meilleur rapport – résistance/poids, essentiellement à destination de l’industrie ferroviaire qui
représente 90 % de son activité. Les domaines auxquels s’adressent les 10 % restants sont la Défense,
le bâtiment et le mobilier.
Implantation Bersée (59), Châtillon-sur-Seine (21),
Zyrardow (Pologne), Casablanca (Maroc), Salzgitter
(Allemagne), Stratiforme MSL en Inde.
Wallix
24 20.7.2011
25
Altran
Dans cette perspective, Wallix, s’est déjà
engagée dans une nouvelle démarche avec
le groupe Altran pour tester le marché indien.
« Il s’agit cette fois d’aller plus loin qu’un simple
hébergement pour construire une offre commune à valeur ajoutée et cerner des segments
de marchés cohérents avec nos savoir-faire respectifs. Il existe notamment en Inde une initiative de construction d’identité numérique qui
nous offre des opportunités. Ensemble, nous
avons listé les prospects potentiels parmi les
grandes entités et identifié ceux avec lesquels
Altran est déjà en contact. Récemment, nous
avons formé, dans nos bureaux, un collaborateur d’Altran Inde aux solutions Wallix, afin
qu’il sache en faire la démonstration. Wallix
avait prévu de regarder le marché asiatique
à partir de 2013. L’appui que nous offre Altran
pourrait nous permettre de prendre de l’avance
sur cet agenda en cas de succès, avec de premières références sur des projets stratégiques
menés en commun dans une région du monde
où la sécurité informatique est un sujet majeur,
notamment pour des grands groupes internationaux. » Ᏹ
Bruno LESCURE
PARTNER
« Pour le métier d’Altran – groupe international
de conseil en innovation et ingénierie avancée
– la connaissance du vivier des PME innovantes
est capitale. Leurs technologies et/ou solutions
nous permettent d’enrichir notre offre.
C’est en favorisant leur développement que
nous accroissons nos chances de développer
un écosystème vertueux pour nos clients
La solution de Wallix, qui permet – en se
connectant sur un gestionnaire d’identité
– d’avoir une vision précise de l’activité des
utilisateurs et, en particulier, des “utilisateurs
privilégiés” qui ont des accès sensibles
au réseau, peut trouver de nombreux
débouchés, en Europe, aux États-Unis et en
Asie, tout particulièrement en Inde.
Jean-Noël de GALZAIN
E
n 2003, Jean-Noël de Galzain quitte le service informatique pour créer Wallix, l’éditeur
de logiciels spécialiste européen de la traçabilité des accès informatiques. « J’ai pensé qu’il y
avait un challenge autour de l’édition de logiciels
dans le domaine de la gestion d’infrastructures
critiques et de la sécurité informatique avec des
logiciels libres. D’où Wallix, soit Wall–Linux, un
mur appuyé sur Linux. » En 2007,répondant aux
demandes de ses clients stratégiques, Wallix
crée le Wallix AdminBastion, WAB, un produit de
gestion des accès, des identités et de traçabilité
des actions informatiques sur un réseau. « Nous
avons fortement investi en R&D pour créer un
logiciel distribué sous forme d’Appliance packagée et sécurisée. Un produit innovant qui a permis
alors de lever plus de trois millions d’euros avec
l’aide d’Oséo, de fonds d’investissements et de
trois business angels de renom. Depuis, nous
avons ajouté la Wallix LogBox, un outil de collecte et d’analyse des logs pour compléter notre
gamme de produits. Nous les vendons aujourd’hui
sur tous les segments de marché grâce à un réseau
de 30 revendeurs spécialisés en sécurité informatique. Depuis l’été 2009, nous avons renforcé nos
fonds propres et notre équipe pour nous développer à l’international… En Belgique, en Suisse,
au Luxembourg et en Angleterre où nous ne
voulions pas nous contenter d’une présence indirecte, mais avoir un bureau local. C’est en effet un
pays crucial dans le domaine de la sécurité et des
TIC, ainsi qu’une ouverture vers les États-Unis. »
Le groupe Altran va favoriser cette implantation
outre-Manche. En 2009, le pôle de compétitivité
Systematic invite Jean-Noël de Galzain, dans le
cadre du programme Ambition PME, à présenter sa stratégie de développement devant le
Comité promotion & marketing. Celle-ci intéresse vivement les représentants de la direction
générale d’Altran, membres du comité. Ils proposent d’abord à Jean-Noël de Galzain un portage conseil pour la Belgique, puis d’accueillir,
grâce au Pacte PME International, un VIE de
Wallix dans les bureaux londoniens du groupe.
Dont acte au début 2010. « Ce portage a accéléré notre implantation : nous avons gagné des
mois sur le plan administratif et RH. Cela nous
permet également d’avoir une adresse bien
placée, où notre ingénieur n’est pas esseulé. Il
côtoie des consultants du même environnement
professionnel qui peuvent faciliter les contacts.
S’il est encore trop tôt pour quantifier l’apport
en termes de business, nous poursuivons cette
expérience positive et envisageons d’autres pays
d’implantation éventuelle. »
Elle peut se prêter à l’idée de carte d’identité
numérique, par exemple dans le secteur
de la santé. Il est possible d’imaginer de
nombreux usages, dans le marketing ou dans
la distribution où il existe un grand nombre de
cartes de fidélité. Parmi ces secteurs adressés
par Altran, cette offre nous permettra de
proposer de nouveaux services à nos clients.
Wallix en bref
www.wallix.com
La collaboration avec Wallix est très concrète
et notre plan d’action en cours de finalisation.
Nous trouvons chez Wallix un véritable
esprit d’entrepreneuriat, de créativité,
d’audace, de volonté et d’ambition – et nous
considérons l’engagement du dirigeant et de
l’entreprise comme un facteur de succès, au
même titre que l’excellence de la solution.
Activité Wallix est un éditeur européen de logiciels
de sécurité informatique, spécialisé dans la gestion
des identités et des accès, ainsi que de la traçabilité
informatique.
Effectif 35 personnes
Implantation Paris (75), Reading (Angleterre) et NewYork (États-Unis).
Nous sommes très enthousiastes à l’idée des
résultats de notre coopération. Aussi, j’ai accepté
d’être le parrain de Wallix pour l’accompagner
dans le cadre du nouveau projet des champions
du pôle de compétitivité Systematic.
Pour répondre aux nouvelles problématiques
de nos clients avec des solutions globales,
Altran, plutôt que de prospecter seul sur
ses marchés, souhaite davantage associer
les PME innovantes françaises. »
Export 25 % du CA.
Objectif 50 M5 en 2016.
5
CA M€
EFFECTIF
PART ?
5
4
4
3
3
2
2
1
0
1
2007
2008
2009
2010
2011
0
Ricupero
26 19.12.2011
Bruker BioSpin France
Jean-François DELANOUE
RESPONSABLE DES ACHATS
« Dans notre métier de l’instrumentation
analytique, l’innovation est le cœur de notre
stratégie. Bruker BioSpin France focalise de plus
en plus ses ressources sur ses activités stratégiques
– le développement ainsi que la fabrication
d’aimants, de gradients et d’amplificateurs
radiofréquence de puissance. La haute
technologie et les volumes industriels modérés
caractérisent nos activités et reposent aussi sur
le savoir-faire et les compétences de fournisseurs
stratégiques, qui sont pour la majorité des PME.
Franck RICUPERO
DIRECTEUR
«
Ricupero est spécialisée dans la tôlerie
fine, de 0,5 à 3 mm. Sur une feuille de
métal à plat – acier, inox, aluminium, zinc ou
n’importe quel métal revêtu –, nous développons un plan fourni par un client. Nous procédons à la découpe, puis nous plions les pièces
qui, une fois mises en forme, sont soudées,
polies, serties avant d’être envoyées en peinture. Notre activité a beaucoup changé grâce
au numérique et à la robotique. Nos robots de
pliage et de soudure accompagnent le travail
des hommes », explique Franck Ricupero pour
rendre compte de l’évolution de son métier.
Voici trois ans qu’il a repris avec son frère l’entreprise créée par leur père Benoît Ricupero en
1979, où tous deux faisaient déjà leurs armes
depuis 1993. « Mais, pour atteindre le niveau
de qualité que nous proposons, il faut forcément garder une part artisanale. Par exemple,
lorsque les pièces chauffent et se déforment, il
faut les redresser, ce qui ne peut pas être fait
par un robot, sauf quand on lance 50 000 ou
60 000 pièces comme PSA ou Renault. Aston
Martin fait encore les voitures à la main. Eh bien
nous, nous sommes les Aston Martin de la tôlerie ! C’est pour cette raison que nous sommes en
mesure de satisfaire le haut degré d’exigence
de Bruker BioSpin France. »
La collaboration entre Ricupero et Bruker BioSpin
France date de plus de vingt ans. « À l’époque, la
tôlerie intégrée de Bruker BioSpin France est parvenue à saturation et le groupe cherchait à externaliser une partie de sa fabrication. Le volume
d’affaires s’est accru avec le temps. C’est un authentique partenariat, concrétisé par un contrat-cadre
qui nous a permis, en période de crise, d’éviter de
mettre certains de nos collaborateurs au chômage.
Bruker BioSpin France est un client rigoureux, qui
respecte les délais de paiement, sait ce qu’il veut
et nous fait des retours sur ce qui lui convient
ou non. Bref, Il nous fait évoluer. Par exemple, en
investissant dans les dernières technologies ou en
nous agrandissant comme nous l’avons encore fait
récemment. Peu avant cela, nous n’étions qu’une
quarantaine, soit une taille délicate : trop petits
pour avoir de gros marchés et trop gros pour nous
contenter de petits marchés. Nous avons augmenté
la superficie de nos ateliers de 2 000 m2 et nos
effectifs, ce qui nous a permis d’aborder les marchés
liés à l’intégration. Nous en faisions déjà depuis
une petite dizaine d’années. Mais Bruker BioSpin
qui, depuis deux ans, nous confie de l’assemblage
de différents composants – que nous fabriquons
ou qu’ils nous demandent d’acheter afin de leur
livrer un produit fini –, nous a permis de faire un
grand pas dans ce sens. »
Depuis plus de vingt ans, Bruker BioSpin
France entretient d’excellentes relations
avec l’entreprise familiale Ricupero. Nous
avons fait appel à Ricupero lorsque nous
produisions la tôlerie en interne afin de
mieux gérer nos variations de charge. Dès
2005, Bruker BioSpin France a souhaité se
désengager de cette activité et Ricupero a
alors repris 30% du volume global en nous
garantissant un niveau de qualité très élevé.
Nos relations commerciales se sont alors
développées avec notamment une reprise
progressive par Ricupero d’une partie du montage
et de l’assemblage de certaines de nos consoles
électroniques (spectromètres à résonnance
magnétique nucléaire) pour représenter
aujourd’hui 50% de nos achats de tôlerie.
Ses dirigeants ont su anticiper nos besoins
et investir à plusieurs reprises dans de nouvelles
capacités de production (peinture industrielle)
et de nouveaux locaux nécessaires à la
pérennité et à la poursuite du développement
de nos relations. Ce transfert croissant de
valeur ajoutée se poursuit aujourd’hui par
la fourniture de prestations de plus en plus
complètes et devrait s’accroître à l’avenir. »
27
L’excellence attendue par Bruker BioSpin
France de ses fournisseurs offre aussi
à Ricupero une aide induite pour asseoir sa
réputation auprès de clients potentiels. « Nous
travaillons pour de nombreux secteurs d’activité. Pour le médical, nous fabriquons beaucoup
d’équipements touchant au corps humain. En
billetterie, nous réalisons par exemple les tirelires dans lesquelles les automobilistes jettent
les pièces aux péages d’autoroute. Nous intervenons aussi pour le nucléaire ou l’armement. Les
pièces que nous réalisons pour Bruker BioSpin
France sont la démonstration de notre niveau
de qualité. » La stratégie des deux dirigeants
est de viser une croissance maîtrisée : « Nous
cherchons à développer chaque année un ou
deux nouveaux clients. Notre priorité est de
garder ceux de longue date. Nous préférons
grandir doucement mais sûrement, plutôt
que de devoir licencier dès qu’il y a une crise. »
L’actuelle pénurie de soudeurs et de polisseurs est-elle un obstacle à ces perspectives de
développement ? « Oui et non, répond Franck
Ricupero. C’est vrai qu’il est difficile de progresser quand on manque de personnel. C’est
pourquoi nous avons développé la formation
en interne. Ensuite, une fois que les personnes
sont formées, il faut savoir les garder en leur
offrant de bonnes conditions de travail, aussi
bien sur le plan environnemental que financier. Cela fait partie de la réalité du métier. » Ᏹ
Ricupero en bref
www.ricupero.fr
Activité Créée en 1979, la société Ricupero, spécialisée
dans la tôlerie de précision, dispose de deux sites
de production : l’un, de 10 000 m2, est consacré à la
tôlerie et l’autre, de 2 000 m2, est dédié à la peinture
industrielle. Les secteurs d’activité adressés par
Ricupero sont l’armement, l’automobile, la billetterie,
le médical, la monétique, le photovoltaïque, le sport
et les transports.
Implantation Pirey (25).
MGS
28 5.9.2011
29
CEA
de confiance pour mettre en place un groupement chaque fois qu’un projet complexe
le nécessite ; une montée en compétences
avérée grâce à l’obtention des certifications
ISO 9001 et CEFRI qui permet à certains salariés de la PME d’intervenir sur les sites du
CEA. Enfin, la confiance du CEA, client solide
et fiable, qui convainc les banquiers et les organismes de crédit. Les besoins de l’ensemble de
ses centres en prototypes sophistiqués et en
boîtes à gants, domaines où les fournisseurs
font défaut, sont de nature à favoriser le
développement de la PME. « Nous souhaitons
croître, conclut Daniel Grépinet. Nous avons
même un projet d’extension de 2 000 m2. Mais
il faudra aussi recruter des ouvriers qualifiés en
chaudronnerie et en soudure, ce qui devient
difficile à trouver parce que ces filières de formation ont été délaissées. Ce renforcement de
nos ressources humaines est nécessaire pour
pouvoir aller chercher de nouveaux marchés
et livrer dans les délais. J’applique une politique d’indépendance économique en limitant
volontairement la part de chaque client dans
le chiffre d’affaires. Avec cette stratégie, si MGS
doit prétendre à de nouveaux marchés, provenant notamment d’autres centres du CEA, cela
devra coïncider avec une augmentation globale
du chiffre d’affaires. » Ᏹ
Florence GERMOND
CHARGÉE DE MISSION
RELATION AVEC LES PME
Daniel GRÉPINET
I
nnovation et indépendance sont les deux
grands principes guidant Daniel Grépinet
pour déterminer le cap de MGS, l’entreprise de
mécanique générale et de chaudronnerie dont
il est le président-directeur général depuis 1986,
année de sa fondation. La capacité à innover de
MGS a été patiemment bâtie par une politique
de réinvestissement constante des bénéfices
dans un parc machines de plus en plus complet.
« Au fil du temps, nous avons réussi à internaliser tous les postes – la mécanique, la soudure, le
contrôle qualité, etc. – en nous affranchissant
de la nécessité de faire appel à des prestataires
externes pour réaliser des ensembles. Cela nous
a permis deux choses : proposer à nos clients des
prix défiant toute concurrence et de l’innovation.
MGS a même déposé un brevet, mais comme cela
coûte très cher et que c’est facile à contourner,
une petite société comme la nôtre n’y trouve pas
vraiment d’intérêt. En revanche, nous valorisons
notre savoir-faire auprès des 120 clients traités
en moyenne chaque mois et pour lesquels nous
fabriquons des pièces plus élaborées que certains
de nos confrères, prototypes ou petites séries.
Nous n’avons que peu de clients internationaux
– une entreprise allemande et une luxembourgeoise –, mais 80 % de notre production est destinée à l’étranger. À l’exception de l’automobile,
nous desservons tous les secteurs, par exemple
la pharmacie, l’agroalimentaire et le nucléaire. »
Le nucléaire justement. Géographiquement
proche du centre de Valduc, MGS a commencé
à travailler dès 1989 pour le CEA comme soustraitant des fournisseurs directs de l’organisme
public. « Pendant près d’une vingtaine d’années, nous avons réalisé des pièces pour le CEA
et, grâce à un bouche à oreille favorable, nous
avons fini par remporter un marché en direct
en 2007. » Associé pour l’occasion à Esbe, un
bureau d’études lyonnais, et Actemium, une
entreprise d’ingénierie et de travaux électriques
filiale du groupe Vinci, MGS délivre au CEA une
prestation qui persuade les acheteurs d’adouber la PME parmi les fournisseurs de rang 1.
Désormais consultée en direct, MGS, accompagnée des mêmes partenaires, décroche en 2009
un contrat d’un million et demi d’euros, livrable
en trois tranches. « Nous achevons de livrer en
septembre de cette année et tout s’est passé
à merveille, tant en ce qui concerne l’optimisation du produit que la qualité du montage.Nous
sommes de plus en plus sollicités par le CEA de
Valduc : en deux ans, le nombre de leurs consultations a décuplé. Cela nous permet de choisir
les projets pour lesquels nous avons la certitude
d’exceller. Au mois de mars dernier, nous avons
remporté la réalisation d’une boîte à gants pour
un montant de 260 000 euros et nous attendons
les résultats d’un appel d'offress portant sur un
contrat de trois ans. Notre carnet de commandes
est rempli jusqu’en 2012, c’est la première fois en
25 ans que nous avons cette visibilité. »
Tous les paramètres semblent réunis pour favoriser le développement de MGS : des partenaires
« La boîte à gants – un contenant réalisé
en tôlerie et équipé de gants permettant de
manipuler des substances qui ne peuvent être
touchées sans risques – est fondamentale dans
l’industrie nucléaire. La sécurité de l’installation
est le critère majeur de nos achats, souvent
avant le prix, et rares sont les entreprises
qui, comme MGS, parviennent à respecter les
exigences de qualité requises par le CEA. La
qualité d’une boîte à gants repose en grande
partie sur le savoir-faire du soudeur, qui détient
une compétence clé. Or, dans la mesure où ce
métier manuel est en perte de vitesse en France,
les fournisseurs sont difficiles à trouver.
Dans le cas présent il s’agissait de prototype
et non de série. C’est la raison pour laquelle le
CEA a préféré travailler avec une PME comme
MGS, qui est en mesure et qui trouve de l’intérêt
à fabriquer des pièces très complexes.
Nous avons été transparents avec MGS en
expliquant que la durée de nos marchés ne
pouvait pas excéder quatre à cinq ans, mais
qu’en raison du nombre restreint d’entreprises
concurrentes, l’effort pour se positionner sur
ce marché de niche pouvait permettre à MGS
d’établir une relation étroite avec le CEA.
Forte de ces informations, l’entreprise a choisi
d’investir et de former ses collaborateurs.
Mgs en bref
http://mgs.a.pagesperso-orange.fr/accueil.html
Activité MGS (Mécanique Générale Services) réalise
dans ses ateliers des pièces très diversifiées de
mécanique générale, de chaudronnerie inox et de
découpe laser. L’entreprise est renforcée d’un bureau
d’études qui permet la réalisation de prototypes
et de pièces de séries.
Daniel Grépinet, le président de MGS a pu
par ailleurs mettre en avant l’article sur son
entreprise, paru dans le rapport d’activité du
Pacte PME pour l’année 2009, comme témoignage
de la qualité de ses relations avec le CEA.
Implantation Vaux-sous-Aubigny (52).
Cela lui a permis d’obtenir l’assise financière
nécessaire pour réaliser les essais.
Enfin, c’est ainsi, que fournisseur de rang
2 du CEA de Valduc pendant de longues
années, MGS a acquis une expertise
et démontré sa fiabilité. MGS fait aujourd’hui
partie de nos fournisseurs de rang 1. »
6,0
40
5,5
5,0
CA M€
38
EFFECTIF
PART CEA
38
39
39
39
38
6,0
5,5
5,0
4,5
4,5
4,0
4,0
3,5
3,0
35
3,5
2005
2006
Part CEA
2007
2008
Effectif
2009
2010
3,0
SDMS technologies
30 20.7.2011
31
CEA
que de 15 kilomètres. Nous comptons répondre
aux appels d'offress du projet ITER pour divers
équipements mécaniques ou chaudronnés. En
second lieu, nous souhaitions élargir nos compétences grâce aux savoir-faire d’Astriane en
mécatronique. Grâce à cette acquisition, SDMS
Provence s’est vu confier en décembre 2010, par
le CEA, la licence d’exploitation et l’industrialisation du procédé AspiLaser, une tête laser qui
abrase la couche contaminée des parois radioactives. Le CEA a développé la tête et SDMS technologies la machine qui la supporte. Le travail
préparatoire a duré cinq ans. Cet accord avec
le CEA est une reconnaissance de notre travail.
Dans ce partenariat, il nous incombe de consolider la technologie afin que l’AspiLaser puisse
travailler dans les conditions les plus hostiles
qui soient afin d’en optimiser le coût de revient.
Quant au CEA, il prend en charge la communication, nous soutient dans la commercialisation. Il pourrait être aussi notre premier client,
en tant que maître d’ouvrage. » Ᏹ
Florence GERMOND
CHARGÉE DE MISSION
RELATION AVEC LES PME
« Depuis les années 19 80, le CEA a fait de
nombreuses fois appel à l’expérience de SDMS
technologies en matière de pilotage de projets
complexes. Par exemple sur les seules années 2005
à 2010, SDMS a fait de nombreuses réalisations
sur le site CEA de Cadarache, en particulier
pour la machine Tore Supra (précurseur d’ITER),
pour l’Installation nucléaire de base (INB)
CEDRA, pour le réacteur d’essais RES ou pour
le projet de traitements d’effluents AGATE.
Louis LANDROT
PRÉSIDENT
C
réée en 1962 par Robert Despeisse, SDMS
technologies est une entreprise de chaudronnerie blanche. « Le mot chaudronnerie,
qui paraît un peu archaïque, recouvre en réalité
une activité très technologique, explique Louis
Landrot, repreneur de la société en 2006 avec
l’accompagnement de CNCIC Capital Finances
et actuel président. C’est l’art de travailler les
métaux en feuilles, puis de les former et de les
souder pour réaliser des objets très divers, notamment des contenants. Notre caractéristique est de
ne traiter que les métaux nobles – acier, cuivre,
aluminium – ou les métaux dits exotiques comme
le niobium ou le tantale, utilisés dans les activités de recherche ou dans le nucléaire. Notre activité consiste surtout à réaliser des prototypes
ou des petites séries, plutôt que des produits de
grande série. »
Implantée en Isère, SDMS technologies commence à travailler pour le CEA de Grenoble dès
le début des années 1980. « Nous nous sommes
développés dans des métiers comme le vide et la
cryogénie basse température dans son sillage. »
SDMS a aussi remporté des appels d'offress
auprès d’autres centres que celui de Grenoble.
« Dans le cadre du laser Megajoule, projet très
complexe du CESTA (Bordeaux), nous avons
apporté des solutions en matière de soudage pour
la réalisation de la sphère de 10 mètres de diamètre vers laquelle vont converger les faisceaux
laser et avons ensuite réalisé les composants
principaux de cette sphère, en sous-traitance
de Cegelec. Notre expertise en soudage de l’aluminium a été très utile. Nous avons également
conçu et réalisé la machine de chargement de
cibles cryogéniques, en cours d’installation au
CEA de Valduc. »
Cette excellence technologique permet à SDMS
technologies de figurer parmi les fournisseurs
importants pour le CEA. « La collaboration est très
constructive, même si les pratiques de passation
de marché sont drastiques. Les appels d'offress
sont souvent européens et le CEA, dont les budgets proviennent du contribuable français, est
garant de leur utilisation sous la surveillance de
la Commission des marchés. »
Pour être exigeante, la coopération avec le CEA
n’en demeure pas moins au cœur de la stratégie de développement de SDMS. « Début 2010,
nous avons acheté la société Astriane, spécialisée
en mécanique, mécatronique et robotique, qui
maintenant s’appelle SDMS Provence. Un double
objectif stratégique a motivé cette acquisition.
En premier lieu, nous implanter à Manosque,
qui n’est éloignée du centre CEA de Cadarache
Nous sommes tout particulièrement
satisfaits du codéveloppement de l’AspiLaser
avec SDMS technologies. Ce produit est
particulièrement intéressant, alors que le
marché du démantèlement des centrales
nucléaires est en pleine explosion. Celui de
l’AspiLaser a été évalué à au moins deux unités
par an, et nous avons aussi estimé que son
utilisation permet de diviser par 5 le personnel
requis par m2 de surface à décontaminer.
Sdms technologies en bref
www.sdms.fr
Le CEA mène depuis de très nombreuses années
une réflexion très active sur le thème du
démantèlement. La mise au point de l’AspiLaser
démontre notre implication dans cette recherche.
Activité SDMS technologies est un constructeur,
intégrateur de solutions techniques innovantes
dans le secteur de la chaudronnerie blanche et de
la mécatronique. SDMS technologies intervient,
pour ses clients à haute exigence technologiques
sur les familles de produits comme le confinement
nucléaire, les environnements réacteurs, les systèmes
cryogéniques ou l’instrumentation physique.
Le modèle économique du CEA, qui ne
commercialise pas directement ses technologies,
prévoit des contrats de collaboration et des
licences exclusives de brevets permettant un
retour sur investissement optimum. Ainsi, notre
organisme est toujours en quête de PME en
mesure de commercialiser nos brevets, comme
SDMS technologies le fait avec AspiLaser. »
Implantation Saint-Romans (38) et Manosque (04)
Export 15 %
Objectif Atteindre 35 M5 en 2014.
35
300,0
CA M€
EFFECTIF
PART CEA
220
30
237,5
25
20
175,0
15
10
112,5
5
50,0
0
100
90
120
130
2007
2008
35
30
25
20
130
15
10
5
2005
2006
Part CEA
Effectif
2009
2010
0
32
Erems
4.1.2012
33
CNES
activité, mais nous essayons de réduire l’impact
des budgets institutionnels en travaillant, par
exemple, à des programmes d’exportation de
microsatellites pour l’Algérie, le Vietnam ou le
Chili. Toujours pour nous affranchir de la dépendance économique, nous nous tournons aussi vers
le médical, la défense et l’industrie nucléaire. Nous
avons notamment gagné un appel d'offress d’EDF
et d’Areva portant sur la livraison de baies d’acquisition, qui seront déployées en 2012 et 2013 sur
l’ensemble des réacteurs français. Quant à notre
coopération avec le CNES, elle tend plutôt à se
consolider. Et nous en sommes heureux car, grâce
à elle, à l’inverse d’autres PME qui subissent une
pénurie en matière de ressources humaines, nous
n’avons aucun problème pour attirer et conserver les talents chez Erems. Lorsque j’expose aux
jeunes ingénieurs un projet d’électronique qui
volera sur la sonde exploratoire d’une comète,
je vois une flamme s’allumer dans les yeux des
plus passionnés. » Ᏹ
Pascale LUNEAU
CHARGÉE DE MISSION PME
AUPRÈS DU DIRECTEUR DES ACHATS
Gérard DEJONGHE
E
n 2005, Gérard Dejonghe reprend la direction d’Erems, suite au départ en retraite
des fondateurs. « Je travaillais depuis 1991 dans
cette PME créée en 1979 par deux ingénieurs
spécialisés en électronique. Il s’agissait initialement d’un bureau d’études, mais qui a presque
immédiatement intégré la fabrication car l’activité première s’est concentrée autour de petits
équipements pour les avions d’essais d’Airbus »,
raconte Gérard Dejonghe. Après ces premières
réalisations, le destin d’Erems croise, au début
des années 1980, la route du CNES, rencontre
qui va orienter son activité vers le spatial. En
quête d’une alimentation haute tension pour
la sonde soviétique Vega, chargée d’observer
la comète de Halley, le CNES avait consulté des
grands groupes proposant des délais de réalisation très longs. En s’engageant sur une durée de
quatre mois, Erems remporte le marché… Et tient
son engagement ! « Au cours de la décennie qui
a suivi, l’entreprise s’est beaucoup investie dans
les programmes de vols habités franco-russes en
fournissant un grand nombre d’équipements pour
des expériences qui avaient lieu environ tous les
deux ans sur la station MIR. »
Au gré des programmes et des échanges scientifiques avec les ingénieurs du CNES, Erems ne
cesse d’élargir ses domaines d’expertise. « L’une des
particularités du domaine spatial est que chaque
programme scientifique exige des équipements surmesure, pour lesquels les cahiers des charges, très
précis, présentent une grande complexité. Chacun
est une occasion de progresser. Nous avons donc
pu consolider nos savoir-faire en matière d’électronique analogique et numérique, de convertisseurs
d’énergie – qui mettent en œuvre des puissances
bien inférieures à celles du ferroviaire par exemple
– et de logiciels associés à nos équipements. Grâce
à ce déploiement de nos compétences, Erems a
pu, au cours des années 1990, déborder le seul
registre des vols habités pour se positionner sur
les programmes de satellites de communication
et les missions d’observation du CNES, ainsi que
sur les projets de l’Agence spatiale européenne
(ESA) et des grands groupes du spatial que sont,
en France, Astrium et Thales, OHB en Allemagne
et RUAG-Space en Suisse. » Ainsi, Erems a construit
le calculateur de l’analyseur de la composition
atmosphérique de la planète Mercure qui volera
sur la sonde BepiColombo et enverra les données
au sol en 2018. Astrium lui a également octroyé
la réalisation des équipements électroniques
d’acquisition vidéo des satellites Spot 6 et Spot
7, formant une constellation pour observer le sol
terrestre jusqu’en 2023 .
L’extension de son portefeuille client est absolument vitale pour Erems. « Notre entreprise a
connu une évolution cyclique car dans le spatial
alternent des périodes heureuses et d’autres de
décroissance, notamment liées à la baisse des
budgets institutionnels. En 2005, alors que nous
dépendions à 70 % des budgets du CNES et de l’ESA,
notre activité en a pâti. Le CNES a réagi pour nous
épauler. C’est à cette époque qu’a été mis en place
le premier accord cadre d’une durée de six ans qui,
sans garantir d’obtenir les marchés, permet d’avoir
une meilleure visibilité en nous donnant la certitude d’être consultés sur un volant d’offres donné.
Il est actuellement en renouvellement. En outre,
à cette époque, le CNES a encore raccourci la durée
de passation des contrats – qui en général est déjà
rapide – et a mis en place des échéanciers couvrant
les premières dépenses de conception et les premiers achats, car nous utilisons des composants de
très haute qualité qui coûtent extrêmement cher.
Depuis, six ans ont passés et nous avons connu
une forte croissance à la fois en termes de chiffre
d’affaires et d’effectifs puisque nous sommes passés
de 28 à 60 salariés. » La stratégie de diversification
adoptée par Gérard Dejonghe depuis la reprise
d’Erems ouvre aussi de nouvelles perspectives.
« Le spatial représente toujours 90 % de notre
« Erems est historiquement l’une des premières
PME à travailler avec le CNES. Elle est aussi celle
qui réalise le chiffre d’affaires le plus important
du domaine spatial, avec notre établissement.
Cette collaboration s’est installée à l’époque
où le CNES coopérait avec les Russes à des
expériences pour la station MIR et aujourd’hui
pour l’ISS, la station spatiale internationale.
Erems a d’abord développé des équipements
électroniques embarqués dans cette station.
Dès le début, Erems a apporté au CNES sa grande
capacité à innover, d’autant plus essentielle que
le secteur spatial ne requiert pas de séries, mais
exclusivement du prototype, ainsi qu’une réactivité
plus importante que les grands maîtres d’œuvre.
Lorsque nous coopérons avec un grand groupe,
la moindre évolution implique des démarches
administratives – demandes et propositions de
modification, rédactions d’avenants, etc. – qui
sont très allégées avec les PME. Cette fluidité
du travail collaboratif sur le terrain entre nos
ingénieurs et les équipes d’Erems, la pertinence
de ses propositions techniques conjuguée
à un très bon rapport qualité/prix permettent
à cette PME de remporter régulièrement
nos compétitions depuis tout ce temps.
De notre côté, nous avons soutenu la progression
en qualité d’Erems. Cette montée en compétences
l’a renforcée sur deux plans : elle a diversifié ses
activités avec le CNES en intervenant également
dans le domaine de la radiofréquence pour
les satellites de télécommunication et atteint
également le niveau requis pour travailler
avec les grands maîtres d’œuvre. Erems a aussi
bénéficié d’un accompagnement spécifique
lorsqu’en 2005 une baisse du plan de charge lui
a occasionné quelques difficultés. Nous avons
alors avancé le planning d’activités de R&D
et aménagé, dans la légalité, le paiement des
factures pour l’aider à franchir ce cap. Car, bien
que nos marchés soient passés dans le strict cadre
des marchés publics, il importe de donner une
dimension partenariale aux relations que nous
entretenons avec des PME qui, comme Erems,
sont détentrices de technologies qualifiées par le
CNES de compétences clés du domaine spatial. »
Erems en bref
www.erems.fr
Activité Née en 1979, EREMS est une entreprise
d’études et de fabrication dédiée à la réalisation
d’équipements électroniques et de logiciels associés,
pour les secteurs de la haute technologie, en particulier pour le spatial. Elle propose des produits électroniques sur mesure ou en petites séries. Depuis sa
création, EREMS a développé des équipements de vol
pour plus d’une centaine d’instruments embarqués
sur satellites de communication ou d’observation, sur
sondes ou satellites scientifiques, dans le domaine
de la microgravité (station spatiale) ou sur avion.
Implantation Flourens, à côté de Toulouse (31)
80,000000
10
CA M€
8
58,333333
6
4
36,666667
2
15,000000
0
30
40
EFFECTIF
PART CNES
36
42
46
52
60
10
8
6
4
2
2005
2006
Part CNES
2007
2008
2009
2010
2011
0
Effectif
NB : 200n correspond à l’année fiscale EREMS avril 200n - Mars 200(n+1).
2011 correspond à la prévision pour l’année fiscale Avril 2011/Mars 2012.
34
9.2.2012
Utilities Performance
Christophe RENOU
Olivier BARRAULT
SSD (SOURCING AND SUPPLYERS DEVELOPMENT)
TECHNOLOGY CATEGORY DIRECTOR
CEO UTILITIES PERFORMANCE
CHAIRMAN BARRAULT RECHERCHE GROUP
«
Utilities Performance est une structure
construite en 2006 à mon initiative, à partir
de l’union de trois entreprises dédiées au conseil
dans le domaine de l’énergie, de l’eau et de l’environnement : B2 Ingénierie, Eau et Industrie, ainsi
que Barrault Recherche, ma propre société. C’est une
filiale détenue à parts égales par nos trois entités,
car nous préférions donner une forme juridique ad
hoc permettant de consolider une approche plutôt
que de nous rapprocher par accord-cadre ou dans un
GIE, ce qui est toujours un peu formel. Nous avons
donc associé nos forces, rationnalisé nos achats
et nos coûts, notamment en termes d’assurances,
pour éviter les prises de responsabilité en cascade.
Cette création est directement liée à la collaboration
que Barrault Recherche a entamée avec Danone en
2001. Elle nous a permis de répondre à un scope plus
large dans le domaine du conseil environnemental
et de nous positionner à une échelle internationale
plus ample » explique Olivier Barrault, codirecteur
de Utilities Performance qu’il désigne le plus souvent par UP… en prononçant youpi !
Flashback au début de la coopération de Barrault
Recherche avec Danone. L’entreprise conseille les
industriels pour améliorer la maîtrise de leurs
performances énergétiques, intervenant sur le
fonctionnement actuel des équipements ou sur
la conception des installations futures. « Un métier
historique dans notre famille. Mon grand-père travaillait déjà dans le thermique, mon père a initié
cette activité de conseil et ensemble, nous avons
créé Barrault Recherche en 1990. En 2000, Franck
Riboud a fixé aux usines Danone des objectifs d’économie d’eau, d’énergie et de réduction des charges
polluantes, ce qui était précurseur dans l’agroalimentaire. La direction technique France nous a
proposé d’amorcer une démarche pilote sur le site
de Villecomtal-sur-Arros, dans le Gers. Nous avons
démarré avec une petite mission de pré-diagnostic. Convaincus par nos résultats, nos interlocuteurs
nous ont demandé toute une vague d’audits sur
Danone
cette usine, puis d’intervenir sur les sites normands
du Molay-Littry et de Ferrières-en-Bray. À l’appui
de ces références, j’ai eu l’occasion de présenter
à Jean-Pierre Rennaud, directeur Environnement
du groupe, notre démarche, notre méthodologie
et nos savoir-faire. Et c’est ainsi qu’en 2006 nous
avons répondu à une consultation globale pour
élargir le champs d’action au niveau mondial,
puis d’élaborer, avec le département ingénierie de
Danone, les standards d’installations énergétiques
destinées à l’ensemble des sites de production du
groupe dans le monde (cf. encadré ci-contre). »
Opposé à de très grands acteurs du domaine pouvant revendiquer des références solides et des
Implantation internationales, la PME remporte
cependant le contrat-cadre. « Danone a analysé les
propositions en évaluant quelles étaient les compétences réellement présentes localement, constate
Olivier Barrault. Cela leur a permis de constater
que nos concurrents disposaient finalement de ressources souvent faibles en nombre et moins expertes
que les nôtres. Grâce à ce travail commun des directions Ingénierie, Environnement et Opérations, ainsi
qu’à l’implication de la direction des Achats qui a
véhiculé son retour d’expérience, nous avons progressivement pénétré la culture d’entreprise et les
procédures de décision au sein du groupe Danone. »
Conclu initialement avec Barrault Recherche, l’accord-cadre a été transféré à Utilities Performance
lors de son renouvellement en 2009.
Dans le portefeuille clients de Barrault Recherche
- où EADS voisine avec Nexans, Intermarché
et Areva -, Danone occupe depuis lors une place
de choix. « C’est notre première référence corporate
globale, bâtie sur une réflexion partenaire à long
terme. Le service Achats de Danone ne se contente
pas de négocier un contenu ou un prix. Il joue un
véritable rôle de support pour nous aider à nous
internationaliser. La direction Environnement nous
appuie aussi en offrant des débouchés à notre R&D.
« Les premiers contacts entre Utilities Performance
et Danone se sont tissés en 2001 entre Olivier Barrault
et la direction technique du groupe. Nous cherchions
des compétences pour nourrir notre réflexion sur
la réduction des impacts environnementaux de
notre activité industrielle, ainsi que des partenaires
pour mettre en œuvre les actions en découlant. Le
périmètre d’intervention de Utilities Performance
au sein de Danone n’a cessé de s’accroître.
Nous avons commencé par des audits sur les
performances énergétiques de nos sites de production :
dans le monde, 80 % des usines de produits laitiers
frais, métier qui représente 60 % de l’activité du
groupe, ont fait l’objet de leurs recommandations.
Nous avons acheté leur système de monitoring qui
permet de contrôler ces consommations énergétiques
en temps réel : il équipe environ 20 % de nos usines.
Satisfaits de leur expertise, nous avons fait appel
à leur compétence de design pour définir avec notre
département d’ingénierie les standards de certains
équipements d’utilités (convertisseurs énergétiques,
machines produisant de l’air comprimé, etc.)
pour toutes nos usines dans le monde. Utilities
Performance intervient aussi en assistance aux chefs
de projet ou en gestion de crise. Par exemple, elle
valide que les équipements dans lesquels nous avons
investi correspondent au cahier des charges. Enfin,
elle qualifie pour nous des fournisseurs sur plusieurs
continents, notamment en Asie où nous avons
besoin d’eux pour certifier les constructeurs locaux de
compresseurs d’ammoniac de stations d’épuration.
L’expertise de Utilities Performance est vraiment
stratégique pour Danone, qui s’est engagé à baisser
sa consommation énergétique de 30 % entre 2008
et 2012 par tonne de produit vendu. En partie
grâce à sa contribution, nous allons atteindre cet
objectif en réalisant les économies induites par la
démarche. J’ajouterais que leur activité de veille
technologique nous est précieuse et qu’en outre c’est
un partenaire sur lequel nous avons pu compter sur
le long terme. Nous faisons en sorte de participer
à leur développement : j’ai accepté de témoigner
auprès d’un de leurs prospects de tout ce qu’ils nous
apportent. Plus ils se développeront hors de notre
groupe, plus ils seront performants pour Danone. »
35
Ainsi, avec Clauger, belle PME de 400 personnes,
nous avons développé des tunnels de refroidissement rapide des yaourts performants sur le
plan de l’efficacité énergétique. Danone n’a pas
eu à investir dans cette recherche hors de son
cœur de métier et Clauger a déjà vendu 17 de ces
équipements, la plupart à l’export. Autre projet
sur lequel nous travaillons aujourd’hui avec Eau
& Industrie : le Green CIP (Clean in Place), une
technique qui permet de récupérer les détergents,
l’énergie et l’eau d’un lavage industriel afin de les
réutiliser pour les suivants, ce qui évite de les perdre
à l’égout. Comme le lavage est intimement lié
à la qualité des produits laitiers frais, le sujet était
particulièrement sensible à aborder. Mais grâce
à l’opération Oceans 20 organisée avec l’appui
du Pacte PME, notre solution a été sélectionnée
par Danone et nous avons réalisé une étude de
faisabilité. Un site pilote a été désigné au Canada
pour son évaluation. » Ᏹ
Utilities performance en bref
www.barrault-recherche.com, www.b2ing.fr,
www.eau-et-industrie.com.
Activité Utilities Performance est une société née en
2006 de l’union de trois bureaux techniques complémentaires et experts des domaines de l’énergie et de
l’environnement en industrie : Barrault Recherche,
spécialiste en efficacité énergétique au service du
domaine industriel ; B2 Ingénierie, expert en traitement et valorisation des déchets ; Eau & Industries,
qui intervient depuis la recherche hydrogéologique
jusqu’à la réalisation de projets de traitement des eaux.
Implantation Barrault Recherche : Avrillé (49), Le
Havre (76), Rieux-Minervois (11), Lyon (69), Bordeaux
(33), La Réunion. B2 Ingénierie : Beaucouzé (49),
Rennes (56) et Bordeaux (33). Eau & Industrie :
Pluméliau (56), Rennes (56) et Orléans (45).
100,000000
10
CA M€
4
53,333333
2
30,000000
0
EFFECTIF
PART ?
8
76,666667
6
74
42
2007
Effectif
49
81
10
8
6
52
4
2
2008
2009
2010
2011
0
Nexvision
36 9.1.2012
37
DGA
dans la foulée. Car, grâce à ce projet, les deux
sociétés ont pu bénéficier d’effets indirects
majeurs pour leur développement. « Au-delà
du suivi du projet, la DGA nous a aussi donné la
possibilité d’exposer notre projet lors de salons
dédiés aux technologies de Défense. Cela nous
a donné une formidable visibilité et nous a permis de nouer des contacts commerciaux qui
devraient produire leurs premiers effets dès les
premiers mois de 2012. Par ailleurs, la reconnaissance de la DGA nous a octroyé un surplus de
crédibilité à l’origine de nombreux échanges
et de quelques partenariats technologiques de
premiers plans dans notre domaine », poursuit
Vincent Carrier.
Richard PRIOU
SOUS-DIRECTEUR PME
Vincent CARRIER
E
n 2002, Vincent Carrier et deux autres ingénieurs spécialisés dans les technologies de
vision créent la société Nexvision. Dès ses débuts,
l’entreprise développe une chaîne globale de
vidéosécurité en créant un système de supervision propriétaire, ainsi qu’une smart camera,
la première à 360°, également remarquable par
sa capacité à analyser et traiter les images en y
intégrant des données spatiales et temporelles.
Au fil des années, en se spécialisant dans le développement de solutions de vision intégrées sur
mesure, Nexvision a doublé ses effectifs. Deux
compétences majeures font connaître la PME
marseillaise sur les marchés indien, américain
et marocain. La première est sa capacité à créer
l’intégralité du design des caméras, ainsi que
l’implantation des électroniques. La seconde est
son excellence en matière de veille technologique,
qui lui permet d’identifier les futures architectures dans ce domaine. Cette aptitude au time
to market la conduit à devenir alpha testeur sur
DSP Texas Instruments. Ce statut assoit sa réputation auprès d’entreprises internationales qui la
consultent pour des développements et/ou des
customisations.
Grâce à sa bonne connaissance des besoins,
Nexvision a élaboré une feuille de route produit modulaire intégrant le développement de
plusieurs innovations majeures. Parmi celles-ci
une solution de vision multispectrale, très compacte, de poids faible, d’encombrement très
réduit et de très faible consommation paraissait incontournable. « Cette technologie combine
une voie normale et une voie proche infrarouge.
Elle cumule deux types d’informations pour un
même champ. Par exemple, là où la visibilité est
un peu atténuée parce qu’il y a du brouillard,
elle passe sur la voie proche infrarouge. De plus,
le capteur embarqué permet aussi de créer une
image réactive permettant de capter des images
à longue distance avec une très faible puissance
de lumière. Pour le domaine de la Défense, cette
caméra peut intervenir, par exemple, dans la surveillance de frontières. L’industrie l’utilisera pour
détecter des feux. Ou encore du gel sur les routes
dans le cadre d’applications pour l’automobile. »
En 2009, Nexvision décide de s’associer à la PME
Novadem et de mettre au point cette innovation
conjointement pour que les mini-drones que développe la seconde puissent embarquer la solution
de vision de la première. « Les coûts de R&D étaient
lourds et la prise de risques était importante, se
souvient Vincent Carrier, aussi, nous avons pris la
décision de rechercher une aide financière complémentaire à nos budgets prévisionnels insuffisants
et nous avons soumis notre projet au tout jeune
dispositif RAPID. »
Le projet, nommé SWIRCAM, est immédiatement
retenu par la direction générale de l’armement
(DGA). Son caractère innovant, son potentiel réel
de réponse à une attente des marchés défense
et civil, ou le rôle majeur de l’aide apportée dans
la feuille de route de la PME ont en effet emporté
l’avis des experts de la DGA et de la direction
générale de la compétitivité, de l’industrie et des
services (DGCIS). Les deux sociétés ont rencontré
diverses difficultés dans le déroulement du projet
mais n’ont pas changé de cap. « Les experts de la
DGA nous ont fait confiance et nous ont accordé
le temps nécessaire pour trouver les solutions aux
points durs que nous avons rencontrés. Par ailleurs,
leur avis sur tel ou tel choix technique a été précieux lors du déroulement du projet. »
La solution doit sortir au premier trimestre 2012
et les premiers produits devraient être vendus
« RAPID a été créé pour répondre à trois enjeux
économiques et technologiques majeurs : celui des
PME à la recherche d’aide pour le développement
de leurs innovations ; celui de l’État qui souhaite
voir croître les PME françaises ; celui de la DGA qui
souhaite maintenir une avancée technologique
en soutenant la richesse d’innovation des PME.
Le projet SWIRCAM illustre totalement la
réponse à ces trois enjeux. L’aide apportée par
RAPID à la société Nexvision lui a permis de
développer une innovation qu’elle avait en
gestation. Ce développement va faire croître
son activité directement grâce à des ventes de
produits et indirectement grâce à la visibilité
que le projet donne sur les compétences de
la société. Enfin, l’innovation apportée dans
le projet se retrouvera certainement dans de
futurs systèmes opérationnels de défense.
Ainsi, la société prévoit avant même la fin du
projet un carnet de commandes de près de
500 K5 en 2012 qui pourrait atteindre près de
1 M5 dans ses prévisions les plus optimistes. Ce
chiffre d’affaires devrait d’ailleurs s’accroître
encore les cinq années suivantes et donner
lieu à l’embauche de personnels supplémentaires pour assurer la commercialisation et la
production du produit. Ᏹ
Le dispositif RAPID a été créé en 2009. Financé
par la DGA, il est mis en œuvre conjointement
avec la DGCIS. Depuis son démarrage, plus de
140 projets ont été sélectionnés sur 330 déposés
officiellement pour un montant d’aide cumulé
de 80 Me. Son fonctionnement a été défini
dès sa création pour répondre spécifiquement
aux attentes des PME : les projets peuvent être
déposés à tout moment et une réponse est
fournie très vite au porteur sur la suite donnée
à son projet. Si celle-ci est positive, c’est-à-dire
si le projet est très innovant et présente un réel
potentiel dual dans les marchés défense et civil,
le projet peut être conventionné en deux mois
environ afin de permettre à la PME de débuter
ses travaux sans perdre son rythme. Les travaux
sont ensuite suivis par les experts de la DGA
qui vérifient de manière non intrusive qu’ils
correspondent bien à l’objet de la convention. »
Nexvision en bref
www.nexvision.fr
Activité NEXVISION est une PME à capitaux 100%
français spécialisée dans le développement de
solutions de vision intégrées sur mesure. Son offre
comporte en particulier des caméras « intelligentes »
pouvant effectuer des traitements vidéo adaptés
à chaque client, dont de nombreuses premières
mondiales sur les bases DSP de la famille Davinci
de Texas Instrument.
Implantation Marseille (13).
Objectif Réaliser un chiffre d’affaires de 4 M5 en 2017.
3500
15
CA M€
2000
9
1500
1000
6
500
0
3
EFFECTIF
PART RAPID
3000
12
2500
8
10
11
13
3500
3000
2500
2000
1500
5
1000
500
2010
2011
Part DGA
2012
Effectif
2013
2014
0
Prévisionnel
38
RIB
20.7.2011
39
EDF
de nouveau. Récemment, nous avons accueilli
deux nouveaux collaborateurs à valeur ajoutée :
un ingénieur chef de projet et un adjoint au chef
d’atelier. Grâce à notre stratégie, nous pouvons
désormais nous positionner comme intégrateurs. Les secteurs que nous adressons sont les
mêmes qu’auparavant, mais les marchés sont
plus complexes. Enfin, le redéploiement économique du bassin, dû à cet accompagnement,
a créé une dynamique entre les entreprises
de la région, notamment grâce à la création
de l’association de PME Energic ST 52-55, et le
soutien indéfectible de monsieur Defranoux.
Nous avons appris à mieux nous connaître,
nous avons réalisé des affaires entre entreprises
d’Energic ST 52-55 et l’envie est née de créer des
GIE pour répondre encore plus efficacement aux
besoins du secteur de l’énergie. » Ᏹ
Francis DEFRANOUX
DÉLÉGUÉ RELATIONS INDUSTRIELLES EDF
MEUSE (55) ET HAUTE-MARNE (52)
Patrick ZBARASZCZUK
PRÉSIDENT
E
n 2004, Patrick Zbaraszczuk, alors responsable des achats de biens d’équipement de
chaudronnerie pour une société spécialisée dans
l’ingénierie et les processus fabrication pour
l’industrie papetière, engage des démarches
afin de racheter RIB, l’un de ses fournisseurs,
à l’occasion du départ en retraite de son dirigeant. Lorsque le projet se concrétise en 2007, il
décide d’ajouter le secteur de l’énergie aux marchés traditionnellement adressés par la PME :
industries métallurgique, papetière, cimentière,
agro-alimentaire, aéroportuaire. « Je connaissais
le domaine de l’énergie puisque j’y ai débuté ma
carrière. Vocation familiale sans doute, puisque
mon père travaillait déjà pour Alstom et qu’il
m’arrive, dans ma vie professionnelle actuelle,
de participer à la modification d’équipements
sur sites nucléaire ou thermique qu’il a contribué à construire. J’ai pensé que RIB avait un
potentiel encore inexploité et que les métiers de
l’énergie, dont le développement technique est
constant, pouvaient lui permettre de progresser. » Heureux concours de circonstances : cette
décision stratégique coïncide avec le début d’un
accompagnement économique de la région par
les acteurs de la filière nucléaire – Areva, le CEA
et EDF – lié à la création du laboratoire ANDRA
de Bure-Saudron.
Patrick Zbaraszczuk entreprend de répondre aux
consultations entraînées par cette implantation.
« Pendant un an, la démarche a été infructueuse.
Le domaine de la chaudronnerie est vaste et l’on
ne passe pas si facilement de l’agroalimentaire –
pour le champagne, par exemple, qui est déjà un
monde exigeant – à EDF qui l’est encore davantage. Mais les représentants d’EDF, constatant
notre détermination, nous ont approchés. Ils
ont pris le temps de mieux connaître nos compétences et ont soutenu notre notoriété, en
interne auprès des acheteurs et des techniciens,
mais aussi auprès de leurs sous-traitants, pour les
inciter à nous consulter. Ils ont aussi ajusté leurs
appels d'offress à nos savoir-faire. De notre côté,
nous avons persévéré en tirant des enseignements
des refus d’EDF, grâce à leurs retours d’expérience
très enrichissants. Les premiers contrats sont arrivés. RIB est intervenu sur la centrale nucléaire de
Cruas et sur les centres de production thermique
de Blénod et de Porcheville. Et dans le même
temps, l’entreprise a engagé des changements
structurels indispensables pour être en mesure
de répondre aux grands comptes. »
Plan de formation du personnel, démarche
développement durable, certification CEFRI
(radioprotection), mise en place de la norme ISO
9001 (management qualité) et demande de la
qualification UTO (fournisseur EDF) : rien n’est
laissé au hasard pour renforcer l’entreprise, qui
se relève de la crise. « Nous l’avons subie de plein
fouet et perdu 42 % de notre chiffre d’affaires
en une année. Certains de nos donneurs d’ordre
ont déposé le bilan et sans le soutien d’EDF, ce
chiffre se serait élevé à plus de 50 %. Sur le volet
de l’emploi, nous avons cependant réussi à maintenir nos effectifs en production. Nous avons eu
des départs naturels et été contraints de licencier quatre personnes affectées aux travaux de
chantier. Mais actuellement, nous embauchons
« J’appartiens à la direction Production
Ingénierie d’EDF, qui regroupe l’ensemble
des entités de production d’électricité d’EDF
d’origine hydraulique, thermique ou nucléaire.
La pérennité de la production d’électricité
d’origine nucléaire dépend entre autres
du traitement de manière sûre et durable
- satisfaisant pour l’environnement comme
pour la santé humaine - de la question des
déchets radioactifs. Le laboratoire de recherche
sur le stockage profond des déchets radioactifs
de haute activité et de moyenne activité à vie
longue de l’ANDRA doit nous donner les moyens
de répondre à cette exigence. Les départements
de la Meuse et de la Haute-Marne ont accepté
d’accueillir sur leur sol, à Bure-Saudron, ce
laboratoire. La loi française prévoit qu’Areva,
le CEA et EDF, acteurs de la filière, participent
au développement économique de ce territoire.
C’est dans ce cadre que j’exerce ma mission. J’ai
identifié RIB, dont l’activité de chaudronnerie
répond aux besoins de maintenance et de
remplacement des équipements de nos entités de
production. Je leur ai présenté les installations
lors des visites organisées pour les membres
de l’association Energic ST 52-55 et incité les
acheteurs concernés à les consulter, dans le
respect des conditions de concurrence. RIB a su
évoluer rapidement en termes de qualité, de
compétences et de compétitivité pour apporter
les réponses adéquates, et créatives, à nos
appels d'offress et les remporter à la grande
satisfaction des unités de production. Comme
Segor l’a fait dans son propre domaine dans
le département de la Meuse (cf. fiche Segor),
sa compétitivité a redonné du dynamisme au
panel plus traditionnel d’entreprises locales
situées autour de nos centres de production. Son
implication dans les synergies que nous initions,
notamment à travers l’association Energic ST
52-55, contribue à consolider le tissu industriel
et, ce faisant, notre mission d’accompagnement
économique et de création d’emplois. Autant
de facteurs qui favorisent l’intégration de la
filière nucléaire dans ces départements. »
Rib en bref
www.ribsas.com
Activité RIB est une PME spécialisée dans la chaudronnerie (travail des métaux, soudure) et le montage
mécanique. Depuis sa création en 1988, elle a ajouté
à son savoir-faire initial de chaudronnerie des activités de tuyauterie de processus et d’utilité ainsi que de
conception de charpentes métalliques et d’accès de
maintenance. Elle propose des solutions intégrées :
études, fabrication, montage sur site et assistance
à la mise en route.
Implantation Saint-Dizier (52).
Export 1 %
Objectif Une progression de 15 % sur l’année. À terme,
une part du chiffre d’affaires de 20 % dans le seul
domaine de l’énergie.
60
8
7
6
5
50
4
3
2
1
40
0
CA M€
49
48
2005
EFFECTIF
PART EDF
2006
Part EDF
52
51
46
2007
2008
Effectif
2009
50
2010
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Segor Industries
40 21 .1 0.2 0 1 1
41
EDF
savions que nous avions nos chances. Et nous
avons remporté des marchés. »
Francis DEFRANOUX
À défaut d’un accompagnement juridique,
Segor Industries a bénéficié, grâce à EDF, de
l’aide de Capital Compétences, un dispositif
interrégional (Champagne-Ardenne, Lorraine
et Alsace) qui a mis à sa disposition un ingénieur qualité à temps partagé. Optimisation
des processus, traçabilité accrue, obtention de la norme ISO 9001. Une montée en
gamme dont Segor Industries fait bénéficier aujourd’hui tous ses clients. Forte d’une
confiance redoublée pour aborder de nouveaux marchés, la PME s’active à constituer
le GIE Mecanhydro avec d’autres entreprises
de la région. « La mise en commun des moyens
du bureau d’études Alloris, du mécano-soudeur
MCM Ancerville, de M Plus, une entreprise spécialisée dans les interventions sur les ouvrages
hydroélectriques et de Segor Industries permettra d’offrir des solutions globales dans le
domaine de la rénovation des centrales hydroélectriques ,» conclut Thierry Iung. Ᏹ
DÉLÉGUÉ RELATIONS INDUSTRIELLES EDF
MEUSE (55) ET HAUTE-MARNE (52)
« L’axe achats du programme d’accompagnement
économique de la Meuse et de la HauteMarne (cf. fiche RIB) est fondamental. Cet
accompagnement doit contribuer à monter
en compétences les PME et doit se convertir en
chiffre d’affaires à travers les achats de la filière
énergie pour permettre un développement des
PME et des créations d’emplois. Pour impulser
ce développement, l’association Energic ST
52-55 facilite la diffusion des informations
et formations délivrées par les acteurs de la
filière énergie. Elle regroupe 80 entreprises,
elle a l’appui des chambres de commerce
et permet d’identifier ainsi que de concrétiser
des opportunités de synergie entre celles-ci.
Thierry IUNG
DIRECTEUR GÉNÉRAL
C
’est en 1905 que l’entreprise de mécanique
Segor, fondée en 1882, s’implante dans la
Meuse. « La production de paliers, sa compétence
initiale, est progressivement passée au second
plan au cours des Trente Glorieuses, raconte
Thierry Iung qui, avec son frère, a racheté Segor
Industries à la famille fondatrice. Elle tient désormais une place marginale. Ce sont des produits
que nous destinons essentiellement à l’export,
principalement aux pays du Maghreb. L’essentiel
de notre activité actuelle consiste à fabriquer des
réducteurs de vitesse sur mesure. Placés entre
les moteurs et les convoyeurs, ces appareils font
avancer les télésièges, les bandes transporteuses
de gravats dans les carrières ou encore les trottoirs mécanisés et escalators. Nous les réparons
aussi, quelles que soient leur marque et c’est sur
ce type de prestations que nous avons obtenu
nos premiers marchés avec EDF dans le domaine
de l’hydroélectricité. Il s’agissait d’intervenir sur
des barrages construits sur le Rhin. »
EDF qui est devenu, en 2010, le premier client de
la PME dont il représente 9 % du chiffre d’affaires.
« La relation s’est nouée grâce à l’association
Energic ST 52-55. Créée en 2007 sous l’impulsion
de quelques industriels meusiens et haut-marnais, d’EDF, d’Areva et du CEA dans le cadre du
programme d’accompagnement économique du
territoire lié à l’implantation du laboratoire de
Bure, elle regroupe environ 80 PME meusiennes
et haut-marnaises, de tous secteurs industriels.
Sans Energic ST 52-55, un grand nombre de freins,
réels ou présupposés, nous auraient empêchés
de nous diriger vers ce type de marchés. En tout
premier lieu, la différence de taille entre nos
deux entreprises. Segor Industries, qui comptait à l’époque 25 salariés, n’avait pas la structure commerciale permettant de trouver le bon
décideur dans une structure aussi importante.
Le deuxième obstacle, c’est l’image que se font
les petites structures d’une réponse à un appel
d'offres. La complexité et le temps à y passer
pour un mince espoir de résultats. Mais grâce
à monsieur Defranoux, nous avons organisé une
présentation de notre société pour les acheteurs
et les techniciens d’EDF en Alsace, qui se sont montrés intéressés. À la suite de cela, l’inhibition était
levée et, même si nous étions livrés à nous-mêmes
au moment de répondre aux consultations, nous
C’est ainsi que Segor Industries réfléchit avec
d’autres partenaires à la constitution de
Mecanhydro, un GIE apte à répondre à des
appels d'offress importants dans le domaine
des centrales hydrauliques. L’élargissement de
certains panels de fournisseurs insuffisamment
gréés est une bonne opportunité pour les
entreprises de ce territoire. Les interventions
de Segor Industries sur les barrages du Rhin
nous ont donné satisfaction. Nous informons
l’association de l’ensemble de nos besoins
industriels. Les PME peuvent aussi évoluer
vers un rôle d’ensemblier d’une valeur
ajoutée plus forte que simple sous-traitant.
À notre initiative, ils ont profité des conseils
d’une société d’ingénierie nancéienne qui a
aidé les entreprises à répondre à des cahiers
des charges plus complexes, à intégrer de la
conception et à s’approprier les règles des
codes de construction des matériels. Entreprise
énergique, Segor Industries sait ainsi progresser ;
elle avait abandonné le système ISO il y a
une dizaine d’années, elle est de nouveau
certifiée afin de mieux répondre à nos attentes
en termes de traçabilité et de qualité. »
Segor industries en bref
www.segor.fr
Activité Spécialiste de la roue et de la vis sans fin,
Segor Industries fabrique des organes standards
de transmission et réalise, à partir de plans, des
réducteurs de vitesse spéciaux, des paliers et des
mécanismes de transmission à base d’engrenages
pour tous les secteurs d’activité (sidérurgie, cimenterie, énergie, etc.).
Implantation Beurey-sur-Saulx (55).
Export 15 %
Objectif Réaliser une progression de 10 % sur 2011
et embaucher deux ou trois personnes.
3,5
35
CA M€
EFFECTIF
PART EDF
3,0
2,0
1,5
25
26
27
27
28
28
2,5
2,0
1,5
1,0
1,0
0,5
0,0
20
3,5
3,0
2,5
0,5
2005
2006
Part EDF
2007
2008
Effectif
2009
2010
0,0
Vanatome
42 31 . 1 0. 2 0 1 1
43
EDF
L’excellence mondialement reconnue de Vanatome
a donné lieu en décembre 2010 à la signature d’une
nouvelle joint-venture en Russie avec CKBA, une
filiale de Gazprom Bank, en présence de François
Fillon et de Vladimir Poutine. Elle débouchera sur
l’implantation d’une usine aux environs de SaintPétersbourg et sur la création d’emplois locaux…
Mais aussi en France comme tient à le souligner JeanMarc Husson : « L’exemple de Vanatome démontre
que les PME françaises sont la clé de la réduction
du chômage dans notre pays, pour autant qu’elles
reçoivent l’aide des grandes entreprises, qui nous
permettent d’accroître notre valeur ajoutée. Début
2009, notre PME employait 47 personnes en France.
Nous sommes aujourd’hui 120 et nous prévoyons 130
nouveaux postes au cours des trois années à venir. Au
total, nous aurons créé plus de 200 emplois en cinq
ans sur notre seul site de Saint-Vallier, notamment
grâce au soutien de groupes comme DCNS qui nous
a imposés en Inde lors de la vente à ce pays de sousmarins Scorpen, ou comme EDF à travers le PFCE. » Ᏹ
Jean-Claude PRENEZ
Jean-Marc HUSSON
PRÉSIDENT-DIRECTEUR
PRÉSIDENT DU PFCE
« En 1997, EDF, convaincue de l’importance future
du programme nucléaire chinois, a proposé à une
L
es technologies maîtrisées par le robinetier
Vanatome sont cruciales pour la sûreté nucléaire
dans le monde. Spécialisée dans la conception, la fabrication et la maintenance d’équipements de régulation
des fluides, la PME réalise, entre autres, des vannes
qui empêchent l’eau des systèmes primaires des centrales nucléaires, en contact avec les éléments combustibles radioactifs, de contaminer les circuits auxiliaires. Entreprise française qui tient à le rester en
toutes circonstances, Vanatome vient de choisir de
s’adosser au groupe Daher pour financer une nouvelle
usine de 5 000 m2 et entreprendre les investissements
nécessaires pour répondre aux nouvelles demandes
des clients. « La société, même si elle adresse d’autres
secteurs comme l’industrie pétrolière par exemple, se
développe tout particulièrement dans le nucléaire qui
représente aujourd’hui 90 % de son chiffre d’affaires,
note Jean-Marc Husson, son président-directeur
général. De nouvelles perspectives se dessinent : quatre
EPR vont être construits en Angleterre, l’Afrique du Sud
s’est dotée d’un programme. Les besoins de Vanatome
en financement étaient d’autant plus importants qu’il
fallait remplacer les investisseurs grâce auxquels j’avais
réalisé un LBO pour racheter l’entreprise en 2005. Une
quarantaine de groupes industriels de diverses nationalités étaient intéressés. Après avoir consulté les directions
d’EDF, d’Areva, d’Alstom et de DCNS qui sont nos principaux clients, mes actionnaires et moi-même avons
décidé de rester français en choisissant le groupe Daher,
qui n’était pas le mieux-disant financièrement. L’argent
n’est pas tout dans la vie. Les convictions sont tout aussi
importantes et nous pensions que c’était mieux pour
les salariés, dont les compétences sont pour beaucoup
dans le développement de l’entreprise. »
Une croissance qui atteint 40 % en 2011 et que
Vanatome doit aussi pour beaucoup à la maturité
de sa stratégie internationale. Aujourd’hui présente
sur les cinq continents, sa décision de se lancer dans
l’export est contemporaine de la création en 1997 du
PFCE par Hervé Machenaud, aujourd’hui directeur exécutif groupe EDF, chargé de la production. « Vanatome
a fait partie des membres fondateurs du PFCE. L’ancien
président-directeur général de Vanatome a été trésorier
du PFCE jusqu’en 2005. En 1999, l’entreprise a ouvert un
bureau à Pékin, sur les conseils d’Hervé Machenaud qui
par la suite a apporté une aide cruciale, à la fois pour
le recrutement du premier ingénieur implanté localement et pour le contact avec les ambassades et avec les
clients », poursuit Jean-Marc Husson. Le support d’EDF
ne tarde pas à porter ses fruits : en 2002, Vanatome
remporte en Chine un contrat de 10 M5 dans le cadre
de la construction de la centrale de Tianwan. « Depuis,
la conjugaison de l’appui d’EDF et l’obtention de ce premier accord nous ont permis de décrocher chaque année
plusieurs millions d’euros de contrats. » En décembre
2009, Vanatome signe un protocole d’accord, parrainé
par Christine Lagarde, pour une joint-venture avec
Harbin Valve Power Company, un partenaire rencontré pour la première fois en 2007 grâce à une mission
du PFCE. « Nous avons obtenu la licence d’exploitation
le 10 mars 2011. La mise en œuvre a pris du temps car
l’accord est exceptionnel en Chine. Vanatome n’apporte
aucun capital et ses 49 % d’équités sont valorisées par
le transfert de technologies. Nous accueillons depuis
mai des ingénieurs chinois qui apprennent à maîtriser les plans et les process concernant les technologies
chinoises qui appartiennent à la 2e génération de centrales. Les savoir-faire relatifs à l’EPR, la 3e génération,
demeurent en France et sont protégés. Le travail réalisé
par le PFCE pour sensibiliser les autorités chinoises à la
qualification des équipements nucléaires nous aide
à pénétrer ce marché. Via le PFCE, nous avons profité
de conseils d’EDF concernant les modes de négociation
en Chine, tout particulièrement sur les termes de paiement, les garanties, les délais et les pénalités. Les réunions organisées par le PFCE, et bientôt le PFME, la nouvelle association à vocation mondiale, nous permettent
d’accéder à de nombreuses informations, notamment
la cartographie du marché nucléaire mondial pour les
années à venir. Enfin, les certifications en matière de
sécurité requises pour être fournisseur d’EDF accentuent la compétitivité de notre entreprise sur le plan
international en cette époque post-Fukushima où les
industriels français de la branche sont réputés être les
plus fiables sur le plan de la qualité. »
quinzaine de ses fournisseurs français de participer
à une première mission d’exploration. Pour prolonger
le succès de cette opération, EDF et les PME-PMI ont
décidé de créer le PFCE, une association indépendante
loi 1901, dont le rôle était de mener des actions
partenariales pour soutenir les exportations sur ce
marché. Elle est forte aujourd’hui de 71 membres,
dont des instituts travaillant dans le domaine des
qualifications et des fournisseurs de rang 2, et a
élargi le scope des technologies et des prestations
proposées, en particulier tout ce qui concerne la
maintenance. L’organisation d’un séminaire sur le
volet incendie, réunissant industriels et instituts, a
encore montré l’intérêt des parties chinoises pour
la démarche française emmenée par PFCE et EDF.
Plus de 70 % de nos membres ont une présence
Vanatome en bref
permanente en Chine, dont environ 20 % grâce à des
joint-ventures, et le volume d’affaires global représente
www.vanatome.com
près d’un milliard d’euros. C’est considérable pour
Activité Créée en 1978, Vanatome conçoit, produit
et commercialise des vannes de sectionnement,
d’instrumentation et de régulation, ainsi que des
équipements de sécurité, destinés aux domaines de la
Défense, du nucléaire civil et militaire et de l’industrie,
notamment le secteur pétrolier. Vanatome propose
également à ses clients des services d’assurance
qualité, de maintenance et d’assistance technique.
des PME. Grâce à cela, les entreprises membres du
PFCE comme Vanatome peuvent ainsi procéder à des
embauches, développer leur R&D et renforcer leurs
qualifications. EDF est bénéficiaire de cette montée en
puissance de ses fournisseurs, qui l’aident à promouvoir
le modèle nucléaire français, se caractérisant par une
haute exigence en termes de technicité et de sécurité.
Ce degré d’excellence est un atout dans la compétition
internationale, où la nécessité de fiabiliser les
Fukushima. L’esprit de solidarité partenariale qui règne
Implantation Outre son siège social à Saint-Vallier
(26), sa représentation à Paris (75) et sa filiale à Pékin
(Chine), Vanatome est implantée au travers de jointventures à Harbin (Chine) et à Saint-Pétersbourg
(Russie).
installations s’accroît encore après les événements de
entre les industriels membres du PFCE – même lorsqu’ils
sont concurrents – rend l’association plus forte qu’une
Supply Chain où chaque acteur cherche à vendre
ses produits et services. Cette cohésion nous permet
d’accompagner la montée en qualité de l’industrie
chinoise et de convaincre d’autres pays porteurs de
programmes nucléaires comme l’Angleterre et l’Afrique
du Sud, pour lesquels est actuellement créée sur le
même concept une nouvelle association, Partenariat
France Monde Electricité, à vocation mondiale. Cette
démarche a encore été appréciée en septembre dernier
par l’Afrique du Sud, dont les industriels ont été
impressionnés par la cohésion de ce groupe France. »
30
150
25
124
20
98
15
72
10
46
5
20
0
CA M€
EFFECTIF
PART EDF
72
39
42
42
2005
2006
2007
Part EDF
97
120
30
25
20
15
45
10
5
2008
Effectif
2009
2010
2011
0
Kayentis
44 2.2. 20 1 2
Philippe BERNA
u-delà des préoccupations liées au développement durable, les enjeux de la dématérialisation des documents, des échanges et des démarches
documentaires sont nombreux : réduction des coûts,
automatisation des processus, meilleur partage des
informations, augmentation de la réactivité et de
la traçabilité des sources, etc. Encore faut-il, pour
les entreprises et les administrations, identifier la
meilleure méthode. Constituer un lourd corpus documentaire et le scanner ensuite ? Ou introduire des
objets électroniques – tablettes, ordinateurs – qui
dénaturent le processus de collecte des données ?
Philippe Berna, le fondateur de Kayentis, aime à répéter que la technologie de dématérialisation Digital
Pen & Paper, développée et commercialisée par son
entreprise, « concilie le meilleur des deux mondes, physique et numérique ». Ce système combine un stylo
numérique correspondant à un utilisateur identifié
et capable de dater la prise de notes, une feuille de
papier intelligent ainsi qu’un portail d’information.
Tout son génie réside dans le fait de n’exiger de ses
utilisateurs aucun effort d’appropriation, ni d’adaptation. « Notre solution verticale, entièrement intégrée,
s’adresse aux secteurs où intervient une relation de
vis-à-vis, comme la santé ou la finance par exemple,
poursuit Philippe Berna. Lorsqu’un médecin est face
à son patient, qu’un commercial est avec son client
ou un compagnon face à sa machine, ils doivent se
concentrer sur leur métier. La collecte d’information ne
doit pas être intrusive, pour laisser place à l’intuition
et à la créativité humaines. Ce sont des professions
soumises à des référentiels de bonnes pratiques et à
des normes, où des autorités tierces peuvent demander
un audit, facilité par notre technologie qui authentifie et trace cette collecte. Enfin, le rapatriement des
données dématérialisées intervient au plus tôt, permettant de produire des tableaux de bord, des statistiques et des analyses qui appuient et accélèrent les
prises de décision. » Comment Kayentis en est-elle
venue à industrialiser le Digital Pen & Paper ? « Dès
la création de l’entreprise en 2003, nous nous sommes
focalisés sur le développement de la plate-forme FAS
possibles est extrêmement vaste : enseignement,
professions réglementées (notaires, huissiers, avocats), propriété intellectuelle (enveloppes Soleau,
droits d’auteur Sacem dématérialisés), etc. Philippe
Berna s’applique à garder le cap d’une stratégie
très méthodique : « Pour une entreprise comme la
nôtre, le parcours de la croissance est indissolublement lié à celui de l’innovation. Nous continuons
donc à différencier notre technologie en intégrant
les nouveaux devices, les tablettes par exemple, qui
optimisent encore la gestion de la relation de face
à face. Si Kayentis est sollicitée par d’autres domaines,
il sera tout à fait possible de confier notre solution
à de grands partenaires intégrateurs qui valoriseront nos travaux dans les réponses à leurs clients.
Kayentis ne doit pas se disperser et doit se focaliser
sur ses secteurs de référence : les industries à fortes
contraintes et le secteur de la santé qui, à lui seul,
représente un potentiel de 500 millions d’euros
de chiffre d’affaires. À mon sens, c’est grâce à un
ciblage très précis qu’une PME peut franchir le plafond de verre. » Ᏹ
Georges-Éric MOUFLE
PRÉSIDENT
A
45
Eurocopter
CHARGÉ DE L’INNOVATION
DE LA GLOBAL SUPPLY CHAIN
(Forms Automation System), une technologie développée par HP pour rendre intelligents une feuille de
papier et ses usages en milieux industriels exigeants.
HP avait investi 400 années/hommes dans cette solution, d’abord dans ses laboratoires de Boise aux ÉtatsUnis, puis en Europe, à Grenoble et Barcelone. Lorsque
Carly Fiorina a quitté la présidence d’HP, Kayentis, partenaire intégrateur de référence, a eu l’opportunité de
reprendre l’intégralité des travaux, passant du statut
d’intégrateur à celui d’éditeur. »
Le groupe Eurocopter tient lui aussi un rôle crucial
dans cette mutation. « La coopération de Kayentis
avec Eurocopter a été très importante puisque la première application industrielle de notre technologie a
été lancée pour ce groupe en 2004. Peu importe si c’est
la confiance qu’Eurocopter accordait à HP, dont nous
étions encore très proches à l’époque, qui a été dominante dans la prise de décision. Grâce à ce contexte
favorable, nous avons équipé de notre technologie
de capture de formulaires des unités de production
d’hélicoptères dans le cadre d’une expérimentation
(cf. encadré). Les utilisateurs se la sont immédiatement
appropriée car elle n’impactait en rien leur travail quotidien, ce qui a très rapidement convaincu Eurocopter
qu’ils tenaient la bonne solution. »
Dont acte : depuis 2008, elle est déployée sur toutes
les chaînes françaises des hélicoptères Écureuil,
EC 120, Dauphin et Super Puma et de nouveaux
déploiements sont à présent à l’étude. Kayentis
a entretemps signé d’importants contrats avec
des laboratoires pharmaceutiques pour la gestion d’essais cliniques internationaux. Implantée
à Philadelphie depuis 2008, la PME a poursuivi sa
diversification vers les secteurs de l’industrie, des services financiers et, plus récemment, vers le domaine
de l’hospitalisation à domicile. Sa technologie d’écriture numérique a également été retenue pour la
gestion des échanges du G8 de Deauville et pour
les primaires du Parti socialiste lors desquelles 10
000 stylos ont été déployés pour la transmission
des résultats de vote. Le champ des applications
« Jusqu’en 2008, le reporting des inspections de la
chaîne de production de nos hélicoptères se faisait
manuellement. Nos inspecteurs utilisaient du papier,
imprimé par nos soins en très grande quantité. Armés
de stylos et de tampons, ils relevaient les défauts
et dataient leurs observations. Chaque soir, ces
feuilles étaient collectées et les informations saisies
dans un ordinateur afin de nous permettre de suivre
les effets et répercussions des problèmes soulevés,
ainsi que de pouvoir les régler. Enfin, ces documents
étaient photocopiés puis archivés dans des classeurs.
Eurocopter avait depuis longtemps l’idée d’optimiser
ce process, coûteux en temps ainsi qu’en espace,
dont la traçabilité n’était pas parfaite. Nous avions
mis des ordinateurs portables à disposition de
nos inspecteurs, mais cette tentative s’était soldée
par un échec. En 2004, nous avons découvert
dans la presse le système Digital Pen & Paper de
Kayentis. EADS Innovation Works, notre centre
de recherche, a contacté l’entreprise afin de lancer
un plan de R&D pour adapter cette technologie
à notre contexte. Nous avons réalisé un pilote pour
la chaîne du Dauphin : la solution a été acceptée
immédiatement par ses utilisateurs, sans la moindre
des réticences que l’on constate parfois lorsqu’un
changement est en jeu. Cela ne modifiait pas leurs
habitudes, puisqu’il ne s’agissait que de substituer
un stylo et une feuille à d’autres objets de même
nature. Mais le process gagnait en synchronicité,
en traçabilité et en efficacité. En établissant un
flux numérique complet, il permettait de suivre
en temps réel l’état d’avancement de la chaîne
et de lancer rapidement les plans d’amélioration…
Ainsi que de supprimer tout le backoffice.
Actuellement, 200 “stylos magiques” sont
opérationnels sur les dossiers “qualité informatisée“
des chaînes françaises dites “Hélicoptères
commercialisés », c’est-à-dire les gammes Écureuil
et EC 120, Dauphin et Super Puma. Au regard des
gains d’analyse et d’exploitation, réels et conséquents,
Eurocopter projette de déployer également la solution
Kayentis pour les contrôles en piste. Elle pourrait
aussi se révéler fertile en exploitation et maintenance,
ainsi que pour nos implantation internationales,
aux États-Unis, en Australie ou en Asie. »
Kayentis en bref
www.kayentis.com
Activité Kayentis est le 1er éditeur et opérateur de solutions professionnelles de dématérialisation de l’écriture
manuscrite. Ces solutions, reposant sur la plate-forme
Digital Pen & Paper, sont particulièrement adaptées
à des projets soumis à de fortes contraintes de partage,
sécurité, conformité règlementaire et de retour sur
investissement. Elles sont aujourd’hui déployées avec
succès dans 50 pays pour plus de 50 000 utilisateurs.
Implantation Gif-sur-Yvette (91), Philadelphie (USA).
Export 30 % du chiffre d’affaires
Objectif Tripler le chiffre d’affaires tous les trois
ans et se positionner en leader sur nos secteurs de
référence en France et à l’international.
50,000000
5
CA M€
21,428571
2
14,285714
1
7,142857
0,000000
0
EFFECTIF
PART ?
42,857143
4
35,714286
3
28,571429
30
7
2005
12
2006
Effectif
15
35
40
5
4
3
20
2
1
2007
2008
2009
2010
2011
0
Arcadie Sud-Ouest
46 1 7.1 0.2 0 1 1
Groupe Casino
Claude RISAC
DIRECTEUR DES RELATIONS EXTÉRIEURES
« En 2010, la marque Terre et Saveur, née d’une
entente avec des agriculteurs et des éleveurs,
comptait 263 références - 170 en fruits et légumes,
43 en boulangerie-viennoiserie, 10 en volaille,
40 en produits de la mer - et 201 pour le Club des
Sommeliers. Le groupe Casino souhaitait à la
fois compléter son offre de boucherie Standard
et Label rouge et déployer la marque Terre
et Saveur dans ce métier. Des représentants du
groupe ont donc signé, le 25 novembre 2010,
un accord de partenariat avec la coopérative
Unicor et l’abatteur Arcadie Sud-Ouest
pour le lancement de la filière agneau Terre
et Saveur dans les rayons de ses magasins.
cinq actionnaires principaux, coopératives
agricoles du Sud-Ouest représentant plus de
200 000 éleveurs.
Cette filière agneau est construite autour de trois
axes : un cahier des charges de production qui
prévoit par exemple un modèle d’exploitation
à taille humaine ; un engagement commun
producteur/distributeur ; des échanges
constructifs et innovants grâce à des rencontres
avec les éleveurs. Ils permettront de déterminer
le prix selon les besoins du marché et de
la production, de prendre en compte les
difficultés de chacun et de mesurer les succès.
Une ligne de conduite simple et efficace. Depuis
que Pierre Varigas est à sa tête, le groupe Arcadie
Sud-Ouest s’est diversifié en procédant à de multiples prises de participation et rachats. En 2008,
il se rapproche de Spanghero, un fabricant de
produits élaborés frais et de plats cuisinés. En
janvier 2010, il acquiert la SAS Destrel, spécialisée dans l’agneau et la brebis. Au printemps
dernier, Arcadie Sud-Ouest a racheté la société
Poujol, implantée dans l’Aveyron et fabricant de
steaks hachés surgelés. Il a aussi signé, en juin
2011, un accord avec la ville de Tarbes portant
sur l’exploitation de son abattoir municipal.
Et la croissance est au rendez-vous, puisque le
groupe est passé de 300 à 350 millions d’euros
de chiffre d’affaires de 2007 à 2010, avec une
prospective pour 2011 de 500 millions d’euros.
Dans un contexte où 50 % des agneaux
consommés en France sont importés, ce
partenariat met en avant le caractère local de la
production et de l’abattage des agneaux, issus
des troupeaux laitiers du bassin de Roquefort
(départements de l’Aveyron, du Tarn, de la
Lozère, de l’Hérault et du Gard). Élevés par les
producteurs de l’OP Ovine de la coopérative
Unicor, ils sont abattus à Rodez, dans l’abattoir
du groupe Arcadie Sud-Ouest. Cet accord permet
au groupe Casino de renforcer son soutien aux
éleveurs de ces régions en valorisant leur travail
et en leur donnant des perspectives à moyen
terme, ainsi que de proposer des agneaux de
qualité dans ses magasins. En effet, cet agneau
issu du troupeau laitier est connu pour la
couleur claire de sa chair et son goût léger. »
Pierre VARIGAS
DIRECTEUR GÉNÉRAL
«
Ce sont toujours l’aéronautique et l’aérospatiale qui sont citées parmi les ressources
économiques du Sud-Ouest. Mais le premier vivier
d’emploi de la région Midi-Pyrénées, c’est l’agriculture et l’agroalimentaire, plaide Pierre Varigas,
directeur général d’Arcadie Sud-Ouest, important groupe d’abattage, de découpe de transformation de viande dont le siège est établi à Rodez.
Sans parler de la richesse induite. Vous voulez un
exemple ? Si demain les moutons et les éleveurs
disparaissent du Causse, il ne sera plus aussi bien
entretenu, les touristes déserteront les sites qui
font la renommée de l’Aveyron et l’industrie du
loisir en pâtira. La région Aquitaine est dans la
même situation. » Berger de son premier métier,
ingénieur diplômé de l’École supérieure d’agriculture d’Angers, Pierre Varigas prend en 2004
les commandes d’Arcadie Sud-Ouest, une société
née en 1992. « Depuis, elle n’a fait que progresser. Aujourd’hui, nous employons presque 1 200
personnes et chaque matin, je me lève avec deux
idées en tête : payer ces collaborateurs et valoriser au mieux les animaux de nos actionnaires. »
Le capital du groupe est en effet constitué par
Attaché à la terre du Sud-Ouest et animé de la
volonté de faire vivre mieux ceux qui la cultivent,
47
Pierre Varigas ne pouvait qu’être sensible à la
philosophie du groupe Casino, déjà client de
la Grande Arcadie dans les années 1970. « La
relation que nous entretenons avec le groupe
Casino diffère de celle que nous avons avec ses
concurrents poids lourds, plutôt inscrits dans
une logique de distribution pure et dure, avec
peu d’innovation. Avec le groupe Casino, les
échanges ne se bornent pas à une discussion
d’acheteur à vendeur. Ils sont conscients que
nous sommes intégrés dans une filière avec des
producteurs qui doivent vivre. » Arcadie SudOuest travaillait déjà avec Casino sur le Label
rouge. Aussi, lorsque Casino s’adresse à Arcadie
Sud-Ouest pour intégrer dans sa segmentation
en boucherie un produit de la marque Terre
et Saveur avec une forte connotation terroir, le
projet démarre rapidement. « La mise en place
de la filière agneau Terre et Saveur a demandé
à peine une année. Nous avons travaillé avec
les éleveurs en amont, en collaborant avec les
qualiticiens et les commerciaux du groupe
Casino pour arrêter un cahier des charges prévoyant le type d’animaux, leur territoire, leur
alimentation et leurs conditions de bien-être.
L’opération a été lancée en mai de cette année.
Nous sommes convenus d’une programmation
de 150 à 300 agneaux par semaine à écouler
pour le groupe Casino, à un prix fixé tacitement entre celui de l’agneau standard et celui
du Label rouge. Casino a fait tout le nécessaire
en termes de marketing et de publicité dans les
magasins. C’est un partenariat important : non
seulement il représente un ajout de volume,
et donc de chiffre d’affaires avec Casino, mais
il préserve le moral des éleveurs en leur assurant un débouché. » Ᏹ
Arcadie sud-ouest en bref
Activité Le groupe Arcadie Sud-Ouest intervient sur
l’ensemble de la filière viande : abattage, découpe
et transformation de bovins, veaux, porcs et ovins.
Premier abatteur d’agneaux français et premier
distributeur d’agneaux Label rouge, son capital est
détenu par cinq coopératives agricoles du Sud-Ouest :
Lur Berri, Unicor, Capel, SHBV et Synergie.
Effectif 1 200 personnes.
Implantation Thiviers (24), Rodez (12) et Gramat (46).
Jardins du Midi
48 1 3. 1 0. 2 0 1 1
49
Groupe Casino
finale des produits qui arrivent dans les rayons du
groupe Casino sous la marque Terre et Saveur. »
Rosa Amer se réjouit des conditions du partenariat qui, en contrepartie d’une exclusivité de
trois ans sur les choix variétaux protégés par
Jardins du Midi, garantit pour la même durée
à l’entreprise des volumes, des prix et une
marge fixés. Il bénéficie aussi à l’ensemble de la
filière, dont les producteurs gagnent aussi une
visibilité pour l’ensemencement des terres.
« Les produits ont été lancés en 2010. Notre
relation avec le groupe Casino est très transparente. Il a participé financièrement, non pas
à l’étude, mais au merchandising et aux PLV
qui coûtent très cher. Grâce à cette collaboration, nous avons pu surmonter des difficultés
passagères et nous avons été contactés par de
nouveaux clients potentiels. » Ᏹ
Claude RISAC
DIRECTEUR DES RELATIONS EXTÉRIEURES
Rosa AMER
DIRECTRICE COMMERCIALE
H
aut-lieu de la culture de céréales,
Beaumont-de-Lomagne, dans le Tarn-etGaronne, est surtout célèbre pour être le fief
de l’ail blanc français, distingué depuis 2004 par
un label de qualité « IGP Ail blanc de Lomagne »
qui récompense l’exigence de ses producteurs
en matière de sélection des semences et de
respect de l’environnement. « Jardins du Midi a
été créée en 1936 par la famille Duran, qui était
l’un des principaux céréaliers de la région, rappelle Rosa Amer, sa directrice commerciale. Mais
pendant la Seconde Guerre mondiale, madame
Duran, qui souhaitait travailler pendant que les
hommes étaient au front, s’est concentrée sur la
commercialisation de l’ail. Au cours des années
1950, à l’apparition des premiers supermarchés,
Jardins du Midi a intégré le négoce d’oignon
et d’échalote à ses activités. En 2011, après des
difficultés financières, l’entreprise a été rachetée
par le groupe Mandar, dont le président-directeur
général est Shaoul Abramczyck. »
Après une première reprise par ses cadres en
2003, Jardins du Midi prend alors un nouvel
essor grâce aux acquisitions successives d’un
distributeur de fruits et légumes bio, puis de
Jardins de Fanny, producteur d’herbes aromatiques fraîches. Parallèlement, en 2008, le marché de l’ail-oignon-échalote se trouve bouleversé par une chute spectaculaire des cours.
L’entreprise fait preuve d’inventivité pour imaginer la meilleure réponse à une problématique
identifiée par le groupe Casino, l’un de ses clients
historiques. L’enjeu ? Relancer la consommation
de ces condiments en séduisant une nouvelle
clientèle, plus vaste et plus jeune. « Notre proposition dépassait la simple démarche marketing. Comme nous travaillons avec les filières
de production amont, nous étions en mesure de
mettre au point une segmentation destinée à la
marque Terre et Saveur, reposant sur les variétés
et les origines, presque pédagogique pour les
consommateurs. »
Choisie par le groupe Casino parmi plusieurs
compétiteurs, la PME entame une étude qui va
durer deux années. « Nous avons d’abord testé les
produits avec le chef Pierre Cantegrelle du restaurant Le Faubourg 75 à Montauban et l’école hôtelière de Blagnac, puis avec des consommateurs.
Souhaitaient-ils que cela soit plutôt piquant, que
l’échalote soit bien dorée, que l’oignon ne rende pas
l’eau ? Ainsi, nous avons abouti à la segmentation
salade – à mijoter – à rissoler – à rissoler/mijoter,
qui correspond aux quatre grands usages. Ensuite,
nous avons fait analyser par un laboratoire les qualités intrinsèques et physico-chimiques répondant
aux préférences exprimées. Après cela, nous avons
étudié exhaustivement un bon nombre de variétés
et d’origines existant sur le marché. Et tous les terroirs, parce qu’un ail produit en Argentine n’a pas les
mêmes qualités intrinsèques que celui de la Drôme
ou de la Lomagne. Pour chaque catégorie de la segmentation, nous avons retenu les condiments présentant les conditions optimales, en établissant un
cahier des charges très strict pour garantir la qualité
« Terre et Saveur est une marque de produits frais
du groupe Casino, née d’un partenariat avec des
agriculteurs, des éleveurs, des boulangers et des
pâtissiers. C’est pour cette marque qu’a été créée,
en partenariat avec notre fournisseur Jardins du
Midi, une segmentation culinaire en aromates,
à la suite d’un double constat. En premier lieu,
cette famille de produits était perçue, par les
consommateurs, comme dépourvue d’attraits. Le
rayon, composé de produits sans marque et sans
argumentaire, dont les différences de prix étaient
essentiellement liées au packaging, manquait
de lisibilité. En second lieu, le marché organisé
autour de l’unique critère de prix ne mettait pas
en valeur les spécificités variétales et régionales.
Le travail effectué avec Jardins du Midi sur les
terroirs et les espèces (il existe, par exemple, plus
de 600 variétés d’oignon) a permis de déterminer
la segmentation d’une véritable gamme de
produits dont la clé d’entrée n’est plus le prix,
mais la destination et la valeur culinaires des
produits (salade – à mijoter – à rissoler – à rissoler/
mijoter). À chaque usage correspond une charte
qualité et une liste d’espèces répondant à un
cahier des charges strict. La gamme clarifiée
avec une couleur par usage facilite l’acte d’achat
et a rajeuni la cible de consommateurs de
cette famille de produits (plus de 2,5 millions
de produits vendus au 2e semestre 2010). Le
vocabulaire de la segmentation culinaire dans
la catégorie « aromates » a été déposé à l’INPI.
Notre coopération avec Jardins du Midi nous
a permis, au-delà du clivage traditionnel
fournisseur-distributeur, non seulement d’opérer
une véritable innovation de rupture en matière
commerciale, mais aussi de moderniser le
secteur des fruits et légumes grâce à un modèle
qui devrait à termes être repris par l’ensemble
de la profession. Il a déjà été récompensé deux
fois : primé Mètre d’argent 2010 par l’Institut
français du merchandising, une première dans le
palmarès de cet Institut pour les fruits et légumes,
il a également reçu au ministère de l’Agriculture
le prix spécial du mois de l’origine et de la
qualité de l’INAO pour la mise en avant de l’ail
blanc IGP de Lomagne le 2 décembre 2010. »
Jardins du midi en bref
www.jardinsdumidi.fr
Activité Entreprise spécialisée à l’origine dans la
commercialisation de l’ail, Jardins du Midi a élargi
ses activités parallèlement à l’évolution de la grande
distribution en intégrant progressivement à ses
gammes de produits l’oignon, l’échalote, les légumes
secs et les aromates. Elle s’est dotée d’installations
permettant de regrouper ses différentes activités :
accueil des producteurs, stockage, calibrage, conditionnement et expédition des produits. Au début
des années 2000, Jardins du Midi s’est orientée vers
l’innovation pour répondre aux nouvelles tendances
de consommation.
Implantation Beaumont-de Lomagne (82).
Export Environ 10 % du chiffre d’affaires.
Objectif Réaliser +1,8 % du chiffre d’affaires en 2011.
60
150
50
CA M€
142
EFFECTIF
PART Casino
135
137
50
40
40
30
120
103
20
10
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2005
2006
2007
Part Groupe Casino
2008
98
2009
Effectif
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30
20
10
2010
0
Senoble
50 1 3. 1 0. 2 0 1 1
51
Groupe Casino
à Senoble des débouchés et au Groupe Casino
des produits et des packagings innovants en
continu, définis en fonction de la génétique
de sa marque. « Ils ont les mêmes attributs en
matière de santé et de goût que des produits
siglés, mais sur le linéaire, ils sont 25 à 30 %
moins chers pour le consommateur. Non seulement parce qu’il n’y a pas de publicité pour la
marque distributeur, mais aussi parce que l’optimisation du rapport qualité/prix des produits
est l’une des dimensions de l’accord. Comment
faisons-nous ? Nous évitons d’ajouter aux produits des éléments qui ne servent à rien, comme
par exemple les cartonnettes des yaourts vendus par quatre. Elles polluent et c’est le consommateur qui les paye… Avant de les jeter lorsqu’il
met ses yaourts au réfrigérateur ! » Ᏹ
Corinne AUBRY-LECOMTE
DIRECTRICE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT
COORDINATION INDUSTRIELLE
François SALAMON
DIRECTEUR GÉNÉRAL
S
enoble est l’une de ces maisons dont l’authentique histoire est plus captivante qu’un
habile storytelling imaginé par un créatif d’agence
de communication. En 2011, il ne reste plus à l’ETI
(entreprise de taille intermédiaire) que dix petites
années pour rejoindre les 1 200 sociétés patrimoniales centenaires1 sur près de 2,8 millions
d’entreprises composant le tissu économique
français. Mais loin d’être un monument historique, l’ETI Senoble se réinvente à chaque génération. « Sophie Senoble, qui a été à l’origine de
notre société en créant une fromagerie artisanale en 1921, était l’arrière grand-mère de Marc,
notre actuel président-directeur général, raconte
François Salamon, lui-même directeur général.
Durant l’entre-deux guerres, André, le fils de Sophie,
a commencé à donner à l’entreprise une dimension industrielle. Le véritable développement est
venu avec la troisième génération. Claude Senoble
a créé des usines et fait deux choix déterminants
au cours des années 1980-1990. En premier lieu,
il a abandonné la fabrication des fromages pour
reconvertir le site de Jouy dans les produits laitiers
frais comme les yaourts, dont le marché commençait à se développer sous l’impulsion de nos
concurrents. À ses yeux, le fromage exigeait des
appellations contrôlées. Or, Senoble n’était pas
implantée dans une région fromagère. En second
lieu, plutôt que de développer sa propre marque,
il a décidé de concevoir et fabriquer des produits
pour les marques de distributeurs, provoquant un
essor fulgurant de l’entreprise. Le dernier virage,
pris par Marc Senoble en tant que président, est
celui de l’international. »
Une stratégie de croissance européenne dictée
par les caractéristiques du marché français. « En
France, le marché des produits laitiers est déjà si
important qu’on peut difficilement espérer le
voir doubler dans les dix prochaines années. La
distribution est très concentrée – on dénombre
moins d’une dizaine d’acheteurs – et la taille
des acteurs rend difficile la croissance externe.
Nous avons d’abord commencé à exporter. Mais
faire voyager des yaourts sur 2 000 kilomètres
est coûteux. Nous nous sommes donc implantés dans les pays où nous réussissions. » D’abord
en Espagne en 2002. Puis Senoble ouvre une
filiale commerciale en Allemagne, acquiert des
usines en Slovaquie et achète des entreprises
au Royaume-Uni et en Italie. En 2004, afin de
financer ce développement européen, Marc
Senoble fait entrer un fond d’investissements
dans le capital de la société à concurrence de
25 %… Et reprend le contrôle à 100 % en 2008.
Choix stratégique éclairé de positionnement sur
les marques de distributeurs, expansion européenne riche en expériences et logique d’innovation qui a amené l’entreprise à ouvrir fin 2010
un centre de R&D pour proposer des gammes
de produits sans cesse renouvelées, notamment
à ses clients distributeurs. Senoble réunissait
toutes les qualités pour signer le premier partenariat longue durée (cf. encadré) avec le Groupe
Casino. « Ce que nous faisons en Espagne avec
Mercadona depuis une dizaine d’années nous a
servi de modèle avec le Groupe Casino, avec lequel
nous avons travaillé deux années entières pour
mettre au point cet accord. Nous nous sommes
retrouvés sur l’idée de pérennité. Pour notre industrie laitière qui exige beaucoup de main-d’œuvre,
où les machines coûtent de cinq à sept millions
d’euros et une usine soixante millions d’euros, la
visibilité est cruciale. De son côté, le Groupe Casino
était conscient que des appels d'offress trop fréquents n’engendrent pas de relations vertueuses.
Nous avons signé et aujourd’hui nous faisons
vivre ce partenariat – une équipe lui est dédiée
et je m’implique personnellement – afin qu’il produise des effets. Car rien n’est pire qu’un engagement qui reste lettre morte. » Le contrat garantit
« Avec Senoble, le Groupe Casino inaugure une
nouvelle forme d’engagement, très novateur
dans la grande distribution, que je contribue,
en collaboration avec les équipes achats MDD,
à mettre en place avec un certain nombre de
partenaires industriels – PME ou ETI de tailles
variées. Ces accords longue durée sont signés
au plus haut degré de la gouvernance des deux
entreprises – en l’occurrence, ce sont messieurs
Marc Senoble et Hervé Daudin, directeurs
marchandises et flux et membres du comité
exécutif du Groupe Casino – qui ont contracté en
janvier 2011 pour trois ans. Ils ont pour objectif
d’augmenter la visibilité des fournisseurs sur
les volumes réalisés avec le Groupe Casino. En
contrepartie, Senoble nous réserve une exclusivité
temporaire sur ses innovations et met en place avec
nous des plans de progrès consistant à analyser nos
produits pour identifier toutes les améliorations
à leur apporter afin d’optimiser le rapport qualité/
prix pour le consommateur. C’est un volet majeur
de l’optimisation de la chaîne de valeur du produit.
1
Senoble en bref
www.senoble.fr
Activité Créée en 1921, Senoble a d’abord été une fromagerie artisanale avant de devenir progressivement
un groupe industriel, spécialiste de l’ultra frais et des
marques de distributeurs. Présente sous son propre
nom en magasins, l’entreprise conçoit et fabrique
aussi les produits Food Service (restauration hors
domicile) et Oasis. Senoble réceptionne chaque
année 650 millions de litres de lait, nécessaires au
fonctionnement des usines du groupe. Dotée d’un
centre de R&D, Senoble est aussi impliquée dans les
travaux du pôle de compétitivité Vitagora.
Deuxième volet très important de cet accord :
ils prévoient un mécanisme automatique de
révision des tarifs fondé sur un découpage de
la valeur des produits et le suivi des principales
matières premières influentes. Dès lors que
leur cours fluctue, le prix des produits évolue en
fonction. Ce système a de multiples avantages :
il permet de lisser les variations, de réduire le
temps passé à la négociation des tarifs et donc
de focaliser davantage les relations entre
le Groupe Casino et ses fournisseurs sur le
business et la satisfaction du consommateur.
Plusieurs raisons nous ont conduits à initier le
premier de ces partenariats avec Senoble, l’un
de nos fournisseurs historiques. Leur centre de
recherche est très développé. Toutes les innovations
qui en sortent sont au profit des marques
distributeurs, qui sont le cœur de métier de cette
entreprise. En outre, Senoble avait précédemment
mis en œuvre, avec l’un de ses clients espagnols,
une dynamique gagnant-gagnant de ce type
qui fonctionne très bien. Nous avons pu nous
adosser à son expérience pour lancer notre propre
démarche qui produit déjà des résultats. »
Source : www.efc-centenaires.fr
Effectif 3 400 personnes.
Implantation Outre son siège social à Jouy (89), le groupe
Senoble a des filiales en Espagne, au Royaume-Uni, au
Portugal, en Allemagne, en Europe centrale et en Italie.
Il compte cinq usines en France, deux en Angleterre, une
en Espagne, une en Slovaquie et une en Italie.
1200
CA M€
EFFECTIF
PART ?
1200
1000
1000
800
800
600
600
400
400
200
0
200
2005
2006
Effectif
2007
2008
2009
2010
0
52
AlyTech
1 5 .9 . 20 1 1
Françoise
MECHIN
DIRECTEUR ADJOINT
DU CENTRE DE RÉSULTATS
DÉVELOPPEMENT
INDUSTRIEL
Laurent COURTHAUDON
A
lyTech ou comment l’esprit de l’innovation technologique vient au commerce…
Lorsque Laurent Courthaudon se lance dans
l’entrepreneuriat en 1999, sa société a pour
vocation essentielle de distribuer et assurer le
service après-vente de matériels de laboratoire
Antek, une marque américaine. Au gré des rencontres avec ses clients gaziers et pétroliers, il
détecte un besoin non satisfait par le marché :
un équipement qui permettrait de fabriquer
en laboratoire des gaz étalons à destination
des analyseurs. « Un analyseur peut être utilisé,
par exemple, pour mesurer la pollution atmosphérique, au soufre ou à l’ozone, à un feu rouge,
explique Laurent Courthaudon. J’ai donc eu
l’idée de développer le GasMix, pour préparer in
situ et rapidement les gaz servant de référence
au réglage de ces machines. Ces gaz existent
commercialement chez des fournisseurs comme
Air Liquide, mais leur très basse teneur les rend
longs à préparer et très chers. Notre projet de
produit venait plutôt compléter leur offre qu’il
ne la concurrençait. »
Déjà client de l’activité de distribution d’AlyTech et, à ce titre, régulièrement visité par
Laurent Courthaudon, IFP Energies Nouvelles
(IFPEN) témoigne un vif intérêt pour le prototype. Raymond Szymanski, son directeur des
relations PME-PMI propose à AlyTech de signer,
en 2007, un contrat de collaboration. « IFPEN
perçoit des royalties sur la réussite commerciale, mais avec le recul, je peux affirmer que ses
bénéfices dépassent le coût, poursuit Laurent
Courthaudon. L’étude de marché a certifié l’intérêt de notre produit et a même permis de
cibler un marché auquel nous ne pensions pas :
celui des réseaux atmosphériques contrôlant la
qualité de l’air. IFPEN a mis à notre disposition
son département d’économie et veille, dont les
travaux me permettent aujourd’hui d’économiser
des milliers d’euros, nous a encouragés à participer aux travaux de l’Afnor, à nous assurer que le
matériel soit conforme à une norme ISO et nous
aide à installer notre image de marque. » Enfin,
sans que cela ait été prévu dans le contrat de
collaboration, IFPEN est aussi un des premiers
clients d’AlyTech, qui vient de lui livrer en 2011
un deuxième instrument.
Si le développement du marché du GasMix est
encourageant (+ 30 % par rapport aux prévisions
en 2010, ce qui a permis d’amortir les effets d’une
baisse du chiffre d’affaires de l’activité de distribution liée à la crise), AlyTech le doit aussi à ellemême. Tirant avec finesse les enseignements de
l’aide prodiguée par IFPEN, l’entreprise poursuit
une démarche d’innovation constante et sait
enrichir son argumentaire marketing d’une évaluation des gains que le produit permet de réaliser. « Nous avons complètement redéveloppé le
GasMix qui, depuis le 1er juillet 2011, est livré dans
une toute nouvelle version numérique avec un
logiciel plus performant. Nous avons établi que,
selon les applications, son achat est amorti dans
une période qui va de quatre mois à un an. Pour
illustrer cela autrement, nous avons évalué qu’un
constructeur de moteurs d’avion qui effectue des
analyses de gaz en sortie peut réduire de 57 à 6 ou
7 le nombre de bouteilles étalon nécessaires pour
chaque moteur et dont le coût unitaire s’élève
à 900 5 environ. » Certains grands comptes,
comme Air Liquide, confirment leur intérêt pour
le produit en renouvelant les commandes de
GasMix et en incitant à de nouveaux développements. Un appui précieux pour AlyTech qui,
53
IFP Energies nouvelles
depuis la fin de l’année 2010, déploie une stratégie internationale. « Notre présence au Qatar
en novembre dernier s’est soldée par une commande. En mars, nous nous sommes rendus au
salon Arab Lab de Dubaï où nous avons mis en
place un distributeur, et en Inde avec Ubifrance.
Là-bas, nous avons été courtisés par une douzaine de distributeurs et nous avons instauré
des liens étroits avec le plus important d’entre
eux. Nous devons y retourner en octobre pour
effectuer des démonstrations pour des clients
potentiels. Nous travaillons actuellement à la
mise en place d’un réseau de distribution en
Europe. » Ᏹ
Raymond
SZYMANSKI
DIRECTEUR RELATIONS
PME-PMI
« IFP Energies nouvelles (IFPEN) a été pionnière
dans le soutien technologique aux PME-PMI. Elle
a œuvré dans ce sens dès la fin des années 1980,
bien avant de devenir un EPIC (Établissement
public à caractère industriel et commercial)
en 2005. C’est une mission d’intérêt général,
inscrite dans nos contrats de performance. À
l’origine, il s’agissait davantage de valoriser les
savoir-faire scientifiques et techniques d’IFPEN
en les transférant aux entreprises. À présent,
nous sommes plutôt dans une logique de codéveloppement : une entreprise nous présente
son projet et, s’il est retenu, nous mettons
à sa disposition du temps ingénieur ou des
compétences de nos ingénieurs-chercheurs.
AlyTech en bref
www.alytech.fr
Activité Créée en 1999, AlyTech commercialise
et assure le service après-vente en France, Belgique,
Afrique du Nord et Afrique centrale des analyseurs
de laboratoire ou process PAC-Antek, spécialisés dans
l’analyse élémentaire du soufre, de l’azote et du fluor.
L’entreprise vend également le GasMix, un mélangeur,
diluteur et injecteur universel de gaz étalons qui
s’adresse entre autres aux raffineries, à l’industrie
automobile aussi bien qu’au secteur environnemental ou encore aux fabricants de boissons et brasseries
pour leur contrôle qualité.
Nous quantifions financièrement cette assistance,
qui prend des formes multiples – test sur
prototypes, aide à la construction de pilote
industriel, etc. En principe, nous nous arrêtons
au stade de la validation de la pré-série. La
PME est responsable de l’industrialisation et de
la commercialisation. Si le projet aboutit à la
commercialisation d’un produit/service, la PME
reverse à IFPEN des royalties sur les ventes de ce
produit ou de ce service. Le montant des royalties
est néanmoins plafonné à due proportion des
frais engagés par IFPEN dans la phase initiale.
Enfin, si hélas le projet ne rencontre pas le succès
commercial anticipé, la PME n’a pas de contrainte
de remboursement des frais engagés par IFPEN.
Nous n’avons pas de catalogue de technologies
à céder, mais une équipe qui, sur le terrain,
sensibilise les PME et identifie les besoins sur
des projets matures. AlyTech connaissait déjà
IFPEN en étant proche de nos laboratoires et son
produit intéressait directement notre activité.
L’acquisition par notre laboratoire de Solaize
en 2009, d’un équipement a débouché sur une
réduction de la consommation de bouteilles
étalons et une optimisation des mesures, soit
d’importants gains techniques et économiques.
Notre collaboration en a été d’autant plus aisée. »
Implantation Juvisy-sur-Orge (91). À l’étranger,
AlyTech est représentée en Inde, au Moyen-Orient,
aux USA et en Europe : Pays-Bas, Belgique, Espagne,
Italie, Roumanie et Hongrie.
Export 30 % du CA
Objectif Une part du GasMix supérieure à 30 % dans
notre chiffre d’affaires.
2,00
8,0
CA M€
PART GASMIX
EFFECTIF
1,50
6,5
2,00
7
1,75
6
6
6
6
6
2005
2006
2007
2008
2009
1,50
1,25
1,00
5,0
1,75
1,25
Part GasMix
Effectif
2010
1,00
54
5 . 9 . 20 1 1
Cordouan Technologies
Françoise
MECHIN
DIRECTEUR ADJOINT
DU CENTRE DE RÉSULTATS
DÉVELOPPEMENT
INDUSTRIEL
Mathias LE PENNEC
C
ordouan. Le phare des rois, à l’embouchure
de l’estuaire de la Gironde, guide les bateaux
dans l’obscurité. Métaphore filée par les instruments d’analyse développés et commercialisés par Cordouan Technologies, qui éclairent
les chimistes de tout secteur – de l’industrie
agroalimentaire à la cosmétique, en passant
par la production de polymères – sur la caractérisation des nanoparticules en milieux complexes. « Le diamètre d’une nanoparticule est
de l’ordre de 10-9 mètres. La caractériser, c’est
en connaître la taille, la charge et la forme afin,
par exemple, d’en prévoir la stabilité ou de mieux
comprendre son comportement comme réactif »
explique Mathias Le Pennec, président-directeur
général de la start-up créée en 2007. Utilisées de
façon croissante dans, entre autres, les crèmes
solaires, les peintures ou vernis d’ameublement
et comme catalyseurs de carburants, pellicules
et films, les nanoparticules suscitent par ailleurs
de grandes inquiétudes sur le plan toxicologique. Leur caractérisation représente donc un
enjeu considérable.
Un positionnement d’avenir qui s’est dessiné au
cours de l’existence de Cordouan. « Notre idée
originelle reposait sur du transfert de technologies. Les fondateurs avaient chacun une quinzaine d’années d’expérience industrielle à leur
actif. Certains dans les télécoms, reprend Mathias
Le Pennec. De mon côté, j’avais été directeur
général du numéro 1 européen d’importation de
matériel opto-électronique avant de créer Ardop,
une agence spécialisée dans l’achat de matériel
sensible en optique et photonique. En faisant
du négoce import/export de matériels haute
technologie, nous nous étions rendus compte
qu’en France les chercheurs et les laboratoires
avaient dans leurs tiroirs un grand nombre de
montages expérimentaux nullement valorisés.
Notre idée a été de grouper des compétences commerciales et marketing autour de ces savoir-faire
scientifique, technique et industriel pour en faire
des instruments commercialisables. »
Ainsi, dès 2007, parallèlement à la mise au point
d’un instrument de métrologie optique des
lasers pour le CEA, Cordouan entame avec IFP
Energies nouvelles le développement d’un granulomètre (instrument mesurant la taille des
particules en solution) en milieux noirs, c’està-dire opaques ou très concentrés. « L’appareil
d’origine avait été créé par IFPEN pour une société
pétrolière. Les critères de réussite d’un transfert
de technologies sont essentiellement humains.
Il faut créer l’alchimie qui permet à des personnes de cultures professionnelles différentes
de travailler à un objectif commun : mettre un
produit sur le marché. Je me suis rapproché de
chercheurs que je connaissais en pariant sur le
fait que l’organisme qui les hébergeait s’engagerait avec eux. Et dès lors qu’IFPEN a dit oui, leur
convention de collaboration, moyennant royalties, nous a beaucoup aidés. Nous avons disposé
de temps ingénieur et chercheur, tout le design
professionnel – environ 25 000 euros, ce qui est
cher pour une PME – a été financé par IFPEN. Cet
appui est un gage de confiance et de réussite
et cela nous a permis de sortir le produit au bout
de dix-huit mois, un délai relativement court. Et
surtout, si IFPEN n’avait pas joué ce rôle de catalyseur, nous n’aurions jamais créé Cordouan. Les
55
IFP Energies nouvelles
premières ventes ont eu lieu début 2009 et c’est
aujourd’hui le produit phare de notre gamme.
Forts de ce succès, nous avons souhaité réitérer l’opération en mettant au point un réfractomètre, appareil destiné à mesurer l’indice
de réfraction d’un liquide pour déterminer sa
concentration en certains éléments donnés, des
sels minéraux par exemple. Ses ventes sont en
train de démarrer. Le marché mondial de tous
nos produits confondus est évalué à 500 millions d’euros : en général, les ventes aux laboratoires sont unitaires. Nous considérons que
nous sommes numéro 3 mondial sur ces marchés de niche et nous plaçons des espoirs sur des
marchés naissants, encore confidentiels, mais
qui peuvent nous propulser en tête du marché
de l’instrumentation. Si nos produits nous permettent de répondre à des enjeux sociétaux
majeurs comme la détection précoce de cancers ou de maladies neuro dégénératives, tout
en rapportant de l’argent, ce sera doublement
extraordinaire. » Ᏹ
Raymond
SZYMANSKI
DIRECTEUR RELATIONS
PME-PMI
« Le granulomètre VASCO et le réfractomètre
ARAGO, mis au point en collaboration
avec Cordouan Technologies, sont issus de
développements très pointus, initialement
effectués par des chercheurs de IFPEN pour
répondre à des besoins internes. Ces transferts
de technologies sont le fruit des discussions
informelles de nos chercheurs avec Mathias
Le Pennec qui, via Ardop, fournissait déjà
IFPEN en optiques et lasers. Il les a convaincus
des perspectives ouvertes par cette démarche
de valorisation. IFPEN a accepté de licencier
ses technologies dans le cadre de sa mission
d’intérêt général d’accompagnement des PME .
Cordouan incarne le profil des PME avec
lesquelles IFPEN peut s’engager dans cette voie.
À l’époque où a été envisagée la valorisation du
granulomètre, l’entreprise faisait la démonstration
de sa compétence en matière d’instrumentation
en développant un instrument de métrologie
optique des lasers. . Quant au réfractomètre,
l’idée était de créer un équipement suffisamment
haut de gamme et économique pour se
substituer à ceux existant déjà sur le marché.
L’entreprise avait les atouts nécessaires sur les
plans humain, marketing et commercial pour
assurer le développement de ces technologies.
Portée par Mathias Le Pennec et David Jacob,
docteur en physique lui aussi doué d’une fibre
commerciale, Cordouan était déjà introduite
auprès des réseaux de distribution, en France
et à l’international. Pour faciliter sa pénétration
à l’export, Cordouan s’est structurée en renforçant
ses équipes et a conçu des équipements ne
requérant qu’une maintenance simple, assurée
par un échange standard de pièces réalisables par
les distributeurs locaux eux-mêmes, moyennant
une petite formation. Nous-mêmes avons acheté
à Cordouan les équipements correspondant
à nos besoins. Comme leur prix n’était pas
très élevé, il nous a été possible de le faire de
gré à gré dans le cadre de ce partenariat. »
Cordouan technologies en bref
www.cordouan-tech.com
Activité Née de la rencontre d’éminents chercheurs
scientifiques français avec le docteur en physique
David Jacob et le chef d’entreprise Mathias Le Pennec,
issus respectivement des industries des télécoms
et de l’optique appliquée, Cordouan Technologies
développe et commercialise une gamme d’instruments d’analyse sur la base de transferts de
technologies innovantes et brevetées.
Implantation Pessac (33). À l’étranger, Cordouan
Technologies est représentée à Idar-Oberstein
(Allemagne), à Norcross (États-Unis), à São Paulo
(Brésil), à Mumbai (Inde) et à Tokyo (Japon).
Export 60 % du CA
1,2
14
CA M€
PART GRANULOMETRE
1,0
0,8
1,0
0,6
3
0,4
0,2
0,0
0
1,2
0,8
6
0,6
7
0,4
EFFECTIF
12
0,2
2008
Part IFPEN
2009
Effectif
2010
0,0
dotgreen
56 9 .1 2. 20 1 1
PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE
n 2009, les éditions Dunod font paraître un
ouvrage intitulé Green IT – les meilleures pratiques
pour une informatique verte. L’ouvrage rappelle dans
son avant-propos que, loin d’avoir un effet exclusivement positif sur le développement durable, l’informatisation constitue aujourd’hui une partie essentielle
de la consommation d’énergie mondiale… appelée
à augmenter de 40 % d’ici 2020. Co-auteur du livre,
Christophe Corne est un avocat des plus convaincants du Green IT. Et pour cause ! C’est pour démontrer que cet ensemble de démarches visant à réduire
l’empreinte carbone des systèmes d’information des
entreprises était porteur d’économies potentielles
qu’il a fondé dotgreen, filiale à 100 % de Systancia,
dont il est le président du directoire.
« En 1998, j’ai créé Systancia, un éditeur de logiciels dans
le domaine de la virtualisation et – aujourd’hui – du
cloud computing, qui actuellement se développe à l’international, raconte-t-il. La virtualisation consiste à ne
plus installer les applications sur les postes de travail,
mais à les dématérialiser dans des serveurs hébergés,
par exemple, au sein de l’entreprise, ou, actuellement,
dans un nuage. Cela fait baisser considérablement le
coût unitaire des postes de travail, puisqu’il y a moins
de maintenance. En outre, vous pouvez remplacer les
PC classiques par ce que l’on appelle des “clients légers”,
terminaux qui embarquent beaucoup moins d’intelligence, coûtent moins cher et consomment 5 à 10 fois
moins d’électricité qu’un poste de travail classique… Et
dont l’empreinte carbone est nettement réduite. Cet
argument est devenu de plus en plus important vers
2007, lorsque les grandes entreprises ont commencé
à devoir rendre des comptes à leurs actionnaires sur
leur empreinte carbone. Vers la même année, nos
clients nous ont de plus en plus mis au défi de prouver
que notre technologie était porteuse de gains énergétiques et financiers. En 2008, nous avons donc décidé
de créer une filiale baptisée dotgreen, dédiée à l’édition de logiciels permettant de suivre et de mesurer les
facteurs énergétiques d’une entreprise et aussi d’aider
à la décision à l’heure de remplacer des postes de travail ou d’en acquérir de nouveaux. »
de recensement du parc informatique et de pilotage
au quotidien de ce matériel suivant des paramètres
environnementaux, ainsi que d’aide à la décision sur
des achats, que ce soit pour l’intégralité de l’entreprise ou juste une entité. Parfaitement convivial, il
s’installe sur une plate-forme web et on y accède
via un navigateur. La législation évolue et les obligations environnementales des collectivités publiques
et des grands comptes vont se renforcer, ce qui fait
que nous ne sommes pas inquiets sur les perspectives de succès commercial de ce produit », conclut
avec optimisme Christophe Corne. Ᏹ
Daniel BARBERYE
DIRECTEUR DE PROJETS DIDES
(DIRECTION DE L’INNOVATION ET
DU DÉVELOPPEMENT DES SERVICES)
Christophe CORNE
E
57
Groupe La Poste
Dès le début de son activité, la jeune entreprise
appelle autour du berceau d’Argile, le nom de son
projet, de nombreuses structures. Parmi ces bonnes
fées figure le Cigref, organisation professionnelle
membre du Pacte PME. Au cours des échanges avec
cette association qui rassemble les DSI des 120 plus
grandes entreprises françaises, La Poste manifeste un
intérêt très vif au projet de dotgreen. « La Poste avait
déjà réalisé une étude sur le coût environnemental de
son système d’information, mais il s’agissait d’un rapport statique, avec des résultats figés dans le temps.
Nous lui avons donc proposé de mettre à sa disposition le logiciel que nous étions en train d’élaborer, en
tant que première référence et contributeur à son
évolution. Nous ne pouvions pas rêver meilleur partenaire pour trois raisons, insiste Christophe Corne.
La première, c’est qu’il s’agit d’un fournisseur de données très important dans la mesure où il représente
4 % des postes de travail de France. Dès lors que notre
progiciel répond aux besoins de La Poste, nous pouvons être sûrs qu’il répondra aux besoins de tout type
de client ou d’infrastructure. La deuxième, c’est que La
Poste est un grand compte extrêmement visible, qui
constitue une belle référence et a déjà attiré sur nous
l’attention de nombre de prospects ou clients. La troisième, c’est que La Poste est très sensible non seulement
à l’aspect environnemental, mais aussi à l’impact de
ses actions sur l’écosystème des PME innovantes. Nous
avons à l’étude le dépôt d’un brevet en commun. Grâce
à la mise en œuvre d’un programme Passerelle, développé par OSEO avec le soutien du Pacte PME, une partie de nos travaux se trouve financée : OSEO accorde
une avance remboursable de 230 000 5, tandis que
La Poste et dotgreen contribuent pour le même montant. La Poste n’en est pas à son premier Passerelle et,
autre fait révélateur du soutien qu’elle apporte aux
PME, c’est un des premiers acteurs publics à avoir fait
usage, par exemple, de l’article 26 de LME, ainsi que je
l’avais relevé dans un billet publié en 2010 par le quotidien La Tribune. »
La version finale d’Argile sera commercialisée courant 2012. « Il s’agira d’un outil informatique complet
« Depuis 2003, le groupe a montré la continuité
de son engagement en faveur de la RSE. Le plan
stratégique “Performance et Convergence” (20032007) initiait la démarche de développement
durable de La Poste. Les objectifs fixés constituaient
les leviers destinés à favoriser la prise de conscience,
à impulser la démarche et à la traduire en
expérimentations ou en programmes d’actions.
Le projet stratégique “Performance et Confiance”
(2008-2010) plaçait le développement responsable
au cœur de la stratégie d’entreprise. La stratégie
“Ambition 2015” accélère dans cette voie : le
modèle social réaffirmé et le développement
durable sont les deux règles de conduite du
changement. L’intégration des préoccupations
sociales et environnementales dans les process
IT constitue l’un des axes de cette politique.
dotgreen en bref
www.dotgreen.fr
Activité Éditeur de logiciels de gouvernance Green
IT, dotgreen est une PME qui accompagne ses clients
tout au long de leur stratégie Green IT. Elle est ellemême, filiale à 100 %, d’une autre PME française
Systancia. Auteur du livre Green IT, les meilleures
pratiques pour une informatique verte, préfacé par
Nathalie Kosciusko-Moriset, alors secrétaire d’État
chargée de la Prospective et du Développement de
l’économie numérique, et Bruno Ménard, le président
du Cigref, dotgreen propose aux entreprises des
méthodes concrètes pour la réduction de l’impact
de l’informatique sur l’environnement.
Avec un parc d’environ 420 000 équipements
informatiques La Poste s’est préoccupée, dès 2009,
de la maîtrise des dépenses énergétiques et de
la réduction de l’empreinte carbone de son parc
informatique. C’est ainsi que la DSI-GROUPE et la
Direction de l’innovation et du développement
des services ont commencé à travailler avec
dotgreen sur deux projets : un radar de maturité
Green IT permettant également d’identifier
les bonnes pratiques à mettre en œuvre et un
écocalculateur d’empreinte carbone, tenant
compte du cycle de vie complet des matériels.
Le premier a donné lieu au Green Argus,
disponible en ligne, co-brandé par dotgreen et La
Poste, grâce auquel les entreprises s’évaluent
par rapport à d’autres via des indicateurs et des
tableaux de bord. L’écocalculateur, pour lequel
nous avons aidé dotgreen à déposer un brevet, fait
l’objet d’un contrat dans le cadre du programme
Passerelle, d’un montant de 690 000 c pour
son industrialisation. Chaque partie apporte
230 000 c au financement. La Poste disposera de
licences gratuites. Outil d’aide à la décision pour
le renouvellement des matériels, il facilitera la
mesure d’impact des actions du groupe pour
maîtriser les émissions de CO2 et la consommation
énergétique. Enfin, sous un angle réglementaire,
il alimentera les données nécessaires au respect
des dispositions légales du Grenelle 2. »
Effectif 40 personnes pour le groupe Systancia, dont
10 pour dotgreen.
Implantation Paris (75).
Export dotgreen compte utiliser le réseau de partenaires Systancia à l’international pour développer le
produit Argile dans d’autres pays.
Objectif Le lancement officiel de la première version d’Argile est prévu dans le courant du premier
trimestre 2012 avec comme objectifs les grands
comptes et les collectivités territoriales sur la France.
Il est déjà prévu un lancement à l’international sur
différents pays suite à des contacts avancés pour la
commercialisation du produit.
3,0
45,0
CA M€
EFFECTIF
PART ?
35
2,5
40
2,0
0,5
0,0
8,0
2,5
2,0
1,5
26,5
1,0
3,0
1,5
20
1,0
10
2008
Effectif
0,5
2009
2010
2011
0,0
58
Edipro
1 2.9 . 20 1 1
59
Groupe La Poste
des imprimeries industrielles solidaires agréées.
En vain. Comme cela correspondait à un besoin
client et que l’idée de transmettre mon métier
d’imprimeur à des handicapés me plaisait d’un
point de vue éthique, j’ai décidé d’en créer une
en m’adjoignant un partenaire qui connaissait bien les contraintes des entreprises adaptées. Selon le chiffre d’affaires traité avec cette
filiale, nous transmettons donc chaque année
des équivalents emploi handicapé à nos clients,
qui peuvent ainsi plus facilement remplir leur
contrainte légale. » Ce service très innovant
a-t-il conquis rapidement les grandes entreprises ? « Pas autant ni aussi vite que nous l’avions espéré, mon associé et moi-même. Pour le
moment, certaines entreprises payent encore
les taxes. Mais le temps travaille pour nous… » Ᏹ
Antoine DOUSSAINT
DIRECTEUR DES ACHATS
Jacques LOPÈS
«
En créant ex nihilo Edipro Solidaire, qui
emploie aujourd’hui 45 personnes dont
37 handicapés, j’ai renoué avec mon ancien métier
d’imprimeur industriel et ses vicissitudes. Les mises
en route, les formations, la création des équipes.
Mais aussi les réussites », constate en souriant
Jacques Lopès. Un métier abandonné en 1996,
avec la cession de son groupe de neuf imprimeries (1 000 employés) à un conglomérat de
médias nord-américain. Fort de solides connaissances industrielles, il fonde Edipro, plate-forme
d’édition européenne qui propose aux directions
générales ou financières des schémas personnalisés d’externalisation de leurs achats. Le modèle
économique de l’entreprise repose sur l’identification du « juste besoin client » associé aux meilleurs
prix : « Dans le magma de 200 spécialités que l’on
appelle l’imprimerie, nous devons trouver pour lui
la solution optimale, qui consiste en un assemblage
de technologies garantissant un bon prix de marché,
une livraison dans les délais et la qualité attendue.
Notre gamme de services est novatrice et étendue,
car notre offre d’externalisation suppose la capacité
d’apporter d’abord le conseil, puis de réaliser tous
les types de produits, de disposer d’un panel européen voire mondial, de mettre à la disposition de
nos clients des processus achats et des outils uniques
(prépresse, e-procurement, rich media), et enfin de
s’engager sur des plans de progrès. »
Une diversité qui séduit de nombreux et prestigieux clients comme Ikea Europe, Canal +, PSA,
Schindler, Air liquide… Et le Groupe La Poste qui,
dès 2004, alloue à Edipro un premier marché
concernant l’externalisation des achats imprimés de la division Courrier, grâce auquel il réalise d’importantes économies d’échelle. Entretemps, Edipro se donne les moyens de garantir
à La Poste le respect des normes développement
durable sur toute la filière papier. Deux bonnes
raisons pour le groupe de confirmer son choix en
2007, tout en s’impliquant activement dans le
développement de la PME par une entrée dans
son capital via XAnge Private Equity, la société de
gestion de La Banque postale. De son côté, Edipro
reproduit avec La Poste un schéma qui a fait ses
preuves chez d’autres clients et y implante des
outils et une équipe permanente afin d’apporter
un conseil immédiat.
Cette présence continue de servir Edipro, reconduite par La Poste une deuxième fois en 2010
dans des conditions différentes. « La Poste a
décidé d’ouvrir cette externalisation à toutes
les divisions du groupe, dont la Direction des
approvisionnements de la Poste (DAPO), et dans
ce cadre, a souhaité retenir deux plates-formes.
C’est la conséquence de l’interrogation naturelle
d’un service achats qui veut s’assurer d’avoir le
meilleur prestataire, philosophe Jacques Lopès.
Canal + pratique aussi cette politique. Finalement,
au bout d’un an, grâce à notre proximité et à
notre forte implication, nous avons conservé 98 %
de nos budgets, avec un périmètre élargi. Notre
chiffre d’affaires global a progressé de 25 % en
2010 – un vrai succès car nous évoluons dans un
secteur sinistré – et la part de La Poste va croître
de 10 % en 2011. Il nous reste encore dix divisions
de La Poste à conquérir. En outre, Edipro Solidaire
tient un rôle de plus en plus important dans le
volume d’affaires réalisé avec le groupe : 60 % de
son développement est lié à l’action motrice de La
Poste. Et c’est crucial car cette structure nous différencie vraiment de nos concurrents. L’idée est née
grâce à la demande d’une cliente dont l’entreprise
avait un énorme budget de contribution à payer
parce qu’elle ne parvenait pas à atteindre son
quota d’emplois handicapés. D’abord, j’ai cherché
« La décision de recourir à une plate-forme
d’édition externalisée a été prise en 2004 par
le Groupe La Poste et depuis, Edipro a remporté
les trois marchés successifs. La richesse de cette
relation, qui s’installe dans la durée, c’est sa
véritable réciprocité : La Poste accompagne Edipro
dans son développement en termes de chiffre
d’affaires et de personnel et, de son côté, Edipro
fait évoluer les pratiques de notre groupe en
nous proposant, au-delà de l’expression de notre
besoin, des solutions novatrices. Avant 2004,
toutes nos publications étaient réalisées par des
imprimeurs, eux-mêmes gérés par des chefs de
fabrication internes à notre groupe. Le choix de
recourir à la plate-forme d’édition était motivé
davantage par une volonté d’optimisation que
de massification des achats. D’ailleurs, nous
travaillons toujours avec autant d’imprimeurs.
Le gain moyen de 30 % d’économies est lié aux
prix de marché négociés par Edipro et beaucoup
à la pertinence du conseil – par exemple sur les
formats ou les pliages – apporté au moment du
brief et de la conception. Lors de la deuxième
ouverture de marché, Edipro, qui avait compris
la sensibilité du Groupe La Poste à la notion
d’achats responsables, nous a proposé sans
même qu’on le lui demande toutes les assurances
nécessaires sur la traçabilité des papiers, des
encres et la certification des imprimeurs. C’est un
thème très important pour la communication
de La Poste, dont l’activité suppose d’utiliser
beaucoup de papier imprimé. Edipro s’est encore
montré très en avance sur son marché lors de la
troisième mise en concurrence. Les entreprises
ont, sous peine d’être taxées, une obligation légale
de consacrer 6 % de la masse salariale à l’emploi
d’handicapés ou de contribuer par leurs achats
aux secteurs protégés-adaptés. Edipro Solidaire,
la filiale adaptée créée par Jacques Lopès, nous
permet de satisfaire plus aisément à cette
obligation légale. Au premier semestre 2011, 500
Kd sur les six millions réalisés annuellement
avec Edipro ont été passés sur cette structure
qui constitue une véritable innovation. »
Edipro en bref
www.edipro.fr
Activité Edipro est une plate-forme d’édition
(print management) qui, depuis 1996, propose aux
entreprises – grands groupes et PME – ainsi qu’à
la presse des solutions optimales et consolidées
de gestion et d’achat du print. Dotée d’une cellule
« Études et benchmarks » et d’une SSII intégrée,
Edipro intervient en prépresse et presse, production
print, imprimerie solidaire, e-procurement, rich media
et prend en charge, pour ses clients, le contrôle et la
responsabilité du respect du développement durable
sur les matières et la chaîne de production.
Implantation En France : à Levallois-Perret (92),
Saint-Étienne (42) et Martigné-sur-Mayenne (53, pour
Edipro Solidaire. À l’étranger : Bruxelles (Benelux),
Milan (Italie) et Kielce (Pologne).
Objectif La progression annuelle d’Edipro est de
l’ordre de +15% (malgré une diminution des budgets
print gérés par Edipro d’environ 5 à 10% par an)
120,0
60
CA M€
EFFECTIF
PART la poste
220
50
92,5
40
10,0
0
50
40
65,0
30
20
37,5
10
60
22
2005
31
36
38
2006
2007
2008
48
30
20
10
Part Groupe La Poste
2009
Effectif
2010
0
Squid Solutions
60 23.11.2011
61
Groupe La Poste
à sa distribution. « Le périmètre de nos projets
communs s’est soudain élargi, ce qui a différé
l’accord commercial. Nous sommes entrés dans
un processus plus classique de réponses aux
cahiers des charges. Nous avons adapté notre
solution technique aux contraintes informatiques du groupe, notamment en termes de
sécurité et de confidentialité. Finalement, le
contrat a été signé en août 2011. »
Daniel BARBERYE
DIRECTEUR DE PROJETS DIDES
(DIRECTION DE L’INNOVATION ET
DU DÉVELOPPEMENT DES SERVICES)
« La Dides a aujourd’hui trois missions
essentielles : veiller activement sur les usages
et les concurrences ; accompagner des projets
innovants pour nos métiers (le Courrier, le
Colis, l’Enseigne, etc.) ; détecter et qualifier des
relais de croissance pour le Groupe La Poste.
Adrien SCHMIDT
C
omment une jeune pousse peut-elle se
frayer un chemin jusqu’au panel fournisseurs d’un grand compte ? La coopération de
Squid Solutions avec La Poste offre des éléments
de réponse à cette question récurrente des
entreprises françaises porteuses d’une innovation de rupture. De l’audace, de la persévérance…
Et une rencontre avec un grand compte doté
d’une structure d’accompagnement de l’innovation. L’histoire débute en 2004, lorsqu’Adrien
Schmidt, Serge Fantino et Grégoire Pauty, qui
jusqu’alors travaillaient ensemble chez un éditeur de logiciels du domaine des télécoms, décident de voler de leurs propres ailes. Ils lancent
Squid Solutions, qui a pour projet d’exploiter les volumes colossaux de données brutes
contenues dans les bases des entreprises à des
fins de marketing. « Nous avons d’abord fait du
consulting. Puis nous nous sommes lancés dans
l’édition de logiciels en identifiant tout ce qui,
dans la chaîne de valeur de l’analyse de données,
prenait le plus de temps, était le plus complexe
et le plus coûteux à réaliser avant de mettre au
point une technique », explique Adrien Schmidt,
président-directeur général.
Cette technologie s’applique notamment à
la Web Intelligence, qui consiste à dépasser la
simple analyse du trafic web sur un site pour
prendre en compte toutes les données d’une
entreprise sur Internet et, comme le font les
industries matures (par exemple la finance ou
les télécoms), exploiter des techniques d’analyses plus poussées pour anticiper les comportements des internautes. « Les enseignements
obtenus par cette méthode représentent une
aide à la décision absolument indispensable pour
piloter son activité dans un environnement aussi
concurrentiel que le web. Ils permettent d’optimiser l’ergonomie d’un site, d’ajuster les prix de services proposés, d’acquérir le bon trafic ou encore
d’orienter la stratégie plus rapidement, ce qui est
la clé du succès sur Internet. » Grâce au support
de financements publics et privés, le produit
sort en 2007 après 3 ans de développement et
convainc immédiatement E-Bay et SFR. « Grâce
à nos premiers clients, qui comptaient parmi les
plus grosses bases de données du marché, nous
avons fait la preuve de notre technologie, poursuit Adrien Schmidt. Cela nous a permis de lever
3 millions d’euros auprès de capitaux-risqueurs
fin 2008, en pleine crise financière, et de constituer en 2009 une force commerciale chargée de
prospecter de nouveaux marchés. »
L’un des commerciaux fraîchement recrutés par
l’entreprise rentre en contact avec un camarade
du réseau des anciens de l’ESSEC qui travaille
pour La Poste. Intéressé par la technologie de
Squid Solutions, il organise une première rencontre fin 2009… Au cours des deux années
suivantes, la Dides apportera un soutien sans
faille à la PME en finançant des démonstrateurs confortant la confiance placée par La
Poste dans la technologie de Squid Solutions. La
PME est engagée dans un projet d’études avec
la Direction industrielle du courrier (DIC) pour
gérer les flux et la répartition des containers
qui transportent le courrier en France. L’essai
est concluant, et la DIC détecte dans la technologie de Squid Solutions l’outil idéal pour
un projet prioritaire qui consiste à prévoir les
volumes de courrier au niveau des centres de tri
et ainsi anticiper globalement les services liés
La persévérance dont a dû faire preuve Squid
Solutions au cours de ces deux ans de travail
acharné infléchit-elle sa stratégie de croissance ? « Je retire de cette expérience que collaborer avec un grand compte qui ne disposerait
pas d’une structure d’accompagnement dédiée
à l’innovation n’est pas encore tout a fait à notre
portée. Je tiens vraiment à saluer la contribution
de la Dides qui, outre l’apport de financements,
a mis en place une démarche volontaire pour
faire émerger les besoins au sein du groupe La
Poste. Indiscutablement, cela valait la peine
de s’accrocher à ce contrat : le projet que nous
menons avec La Poste est stratégique pour nous,
il nous fait progresser sur notre cœur de métier
et renforce notre crédibilité auprès du marché et
de nos propres investisseurs. Aujourd’hui, notre
stratégie est de nous déployer à l’international,
ce qui devrait nous permettre de changer de
taille. Nous avons déjà un partenaire aux ÉtatsUnis et nous réalisons actuellement une étude
pour confirmer notre démarche. » Ᏹ
Nous sélectionnons des idées et nous finançons
autant que possible, comme ce fut le cas
pour Squid Solutions, des pilotes présentés
aux métiers à l’occasion du Lab postal. Cet
événement accueille chaque année environ
500 acheteurs internes de La Poste. Et lorsqu’ils
sont intéressés, nous les associons en amont en
les aidant à porter le prototype avec les PME.
Lorsque la Dides a repéré Squid Solutions et
sa technologie informatique de modélisation
prédictive, nous avons financé un démonstrateur
pour présenter l’entreprise au Lab postal.
Il concernait une problématique complexe
rencontrée par le Courrier : I’optimisation de la
logistique des containers servant à transporter
les lettres. Ces bacs sont surnuméraires dans
les centres de distribution recevant plus
de courrier qu’ils n’en expédient, tandis
que d’autres connaissent la pénurie. Le
logiciel de Squid Solutions a démontré son
efficacité pour fluidifier l’acheminement
des bacs afin de pallier les disparités.
Cette expérience concrète a décidé la direction
du Courrier industriel de contracter avec Squid
Solutions en août 2011. Grâce à leurs serveurs et
logiciels, le fonctionnement des plates-formes et
des flux du Courrier industriel se trouve optimisé
sur le plan des coûts et des ressources. Le service
est amélioré et La Poste est en mesure de respecter
les contraintes règlementaires et contractuelles
en anticipant et en lissant le volume remis chaque
jour aux agents chargés de la distribution. »
Squid Solutions en bref
www.squidsolutions.com
Implantation Boulogne-Billancourt (92).
Objectif Décupler le CA d’ici à 2015.
20
0,6
CA M€
15
10
0,3
10
0,2
5
0,1
0,0
0
EFFECTIF
PART la poste
0,5
15
0,4
0,5
0,4
0,3
5
4
0,6
0,2
0,1
2007
2008
Part Groupe La Poste
2009
2010
Effectif
0,0
Probayes
62 30.11.2011
63
MBDA
de projets communs. De ce point de vue, MBDA
fait preuve d’un esprit comparable à celui que
j’ai pu apprécier lorsque je travaillais aux ÉtatsUnis. Outre-Atlantique, le plus surprenant n’est
pas l’obligation de travailler avec des PME imposée par le Small Business Act aux entreprises
publiques. C’est la capacité des grands comptes
à traiter d’égal à égal avec les petites entreprises et à leur accorder de la crédibilité, pour
peu qu’elles leur apportent de la valeur ajoutée.
MBDA pratique cette même culture de l’écosystème de PME agiles, qui semble se répandre
en France, notamment dans le domaine de la
Défense. Le groupe contribue à la stabilité et à
la progression de Probayes. Non seulement en
termes de chiffre d’affaires, mais aussi en nous
apportant une crédibilité auprès d’autres entreprises du secteur, comme Dassault ou DCNS,
et en acceptant volontiers de nous servir de
référence, ce qui facilite notre prospection. » Ᏹ
Bernard TURLIER
SUPPLIER MARKET INTELLIGENCE EXECUTIVE
« MBDA, très tourné vers l’innovation interne
et externe, a organisé ces dernières années avec
le soutien du Pacte PME plus d’une dizaine
de forums qui ont permis de rencontrer une
centaine de PME. Chaque forum, sur un thème
technologique pointu, permet aux PME présentes
de proposer leurs solutions avancées, en présence
d’experts MBDA et de représentants des autres
PME invitées (concept d’Open Innovation).
Serge RIGORI
DIRECTEUR COMMERCIAL
S
i « gouverner, c’est prévoir », comme l’affirmait l’homme politique Émile de Girardin,
la PME grenobloise Probayes est en mesure de
donner à ses clients les moyens de devenir leaders dans leur domaine d’activité. Ce spin off de
l’INRIA et du CNRS, créé en 2003, est spécialisé
dans la prévision du comportement des objets,
des processus ou des personnes. « Notre technologie utilise les mathématiques bayesiennes,
une des méthodes du calcul des probabilités, dans
un objectif d’aide à la décision qui peut intervenir dans votre vie quotidienne, précise Serge
Rigori, le directeur commercial de Probayes. Par
exemple, nous avons pour clients le GIE Carte
bancaire et plusieurs banques pour lesquels nous
prévenons les fraudes monétiques en prévoyant
l’usage des cartes par leurs porteurs. Au fil du
temps, nos logiciels observent le type d’achats réalisés, la somme sur le compte, les transactions de
la semaine précédente, les fréquences de voyage
du porteur et détectent les anomalies. Dans ce
cas, nous indiquons à nos clients la suspicion de
fraude. C’est une approche beaucoup plus efficace que la règle qui prévoit, par exemple, que
toute transaction de plus de 1 000 euros dans
une bijouterie d’un pays donné est suspecte, très
facilement détectée par les fraudeurs qui communiquent beaucoup entre eux. »
La technologie de Probayes qui mixe l’approche
statistique, où l’information est contenue dans
les données, et l’approche experte fondée sur
les connaissances humaines et la capacité analytique, démontre aussi son efficacité à réduire
les incertitudes en business intelligence, pour
anticiper les comportements des consommateurs. Ou en gestion de process industriels,
pour prévoir les rendements. Elle excelle tout
particulièrement dans les questions d’évitement de collisions, qui intéressent aussi bien
l’automobile que la sécurité et la Défense. C’est
sur ce terrain que, en mars 2009, Probayes est
invitée à présenter ses compétences lors d’une
rencontre organisée par MBDA avec le soutien
du Pacte PME. Reçue ensuite par différents
groupes techniques du missilier, Probayes se
voit confier par l’un d’entre eux, en septembre
de la même année, une étude de faisabilité portant sur l’identification des comportements de
menace. Convaincu par les résultats de la veille
technologique et la valeur ajoutée des solutions
de Probayes, MBDA présente la PME à MBDA UK
et confie, sur un financement franco-britannique
et tactique de Défense, une étude sur deux ans
plus conséquente dans ses implications…
Et dans son financement, puisque le montant
de ce deuxième contrat est dix fois supérieur
au premier. « MBDA nous appuie solidement
dans la maturation de l’innovation que nous
mettons au point avec leurs équipes, poursuit
Serge Rigori. La première étude était plutôt une
recherche amont. Cette fois, il s’agit vraiment de
R&D dans une logique industrielle de valorisation et, pour le groupe, un espoir de retour sur
investissement. Les relations humaines entre les
équipes sont excellentes – c’est un point qu’il ne
faut pas négliger lorsque l’on souhaite la réussite
C’est ainsi que MBDA a pu amorcer dès 2009
une collaboration suivie avec la PME Probayes,
rencontrée lors d’un Forum ‘’Aide à la décision’’.
En 2010, MBDA a confié à Probayes une étude
de faisabilité de quelques mois, d’un montant
financier limité, portant sur l’amélioration
des performances d’interception aérienne par
l’introduction d’algorithmes probabilistes.
Probayes en bref
www.probayes.com
Les résultats s’étant révélés prometteurs,
MBDA confie à Probayes, sur financement
franco-britannique de Défense (MCM-ITP)
de deux ans, la réalisation d’une étude
algorithmique conséquente pour un montant
financier décuple du premier contrat.
Activité Probayes est un éditeur de logiciels qui
développe des solutions d’aide à la décision fondées
sur des calculs probabilistes permettant de prévoir le
comportement des objets, des personnes et des processus. Probayes propose aux secteurs de l’industrie,
de la banque/finance, de la distribution, de l’énergie
et de la Défense quatre types de prestations : étude
R&D, développement de logiciels à façon, aide et
conseil à la modélisation et formation sur les technologies probabilistes.
MBDA mesure ainsi tout l’intérêt qu’apporte
la coopération avec une PME performante. »
Implantation Montbonnot (38), Paris (75) et Puebla
(Mexique).
Objectif 20 % de croissance par an.
1,2
25
CA M€
EFFECTIF
PART ?
1,0
20
0,8
20
21
1,0
0,8
0,6
0,6
13
0,4
15
0,4
0,2
0,0
10
1,2
0,2
2005
Effectif
2006
'2009'
'2010'
0,0
Modem
64 20.1.2012
65
Météo France
le développement de Modem. Elle représente
environ 40 % de notre chiffre d’affaires et son
excellente réputation mondiale constitue une
référence de poids auprès de nos autres clients,
les services météos étrangers. À ce jour, 120 de
nos stations sont opérationnelles sur la planète. Nous sommes aussi soutenus par sa filiale
Météo France International (MFI), avec laquelle
nous avons un partenariat très étroit depuis
2004, date d’un premier marché en Mongolie.
MFI, qui répond aux appels d’offres dans le
monde en proposant des packages comprenant
non seulement des produits Météo France, mais
aussi des équipements achetés à des constructeurs français, travaille en exclusivité avec nous
pour le radiosondage. Grâce à eux, nous venons
d’ailleurs de réaliser une grosse opération en
Indonésie, où nous avons équipé six stations. » Ᏹ
Aleth DIZDAR
SECRÉTAIRE PERMANENTE DE LA COMMISSION
CONSULTATIVE DES ACHATS
Patrick CHARPENTIER
PRÉSIDENT
E
n 1992, Patrick Charpentier crée avec
Georges Ricaud, ingénieur comme lui, le
bureau d’études Modem. La société se consacre
dans un premier temps au développement
d’appareils utilisés pour les liaisons maritimes
distribués par Geolink, groupe spécialisé dans
la télécommunication par satellite dont elle est
une filiale. Dès cette date, elle intègre dans ses
systèmes le positionnement GPS, qu’elle allie à
la liaison radio et à la transmission satellitaire
Inmarsat. Cette maîtrise de la technologie GPS
attire l’attention de l’ESA (Agence spatiale européenne). En 1994, elle demande à Modem de
concevoir un équipement performant, à même
de mesurer la rafale à 18 000 mètres au-dessus
de la base de Kourou. Les données recueillies
serviront à mettre au point l’un des réacteurs
de la fusée Ariane 5. « Nous avons utilisé le ballon Méduse, dont les déplacements étaient suivis et mesurés par une nouvelle sonde à base
de technologie GPS, une première à l’époque,
conçue par Modem. Nous avons également
introduit le calcul de la pression par GPS, le
WMO a mis dix ans à reconnaître que c’était la
meilleure méthode et elle est aujourd’hui utilisée par tous », se souvient Patrick Charpentier,
actuel président de la société.
Naissance d’une passion ! Toute exceptionnelle
qu’elle soit, cette demande de l’ESA infléchit
pour de bon le destin de la PME. « À partir de
cet instant, nous avons commencé à nous intéresser fortement au domaine du radiosondage
pour la météorologie. Je me suis rendu chez
Météo France pour leur montrer notre réalisation. Les chercheurs de Trappes lui ont témoigné
un grand intérêt… Tout en répondant qu’elle ne
correspondait pas à leur besoin comprenant,
outre la mesure du vent, celle de la température, de l’humidité, etc. Ils m’ont fourni toutes
les spécifications nécessaires. » Dès 1998, Modem
répond à un premier appel d’offres de Météo
France. Sans succès. Le désir de spécialisation
dans le domaine météorologique est devenu
si impérieux que, en 2001, Patrick Charpentier
décide d’abandonner totalement les télécommunications. Modem quitte le giron de Geolink
et met à profit sa nouvelle indépendance pour
participer à des salons dans le monde entier.
En 2002, Météo France allotit le marché des systèmes de radiosondage. Modem remporte le lot
concernant les équipements embarqués à bord
des navires faisant la navette entre la métropole
et les Antilles. « Le marché est rouvert tous les
trois ans. À notre deuxième participation, nous
avons gagné les DOM-TOM en plus des bateaux et
à la troisième, nous avons obtenu tout le réseau…
Que nous gardons grâce au dernier marché, notifié en 2011. Depuis quelque temps, nous dirigeons
nos efforts sur le développement et la commercialisation d’automates de lâcher de sondes. Le
marché est important, car les lâchers manuels
impliquent que plusieurs équipes se relaient.
Nous allions donc dans le sens de Météo France
qui cherchait, dans son dernier appel d’offres, à
tendre vers une plus grande automatisation des
systèmes de radiosondage pour alléger le travail des opérateurs. D’ailleurs, en 2008, Météo
France a recouru à un MAPA de deux ans pour
nous louer des Robotsondes afin de les tester
préalablement à Nîmes et à Toulouse. Elle utilisait déjà l’équipement de notre concurrent finlandais Vaisala sur son site de Bordeaux, d’une
conception et d’une technologie différentes…
Mais à un prix équivalant dix fois au nôtre. »
Le Code des marchés publics autorise-t-il ce
type de veille ? Oui, dès lors que cette location
n’engage en rien l’organisme public à un acte
d’achat et qu’elle s’achève avant la rédaction
de l’appel d’offres.
« Il est indéniable que nous devons à Météo
France une grande part de notre croissance,
conclut Patrick Charpentier, exprimant sa gratitude envers le rôle que joue l’organisme dans
« Météo France souhaite contribuer au maintien
d’un tissu industriel national vivant, en s’efforçant
de faire émerger des PME industrielles françaises,
ce qui est possible non seulement sans aller à
l’encontre du Code des marchés publics, mais en
utilisant à propos certaines de ses procédures.
Comme l’allotissement par exemple, qui nous a
permis d’attribuer en 2002 l’un des lots d’un marché
concernant des systèmes de radiosondage à Modem…
tout en échappant à une relation commerciale
plutôt captive avec l’un des leaders mondiaux de la
mesure environnementale. Par la suite, nous avons
continué à travailler régulièrement avec cette PME.
En 2011, Modem a gagné un nouveau marché d’achat
de systèmes de radiosondages automatiques et
maintenance associée, ainsi que de fourniture de
radiosondes GPS utilisables dans le cadre du réseau
opérationnel de Météo France. Météo France effectue
environ 10 000 radiosondages par an depuis 19 sites
situés en métropole, outre-mer et depuis les navires
météo ASAP (Automated Shipboard Aerological
Programme). Deux de ces 19 sites – à Bordeaux et à
Nîmes – sont équipés de systèmes automatiques. Pour
les 17 autres, l’ensemble des opérations est effectué de
façon manuelle par des techniciens de Météo France.
Avant de lancer notre appel d’offres, nous avons
effectué une veille économique et technologique
en louant deux Robotsondes à Modem dans le
cadre d’un MAPA. Ainsi, nous avons ajusté notre
demande sur le sujet de l’interopérabilité entre le
système de radiosondage et la sonde elle-même et
choisi de nous tourner vers la solution de l’achat,
moins onéreuse à terme que la location. L’exécution
de ce marché à bons de commande, pour un
montant compris entre 1,2 et 3,5 millions d’euros
et une durée ferme de six ans, permettra à Météo
France de remplacer les systèmes automatiques
existants et d’accroître le nombre de sites équipés
en automatique. La proposition de Modem s’est
classée première non seulement sur le critère du
prix (40 % de la note globale), mais surtout sur
le critère technique (60 %), se distinguant par
ses qualités métrologique et de robustesse, sa
facilité de mise en œuvre, d’organisation et de
maintenance, ainsi que sa compatibilité avec les
contraintes fonctionnelles d’exploitation. »
Modem en bref
www.meteomodem.com
Activité Née en 1992 de la société française d’ingénierie Geolink, Modem est devenue indépendante
en 2001 pour se spécialiser dans la conception, la
fabrication et la commercialisation de matériel
météorologique, et tout particulièrement le radiosondage : radiosondes, stations de radiosondage,
lanceurs automatiques Robotsonde, dérouleurs et
parachutes, ballons, etc.
Implantation Ury (77).
Objectif Renforcer notre chiffre à l’export, qui a souffert en 2011 de l’impact des événements politiques sur
des clients importants (Moyen-Orient, Afrique) ainsi
que de la crise économique qui a différé les appels
d’offres (Asie, Europe). Réaliser en 2012 un chiffre
d’affaires de 3,5 M5 en maintenant le même effectif.
13,000000
5
CA M€
2
8,333333
1
6,000000
0
EFFECTIF
PART METEO FRANCE
11
4
10,666667
3
7
7
2005
2006
8
8
2007
2008
11
5
4
3
9
2
1
Part Météo France
2009
2010
Effectif
2011
0
Sterela
66 18.1.2012
Robert BOUSQUET
L
e 8 février 2010, Jean-Paul Dumas, fondateur de Sterela en 1980, vend son entreprise
à Robert Bousquet, Antoine Jaureguiberry et
Pierre Macias - triumvirat associé à six cadres
de la société détenteurs des postes clés - et
au fonds d’investissement Midi-Pyrénées
Croissance. « Diplômés du même MBA et armés
d’une belle expérience, nous nous sommes tous
les trois découvert un désir partagé de reprendre
une belle PME », raconte Robert Bousquet, président-directeur général. Sterela n’avait jamais
perdu un centime en trente ans et avait développé beaucoup de technologies prometteuses. Ses
quatre secteurs d’activité contracycliques lui ont
donné une réelle stabilité durant ces trente ans.
Certes, ce sont des niches, mais la société est très
performante sur chacune d’entre elles. Le premier
secteur est la Défense. Nous sommes le premier
fabricant français de porte-cibles pour l’armée.
Au salon Milipol 2011, j’ai même pu découvrir que
le nom Sterela était devenu, comme “frigidaire”,
un nom commun utilisé pour désigner les portecibles. Le deuxième est l’aéronautique, pour lequel
nous réalisons des équipements de sécurité et
de tests pour les chaînes de montage des avions
et pour les aéroports, comme des effaroucheurs
acoustiques d’oiseaux ou des enregistreurs de voix
et de données. Le troisième, historique, est celui
du transport routier et représente annuellement
de 30 à 45 % de notre chiffre d’affaires. Nous figurons notamment dans le trio de tête mondial des
fabricants d’appareils de contrôle de la charge des
poids lourds en vitesse, à des fins de sécurité et
de répression. Le quatrième est la météorologie. »
Sur ce dernier segment, Sterela a remporté en
juillet dernier - devançant les n°1 et 2 mondiaux
ainsi que d’autres acteurs très importants du
domaine - un accord-cadre mono-attributaire de
Météo France d’un montant global maximum de
14 millions d’euros pour une durée de huit ans.
Il concerne le renouvellement des équipements
d’acquisition et de collecte nécessaires au fonctionnement du réseau de mesures d’observation
Christophe MARQUET
INGÉNIEUR D’AFFAIRES
de surface (hors capteurs). « En 2005, nous avions
déjà gagné un marché de développement et de
fabrication des stations synoptiques et aéronautiques Opale, reprend Christophe Marquet, ingénieur d’affaires. Le besoin en renouvellement des
anciennes stations automatiques (notamment
pour sites isolés) était prévisible et nous nous préparions depuis longtemps à répondre à l’appel d’offres
correspondant. C’était un gros défi à relever : un an
de travail, trois personnes mobilisées – deux collaborateurs du bureau d’études et moi-même pour
la partie administrative et financière. Au début,
nous ne connaissions pas les détails techniques
du projet puisque Météo France, en raison de son
enjeu et du nombre de stations concernées, a eu
recours à la procédure de dialogue compétitif. »
Comme les autres concurrents, Sterela ne reçoit
le cahier des charges qu’à l’issue d’une sélection initiale. « Conviés à une réunion de présentation, les huit candidats ont rendu ensuite
une première réponse technique et financière,
continue Christophe Marquet. Après analyse,
Météo France a demandé des évolutions afin de
nous faire converger vers des offres comparables.
Notre réponse technique insistait sur la faible
consommation énergétique de nos stations, autonomes grâce à un panneau solaire de 10 watts,
sur leur modularité et sur leur évolutivité. Elles
sont conçues de telle sorte que l’on puisse leur
intégrer facilement de nouveaux capteurs de
température, d’hygrométrie ou de salinité par
exemple, car les fabricants les font évoluer d’année en année. Sur le volet de la communication,
nous avons privilégié la transmission GPRS, car
la station a pour vocation d’être installée dans la
nature, et satellite sur un navire ou sur une bouée.
Nous avons aussi prévu de réaliser un serveur
vers lequel seront remontées chaque minute –
auparavant la durée des intervalles entre chaque
collecte variait de 6 à 60 minutes – les données
de ce parc qui comptera 500 à 1 000 stations.
Ce fut une grande satisfaction pour l’entreprise
67
Météo France
entière lorsque nous avons appris en juillet
2011 que notre proposition était retenue par
Météo France ».
Aleth DIZDAR
L’exécution du marché n’en est qu’à ses débuts,
mais Robert Bousquet en mesure déjà les
effets vertueux sur Sterela. « J’ai eu l’honneur
de faire partie de la délégation de chefs d’entreprise invités à accompagner le Premier ministre
lors de son dernier déplacement au Brésil. J’ai pu
vérifier à quel point le gain de ce marché était
un vecteur de notoriété. Nous comptons nous
appuyer par ailleurs sur l’excellente réputation
de Météo France dans le monde pour développer
ces nouvelles stations à l’export qui ne représente pour le moment que 15 % de notre chiffre
d’affaires. Rien n’est plus international qu’une
station météo qui peut, de plus, trouver de nouvelles applications, comme dans l’agriculture
intelligente par exemple. La durée de huit ans
de ce marché nous offre aussi de la visibilité et
a toutes les chances de faire progresser techniquement nos quatre pôles, qui ont en commun l’usage des capteurs, une électronique et
une informatique de traitement, par un effet
de cross fertilisation. » Ᏹ
SECRÉTAIRE PERMANENTE DE LA COMMISSION
CONSULTATIVE DES ACHATS
« La sécurité des biens et des personnes, figurant
parmi les missions institutionnelles de Météo
France, comprend, entre autres, la vigilance à l’égard
des phénomènes météorologiques dangereux, la
veille cyclonique ou encore l’évaluation du risque
de feu de forêt. Pour l’accomplir, Météo France doit
disposer notamment d’un réseau d’observation
en surface très performant. Le renouvellement des
systèmes d’acquisition et de collecte a fait l’objet
d’un accord-cadre d’une durée de huit ans, pour
un montant maximal de 14 millions d’euros. Le
choix de cette procédure permet la mise en place
d’une stratégie d’achats à long terme, la maîtrise
des coûts d’acquisition et de maintenance, la
passation de marchés subséquents en intégrant
facilement les évolutions technologiques au cours
de la vie du système au fur et à mesure des besoins
tout en préservant l’homogénéité du matériel.
La consultation a été remportée par Sterela.
Cet accord-cadre et ses marchés subséquents
prévoient la fourniture de sous-ensembles PACOME
(Plate-forme d’acquisition et de collecte des
observations météorologiques étendues), c’est-àdire la réalisation de matériels et de prototypes
constituant le réseau pilote, l’installation de platesformes de collecte des données en métropole et
outre-mer, le remplacement de plus de 500 stations
d’observation à partir de 2015, la couverture d’autres
besoins éventuels, ainsi que des prestations associées.
Certes, la procédure du dialogue compétitif est
lourde à instaurer : elle implique des auditions et la
mobilisation des experts internes de Météo France,
qui analysent les offres des concurrents et font évoluer
le cahier des charges en fonction de leur contenu.
Météo France l’a pourtant choisie car elle est très
fructueuse, en permettant d’accéder aux innovations
technologiques proposées par les entreprises et de les
faire coïncider exactement avec notre besoin. L’enjeu
de ce marché était capital : c’est pourquoi la valeur
technique, représentant 60 % de la note, l’emportait
sur le prix. C’est ainsi que Sterela s’est distinguée
en matière d’architecture technique, de capacité
d’acquisition des données et de leur traitement,
d’autonomie électrique, de fiabilité du système, de
capacité d’évolution et de facilité de maintenance,
d’installation et de mise en œuvre opérationnelle. »
Sterela en bref
www.sterela.fr
Activité Depuis 1980, Sterela conçoit, fabrique, vend
et assure l’après-vente et le maintien en conditions
opérationnelles de systèmes électroniques pour
les secteurs des transports (aériens, routiers), de la
Défense, de l’industrie et de la météorologie.
Implantation Pins-Justaret (31).
Objectif 20 % de croissance du chiffre d’affaires.
100
15,0
CA M€
11,4
80
9,6
73
EFFECTIF
PART METEO FRANCE
13,2
79
73
75
2007
2008
78
93
80
13,2
11,4
9,6
7,8
6,0
60
15,0
7,8
2005
2006
Part Météo France
2009 2010/11 2011/12
Effectif
6,0
Brainsonic
68 15.9.2011
Sébastien
IMBERT
INTEGRATED MARKETING &
COMMUNICATION GROUP
MANAGER
Jean-Louis BÉNARD
1718 %
C’est l’impressionnant
taux de croissance réalisé
entre 2005 et 2010, par Brainsonic, leader européen de la production de contenus rich media,
la diffusion live de vidéos et la commercialisation de plates-formes web TV. Il lui a valu la 15e
place au palmarès Technology Fast 50 – 2010 de
Deloitte. Croissance externe ou croissance organique ? Les deux. « Fin 2008, nous avons racheté
trois structures dont les savoir-faire étaient complémentaires du nôtre et qui nous permettaient
de consolider notre stratégie d’accompagnement
des clients sur une chaîne de valeur globale autour
de la vidéo sur Internet : Slideo, une plate-forme
de réseau social d’entreprise ; Kalitic, qui proposait des solutions de référencement vidéo ;
et OnePoint TV, dédiée au marketing vidéo. Les
années suivantes, nous avons plutôt souhaité
nous concentrer sur la bonne intégration de ces
structures en développant le middle et le top
management. Ce qui ne signifie pas que nous
ne referons pas de croissance externe », déclare
Jean-Louis Bénard, le fondateur et présidentdirecteur général de Brainsonic.
Si c’est à présent la banque assurance qui
occupe le premier rang dans la répartition
du chiffre d’affaires de Brainsonic, Jean-Louis
Bénard n’oublie pas que c’est le secteur de l’IT,
et notamment le rapport très privilégié entretenu dès les débuts avec Microsoft France, qui
a favorisé son premier rayonnement. « En 2008,
Microsoft France, qui était déjà notre fournisseur et notre client, nous a permis de bénéficier
de l’accompagnement de son programme IDÉES.
Ce partenariat, en renforçant notre crédibilité
quant à l’utilisation des technologies Microsoft, a
étendu notre influence dans l’écosystème de notre
activité. » En 2011, cette démonstration n’est
plus à faire et les collaborateurs de Microsoft
(cf. encadré) sont les premiers à reconnaître à
Brainsonic un temps d’avance sur certaines technologies du groupe, dont la PME est devenue un
prescripteur des plus efficaces. « Par exemple, à
partir de Microsoft Silverlight, notre cellule R&D
a mis au point très tôt une technologie de time
control (la possibilité de revenir dans le passé
d’une diffusion live). Récemment, nous avons
sorti, en première mondiale, une plate-forme
VOD sur Facebook pour TF1, toujours à partir de
Silverlight. Mais nous travaillons aussi avec les
concurrents de Microsoft et nous sommes libres
de recommander la solution qui nous semble la
plus pertinente. »
Reposant sur des bases saines, la coopération
entre les deux entreprises n’a cessé de devenir
plus étroite. Depuis 2009, Brainsonic, qui a remporté l’appel d’offres portant sur l’exploitation
du studio de Microsoft France, collabore quotidiennement avec le groupe qui profite de sa
politique de ressources humaines des plus avisées. « Aucun de nos collaborateurs n’est entièrement consacré à Microsoft, dans notre intérêt et
celui de notre client. Microsoft, qui est toujours
en recherche d’ouverture, peut ainsi profiter de
nouvelles idées, issues d’autres univers hors de
l’IT, et d’une sorte de benchmaking spontané.
Cette gestion diminue aussi les risques en cas de
congés ou de maladie. » De son côté, le groupe
69
Microsoft France
contribue à la notoriété de Brainsonic auprès
des autres filiales internationales et partage très en amont sa stratégie et ses objectifs. « Microsoft nous a rapidement orientés
vers les opportunités que représentaient les
smartphones sous Windows et vers les réseaux
sociaux. Nous en avons d’ailleurs été récompensés, puisque Facebook nous a accordé le label
PDC (Preferred Developer Consultant), qui n’a
été attribué qu’à 90 entreprises dans le monde,
dont sept en France. Et nous sommes les seuls
Européens dans le domaine de la vidéo. La
proximité naturelle entre Microsoft et Facebook
ouvre beaucoup de perspectives. Il y a aussi le
sujet de la 3D, ainsi que d’autres thématiques
plus confidentielles à propos desquelles nous
avons déjà ouvert des chantiers ambitieux qui
mettront un ou deux ans à se concrétiser. » Ᏹ
Sébastien PETIT
DIGITAL MARKETING
MANAGER
« Il y a deux ans, Microsoft a lancé son propre
studio vidéo et Brainsonic a remporté l’appel
d’offres concernant son exploitation. L’entreprise
produit donc à présent la totalité des vidéos
diffusées par Microsoft France. Il peut s’agir
soit de diffuser en direct les événements live,
depuis notre centre de conférences, soit de
couvrir les grandes opérations comme les
Microsoft Techdays, notre salon annuel. Pour
l’occasion, Brainsonic a monté en un mois
une TV événementielle en assurant toute la
partie technique, de la captation à la diffusion
sur le web, et en utilisant les technologie
Silverlight dans le cloud Azure de Microsoft. Le
dispositif, qui permettait le contrôle du direct
et une diffusion adaptée à la bande passante
de l’internaute, a récemment remporté la
médaille d’or du Brand Content Contest.
Brainsonic en bref
www.brainsonic.com
Activité Créée en 2003 par des pionniers du web,
Brainsonic regroupe toutes les compétences pour la
mise en place de WebTVs et de portails communautaires 2.0, la production Rich Media (vidéo sur Internet,
webcast, retransmissions en live d’événements),
l’hébergement et le référencement de vidéos. Avec
la volonté de démocratiser l’usage de la vidéo pour
le marketing et la communication, Brainsonic a su
séduire et fidéliser de grands groupes comme BNP
Paribas, Bouygues, EMI, IBM, Microsoft, PPR, Société
Générale, Sodexo… Brainsonic est membre du réseau
OSEO Excellence et partenaire IDEES Microsoft.
Cette agilité est due non seulement à des
capacités techniques hors normes, mais aussi
à leur proximité. Nous ne pourrions pas
outsourcer cette compétence aux États-Unis : nous
avons besoin d’un acteur local et performant,
dont les équipes, peu sujettes au turn over,
font preuve d’un aussi grand investissement
personnel et humain que celles de Brainsonic.
Leurs propositions nous ont souvent surpris en
allant au-delà de ce que nous attendions, soit
en termes de conseil et d’accompagnement de
nos réflexions, soit en terme d’ingénierie, car
ils disposent de leur propre cellule de R&D .
Brainsonic est un acteur qui exploite au mieux
les solutions et technologies Microsoft. Cela
permet de montrer à leurs clients en quoi ces
technologies peuvent être synonymes d’avantage
concurrentiel et d’efficacité, en toute objectivité.
Enfin, dans sa recherche permanente de montée
en compétences, Brainsonic vient d’être certifié
partenaire Facebook, ce qui va encore renforcer
notre relation, car Microsoft peut tirer de réels
bénéfices d’une plus forte présence sur les réseaux
sociaux, notamment pour y diffuser ses vidéos. »
Implantation Paris (75) & zone Caraïbe.
Objectif +20 % en 2011
100
8
7
80
6
5
60
4
40
3
2
20
1
0
CA M€
6
2005
EFFECTIF
PART ?
15
2006
Effectif
21
2007
79
83
2009
2010
42
2008
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Calipia
70 5.9.2011
71
Microsoft France
de s’abonner à un service multiplie les modalités de mise en œuvre de l’informatique. L’enjeu
se décale de la technologie à la valeur d’usage.
Nous l’expliquons à nos clients en faisant valoir
la stratégie forte de Microsoft par rapport à ses
concurrents. Mais c’est là aussi que réside notre
rôle de conseil marketing auprès de Microsoft
France, du fait de notre expérience terrain sur
les usages réels de ses technologies, et les questionnements des DSI. »
Gwénaël FOURRÉ
DIRECTEUR MARKETING PARTENAIRES ET PME
« Le conseil et la formation que prodigue
Calipia, aussi bien à nos collaborateurs qu’à
nos clients et partenaires, nous permet de
faire face aux différents challenges qui se
présentent aujourd’hui en France. L’agence
mène des interventions très pointues
sur deux registres : d’une part l’approche
technologique et, d’autre part, les modes
de commercialisation de nos solutions.
Éric MIJONNET
DIRECTEUR ASSOCIÉ
E
n 2003, de plein accord avec Microsoft
France, six collaborateurs décident de quitter le groupe pour s’associer dans Calipia, une
structure conseil. « Chacun d’entre nous avait
passé dix à douze ans chez Microsoft France,
occupant des postes très différents et complémentaires : un directeur commercial, un directeur du marketing produits et des architectes
dédiés au marketing technique, se souvient
Éric Mijonnet, l’un des directeurs associés.
Initialement, nous faisions de la veille sur les technologies Microsoft et leurs usages dans leur environnement concurrentiel commercial, afin d’apporter un conseil aux partenaires et aux clients
finaux du groupe. » Depuis, Calipia a enrichi
son activité de trois métiers supplémentaires.
Le premier concerne toute une gamme de services marketing – conseil, création de contenus et formations – à destination de Microsoft
et de ses partenaires. Ainsi, Calipia forme tous
les nouveaux embauchés de Microsoft mais
aussi bon nombre de commerciaux seniors de
l’entreprise, ses partenaires (dans le cadre de
la Partner Academy ou au travers de formations spécifiques) et organise également, en
propre, le Briefing Calipia, un tour de France qui
accueille deux fois par an environ 200 directeurs
informatiques, responsables technologiques et
directeurs techniques de grandes organisations
des secteurs privé et public, ainsi que des partenaires de Microsoft. Le deuxième est la réalisation d’études. Enfin, Calipia se livre à une
riche activité de publication qui revêt plusieurs
formes. D’une part La Synthèse Calipia, ouvrage
de référence sur les domaines de préoccupation
des DSI IT et les technologies Microsoft afférentes : il équipe, entre autres, nombre de commerciaux, consultants et chefs de produits chez
Microsoft France. D’autre part, La Lettre Calipia,
une lettre d’information gratuite qui compte
plus de 4 000 abonnés dont 30 % la lisent dès
la première demi-journée de parution. Enfin
tout récemment, un blog déjà visité quotidiennement par plus 500 personnes.
Un succès éditorial que Calipia tient pour un
véritable vecteur de réussite durable auprès
de l’ensemble de ses clients. « Les deux ou trois
premières années, le lien très fort qui existe entre
Calipia et le groupe a favorisé notre développement en attendant de consolider notre portefeuille clients. Aujourd’hui, Microsoft France
représente 30 % de notre chiffre d’affaires, une
dépendance que nous ne cherchons pas à réduire,
même si les contrats sont revus chaque année, car
elle est essentielle à notre activité. » Parmi ses
autres clients, Calipia dénombre beaucoup de
grands comptes comme la Banque de France, la
CNAV, L’Oréal, La Poste ou encore Technip. « Nous
leur délivrons des prestations de conseil et d’accompagnement du changement. Actuellement,
les questions se concentrent beaucoup autour du
cloud computing. À quoi sert-il ? Comment l’aborder ? C’est une tendance lourde de l’industrie IT qui
révolutionne la conception des systèmes d’information, l’organisation des DSI et, plus généralement, les modèles économiques. Jusqu’alors, les
entreprises n’avaient comme seule possibilité que
d’acheter des logiciels. Avec le cloud, la possibilité
Ce rôle structurant entre Microsoft, ses partenaires et les clients finaux définit le positionnement et la stratégie de croissance très particuliers de Calipia. « Nous ne souhaitons pas
faire de prestations d’intégration, ce qui nous
permet de créer des synergies avec des partenaires SSII de Microsoft, mais aussi avec l’éditeur
lui-même. Nos recommandations et nos interventions tirent ainsi parti des enseignements
croisés. C’est pourquoi notre modèle de croissance repose plus sur un renforcement de notre
influence auprès d’un réseau que nous créons
que sur une croissance de nos effectifs. » Ᏹ
L’émergence du cloud computing permet
d’illustrer de façon très éloquente l’apport
de Calipia à l’écosystème de Microsoft.
Innovation technologique, le cloud remet
en cause les modèles économiques de nos
partenaires. Jusqu’à présent, plusieurs d’entre
eux déployaient des solutions très techniques
chez leurs clients, comme le déploiement de
logiciels, d’infrastructures ou de serveurs.
Autant de services voués à disparaître au profit
d’autres à plus grande valeur ajoutée, comme
la conduite du changement, la construction de
workflows pour les métiers dans l’entreprise
ou la migration des données. Calipia aide
donc nos partenaires sur le plan stratégique.
L’agence, en accompagnant l’adaptation de
leur modèle économique, de leur structure,
de leur force commerciale et opérationnelle,
contribue à leur pérennité et, par conséquent, à
celle du rayonnement des solutions Microsoft.
Quant à l’adaptation des contenus marketing,
elle est tout aussi essentielle en raison des
spécificités de l’environnement concurrentiel
français. Par exemple, sur un logiciel de
télécommunication/téléphonie, les modes
de rémunération et de compensation de nos
concurrents associés à leurs partenaires sont très
différents en France de ce qu’ils sont ailleurs.
Et là encore, la qualité de consulting proposée
par Calipia est très précieuse pour permettre
à Microsoft de se positionner à l’égard de la
concurrence pour adresser ses clients. »
Calipia en bref
www.calipia.com
Activité Calipia est un cabinet de conseil, spécialisé
dans les technologies de l’information, créé en 2003.
L’activité, organisée en quatre pôles- research, consulting, training et events - met en jeu des compétences
technologiques, rédactionnelles, didactiques et
organisationnelles, et s’adresse à tous les secteurs
de l’économie.
Implantation Issy-les-Moulineaux (92).
Objectif +15 % en 2011.
1,5
CA M€
EFFECTIF
PART microsfot
1,5
1,2
1,2
0,9
0,9
0,6
0,6
0,3
0,0
0,3
2005
2006
2007
2008
Part Microsoft France
2009
2010
0,0
72
Homecom
5.9.2011
73
Microsoft France
exemple pour aider les partenaires à exporter
ou importer des licences et les inciter à offrir un
marché mondial à leurs produits. Le développement rapide du cloud représente une opportunité majeure pour les partenaires de Microsoft,
mais nécessite une évolution de l’offre, de l’organisation et de la compétence des équipes… »
Gwénaël FOURRÉ
DIRECTEUR MARKETING PARTENAIRES ET PME
« L’écosystème de Microsoft en France comprend
11 000 partenaires, ce qui représente environ
33 000 experts de nos technologies. Le succès
de Microsoft en France dépend à 100 % des
compétences disponibles chez les partenaires.
Dans la mesure où Microsoft ne réalise que
des ventes indirectes, c’est la qualité de cet
écosystème qui assure la proximité avec nos
clients et la bonne diffusion de nos produits.
Pierre FRANÇOIS
«
Au cours des huit dernières années, l’activité de notre société a énormément évolué, affirme Pierre François, président-directeur général de Homecom, qui consacre sa vie
professionnelle depuis le début des années
1980 à la recherche et au développement
de compétences à destination du secteur IT.
Auparavant, notre métier consistait à faire de
la formation technique pour l’informatique en
suivant les évolutions du secteur. Mais à partir de 2003, notre offre s’est déplacée vers une
prise en compte plus globale de la compétence
des équipes au sein des SSII, qui comprend de
multiples services : la mission de recrutement,
la conduite du changement, la communication
RH, le coaching et la reconversion. » Une mutation rendue nécessaire par un déficit mondial
des compétences informatiques. « Dans tous
les pays industrialisés, on note une inflexion du
nombre d’étudiants dans les filières scientifiques
et techniques au profit des filières commerciales
et juridiques. Les informaticiens qui partent à la
retraite sont plus nombreux que ceux qui arrivent sur le marché. En France, où la population
des informaticiens est peu nombreuse par rapport à l’Angleterre ou à l’Allemagne – elle représente un peu moins de 600 000 personnes –, la
courbe des besoins exigerait un doublement des
effectifs tous les vingt ans. »
Fort de ce constat, Pierre François, qui coopère
avec Microsoft France depuis 1993, propose en
2005 une initiative originale et innovante : la
création de MSemploy, une organisation entièrement dédiée à l’emploi des professionnels des
technologies Microsoft et destinée aux partenaires du groupe. Le projet emporte l’adhésion
non seulement de la filiale française, mais aussi
de Microsoft Corp. à Redmond avec laquelle la
PME française traite directement. « L’une des
grandes qualités du groupe Microsoft est de ne
pas tenir compte de l’origine nationale d’une idée
dès lors qu’elle leur paraît convaincante et qu’elle
correspond à l’une de leurs problématiques. »
Après quelques ajustements, le projet est lancé.
« Outre les plans de formation traditionnels sur
les technologies Microsoft, nous leur proposons des outils packagés qui sont avant tout
des promesses de résultats. Le reskilling amène
des populations qui ne sont pas originellement
informaticiennes vers les technologies et métiers
informatiques. L’upskilling permet de faire monter en compétences des salariés au sein d’une
entreprise. L’accompagnement du changement
et les programmes de développement partenaires
leur permettent de viser 30 % de croissance par
an et une augmentation de 15 % des résultats
d’exploitation. Ils comprennent par exemple du
coaching au leadership, au management. L’idée
est d’accroître très vite le niveau de performance.
La communication RH est destinée à favoriser le
recrutement. Nous élaborons actuellement de
nouveaux services comme l’appui aux fusions
et acquisitions pour accompagner la recomposition du paysage et la recherche de capitaux, par
Une vraie réussite qui a permis à la PME de
s’internationaliser, d’asseoir son rôle auprès
de Microsoft et d’augmenter annuellement
de 30 % son volume d’affaires avec le groupe,
devenu son premier client. « Aujourd’hui
huit pays sont ouverts en plus de la France :
le Canada, les États-Unis, la Grande-Bretagne,
la Suède, l’Italie, l’Allemagne, l’Espagne et le
Portugal. Nous devons entièrement ce rayonnement international à Microsoft qui, en outre,
nous a nommés Partner Development Center
(PDC) pour l’espace francophone : France,
Belgique, Suisse, Afrique de l’Ouest et du Nord.
Les 22 PCD existant dans le monde et couvrant
l’ensemble de la planète ont pour mission de
travailler à l’adaptation des partenaires pour
préparer la post-génération, notamment en
perspective de l’arrivée du cloud. » Ᏹ
Or, actuellement, on constate une raréfaction
des compétences dans le domaine informatique,
notamment sur les technologies innovantes,
qui pose deux problèmes. Le premier, celui
de la qualité de notre écosystème qui vient
d’être évoqué, est un problème de business
à court terme. Cette difficulté à recruter et
à former de nouveaux ingénieurs a aussi
pour conséquence une hausse de la pression
salariale qui entraîne la réduction des niveaux
de marge de nos partenaires. Ce sont pour
l’essentiel des PME qui peinent parfois à faire
face à leurs contraintes économiques.
Afin de maintenir un réseau performant et
pérenne, nous faisons appel à Homecom
pour construire une approche structurée de
recrutement pour nos partenaires. Elle organise
des forums de recrutement, bâtit des cursus
de formation, etc. Certaines de ces prestations
permettent à des partenaires, qui par exemple
sont excellents techniquement mais plus faibles
en marketing, de combler ces lacunes. Microsoft
France a choisi de confier cette mission cruciale
à Homecom pour deux raisons : son niveau très
élevé de conseil et la qualité de son discours,
parfaitement adapté à l’écosystème. En effet,
leurs intervenants ont eu, dans un passé récent,
les mêmes expériences ou les mêmes métiers que
les partenaires et clients Microsoft. Ils partagent
avec eux un vocabulaire et des référentiels qui
leur permettent de répondre avec beaucoup
de pragmatisme à leurs préoccupations. »
Homecom en bref
www.homecom.fr
Activité Sous la marque Vascoo, Homecom et
MSemploy proposent un ensemble cohérent de
services autour de la gestion et du développement
des compétences IT : formation, accompagnement
au changement, recrutement, communication et
conseil RH.
Effectif 20 collaborateurs permanents en France,
renforcés par un vivier d’experts et d’intervenants.
Implantation Levallois-Perret (92).
20
CA M€
EFFECTIF
PART microsoft
20
15
15
10
10
5
0
5
2005
2006
2007
2008
Part Microsoft France
2009
2010
0
74
Trydea
20.7.2011
MIOMCTI
Antoine GUILMOTO
CHARGÉ DE MISSION RECHERCHE EN
SÉCURITÉ AU ST(SI)2
SERVICE DES TECHNOLOGIES ET DES SYSTÈMES
D’INFORMATION DE LA SÉCURITÉ INTÉRIEURE
MINISTÈRE DE L’INTÉRIEUR, DE L’OUTRE-MER,
DES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES ET DE L’IMMIGRATION
Jean-Philippe MANGEOT
«
DIRECTEUR GÉNÉRAL
La création de Trydea en 2007, alors que
mon associé et moi-même étions encore
étudiants, repose sur un pari : nous pensions
qu’une dizaine d’années plus tard, toutes les
applications, web ou non, seraient passées de
la 2D à la 3D, comme autrefois la télévision couleur a supplanté le noir et blanc, raconte JeanPhilippe Mangeot, le dirigeant de la PME. Plutôt
que de recourir aux moteurs 3D existants, nous
avons préféré développer Tachyon, un moteur
propriétaire qui nous permet de répondre rapidement et précisément aux deux besoins que
nous avions identifiés chez nos clients potentiels.
Le premier est la visualisation 3D des systèmes
industriels, par exemple le besoin de contrôler
en temps réel l’évolution de toutes les variables
d’un processus dans une centrale nucléaire. Le
deuxième concerne les simulateurs dans le cadre
des formations. »
Un positionnement avisé puisque la toute jeune
entreprise a rencontré depuis son lancement
une croissance annuelle de 50 %, en réalisant
80 à 90 % de son chiffre d’affaires grâce aux
marchés publics. Un choix stratégique dicté
par la jeunesse de l’entreprise. « Notre carnet
d’adresses est encore restreint. Certes, le cadre
très carré des marchés publics ne permet pas de
réaliser des marges importantes, mais il nous
aide à asseoir la société. Nous avions un temps
réfléchi à demander des aides à la R&D, mais
nous avons estimé que notre temps était mieux
employé à tenter d’obtenir un marché de 20 000
euros qu’une subvention du même montant. »
C’est ainsi qu’en 2010, lorsque la DGPN (Direction
générale de la Police nationale) formule le besoin
d’un simulateur 3D pour former les policiers
à la manipulation de leur arme, Trydea met à
profit son expérience dans les réponses à appel
d’offres. « Nous avions de multiples raisons d’être
très motivés par le projet. Le client était un grand
compte, ce qui nous offrait l’opportunité d’une
belle référence. La structure légère de Trydea
nous permettait d’être compétitifs sur le prix.
Sur le volet technique, nous avons outrepassé la
demande en réalisant un démonstrateur pour
lequel nous nous sommes renseignés sur le fonctionnement des armes et le nom des pièces. »
Le projet de logiciel de Trydea devance une
douzaine d’autres propositions et remporte
le marché. Il comprend une partie de support
de cours et une partie formation est conçue
« Avant que les élèves policiers ne perçoivent
leur arme, ils doivent recevoir une formation
à sa manipulation. Jusqu’à ce jour, cette
initiation avait pour support des planches peu
adaptées aux jeunes générations qui ont grandi
avec les jeux vidéos. Le logiciel de formation
élaboré par Trydea concentre donc plusieurs
avantages. Tout d’abord, il est adapté à son
public. Ensuite, il permet une autoformation
interactive via des simulations et des quiz. En
cette période de rationalisation budgétaire
où la Police dispose de moins de moniteurs,
ces derniers pourront se recentrer sur une
pédagogie à forte valeur ajoutée, non répétitive
et qui requiert véritablement une intervention
humaine. Dans le cadre d’un déploiement de
cet outil dans toutes les écoles de Police, la
formation sera réellement standardisée et de
qualité. Enfin, le logiciel permettra à ceux qui
le souhaitent de continuer à améliorer leurs
performances au-delà du niveau requis.
Le logiciel a été acheté à Trydea. Il a été livré
au Centre national de tir en juillet 2011. Il
sera testé dans une école de gardiens de la
paix afin que l’entreprise puisse y apporter
les dernières modifications en fonction des
remarques des usagers avant le déploiement
dans toutes les écoles. Il est même possible que
ce déploiement soit plus large qu’il n’était prévu
initialement : la direction de la formation de la
Gendarmerie a également manifesté son intérêt
pour cette solution. En effet, les gendarmes
et les policiers ont la même arme en dotation
individuelle et mutualiser l’adoption du
logiciel de formation mis au point par Trydea
permettrait, après quelques adaptations, de
réaliser d’importantes économies d’échelle. »
75
comme un jeu vidéo en plug & play, facilement duplicable et exécutable. La simulation
3D permet à l’agent d’explorer son arme et
d’en voir les pièces en transparence, comme
si elle était en verre.
Restait à finaliser ce démonstrateur. « Notre
collaboration avec le ST(SI)2, gestionnaire du projet, et le Centre national de tir, notre client final,
s’est déroulée dans d’excellentes conditions et
les deux entités ont su nous témoigner leur
satisfaction. Le Centre national de tir, de façon
pratique, en nous conviant à une journée de test
de différentes armes, et le ST(SI)2 en nous invitant au salon Technopolice, destiné à informer
la Police nationale, la Gendarmerie nationale
et la Douane française du rôle des nouvelles
technologies dans leurs missions. Nous y avons
recueilli de précieuses informations. C’est aussi
grâce à cela que le général Bertrand Cavalier,
de la Gendarmerie nationale, a découvert notre
solution et envisage désormais de la déployer
pour la formation de tous les gendarmes. »
Jean-Philippe Mangeot ne craint pas d’être
remis en concurrence si cet intérêt se confirme.
« À la différence de la Police, la Gendarmerie
travaille sous Linux. Un avenant au précédent
contrat, qui ne pourrait excéder 10 %, ne suffirait pas à rémunérer le travail à faire. Nous
préfèrerions que cela fasse l’objet d’un nouveau
marché. Quant à savoir si cette référence nous
aide remporter d’autres marchés, c’est trop tôt
pour le mesurer. » Ᏹ
Trydea Solutions Logicielles en bref
www.trydea.fr
Activité Trydea Solutions Logicielles est une société
spécialisée dans l’ingénierie 3D, la gestion et la
manipulation de données (bases de données, 3D,
multimédia). Elle se positionne sur les projets courts
(moins de 12 mois) et peut mobiliser jusqu’à 6 ingénieurs par projet.
Implantation Varangéville (54).
Chiffre d’affaires Défense 48 %, Collectivités 29 %,
Nucléaire 14 %, Industrie 6 %, autres 3 %
Ficap
76 13.1.2012
77
RATP
à des problèmes identiques de gestion de flux
et attentifs au vandalisme. En remplaçant des
téléskis, le tapis a permis de résorber les files
d’attente en période de vacances scolaires. Ce
segment de marché va sûrement nous porter
pour les cinq années à venir. Nous avons protégé nos innovations par plusieurs brevets, nous
commençons à être présents dans les salons
internationaux. En carnet, nous avons déjà
plusieurs grosses installations en Tarentaise
et dans les Pyrénées pour 2012 qui devraient
nous permettre également d’attaquer des installations à l’étranger. Le marché mondial est
dominé par un Autrichien qui détient 99 %
des parts de marché dans son pays, où plus de
1 000 tapis sont déjà installés. Ficap a le potentiel de le détrôner… Si la confiance des grands
donneurs d’ordre français se développe de la
même façon. » Ᏹ
Daniel PRIGENT
RESPONSABLE DES ACHATS DU DÉPARTEMENT
MAINTENANCE DES ÉQUIPEMENTS ET
SYSTÈMES DES ESPACES
Jérôme BESNARD
PRÉSIDENT DU DIRECTOIRE
E
ntreprise familiale créée en 1980, Ficap
exerce la majeure partie de son activité
dans le domaine de la manutention continue
par tapis roulant. « Nous sommes structurés
selon trois pôles : la conception-fabrication,
la maintenance et le négoce caoutchouc, précise Jérôme Besnard, président du directoire
depuis 2007. Nos convoyeurs à bandes sont,
par exemple, destinés aux mines et carrières
ou à l’industrie sucrière. Notre marché est très
fortement concurrentiel, aussi notre stratégie
consiste à nous imposer sur de nouvelles niches
en capitalisant sur l’expérience acquise sur notre
cœur de métier. » Une orientation dont Jérôme
Besnard peut se féliciter. Tandis que nombre
de PME étaient impactées par la crise économique, Ficap affichait une belle croissance, la
conduisant à augmenter ses effectifs de près
de 30 %. « C’est le résultat d’une grande diversification de nos clients et de nos fournisseurs qui
nous permet de minimiser les risques. Nous ne
dépendons pas d’une filière en particulier, mais
de multiples micromarchés. Nous avons même
fait des incursions dans le monde du spectacle
en réalisant notamment un tapis roulant sur
lequel défilaient choristes et danseuses du dernier spectacle de Michel Polnareff. Nous sommes
surtout numéro 1 en France sur le marché de la
main courante pour escalier mécanique. »
Une spécialité grâce à laquelle Ficap remporte
depuis 2005 les marchés de maintenance d’escaliers mécaniques de la RATP. « Il s’est d’abord agi
d’un marché de service : la RATP nous fournissait
les produits servant à réparer les mains courantes,
que nous posions. Puisque nous sommes positionnés sur le négoce de pièces détachées, nous
avons développé une analyse de leurs besoins. Elle
nous a permis de démontrer l’intérêt mutuel de
regrouper les marchés de fourniture et de prestation. La RATP y gagnait en termes d’efficacité
et Ficap en termes de prix et de chiffre d’affaires.
De plus, notre bureau d’études a travaillé sur un
système augmentant la disponibilité des matériels grâce à un redémarrage plus rapide des escaliers mécaniques après dépannage (cf. encadré).
Nous nous sommes également organisés pour
optimiser le délai d’intervention. La collaboration avec la RATP est d’autant plus fructueuse
qu’elle est exigeante et permet de faire progresser nos savoir-faire. Les échanges sont facilités
par la mise en place de la RTA (Revue trimestrielle d’avancement). » Cette réunion permet
aux acheteurs et aux utilisateurs du produit au
sein de la RATP d’évoquer tous les trois mois avec
les collaborateurs de la PME les aspects positifs
et les difficultés de la relation dans une totale
transparence. Elle débouche également sur des
plans d’actions dont le suivi fait l’objet des rencontres suivantes. « Nous évitons ainsi les nondit, reprend Jérôme Besnard. Autre avantage :
nous faire prendre conscience des contraintes
budgétaires de notre client et nous tenir prêts
à positionner nos produits et nos savoir-faire
dans le cadre des renouvellements de marchés. »
Outre le chiffre d’affaires régulier qu’elle représente, la RATP constitue une référence capitale
pour le marché des tapis pour skieurs, énergiquement développé par Ficap. « Il est né il y a
dix ans environ. À l’origine, de petits tapis de dix
à trente mètres de long remplaçaient les télésièges pour favoriser l’apprentissage du ski par
les enfants. Voici deux ans et demi, nous avons
remporté l’appel d’offres lancé par la station de
Val Thorens. Nous avons installé un tapis grande
vitesse d’environ 250 mètres de long, truffé d’innovations et qui comporte des sorties latérales.
Une première mondiale puisqu’il est ascendant
et descendant. Notre relation avec la RATP a été
un facteur important aux yeux de nos interlocuteurs de Val Thorens et de Tignes, confrontés
« En région parisienne, il y a principalement
deux entreprises – dont Ficap – qui assurent
la pose de mains courantes pour les escaliers
mécaniques. Ces deux sociétés ont coopéré avec la
RATP pour installer des mains courantes qu’elle
fournissait jusqu’alors. Cette organisation a
soulevé plusieurs problématiques. Un bon service
suppose à la fois un personnel formé, organisé
et connaissant parfaitement le parc d’escaliers
mécaniques afin de partir en intervention
avec le bon matériel. Il exige aussi la gestion
d’importants stocks de pièces. En cas de panne,
Ficap adressait une équipe pour l’intervention et
la RATP se chargeait de la livraison du matériel,
mais il se produisait parfois des erreurs de
référence ou de dimensionnement du produit.
Ou encore que le rendez-vous entre l’équipe de
pose et le livreur ne se fasse pas. Dès 2005, la RATP
a choisi une solution d’externalisation globale
comprenant la pose ainsi que la fourniture
et c’est Ficap qui a remporté le marché.
Aujourd’hui, l’entreprise a étendu le champ de
sa collaboration : elle gère les stocks, a mis en
place une organisation qui permet une réactivité
optimale et a également apporté une innovation
essentielle pour accroître la disponibilité de
nos escaliers mécaniques. Les interventions se
font en heures creuses, en dehors des pointes
de service du matin et du soir. La bande qui
constitue la main courante doit être collée, ce
qui implique un temps de séchage durant lequel
on ne pouvait pas remettre en service l’escalier
mécanique pour la pointe de service suivante.
Ce qui est désormais possible grâce au système
de séchage rapide NTR (No time to restart) de
Ficap. La satisfaction client qui en résulte est
fondamentale pour la RATP, car notre client est
à la fois la personne qui emprunte les transports
en commun et le STIF (Syndicat des transports
d’Île-de-France, donneur d’ordre de la RATP qui
la rémunère en fonction de la disponibilité de
l’ensemble des appareils nécessaires au service. »
FICAP en bref
www.ficap.fr (activités traditionnelles)
www.funbelt.fr (activités montagne)
www.mains-courantes.fr (activités mains courantes)
Activité Créée en 1980, Ficap fournit en convoyeurs
à bandes permettant la manutention continue de
nombreux secteurs : ferroviaire, mines et carrières,
agroalimentaire, production thermique ou encore
industrie chimique. Ficap qui, annuellement, consacre
à la R&D un budget 3 à 6 % et dépose deux à trois
brevets, est également le leader français de la main
courante pour escalier mécanique.
Implantation Bray-sur-Seine (77).
Objectif Ficap dispose d’un très fort carnet de commandes. 25 % de croissance sur la prise de commande
pour atteindre un chiffre d’affaires de 15 millions
d’euros d’ici à 4 ans.
80
10
70
8
60
6
50
4
40
2
30
20
0
CA M€
EFFECTIF
PART RATP
65
23
2005
27
2006
Part RATP
41
43
47
51
10
8
6
4
2
2007
2008
2009
Effectif
2010
2011
0
78
Mobiletag
15.9.2011
RATP
Danielle GANCE
RESPONSABLE MARKETING EN CHARGE DU
DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS ET SERVICES
INNOVANTS
« La RATP transporte plus de dix millions de
voyageurs par jour. Ma mission consiste à concevoir
de nouveaux services facilitant leur quotidien dans
un environnement urbain compliqué à vivre. Pour
cela, nous nous appuyons sur les études réalisées
auprès des clients et des non-clients, nous observons
les tendances sociétales, par exemple les réseaux
sociaux, et nous nous intéressons aux opportunités
technologiques du marché. Nous réalisons aussi
des expérimentations qui entrent dans notre vision
stratégique et notre cœur de métier en relation avec
des entreprises qui nous contactent spontanément.
Christian-François VIALA
CMO
À
qui devez-vous de pouvoir visionner instantanément sur votre smartphone la bande-annonce
d’un film à partir de son affiche ? Ou d’accéder, toujours avec votre téléphone mobile, au contenu web
lié au magazine feuilleté pour vous aider à patienter
dans la salle d’attente de votre médecin ? Et à qui la
France doit-elle d’être le pays le plus avancé, après le
Japon, en termes d’utilisation de codes-barres 2D ? À
Mobiletag, entreprise parisienne créée en 2006 par
Cédric Mangaud et son président-directeur général,
Domenico Surace. Leader européen des solutions de
marketing mobile, la société est en passe de devenir
leader mondial à la faveur d’un accord signé en août
2010 avec le géant américain des télécommunications
AT&T. « Le lancement commercial a débuté en juin
2011 et en ce moment-même, les 15 000 commerciaux
du groupe sont en train de vendre des codes barres à
leurs 800 000 clients entreprises », s’enthousiasme
Christian-François Viala, CMO.
Initialement, c’est la société japonaise Denso-Wave
qui crée en 1994, afin de faciliter le suivi des pièces
de voitures dans les usines Toyota, le Qr-code (Qr
pour Quick response). Ce code-barre bidimensionnel
contient plus d’informations que le code barre 1D
classique. L’opérateur japonais NTT DoCoMo l’intègre
dès les années 2000 dans les téléphones mobiles.
« Qr-code est une marque qui appartient à Denso.
Contrairement à ce que l’on croit, Qr-code n’est pas dans
le domaine public. C’est pourquoi nous avons développé,
pour le compte des opérateurs téléphoniques français,
Flashcode, nom marketing de ces codes barres 2D pour
la France, à partir de la norme européenne publique
Datamatrix. » Très vite, l’entreprise met au point
un lecteur universel (2D Flashcode, QR code et 1D),
obtient en 2008 l’agrément des opérateurs mobiles
– Orange, Bouygues Télécom et SFR – afin qu’ils installent le logiciel dans leurs terminaux, et développe
la plate-forme permettant de gérer les informations
et les applications lisibles sur tous les téléphones. En
octobre de cette même année, Mobiletag lève 4 millions d’euros auprès d’Alven Capital, XAnge Private
Equity et IDF Capital, qui lui permettent de s’implanter à Atlanta, aux États-Unis.
En 2008, après une expérimentation concluante réalisée dans le cadre du Quartier numérique (2e arrondissement de Paris) sur 80 points d’arrêt d’autobus,
la RATP lance une consultation pour déployer un service d’information temps réel sur les durées d’attente
des bus et tramways pour l’ensemble de leur réseau
de surface. « Mobiletag n’est pas qu’une société technologique : elle apporte aussi des solutions marketing
innovantes et notre savoir-faire a été différenciant
dans le cadre de l’appel d’offres. Aucune autre société
sur le marché français ne pouvait prétendre à une
expérience équivalente à la nôtre. En outre, la RATP
fait preuve d’une véritable réflexion en amont pour
construire un cahier des charges qui permet à des
PME comme Mobiletag de répondre de façon simple,
reprend Christian- François Viala. Notre solution était
globale, Mobiletag avait déjà les outils opérationnels
et le rapport qualité-prix de notre proposition nous a
permis d’être mieux notés que les autres concurrents,
ce qui fait que nous avons remporté l’appel d’offres. La
coopération avec la RATP a été très structurante. Non
Intéressés par ce qui se passait sur le marché
japonais autour du Qr-code et sachant que 83 % de
nos voyageurs disposent d’un téléphone mobile,
nous avons d’abord effectué un test utilisant
des Qr-codes pendant six mois à Noisy-le-Grand
dès 2007, portant entre autres sur l’information
relative au temps d’attente des deux prochains
bus. Sa réussite nous a conduits à lancer en
2008, après une expérimentation plus poussée
utilisant les Flashcodes, une consultation afin
de déployer le service sur l’ensemble des lignes
de surface (bus et tramways, soit 350 lignes
et 12 000 points d’arrêt concernés) et c’est
Mobiletag qui a remporté le marché. Son offre
présentait le meilleur rapport qualité/prix. De
plus, Mobiletag était un acteur essentiel du
Flashcode, puisque l’entreprise avait développé le
lecteur pour Orange, Bouygues Télécom et SFR.
Le service a été lancé en janvier 2010. 21 000
Flashcodes ont été installés. C’est moins cher et
plus écologique qu’un afficheur qui nécessite
des travaux d’implantation plus conséquents. Le
succès immédiat, largement relayé par les médias,
a renforcé l’image de modernité de la RATP ainsi
que sa notoriété hors de France. La RATP est aussi
un groupe international qui exploite des réseaux,
entre autres, en Afrique du Sud, en Algérie, en
Italie et aux États-Unis. La RATP a été invitée à
présenter son innovation de service en Israël, à
Singapour et à Macao. Le ministère des Transports
de la Corée du Sud nous a également questionnés
et désormais, en réponse à des appels d’offres, notre
filiale RATP DEV propose les Flashcodes comme
modalité d’accès à l’information en temps réel. »
79
seulement elle nous a appris à remplir les dossiers
d’achats, mais nous avons été amenés à collaborer
avec des avocats pour élaborer des conditions d’utilisation. Elle nous offre aussi une référence capitale
qui a constitué un gage de crédibilité au moment de
signer avec AT&T. »
La RATP a offert aux ambitions de Mobiletag un
précieux marchepied. La société vient à nouveau de
lever 6,6 millions d’euros, auprès des mêmes fonds
qu’est venue rejoindre la Banque suédoise, afin de
poursuivre son développement à l’international.
« Notre bureau de Minsk, en Biélorussie, ouvert dès
le début, est dédié à la R&D, car l’université dont elle
est proche forme d’excellents mathématiciens. Mais
nous avons aussi besoin de recruter des développeurs
et des commerciaux pour poursuivre notre expansion.
Nos clients sont principalement soit des agences de
communication, soit des marques qui veulent communiquer sur leurs différents supports. S’ils veulent
des millions de codes pour que chaque canette de
soda consommée dans le monde renvoie à un minisite spécifique, nous devons être en mesure de leur
donner des outils simples et industrialisés pour générer et manager les contenus. Et nous voulons aussi
être en mesure de développer les millions de minisites correspondants. Nous travaillons également à
un nouveau lecteur universel incluant le NFC (Near
Field Communication) une technologie d’échanges
d’information appelée à connaître de grands développements. » Ᏹ
Mobiletag en bref
www.mobiletag.com
Activité L’entreprise Mobiletag est leader sur le
marché des solutions marketing et technologiques
de lecture et de redirection d’informations de codesbarres via le mobile. En 2006, année de sa création,
la société a lancé mobiletag, une application embarquée permettant aux mobiles de lire des codes barre
2D grâce à l’appareil photo du téléphone. Ce logiciel
a été développé par Mobiletag afin de créer un accès
rapide à l’information. Déjà partenaire des principaux opérateurs européens de téléphonie mobile,
Mobiletag est également sollicité par les opérateurs
et annonceurs internationaux, en Europe et aux USA.
Implantation Paris (75), Atlanta (USA) et Minsk
(Biélorussie).
Saficard
80 3.1.2012
Max GHOZLAND, Richard JEANBERNÉ
DIRECTION COMMERCIALE
E
n 1977, trois ans après l’invention de la
carte à puce par Roland Moreno, le groupe
Schlumberger entre au capital d’Innovatron, la
société de l’inventeur, et crée sa division Cartes
à mémoires et systèmes. Celle-ci tiendra une
place prépondérante dans la multiplication des
applications de la carte à puce qui bouleversera
le quotidien au cours des années 1980 : carte bancaire, télécarte et carte santé, l’ancêtre de notre
actuelle carte Vitale. En 1999, trois managers de
cette division, travaillant à la fois sur les cartes
et les terminaux, décident de créer une société
d’édition informatique orientée vers le secteur de
la santé, développant des modules de mémoire
intégrés dans les terminaux de lecture de cartes.
Ils baptisent leur entreprise Saficard – « Sa » pour
santé, « fi « pour finance et « card » pour carte –,
un nom qui résume parfaitement les compétences respectives des cofondateurs. « Lorsque
nous travaillions au sein de Schlumberger, Fabien
Lellouche, notre président-directeur général, a
tenu un rôle capital dans le lancement de la carte
Vitale. Patrick Sebbane était spécialiste du secteur
bancaire. Quant à moi, j’étais responsable Europe
de l’activité terminaux et cartes », se souvient
Max Ghozland, directeur commercial de la PME.
Alliée au fabricant de terminaux Ingenico, la
jeune entreprise met au point Vit@jour, une
borne d’actualisation de la carte Vitale, mise à disposition par la Sécurité sociale dans un réseau de
pharmacies, entre autres. Mais surtout, Saficard
développe Vit@plus, un système tout-en-un qui
combine quatre applications dans un même terminal, lisant aussi bien les cartes bancaires que
la carte Vitale. La première est Vit@jour. La deuxième, Ing5nius, est une solution autonome de
gestion et de transmission des feuilles de soin
destinée à tous les professionnels de la santé
et leur permet de faciliter leur comptabilité. La
troisième, CB 5.2, permet le paiement par carte
bancaire. Enfin, EI 96, la quatrième, connecte le
lecteur de carte, fixe ou mobile, à l’ordinateur du
praticien pour mettre à jour la fiche patient et
RESAH-IDF
Dominique LEGOUGE
DIRECTEUR
accéder à son compte professionnel sur Ameli,
la plate-forme de la Sécurité sociale. Gain de
temps, optimisation de la gestion et garantie
du recouvrement des paiements : autant d’arguments qui auraient pu imposer d’autant plus
rapidement ce système global que le carnet
d’adresses de Saficard était impressionnant.
« Nous connaissions bien tous les acteurs du marché depuis l’époque de Schlumberger, continue
Max Ghozland. Les portes se sont donc ouvertes
très facilement… Mais les services techniques ont
regardé avec d’autant plus d’attention les produits
que nous proposions. De notre côté, nous nous
sommes montrés extrêmement perfectionnistes,
presque trop pointilleux sur la qualité de notre
offre en redoublant de zèle par rapport à ce que
nous demandait le GIE SESAM-Vitale pour nous
qualifier. Notre démarrage a été plus lent que
prévu, mais aujourd’hui nous ne le regrettons pas,
car nos produits et services sont reconnus comme
les plus performants du marché. »
Cette notoriété a toutes les chances de prendre
une nouvelle ampleur grâce à l’accord-cadre
mono-attributaire de quatre ans, attribué par le
Resah-IDF à Saficard en juin 2011. « Après que je
l’ai référencée dans la base d’entreprises du Pacte
PME en janvier 2011, Saficard acommencé à participer aux opérations de l’association, reprend
Richard Jeanberné, ingénieur commercial grands
comptes. Dès lors, je suis entré en contact avec plusieurs de ses membres, ce qui m’a valu de rencontrer, entre autres, Dominique Legouge, le directeur
du Resah-IDF. Il a tout de suite été sensible à notre
système qui va dans le sens de l’amélioration de la
gestion des recettes des établissements de santé.
Notre lecteur concentre en effet toutes les fonctions utiles à un établissement hospitalier (mise
à jour de la carte Vitale, transfert des données au
logiciel santé, suppression des rejets et règlement
par carte bancaire). Le Resah-IDF a décidé de lancer
un appel d’offres. Nous avons remporté le marché,
grâce auquel nous sommes référencés par le ResahIDF, ce qui permet aux établissements intéressés,
« Non seulement les hôpitaux tendent
constamment à perfectionner leurs prestations,
par exemple grâce à de nouveaux matériels
et protocoles qui augmentent les chances
de guérison des patients, mais ils cherchent
également à optimiser leur organisation et
leurs dépenses. En tant que centrale d’achats de
tous les établissements des secteurs sanitaire et
médico-social franciliens, le Resah-IDF se veut la
tête chercheuse des solutions innovantes, souvent
portées par les PME, qui vont conditionner ces
améliorations. Nous nous efforçons à la fois de
faire émerger et de relayer la demande synthétique
des acheteurs hospitaliers et d’identifier les
entreprises qui proposent les solutions sur
étagère répondant à des besoins existants.
Enfin, lorsqu’un besoin existe, mais qu’aucune
solution n’est commercialisée, nous faisons en
sorte de déterminer quelles sont les entreprises
qui pourraient offrir une réponse adéquate, de
la valider et de leur donner une chance d’accéder
à leur marché. Dans ce sens, le Resah-IDF est un
réel partenaire des PME innovantes, notamment
lorsqu’elles ont peu de moyens commerciaux
pour déployer leur offre, malgré les contraintes
imposées par le Code des marchés publics.
En juin 2011, Saficard a remporté un accord-cadre
mono-attributaire pour quatre ans. Nous faisons
connaître son offre à nos adhérents. Sa valeur
ajoutée représente pour eux une perspective
de progression organisationnelle et financière.
Cette PME a mis au point un lecteur capable de
lire aussi bien les cartes bancaires que la carte
Vitale, tout en permettant de mettre à jour cette
dernière. Le système est très facile à installer, sans
paramétrage spécifique. Ceux qui mettront en
place ces terminaux vont sensiblement augmenter
le taux de recouvrement des créances auprès
de la Sécurité sociale, qui rejette les factures
lorsque les droits des allocataires sont dépassés
ou que la carte est périmée. La solution Saficard
représente un investissement d’environ 20 000
euros pour un établissement qui, en contrepartie,
peut espérer augmenter son budget annuel
de plusieurs centaines de milliers d’euros par
un meilleur recouvrement des factures. »
81
parmi les 120 adhérents de la centrale d’achats, de
recourir à notre système sans avoir à ouvrir leur
propre appel d’offres. Dès le mois de juillet, le CH
de Saint-Denis a conclu le premier marché subséquent. Depuis que nous y avons déployé notre
solution, il est devenu notre site vitrine. » La croissance de Saficard est-elle déjà dynamisée par
ce référencement ? « Nous n’en sommes encore
qu’aux prémisses, répond Max Ghozland. « Cet
accord cadre a déjà accru notre zone d’influence
ainsi que notre impact marketing, renchérit
Richard Jeanberné, y compris auprès des établissements qui n’en bénéficient pas. C’est le cas des
55 établissements du programme expérimental
FIDES (Facturation individuelle des établissements
de santé), pour lesquels notre tout-en-un facilite
le nouveau mode de facturation. De plus, nous
étendons et consolidons notre réseau et, grâce à
cela, nous recueillons de précieux avis de professionnels et d’utilisateurs, actifs ou potentiels, sur
lesquels nous nous appuyons pour imaginer les
évolutions futures de nos produits. » Ᏹ
Saficard en bref
www.saficard.com
Activité Saficard est un éditeur informatique français
et indépendant, créé en 1999 par trois managers
issus de la division « cartes à puce » du groupe
Schlumberger. Les différents modules, développés
par Saficard, sont déployés dans des terminaux de
lecture de carte, portables et fixes. ceux-ci s’adressent
à tous professionnels de la santé qui utilisent la carte
Vitale : hôpitaux, cliniques, éditeurs de logiciels santé,
centres de santé, PMI, maisons de santé ou de retraite,
pharmaciens, opticiens, mutuelles, médecins généralistes ou spécialistes, paramédicaux, etc. Saficard
a bénéficié de la part d’OSEO Innovation d’une aide
pour le développement de ses projets.
Implantation Bagnolet (93).
35
2,5
CA M€
1,5
20
1,0
16
EFFECTIF
PART CEA
2,0
18
19
23
24
24
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
5
2,5
0,5
2006
2007
Effectif
2008
2009
2010
2011
0,0
Groupe LPF
82 21.9.2011
83
Safran
nous ne pourrions pas aller au Mexique. Nous
avons remporté le marché d’Airbus Military et,
en joint venture avec un partenaire espagnol,
nous avons créé une filiale, WNC, dont l’usine
en cours de travaux est située dans l’enceinte
même d’EADS PZL. Cependant, l’opportunité de
créer une entité au Mexique avec Safran reste
ouverte. Snecma vient de confier à un consortium de trois fournisseurs, dont nous faisons
partie, la réalisation d’une chambre de combustion. C’est la première fois que Snecma externalise la réalisation complète d’un sous-ensemble
de moteur et nous sommes très fiers de ce
marché qui suppose du codéveloppement. » Ᏹ
Raymond SCODELLARO
RESPONSABLE ACHATS GROUPE,
COMPOSANTS MÉTALLIQUES ET SOURCING
INTERNATIONAL
Thomas CORBEL
C
’est dans la France d’après-guerre, en 1947,
qu’est créé Le Piston Français. L’entreprise
commence par réparer des moteurs de véhicules
légers et de camions puis se spécialise dans la
production de pistons. Dans les années 1960,
Le Piston Français s’oriente vers le secteur aéronautique en devenant fournisseur de Snecma
Groupe Safran, implantée dans le sud de l’Îlede-France, à Villaroche et à Corbeil-Essonnes. Le
motoriste devient l’un des principaux clients de
la PME. Réalisant tout d’abord des prototypes, Le
Piston Français se voit ensuite confier du délestage – usinage et fabrication de pièces à partir
de matières premières fournies par le groupe.
L’évolution s’est poursuivie : Snecma a progressivement externalisé la réalisation de produits
finis au Piston Français en fourniture complète.
Cette relation pérenne inspire le premier développement international de la PME. « Jusqu’en
2009, ce que l’on appelait le groupe Piston
Français était un ensemble de sociétés sœurs sans
réelles synergies entre elles. Le Groupe Le Piston
Français, que l’on nomme Groupe LPF afin de le
dissocier de sa filiale homonyme, a été créé en
2009, raconte Thomas Corbel, actuel président
du groupe LPF. L’une des plus importantes filiales,
la SODAPEM, avait été fondée à Sommières au
cours des années 1960 dans le Gard, afin d’accompagner IBM qui s’implantait à Montpellier.
La création, en 1999, de la SERMP à Casablanca
a obéi à une autre logique. Snecma Services, qui
initiait alors au Maroc un partenariat industriel
avec Royal Air Maroc, nous a suggéré d’étudier
les atouts de cette destination. Nous avons pris
seuls la décision de nous y implanter. C’est ce qui
a fait notre force, car nous y avons développé une
clientèle propre qui maintenant travaille avec les
autres entités du groupe LPF. À présent, le pôle
aéronautique marocain dénombre une centaine
de sociétés. Nous y sommes considérés comme
des pionniers, puisqu’avec Snecma Services, nous
étions les deux premières sociétés françaises à y
prendre pied. »
Après une carrière dans l’automobile, Thomas
Corbel rejoint l’entreprise en 2000, avec la mission de démarrer et développer SERMP, l’entité
de Casablanca. En 2007, peu avant la crise, les
entités du futur groupe LPF entrent dans une
zone de turbulences, liée à une crise sociale chez
Boeing. Les deux fondateurs, Claude Taillasson
et Jacques Sauvain, toujours aux commandes,
décident d’une restructuration aboutissant à la
création du Groupe LPF et appellent une nouvelle équipe dirigeante, avec Thomas Corbel à sa
tête. « Grâce à cette réorganisation industrielle
et juridique, toutes les sociétés du Groupe LPF
fonctionnent selon un modèle commun et sont
en ordre de marche pour la reprise. À l’été 2009,
nous avons inauguré le nouveau siège social à
Blagnac où sont hébergées les directions fonctionnelles, réaffirmant notre positionnement
sur le secteur aéronautique et notre volonté de
diversification commerciale. Cette restructuration
s’est effectuée en plein accord avec Safran qui
nous appuie dans notre stratégie. Par exemple,
Safran nous avait invités à les accompagner au
Mexique pour évaluer la pertinence d’un projet d’implantation. Mais, en lice pour un important marché d’Airbus Military en Pologne, nous
avions averti Safran que si nous étions retenus,
« Noyau historique du Groupe LPF, Le Piston
Français a développé, dès les années 1960, une
relation solide avec Snecma Groupe Safran.
Pour l’ensemble des métiers du Groupe Safran,
en particulier l’aéronautique, les délais sont
fondamentaux. La performance logistique de
Snecma concernant la livraison de moteurs
d’avions atteint les plus hauts niveaux depuis des
années. Pour les maintenir – ce qui nous rend très
exigeants – nous avons besoin de fournisseurs
extrêmement réactifs et d’une grande technicité.
L’entreprise est intégrée au “concurrent
engineering” des nouveaux produits. Nous
l’invitons à des groupes de réflexion portant, par
exemple, sur l’optimisation des dessins de pièces
afin d’atteindre le meilleur rapport productivité/
prix. Cette démarche est très importante en
particulier avec le lancement des nouveaux
produits Safran dans le domaine de la propulsion.
Là encore, le Groupe LPF peut facilement détacher
des équipes projet en plateau et participer à des
réunions avec notre staff, ce qui est très important
pour le développement d’une culture commune.
D’autre part, un groupe comme Safran cherche
à consolider le panel de ses fournisseurs afin
en particulier de rendre plus robuste sa Supply
Chain. Le Groupe LPF a été parfois très dépendant
vis à vis du Groupe Safran mais a su faire preuve
de dynamisme en se développant seul au Maroc
et en se restructurant. C’est pourquoi nous
l’accompagnons dans ce développement par
des échanges stratégiques. Ces échanges portent
sur les possibilités que peut offrir Safran afin
d’aider le fournisseur à mener des opérations
à l’international : au niveau financier, accès à
Aerofund, le fonds d’investissement alimenté
par Airbus, la CDC et Safran, et au niveau
business, accès à l’éclairage des programmes de
nos différentes sociétés afin de lui permettre de
construire ses business plans de développement. »
Groupe LPF en bref
www.groupe-lpf.com
Activité Fournisseur de rang 1 d’Eurocopter et du
groupe Thales, fournisseur stratégique de Safran, le
Groupe LPF est aujourd’hui un partenaire privilégié
de l’aéronautique. Chacune de ses entités spécialisées
intervient dans l’un des domaines suivants : development engineering, mécanique série, assemblage,
rechange, fonderie, outillage.
Implantation Bagnolet (93). Le Piston Français à
Savigny-le-Temple (77), SODAPEM à Sommières
(30), SERMP à Casablanca (Maroc), WNC à Varsovie
(Pologne), LPF Aéro (outillages) à Lunel (34), Sesam
(fonderie) à Chartrettes (77)
Export 15 % du CA.
Objectif La croissance concerne l’ensemble des
activités et des sites du Groupe. Nous prévoyons
une croissance d’environ 10 % pour les exercices
2011 et 2012, puis de 15 % en 2013. Ces prévisions ne
prennent pas en compte d’éventuelles opérations
de croissance externe.
500
100
CA M€
EFFECTIF
PART SAFRAN
80
60
400
40
360
350
360
370
380
410
80
60
40
20
300
0
100
20
2008
2009
2010
Part Groupe Safran
2011
2012
Effectif
2013
0
Prévisionnel
84 17.10.2011
Spring Technologies
85
Safran
présence, poursuit-il. Une fois encore, j’ai souhaité pour cette démarche travailler avec un des
groupes membres du Pacte PME qui figurent
dans le portefeuille clients de Spring. J’ai ainsi
la certitude qu’il est au fait de la valeur ajoutée de nos solutions et, par son appartenance
à l’association, qu’il est sensible à la dimension
stratégique du partenariat. » Ᏹ
François ANORGA
DIRECTEUR DU DÉVELOPPEMENT INDUSTRIEL
À L’INTERNATIONAL
Gilles BATTIER
T
o Spring. En anglais cela veut dire bondir.
Spring Technologies est donc un nom on
ne peut mieux choisi pour un éditeur et intégrateur de solutions informatiques, spécialisé
dans la FAO (fabrication assistée par ordinateur)
et le PLM (Product Lifecycle Management), dont
l’éventail de logiciels permet aux machines
industrielles de réaliser de grands bonds de productivité. Lorsque la société est créée en 1983,
Spring est l’acronyme pour Société de productique et de recherche en informatique numérique et graphique. « L’entreprise concevait alors
des post-processeurs pour les entreprises de mécanique, se souvient Gilles Battier, son présidentdirecteur général. Cette intervention sur l’usinage
a permis aux équipes de Spring de constater que
les machines industrielles, souvent immobilisées
pour diverses raisons, ne produisaient pas autant
qu’elles le devraient. L’entreprise a donc développé
NCSIMUL, un logiciel permettant de simuler et
d’optimiser l’usinage, notamment en permettant de produire pendant le temps de réglage
des machines. Puis, TOOL EXPERT (gestion des
outils coupants), TOOL SIMUL (aide à la détermination des conditions de coupe) et WIPLINK
(gestion des dossiers de production) sont venus
élargir la gamme. »
Spring Technologies exerce en outre deux
métiers complémentaires à l’édition. Son centre
de formation CAD ÉCOLE, créé en 1992, accueille
chaque année 2 000 ingénieurs et techniciens
pour l’apprentissage métier des logiciels de
CFAO et PLM. L’entreprise propose également
aux industriels qui souhaitent développer des
projets, les services de ses propres ingénieurs en
assistance technique ou en mode forfait. Une
richesse de compétences qui conduit naturellement Spring Technologies à se développer à
l’international au milieu des années 2000. Trois
filiales ouvrent successivement en Suisse (2005),
en Allemagne (2007) puis en Chine (2008). Les
Amériques sont l’étape suivante pour desservir les USA, le Canada et le Mexique. Mais il
s’agit d’un investissement important pour une
PME de la taille de Spring. « Même si notre activité ne requiert pas autant de capitaux qu’une
entreprise industrielle qui doit bâtir une usine
ou en racheter une, nous considérions que notre
démarche impliquait d’avoir les moyens de tenir
deux ou trois ans aux USA sans revenu, ce qui
représente environ un million d’euros », précise
Gilles Battier. En 2009, dans le cadre du Pacte
PME International, il rencontre François Anorga,
directeur du développement industriel à l’international du Groupe Safran.
Le Groupe, déjà client de la PME, accepte d’épauler son projet dans le cadre d’un portage conseil.
« Cette aide a constitué un accélérateur très efficace. Notre filiale de Boston a ouvert en 2010.
Non seulement les recommandations de François
Anorga nous ont permis d’affiner notre stratégie,
mais nous commençons à pouvoir réaliser des
affaires avec les fournisseurs locaux du groupe
qui, grâce à nos produits, gagnent en compétitivité au bénéfice de Safran. Nous avons aussi
remporté une affaire importante en avril 2011
avec Snecma Rochester, devant notre principal
concurrent qui est pourtant américain. » Grâce
à une communication proactive de Spring
Technologies, la réputation des performances
de ses solutions a également gagné du terrain
auprès des entités de Safran : Messier-Dowty
Suzhou en Chine et Messier-Dowty Querétaro
au Mexique ont respectivement coopéré avec
les filiales chinoise et américaine de la PME.
Un schéma conquérant que Gilles Battier souhaite aujourd’hui reproduire avec Alstom Power
Industrie, très bien implanté en Suisse et en
Allemagne. « Nous sommes déjà implantés dans
ces pays, mais nous souhaitons y renforcer notre
« Le chiffre d’affaires global de Safran repose
aux deux tiers sur des achats. La capacité du
groupe à s’associer les meilleures compétences
est déterminante pour son développement.
C’est vrai en France et à l’international. Safran
a un réel intérêt à ce que ses fournisseurs soient
proches géographiquement de ses implantations
à l’étranger, sans pour autant que leur volume
d’affaires y dépende entièrement du groupe. Nous
leur indiquons des pistes, il leur appartient de
faire des choix. Ma mission m’interdit de faire la
promotion de ces entreprises au sein du groupe
– ce qui ne serait pas déontologique puisque
Safran compte environ 7 000 fournisseurs – mais
consiste à entretenir des échanges de stratégie
avancée avec leurs dirigeants. Ce qui n’empêche
pas de faciliter les mises en relations entre les
PME et nos décideurs lorsque c’est pertinent.
Spring Technologies réunit tous les ingrédients
de la réussite. Ses dirigeants – Gilles et Philippe
Battier – ont parfaitement compris leur marché,
ses produits sont excellents et son équipe
commerciale sait bien en faire la promotion.
Pour l’implantation de Spring aux ÉtatsUnis, mon aide a concerné l’évaluation des
cycles de négociation, de prise de commande
et de paiement, qui diffèrent d’un pays à
l’autre. J’ai recommandé de tenir compte de
cette variable dans le business plan et aussi
attiré l’attention sur l’importance, lors d’une
implantation aux États-Unis, de travailler avec
des natifs, en particulier dans le domaine IT.
Actuellement, nous réfléchissons à une autre
méthode pour raccourcir le délai d’implantation
et en minimiser les risques au Maroc et en
Tunisie, où vient de m’accompagner Gilles
Battier. Il s’agit d’y nouer des partenariats de
codéveloppement avec des entreprises locales
qui apporteraient à Spring des capacités de
production locales à prix raisonnable, en
rationalisant ainsi les investissements de départ.
Si ce fonctionnement est efficace, le Groupe
Safran augmentera les chances de voir Spring
Technologies à ses côtés, partout où il ira. »
Spring Technologies en bref
www.springplm.com
Activité Spring Technologies est une société internationale qui accompagne les industriels de la
conception à la fabrication de leurs produits. Son
offre s’articule selon deux axes :
• Prestation de services CFAO, PLM et MES (conseil,
intégration, support et formation) sur les solutions
du marché : SAP, D/S, Siemens, PTC…
• Edition de solutions progicielles et expertise sur les
processus de développement industriel et d’usinage
(industrialisation, programmation, post-processeur,
rétrofit, simulation, optimisation).
Principales références Airbus, Astrium, China
Aerospace, Dassault, Eurocopter, Goodrich, MBDA,
Raytheon, Safran, Thales, US Army, DCNS, Hyundai,
ABB, Alstom, Areva, GE, Audi, BMW, Renault, Toyota…
et plus de 1000 de leurs fournisseurs.
Effectif 100 ingénieurs.
Implantation Outre son siège social à Paris et
son centre principal de R&D à Toulouse, Spring
Technologies compte quatre filiales à l’étranger :
Boston (USA), Beijing (Chine), Francfort (Allemagne)
et Genève (Suisse).
Export 33 % du chiffre d’affaires, part du groupe
Safran 7 % du CA.
Objectif Réaliser 20 M5 à l’horizon 2014.
130
10
CA M€
EFFECTIF
PART ?
8
6
90
4
2
50
0
65
2007
Effectif
79
82
85
2008
2009
2010
100
10
8
6
4
2
2011
0
Auxel
86 20.12.2011
87
Schneider Electric
interrupteurs différentiels gérant chaque
rangée de disjoncteurs dans un tableau électrique. Substitut simple aux câblages complexes, économique en encombrement, Auxel a
développé celui de Schneider Electric en pleine
période de vacances d’été pour commencer à
produire à la fin de l’année. « Il est vrai que notre
entreprise est travailleuse et productive. Mais
pour exprimer cette flexibilité et cette réactivité, il faut l’adhésion du client. Cet esprit partenarial ne se dément pas depuis. Notre relation
est en train de s’installer dans la durée puisque
nous travaillons actuellement à deux nouveaux
projets pour 2012, importants pour Auxel aussi
bien que pour Schneider Electric. » Ᏹ
Éric DOS SANTOS
DIRECTEUR ACHATS NOUVEAUX PRODUITS
FINAL DISTRIBUTION
Philippe DÉFOSSEZ
DIRECTEUR COMMERCIAL ADJOINT
E
n 1986, l’entreprise dans laquelle travaille
Michel Pavy cesse son activité. Il décide de
reprendre l’un de ses produits, baptisé l’Auxigaine – un répartiteur électrique destiné à distribuer l’alimentation dans les coffrets et armoires
électriques, facile à câbler et à mettre en œuvre.
Pour ce faire, il fonde la société Auxel, spécialisée dans les interconnexions électriques basse
tension (à usage domestique ou du secteur tertiaire). Il lui donne un essor rapide en se constituant une clientèle de grands comptes pour
lesquels Auxel se dote de bureaux d’études et
élargit son catalogue. Michel Pavy conforte ce
développement par de la croissance externe. En
1990, il rachète d’abord l’entreprise allemande
FTG, qui avait développé un produit proche de
l’Auxigaine et avec qui la synergie était immédiate. La filiale est aujourd’hui leader mondial
de la fabrication de barres de pontage. Puis,
au début des années 2000, il acquiert Sérame,
entreprise située à Vendargues. Spécialisée dans
les busbars laminés, pièces d’interconnexion
destinées aux convertisseurs solaires, aux
éoliennes, ainsi qu’à la traction ferroviaire, elle
permet à Auxel de diversifier son marché vers
l’électronique de puissance. « Malheureusement,
en raison de la crise, nous avons dû fermer ce
dernier site en 2011, pour regrouper toutes nos
activités françaises à Gondecourt, près de Lille »,
déplore Philippe Défossez, directeur commercial adjoint et responsable du Business
Development France et Italie.
« Aujourd’hui, Auxel est toujours une entreprise
familiale, puisqu’elle est dirigée par les deux fils
de son fondateur, Marc Pavy et son frère Luc. Elle
est un peu le Valéo de l’électricité puisqu’elle réalise 90 % de son chiffre d’affaires avec de grands
groupes comme Legrand, Hager, ABB, Siemens etc.
70 % de notre production part à l’export et pour
les accompagner en Asie, et plus particulièrement
en Chine, nous avons ouvert l’unité Auxel FTG
Shanghai en 2006. Initialement tournée vers
la production, elle a intégré une activité de
design, continue Philippe Défossez. J’insiste sur
un point : cette implantation à Shanghai n’est
pas une démarche de délocalisation, mais une
logique d’accompagnement technique et commercial de nos grands clients, pour servir le marché asiatique. »
Spécialiste mondial de la gestion de l’énergie,
Schneider Electric a concrètement été d’un
des derniers parmi les acteurs phares de la
basse tension à rejoindre l’enviable portefeuille
d’Auxel. « En 2003, nous avons commencé à coopérer avec Schneider Toshiba Inverter Europe
(STIE), une joint venture entre le Français et le
Japonais dédiée à l’activité variation de vitesse.
Mais, dans le domaine de la basse tension, tous
les produits Schneider Electric étaient, à l’origine, conçus au sein du groupe, par Merlin Gerin
Alpes (MGA). » En prenant ses fonctions chez
Auxel fin 2004, Philippe Défossez apprend que
Schneider Electric s’ouvre à d’autres designers
de produits et inscrit, en tête de ses objectifs,
de le compter parmi ses clients. « Grâce à nos
interventions auprès de STIE, nous étions déjà
identifiés comme fournisseur du groupe. Restait
à contacter les bons interlocuteurs. Je me suis
rendu à Electropole. 1 200 personnes y travaillent,
et je me suis d’abord dit que cela risquait d’être
compliqué. Mais les collaborateurs de Schneider
Electric sont ouverts aux savoir-faire externes et
savent écouter. Progressivement, j’ai été guidé
jusqu’à la business unit Final Distribution avec
laquelle nous avons commencé à codévelopper
un pontage vertical à fin 2009. »
Offre déjà présente dans le catalogue des
concurrents de Schneider Electric, le pontage vertical permet d’interconnecter les
« Schneider Electric souhaitait améliorer
ses solutions pour les clients et proposer le
raccordement vertical dans ses tableaux, et
Auxel qui détient des brevets et expertises dans
ce domaine, nous a proposé très rapidement une
solution. Ce fournisseur était déjà connu dans
notre Groupe, mais n’avait jamais collaboré
avec notre Business Unit. Leurs produits en
catalogue étaient bien conçus, et nous les
avions porteur d’une vision globale du marché.
Leur dispositif industriel s’est également avéré
performant en qualité et intéressant de par leur
aptitude à fabriquer en Allemagne et en Chine.
Leur présence commerciale mondiale témoigne
aussi de leur dynamisme et de leurs succès.
Ajoutons à cela qu’Auxel a su convenir d’accords
de propriété intellectuelle servant au mieux
les projets et l’intérêt de chacune des parties.
Auxel en bref
www.auxel.com
Activité Auxel, créée en 1986, réalise des systèmes
complets d’interconnexion en électricité basse
tension, en électronique et en électronique de
puissance. Représentée partout dans le monde et
par conséquent très informée sur toutes les normes
locales, Auxel maîtrise différentes techniques de
fabrication : travail des métaux, isolants, injection
plastique, surmoulages de résines. Les sites français
(électronique de puissance, et répartiteurs basse
tension) et allemand (pontages) d’Auxel sont tous
deux dotés d’un bureau d’études spécialisé. Le bureau
d’études du site chinois concerne l’électronique de
puissance.
Nous avons codéveloppé un pontage vertical
dans un temps record, car Auxel s’est montrée
particulièrement innovante et réactive avec
nos équipes. Leur agilité constitue un point
clé de différenciation sur le marché, ce dont
Schneider Electric bénéficie alors. Le produit qui
en résulte est très fiable et porte de nombreux
avantages pour Schneider Electric : il sait rester
dans la continuité des structures du tableau
et habitudes du client, mais lui confère des
avantages supplémentaires et le simplifie. Pour
nous qui nous attachons à faciliter la vie de nos
clients, ce pontage vertical augmente la valeur
apportée et crée donc en soi un petit marché.
Un point faible ? La compétitivité de l’offre
peut encore être améliorée et nous travaillons
ensemble à ce que le coût obtenu après la
première étape de réalisation se poursuive par
une optimisation économique. Nous sommes
conscients ensemble que plus nous développerons
l’activité conjointement, plus nous améliorerons
le coût chez notre fournisseur. C’est pourquoi
Schneider Electric inscrit ses partenariats dans
la durée, avec une relation de long terme. Auxel
a toutes les chances de s’inscrire dans ce schéma,
à condition bien sûr de se montrer irréprochable
sur le plan de la qualité industrielle et de rester
simultanément innovant et compétitif. »
Implantation Gondecourt (59), Triberg (Allemagne),
Shanghai (Chine).
Export 70 % du CA
Objectif Réaliser 50 M5 en 2013.
350
50
CA M€
EFFECTIF
PART Schneider
40
2005
2006
2007
2008
Part Schneider Electric
2009
50
40
30
20
260
10
240
0
300
290
30
295
20
315
10
2010
2011
Effectif
0
EVTRONIC
88 8.12.2011
89
Schneider Electric
pour des raisons d’autonomie. Il y a cependant
des signes favorables : à la différence des années
1990 les constructeurs communiquent sur le
sujet et les investissements sont nettement
plus importants. Nous nous préparons à accompagner cette accélération en augmentant nos
effectifs et en nous structurant. J’étais seul en
2007. Le nombre de salariés a doublé chaque
année. Au début 2012, nous serons 20 et nous
projetons d’être 50 en 2015. Il nous paraissait
important qu’EVTRONIC ne soit pas qu’un
bureau d’études, auquel on associe toujours une
idée d’intervention éphémère. Aussi, deux tiers
des collaborateurs se consacrent à l’innovation,
le tiers restant est affecté à la production des
bornes. Quant à la production de cartes électroniques, nous avons fait le choix de la soustraitance pour pouvoir absorber des volumes
plus importants. » Ᏹ
Nicolas DESCAZEAUD
Éric STEMPIN
DIRECTEUR DU PROGRAMME VÉHICULES
ÉLECTRIQUES DE LA BU POWER
« Schneider Electric avait participé aux premières
A
u cours des années 1990, Éric Stempin
est élève de l’ENSEIRB-MATMECA (École
supérieure d’électronique, informatique, télécommunications, mathématiques et mécanique de Bordeaux), adossé au laboratoire IMS
(Intégration du matériau système), une unité
mixte de recherche du CNRS où il effectue plusieurs stages. Après avoir travaillé un an dans
une société privée, il intègre l’IMS en 1999 pour
animer les activités de recherche auprès des
industriels sur la thématique des véhicules électriques. « Notre objectif était de démontrer qu’il
s’agissait d’une solution viable, notamment avec
les technologies de batterie lithium-ions, se souvient Éric Stempin. Nous avons d’abord réalisé
des démonstrateurs très variés : camions, scooters, karts, bateaux. En 2005, nous avons considéré
que nous avions prouvé la viabilité de la solution
véhicule électrique. Il m’est apparu que l’essor du
marché était tributaire de celui des infrastructures de charge. J’ai donc lancé l’idée de concevoir des bornes de charge rapide pour véhicules
électriques. Leur objectif était de recharger 80 %
d’une batterie en moins de trente minutes, point
d’équilibre entre un délai satisfaisant pour le client,
sans que le régime dégrade les performances de
la batterie. Cette initiative a abouti à la création
de la société EVTRONIC en 2007. »
Elle démarre sur les chapeaux de roues. Dès sa
création, l’entreprise, presque seule sur son marché, décroche auprès de la communauté urbaine
de Bordeaux un projet de développement et
d’installation de dix bornes de charge rapide,
destinées aux véhicules de « première génération » - Peugeot 106, Citroën Berlingot, Renault
Clio, etc. En cherchant des financements pour
soutenir les débuts d’EVTRONIC, Éric Stempin
prend un premier contact avec Schneider Electric
Venture. Le fonds n’entrera pas dans le capital
de la start-up, mais grâce à une communication interne efficace, EVTRONIC est appelée
en 2008 à travailler avec les collaborateurs du
expérimentations de déploiement de véhicules
Groupe dévolus au véhicule électrique. Il s’agit
de répondre conjointement à un appel d’offres
lancé par Renault. Le constructeur choisit une
autre solution, mais le binôme persiste et remporte un marché d’équipement en infrastructures de charge rapide des stations Total de
Belgique, ainsi qu’une affaire en Australie. « Cela
nous a donné le goût d’aller à l’international.
Aujourd’hui près de 90 % de notre production
de bornes charge rapide est destinée à l’étranger. » Ensemble, la PME et le groupe participent
aux travaux d’élaboration des standards inter
constructeurs et européen, comme l’EVPlug
Alliance, association qui a permis de définir une
connectique de référence. À partir de 2010, la
PME commence à livrer au groupe des systèmes
électroniques et des logiciels pour les bornes
de charge normale construites par Schneider
Electric. « Notre portefeuille clients est volontairement très diversifié, mais Schneider Electric
est le plus important. En termes de volume et de
chiffre d’affaires, mais aussi de référence. Dans
un monde où il nous est arrivé de constater que
certains groupes préféraient ne pas répondre à
un appel d’offres plutôt que de s’associer à une
PME porteuse d’innovation, Schneider Electric
s’est montré plus audacieux. La confiance est
née et, aujourd’hui, cette relation nous ouvre
la porte des grands constructeurs avec lesquels
nous n’aurions actuellement aucune chance de
travailler en direct. »
Éric Stempin compte sur un rapide envol du marché du véhicule électrique pour, à moyen terme,
transformer sa start-up en entreprise moyenne.
« 2010 a vraiment marqué un tournant pour le
véhicule électrique et pour nous : l’activité a pris
un réel départ. Notre chiffre d’affaires a triplé. Il
va encore le faire en 2011 et nous pensons que le
phénomène va encore s’accentuer en 2012. Certes,
il faut rester prudent, parce que le véhicule électrique a été inventé il y a très longtemps et que
le marché a toujours été incertain et, notamment
électriques, dans les années 1990 à La Rochelle. Le
marché est de nouveau en pleine ébullition et en cours
de structuration. Schneider Electric a décidé de s’y
impliquer. En proposant une offre d’infrastructures
de recharge complète, le Groupe occupe un rôle
important dans le développement de ce marché. Les
constructeurs ne vendront des véhicules électriques
que si des bornes sont installées à la maison, dans
les parkings, publics ou privés, etc., où les acheteurs
pourront les mettre en charge. Les deux principaux
enjeux pour Schneider Electric sont la gestion d’énergie
associée aux infrastructures de recharge (si tous les
véhicules se rechargent simultanément, l’impact
sur le réseau électrique ne sera pas négligeable)
et l’interopérabilité des véhicules sur les bornes
EVTRONIC en bref
de charge (impossible de vivre la même situation
www.evtronic.com
qu’avec le téléphone portable : autant de types
de bornes dans la rue que de constructeurs).
Activité Créée en 2007, EVTRONIC est issue d’un essaimage de la cellule de transfert de technologie RAVEL
(Réseau aquitain véhicules électriques), adossée au
laboratoire de recherche IMS, unité de recherche
mixte du CNRS. L’entreprise réalise des prestations de
service en électronique et informatique embarquée
pour les projets. Elle développe et produit également
des infrastructures de charge normales et rapides
pour véhicules hybrides et rechargeables.
Fin 2008, nous nous sommes rapprochés d’EVTRONIC
qui bénéficiait d’une grande crédibilité auprès
des acteurs du domaine, dont CHAdeMO (Charge
de move), l’association qui gère les protocoles de
recharge en courant continu. L’expertise technologique
d’EVTRONIC était reconnue dans les deux domaines
qui nous intéressaient : la charge rapide courant
continu, et les protocoles de communication entre
la borne et le véhicule pour contrôler la charge.
L’expérience d’EVTRONIC a permis à Schneider Electric de
Implantation Pessac (33).
gagner en réactivité et nous avons travaillé ensemble sur
deux codéveloppements. Le premier consistait à adapter
Export 18 % du CA
maximum de produits Schneider Electric pour avoir une
Objectif Effectifs : 24 personnes en 2012, 36 en 2013
et 50 en 2014. Chiffre d’affaires : 3 M5 en 2012 ;
Superficie : 200 m2 en 2011, 600 m2 en 2012 et 1 200
m2 en 2013.
la borne mise au point par EVTRONIC en y intégrant un
offre de charge rapide DC facile à vendre et à maintenir
via notre réseau de distribution traditionnel. Le
deuxième consistait à faire évoluer la carte électronique
élaborée par EVTRONIC afin de la rendre interopérable
avec le plus grand nombre de véhicules. Quels sont les
prolongements futurs de notre coopération concernant
30,0
3,0
d’une augmentation volumétrique importante, nous
15,0
1,5
la production de bornes de charge rapide ? À la veille
envisageons, de plein accord avec EVTRONIC, de
réaliser les grandes séries tout en accompagnant le
développement de sa capacité d’industrialisation en lui
confiant de petites séries adaptées à ses moyens actuels. »
CA M€
EFFECTIF
PART Schneider
2,5
22,5
2,0
1,0
7,5
0,5
0,0
20
1
2
2007
2008
4
2009
Part Schneider Electric
3,0
2,5
2,0
1,5
8
1,0
0,5
2010
2011
Effectif
0,0
90 8.12.2011
Serge HENRY
GMT
u milieu des années 1990, l’importance croissante des questions environnementales
donne à un collaborateur du fabricant d’appareils
électriques Transfix l’idée d’optimiser les bacs
de rétention d’huiles polluantes s’écoulant des
transformateurs. Il crée la société GMT, dont les
produits se démarquent d’une offre standard par
leur dimensionnement à la puissance des transformateurs équipés. Rachetée en 2005 et dirigée
depuis par Yves Machou et Serge Henry, respectivement président et directeur général, la PME
avignonnaise a également innové en développant un système anti-feu. « Ce matériel, capable
d’éteindre un incendie en quelques minutes, dispose
d’une autorisation d’emploi chez ERDF et répond
à une norme française, précise Serge Henry. Tout
en considérant le marché hexagonal comme prioritaire, Yves Machou et moi-même, qui avons toujours travaillé à l’international, souhaitions dès
2006 que GMT franchisse les frontières. Nous pensions que les autres pays européens, moins avancés que la France pour la récupération des huiles
polluées, seraient intéressés par nos produits. 40 %
de notre chiffre d’affaires concerne des prestations
sur-mesure et ces services spécifiques nécessitent
une proximité géographique. Nous souhaitions
donc avoir un représentant ou une vraie structure
juridique pour chacun de nos marchés étrangers ».
Ce raisonnement conduit GMT à adresser à
Schneider Electric, en octobre 2008, une demande
d’hébergement de VIE en Espagne. « La législation
espagnole impose que les VIE soient salariés localement, ce que peu d’entreprises françaises “porteuses” acceptent. » La qualité du business plan et
des produits de GMT, ainsi que les contacts préalablement noués par la PME avec les acteurs du marché ibérique de l’électricité emportent cependant
l’assentiment de Schneider Electric, qui aide aussi
l’entreprise à effectuer une analyse stratégique
du pays et à comprendre les particularismes des
différentes provinces. La convention signée par
les deux entreprises en mars 2008, aboutit début
2010 à la création d’Akhelec, filiale de GMT située
en plein cœur de Barcelone. Entre-temps, Serge
Henry, voyant dans le portage un modèle optimal
et de maintenance de nos équipements. À notre
petite échelle, nous nous sommes inspirés des
modèles organisationnels de Schneider Electric
pour la structurer. Nous continuons encore à créer
des emplois. Nos ex-VIE occupent désormais des
postes à responsabilité et rien que cette année,
nous avons recruté onze personnes – dont quatre
dédiées à l’export. Nous travaillons aujourd’hui
en six langues. Cette globale montée en compétences, imputable pour une large part à notre
relation transparente et mature avec Schneider
Electric, est un socle robuste pour la poursuite de
notre stratégie de développement. » Ᏹ
Denis KIBLER
DIRECTEUR GÉNÉRAL
A
91
Schneider Electric
RESPONSABLE DES RELATIONS GROUPE
AVEC LES PME
et duplicable pour poursuivre cette expansion
sollicite un autre hébergement en Italie, effectif
tout au long de l’année 2010. Imaginant d’abord
d’intégrer au catalogue de Schneider Electric Italie
les produits GMT, les deux parties renoncent à
leur idée initiale. « L’Espagne et l’Italie, qui de surcroît ont été profondément touchées par la crise,
ont beaucoup plus recours à des technologies de
transformateurs secs. Par ailleurs, l’objectif de ces
opérations était avant tout de nous y développer
et non de vendre à Schneider Electric. Le groupe,
et c’est remarquable, nous a permis d’exister dans
ces deux pays, de nous donner de la crédibilité et
d’y nouer des contacts avec des fabricants locaux,
des distributeurs d’énergie électrique, ou d’autres
clients comme Siemens, qui intervient sur le chantier
du métro de Turin. Sur cette lancée, GMT a déployé
un solide réseau européen en 2011 par la signature
d’accords avec des distributeurs au Royaume-Uni,
en Belgique, au Luxembourg, aux Pays-Bas, au
Portugal, en Italie et sans doute bientôt en Suède. »
Depuis août 2011, Schneider Electric, à présent 3e
client de GMT, héberge un VIE, cette fois au Brésil,
dont les besoins de rénovation des infrastructures électriques en vue des prochains Mundial
et Jeux olympiques sont considérables. « L’appui
de Schneider Electric, en France et à l’international,
constitue un levier très puissant, qui s’est encore
renforcé avec l’intégration en 2010 des équipes
d’Areva T&D. Ensemble, nous avons pu répondre
aux projets d’évolution du Parc Astérix, d’Eurocopter, de Pierres et Vacances Avoriaz et de la centrale
hydroélectrique de Neuville. En quelques mois, nous
avons presque triplé le chiffre d’affaires que nous
réalisions avec toute la partie ingénierie/projets spéciaux et nous avons de très gros projets en France et
à destination de l’Afrique, de l’Europe de l’Est et de
la Chine », poursuit Serge Henry. « Les traductions
concrètes de ce soutien sont multiples, au-delà du
chiffre d’affaires. Nous continuons à innover et à
déposer des brevets, nous avons augmenté notre
capacité de fabrication et nos moyens logistiques.
Nous avons créé en 2009 Calivesta, une filiale
Services qui réalise pour la France tous nos chantiers de fabrication de fosses béton, de montage
« Après l’Espagne et l’Italie, c’est à présent au
Brésil que Schneider Electric héberge un VIE de
GMT, depuis août 2011. Ce nouvel appui logistique
qui intervient à l’issue d’une analyse de marché
et de missions exploratoires également soutenues
par Schneider Electric, devrait permettre à
GMT de s’imposer en Amérique du Sud avant
de se tourner vers les USA et le Canada.
Ces opérations se révèlent tout à fait fructueuses
pour Schneider Electric et nous espérons
transposer ce modèle avec d’autres PME. Le
groupe peut se concentrer sur ses propres métiers
grâce à un partenaire innovant, en mesure
de le suivre presque partout dans le monde et
d’engager des efforts de R&D sur ses propres
savoir-faire. Dans le cas de GMT, grâce à son
expérience internationale impliquant une
adaptation aux spécificités et normes locales,
les solutions de rétention d’huiles polluantes et
de la protection anti-feu ont évolué en termes
de qualité des produits, de réactivité des équipes
et de maîtrise des coûts. Pour en arriver à ce
même degré de maîtrise de l’offre globale,
un éventuel concurrent devrait en passer par
tout ce cycle d’apprentissage, sans pouvoir
garantir une qualité et des prix équivalents.
Ces bénéfices justifient pleinement que Schneider
Electric agisse pour le renforcement de GMT,
au-delà de l’accueil de VIE dans les pays où nous
sommes présents. D’une part, nous avons indiqué
à l’entreprise la cartographie de nos besoins en
transformateurs afin de lui permettre d’affiner
sa stratégie de développement. D’autre part,
nous proposons à toutes nos implantations
qui vendent des transformateurs dans le
monde d’embarquer la solution GMT, facteur
supplémentaire de sécurité pour les utilisateurs.
Il leur appartient de présenter les produits de
GMT à nos clients afin qu’ils puissent la contacter
s’ils le souhaitent. Cette prescription indirecte
est d’autant plus efficace et crédible que nous
ne sommes pas bénéficiaires de la vente. »
GMT en bref
www.gmtinternational.fr
Activité Acteur depuis plus de quinze ans du monde
de l’énergie et de la protection de l’environnement,
GMT conçoit, fabrique et distribue des équipements
évitant la pollution des sols en collectant les huiles qui
s’écoulent des transformateurs électriques, ainsi que
des systèmes anti-feu. L’entreprise, qui peut réaliser des
solutions sur-mesure, est alliée aux grands fabricants de
transformateurs et propose également ses services aux
sociétés d’installation électrique et aux distributeurs.
Effectif 70 personnes (incluant la production).
Implantation Avignon (84) et Sao Paulo (Brésil).
Filiales : Akhelec à Barcelone (Espagne) et Calivesta
(La Défense - Paris). Réseau de distribution :
Dishelec65 à Barcelone (Espagne), IAC à Londres
(Royaume-Uni), Sadinter à Bruxelles (Benelux), Sisacol
à Lisbonne (Portugal), Isotech à Turin (Italie).
Export 12 % du CA en 2011 (prevision pour 2012 : 20 %).
Objectif Consolider notre position de leader en
France ; développer notre réseau de distributeurs en
Europe et en Afrique du Nord ; implanter une nouvelle
filiale pour le marché brésilien ; accompagner nos
grands comptes à l’export.
35,000000
6
CA M€
EFFECTIF
PART ?
27
29,166667
5
23,333333
4
17,500000
3
11,666667
2
5,833333
1
0,000000
0
1
2005
4
5
2006
2007
Effectif
9
12
6
5
4
16
3
2
1
2008
2009
2010
2011
0
Sophia Conseil
92 8.12.2011
93
Schneider Electric
PME trouver la seconde. Nous avons monté un
projet en tant qu’agrégateur de compétences. »
Yasser MOUMNEH
Vincent DAVID
DIRECTEUR GÉNÉRAL
L
e désir de fonder une entreprise obéit à des
motivations complexes où se mêlent, entre
autres, la volonté de concrétiser une idée, une
aspiration à l’indépendance et l’espoir de réussite. Créateur dans l’âme, Vincent David, président de la société d’ingénierie Sophia Conseil,
se distingue en concevant l’entreprise comme
un humanisme. « Avant la naissance de Sophia
Conseil, j’ai enchaîné des expériences professionnelles qui me poussaient à développer les
savoir-faire nécessaires pour diriger une entreprise. D’abord, je suis passé par une start-up où,
en raison de la taille, on doit savoir tout faire. J’ai
ensuite rejoint un grand compte où j’ai appris à
recruter et à faire travailler des groupes, en mesurant à quel point le travail collaboratif avait un
effet démultiplicateur sur les compétences individuelles. C’est grâce à ce constat qu’est née l’idée
animant Sophia Conseil. C’est une entreprise qui,
comme d’autres de notre environnement concurrentiel, propose des prestations intellectuelles.
Mais ce qui la différencie, c’est son modèle économique reposant sur un partage plus juste de
la création de valeur ajoutée avec les salariés. »
Le respect de cette équité est garanti par le
principe simple d’une rémunération en fixe +
variable. « Les consultants motivés par l’assurance
de leurs compétences nous rejoignent et ce que
Sophia Conseil leur donne en retour les fidélise.
De plus fortes rémunérations, mais aussi plus
de services touchant à leur vie quotidienne qui
vont jusqu’à l’aide à la recherche de logement,
à l’accomplissement des formalités administratives, etc. L’une des missions que Sophia Conseil
se donne envers ses salariés est de développer
leur potentiel. Nous les formons en permanence.
Ils sont libres de choisir leurs projets, leur mobilité, de nous quitter pour rejoindre un client ou
encore de monter leur propre projet, ce en quoi
nous continuons à les aider. Grâce à ce système
vertueux, nous attirons les meilleurs talents. »
Doublement labellisé par le pôle de compétitivité SCS et le pôle CNRFID, le projet Trace It All
fait partie des lauréats nationaux de la RFID
qui ont reçu une subvention du ministère de
l’Industrie. « Les 9 autres projets concernaient le
lecteur, le nôtre est le seul portant sur les tags.
Nous en sommes aujourd’hui à la signature de
l’accord de consortium. Chacun des partenaires
recevra 145 000 5 pour développer le démonstrateur. Nous croyons tous beaucoup en ce
projet qui recèle un vrai potentiel stratégique
et d’économies pour Schneider Electric, voire
pour toute l’industrie électronique. J’en veux
pour preuve que lorsque le président Hu Jintao
est venu visiter l’usine de Carros, Jean-Pascal
Tricoire, le président du directoire de Schneider
Electric, lui a présenté Trace It All en chinois, qu’il
parle couramment. Il devrait aussi contribuer à
renforcer la notoriété de Sophia Conseil, ainsi
que la poursuite de notre croissance que nous
autofinançons, dans un esprit où le qualitatif
prime sur le quantitatif. » Ᏹ
SYSTEMS CONSISTENCY
Justice, vertu et sagesse, que traduit le mot grec
« sophia »… Vincent David a su démontrer l’efficacité pragmatique de ces notions empruntées
à la philosophie : depuis sa création en 2005,
Sophia Conseil est passée de 0 à 188 salariés
en octobre 2011 et s’est vu distinguée par le
Deloitte Fast 50 pour la progression de 1 124 % de
son chiffre d’affaires en cinq ans. Organisée en
quatre grands pôles : électronique, mécanique,
systèmes d’information, optique et détection,
Sophia Conseil se positionne comme une plateforme de l’innovation. « Cette structuration est
quasiment contemporaine de nos débuts, car elle
nous permettait de répondre à tous les projets »,
ajoute Vincent David.
Riche de collaborateurs parfois consacrés par
des publications scientifiques, en particulier
dans le domaine de l’optique, Sophia Conseil
exerce la même force d’attraction sur ses nombreux clients. « Les meilleurs talents attirent
les meilleurs clients. Le plus important d’entre
eux représente environ 8 % de notre chiffre d’affaires. » L’entreprise sait faire montre d’audace
pour aller à leur rencontre, comme le prouve le
début de sa coopération avec Schneider Electric.
« À l’époque de la réalisation du Livre blanc de l’Industrie, fin 2009, j’ai entendu lors d’une séance
plénière Daniel Philippe, le patron de Schneider
Automation, s’exprimer sur l’intérêt du groupe à
monter des partenariats avec les PME locales. Je
me suis présenté à lui promptement en lui proposant de me parler de ses trois projets stratégiques.
L’un d’entre eux concernait les technologies sans
contact (RFID), domaine où excelle Sophia Conseil.
Il s’agissait de travailler à un système unique
de traçabilité d’un produit tout au long de son
cycle de vie, de sa fabrication à sa destruction, au
moyen d’une puce. Au cours de notre première
réunion, il est apparu que nous disposions d’une
des deux briques technologiques qui manquaient
à leur projet et que nous savions auprès de quelle
« Ma fonction de directeur des achats comporte
trois facettes. Je suis d’abord responsable des
achats opérationnels du site de Carros, l’usine
de Schneider Automation où sont fabriqués des
automates pilotant les plus grandes chaînes de
production au monde. J’assure également les
achats pour les nouveaux projets de l’activité
Automation, ainsi que le développement de
nouveaux services après-vente à destination de
l’industrie. La première rencontre avec la société
d’ingénierie Sophia Conseil s’est déroulée au
cours du dernier trimestre 2009. Elle a donné lieu
à plusieurs projets. Nous avons baptisé le plus
important d’entre eux Trace It All. Il s’agit d’un
codéveloppement qui a pour finalité d’intégrer à
l’ensemble des automates que nous fabriquons
une puce électronique communicante. Celle-ci
permettra non seulement de dématérialiser la
traçabilité de nos cartes électroniques – pour le
moment les codes et numéros de série font encore
l’objet d’un marquage concret –, mais aussi de
créer de nouveaux services marketing que nous
pourrons proposer à nos clients industriels finaux.
Les résultats de ce codéveloppement devraient
créer un avantage concurrentiel conséquent
pour notre groupe, en nous donnant une avance
sur nos concurrents. Il existe d’excellentes idées
pour innover au sein de Schneider Electric,
mais travailler avec une entreprise aussi jeune,
créative et agile que Sophia Conseil est très
fécond. Ses compétences pluridisciplinaires nous
ouvrent soudain à de plus larges horizons. Notre
collaboration fructueuse avec Sophia Conseil
illustre parfaitement notre volonté de contribuer,
chaque fois que possible, au développement
du tissu industriel local à travers des PME
qui nous font bénéficier de leur dynamique
d’innovation, tandis que Schneider Electric
apporte ses processus de développement éprouvés
et son savoir-faire commercial et industriel. »
Sophia Conseil en bref
www.sophiaconseil.fr
Activité Créée en 2005, Sophia Conseil est une société
d’ingénierie qui accompagne le développement
de la compétitivité de ses clients, tous domaines
industriels confondus, en apportant des solutions
technologiques innovantes et de l’expertise métier
à toutes les étapes d’un projet, depuis l’analyse du
besoin et la conception jusqu’à sa mise en production.
Effectif 190 personnes (fin octobre 2011).
Implantation Sophia Antipolis (06), Neuilly-sur-Seine
(92), Villeurbanne (69).
Objectif Devenir rapidement une ETI en dépassant
le cap des 250 salariés.
210,0
12
CA M€
EFFECTIF
PART CEA
190
10
157,5
8
105,0
6
4
52,5
2
0,0
0
0
2
2005
2006
Effectif
35
2007
50
80
12
10
8
99
6
4
2
2008
2009
2010
2011
0
Delannoy-Dewailly
94 23.1.2012
ACHETEUR « PRESTATIONS IMMOBILIÈRES »
SERVICE DES ACHATS DE L’ÉTAT (SAE)
PRÉSIDENT
n mai 2012, l’entreprise de génie climatique
du Nord-Pas-de-Calais Delannoy-Dewailly
célèbrera son centenaire. Six générations de
dirigeants, toujours en binôme, se sont succédé à sa tête, depuis les fondateurs jusqu’à
aujourd’hui, où son président Dominique
Zamolo est secondé par son fils Jean-Sébastien.
« Je suis détenteur de 98 % des parts de la société,
qui est toujours sur son activité d’origine, c’est-àdire les installations de chauffage, de climatisation, de ventilation ou de désenfumage, indique
Dominique Zamolo. Mais la façon d’exercer le
métier a changé. Les technologies ont progressé,
les contraintes techniques et environnementales
se sont durcies. Jusqu’aux années 1980, le bureau
d’études était moins étoffé, alors qu’à présent,
il représente 20 % de notre effectif, essentiellement des ingénieurs (6) et techniciens supérieurs (14). Cette transformation touche d’ailleurs l’ensemble de nos ressources humaines,
pour lesquelles nous recourons beaucoup à la
formation en alternance. Nous sommes passés
en quelques décennies d’un personnel majoritairement ouvrier à un personnel ETAM (employés
techniciens - agent de maîtrise) et cadres. Par
exemple, nos intervenants en maintenance
ont au minimum un BTS. Voilà pour les évolutions progressives. L’entreprise a aussi connu un
tournant structurel en 1993 : nous avons séparé
les prestations de maintenance de celles de
construction en créant deux entités distinctes,
Delannoy-Dewailly Entreprise et DelannoyDewailly Maintenance, managées par DelannoyDewailly Holding. »
Cette mutation a permis au groupe d’aborder
au fil du temps des chantiers de plus en plus
sophistiqués comme des musées, des cliniques,
hôpitaux ou sièges d’entreprises et administrations.« Les marchés publics, avec leurs exigences
technologiques très pointues, représentent environ 70 % de notre chiffre d’affaires. Les 30 % de
contrats privés sont le fait de groupes industriels
comme la nôtre. Le regroupement des services
promus par le SAE nous permet d’avoir un décisionnaire unique pour toucher une multitude
d’administrations et de ministères. Cela représente la perspective d’un volume d’affaires
plus important pour nous et se traduit, pour
nos clients, par des prix plus intéressants. Cette
visibilité nous donne également l’occasion d’investir pour aborder l’avenir. Nous l’avons fait de
façon importante dans un système de GMAO
(gestion maintenance assistée par ordinateur) grâce auquel nos équipes aussi bien que
le client peuvent contrôler le fonctionnement
des installations au moyen de tablettes ou
de PC. Enfin, outre l’augmentation de chiffre
d’affaires de l’entité Maintenance, cet accordcadre a aussi permis de remporter des travaux
induits. Par exemple, l’Institut régional d’administration (IRA), satisfait de nos prestations
dans le domaine de la maintenance, a consulté
et retenu Delannoy-Dewailly Entreprises pour
l’installation d’un groupe froid destiné à climatiser un amphithéâtre. » Ᏹ
Pascal AUFFRAY
Dominique ZAMOLO
E
95
SAE
comme Saint-Louis Sucre, Lesaffre ou le groupe
Nestlé qui nous sollicitent pour nos compétences
en matière de HQE (haute qualité environnementale). Nous ne nous positionnons pas sur le
marché du logement car une chaudière individuelle requiert peu de technique. Actuellement,
nous travaillons sur le Louvre de Lens. C’est un
projet complexe. Nous sommes également impliqués dans la réalisation d’un auditorium pour
l’Orchestre national de Lille, pour lequel il s’agit
de concevoir des installations de pompe à chaleur sur nappe et des techniques de ventilationdésenfumage très élaborées. La part du génie
climatique s’élève à environ 2,5 millions d’euros,
sur un marché qui représente à peu près 8 millions d’euros. Les critères d’attribution sur ces
marchés sont de plus en plus souvent pondérés
essentiellement par la technique, le prix ayant
une moindre incidence, valorisant le savoir-faire
et les qualifications. »
Lorsque Dominique Zamolo apprend en 2010
que le Service des achats de l’État (SAE) envisage de lancer une démarche de mutualisation
des contrats de maintenance des installations
de chauffage, ventilation et climatisation, il
entreprend une démarche pour rencontrer les
responsables du futur appel d’offres, alors en
pleine action de sourcing. Dès la publication,
Delannoy-Dewailly Maintenance s’aligne dans la
compétition pour la région Nord-Pas-de-Calais
aux côtés de grands groupes. Déjà titulaire de
contrats importants avec, entre autres, la SNCF
ou l’Opéra de Lille, la PME fait valoir son organisation spécifique de dépanneurs, de personnels
affectés à la mise au point à l’entretien et ses
services d’astreinte, week-end et jours fériés.
En janvier 2011, deux lots sur les quatre concernant la région lui sont attribués. « Nous nous
réjouissons d’avoir remporté cet accord-cadre
mono-attributaire pour une durée de quatre
ans, conclut Dominique Zamolo. La mutualisation rend le marché moins diffus pour une PME
« Le SAE et les préfectures de région déploient
une démarche de mutualisation des contrats
de maintenance des installations de chauffage,
ventilation et climatisation (CVC). Elle répond
à quatre objectifs : privilégier la maintenance
préventive forfaitaire à la maintenance corrective
en cas de panne ; obtenir des conditions technicofinancières performantes ; s’inscrire dans les
objectifs du Grenelle de l’Environnement en
optimisant le fonctionnement des installations ;
permettre l’accès des PME à la commande
publique sur ce segment des achats de l’entretien
immobilier. Cette démarche se formalise par
22 appels d’offres interministériels publiés
en région portant sur un périmètre total
de dépenses de plus de 80 millions d’euros
et qui concernent environ 5 000 sites.
Pourquoi avoir choisi l’allotissement géographique
plutôt qu’un marché global ? Les prestations
se décomposent en 70 % de main-d’œuvre
qualifiée et 30 % de fournitures. Il est donc plus
rentable pour les prestataires titulaires – et
pour le SAE – qu’ils soient à proximité des sites,
afin que leurs techniciens passent la majeure
partie de leur temps en chaufferie plutôt qu’en
déplacement. Nous avons collaboré avec les
chambres de commerce, les fédérations et
syndicats, ainsi qu’avec l’INSEE pour établir des
cartes de chaque région où figuraient nos sites,
les entreprises locales et les principaux axes
routiers. Déterminer ainsi l’allotissement le plus
judicieux était le moyen d’instaurer la dynamique
gagnant-gagnant tout en soutenant le tissu
industriel local. À ce jour, 7 régions ont notifié
et sur 44 lots, 20 ont été attribués à des PME.
Pour la région Nord-Pas-de-Calais, DelannoyDewailly correspondait parfaitement aux critères
requis : le savoir-faire reconnu localement,
l’expérience et la référence technique par un suivi
constant des évolutions, les qualifications Qualibat
et ISO 9001, la qualité de son personnel composé
de monteurs hautement qualifiés, de techniciens
supérieurs et d’ingénieurs. Sa zone d’activité
couvrant parfaitement la région Nord-Pas-deCalais, cette PME nous a proposé un prix forfaitaire
très attractif et a obtenu deux lots sur les quatre. »
Delannoy-Dewailly en bref
www.delannoy-dewailly.fr
Activité Né en 1912, Delannoy-Dewailly est un
groupe familial spécialisé dans le génie climatique
(chauffage, climatisation, ventilation, plomberie,
désenfumage, etc.). Certifiée Qualibat et ISO 9001,
la PME intervient sur des bâtiments prestigieux de la
région Nord-Pas-de-Calais, comme La Piscine, musée
des arts et techniques de Roubaix et à Lille, les gares
Flandres et Europe, ainsi que l’hôtel de Région.
Implantation Armentières (59).
Objectif Une croissance raisonnée, avec un objectif
d’augmentation annuelle de 5 à 6 % de la part
Maintenance.
20
110
CA M€
15
10
89
EFFECTIF
PART CEA
95
93
87
95
94
99
15
10
5
75
0
20
5
2005
2006
Effectif
2007
2008
2009
2010
2011
0
Simonneau
96 15.2.2012
GÉRANT
i l’usage du titre d’économiste de la construction s’est répandu en France au cours des
années 1990, il ne désigne pas un nouveau
métier. Loin s’en faut, car les coûts du bâtiment
ont toujours fait l’objet de contrôles drastiques.
Appelé toiseur sous l’Ancien Régime, le professionnel devient métreur-vérificateur en 1840,
trois ans après qu’une loi eut définitivement
imposé le mètre comme unité de mesure sur
l’ensemble du territoire. « Lors de ma formation,
nous étions encore appelés ainsi », se souvient
Patrick Simonneau, gérant de son entreprise
éponyme, créée en 2008 après 14 ans d’activité
libérale. Il y travaille entouré d’une petite équipe
où évoluent sa femme et son fils. « Notre mission
nous conduit à intervenir soit auprès du maître
d’ouvrage, c’est-à-dire l’entité porteuse du projet
qui en définit les besoins et les objectifs en fonction des utilisateurs finaux, soit auprès du maître
d’œuvre qui va réaliser l’ouvrage. »
« S’ils annoncent, par exemple, que leur projet est
conforme aux 5 millions alloués, mais que nous
nous apercevons qu’il vaut6 millions en réalité,
nous les amenons à refaire leur étude. Sinon, les
problèmes surgiront après le concours. Un tel écart
d’estimation rendrait impossible la réalisation
d’économies sans modifier l’image architecturale choisie et les concurrents évincés pourraient
engager des recours pour faire annuler la consultation. Une fois l’architecte retenu, nous bâtissons
le cahier des charges en précisant quels seront les
types de plafonds, de peintures, de luminaires utilisés. Nous avons aussi une fonction de conseil
pour réaliser des économies. Récemment, nous
avons également rendu une recommandation à
un propriétaire hésitant entre la rénovation de son
patrimoine ou le remplacement par des bâtiments
neufs. Cela nous oblige à connaître parfaitement
toute la technologie du bâtiment, les matériaux,
mais aussi la règlementation administrative. »
Auprès de l’un ou l’autre, l’économiste de la
construction joue un rôle crucial à chaque phase
de l’évolution des projets. « Les maîtres d’ouvrage
peuvent nous solliciter pour réaliser leurs programmes, c’est-à-dire formuler l’expression de
leurs besoins, que nous allons ensuite chiffrer.
Après cette étape, l’État, la collectivité territoriale
ou l’organisme investisseur peut définir son enveloppe budgétaire pour juger s’il a les moyens de
son ambition. Et c’est délicat, car si elle est sousestimée, il faudra y apporter des rallonges ou réaliser des économies en termes de prestations, mais
qui risquent d’alourdir ultérieurement les frais
d’entretien et de maintenance. Cette phase programme débouche ensuite sur la mise en concurrence des architectes, maîtres d’œuvre du projet. »
L’entreprise Simonneau réalise plus de 80 % de
son chiffre d’affaires avec des marchés publics.
« Chaque matin, un prestataire m’envoie les appels
d’offres qui peuvent me concerner. C’est ainsi que
j’ai décidé de répondre à l’appel d’offres du SAE, car
je suis toujours intéressé par les marchés à bons de
commandes sur plusieurs années qui me donnent
une visibilité partielle sur la charge de travail et le
chiffre d’affaires à venir. J’avais d’autres marchés
sur la même zone géographique me permettant
d’envisager l’optimisation de mes déplacements
commerciaux. En octobre 2011, j’ai appris que nous
avions remporté trois des quatre lots sur lesquels
nous avions concouru avec l’impression satisfaisante d’avoir donné la réponse vraiment adaptée
aux besoins des maîtres d’ouvrage. Certes, ni le
SAE qui lance ce marché pour la première fois ni
nous-mêmes ne savons quel sera l’impact de cet
accord-cadre. Mais les quelques opérations que
j’ai déjà décrochées me permettront d’estimer un
volume de chiffre régulier sur lequel compter pour
les quatre années à venir. C’est rassurant pour
Lorsqu’ils coopèrent avec des architectes, la mission des économistes de la construction est de les
assister au concours en vérifiant tout particulièrement que le projet des équipes de conception
est bien compatible avec l’enveloppe budgétaire.
Yacine ALI-RACHEDI
ACHETEUR « PRESTATIONS IMMOBILIÈRESPI TRAVAUX », SERVICE DES ACHATS DE L’ÉTAT
(SAE)
Patrick SIMONNEAU
S
SAE
« Au sein du SAE, je suis chargé des achats de
Prestations intellectuelles travaux et Facility
Management. À ce titre, ma mission consiste
à définir et à mettre en œuvre une politique
d’achat homogène pour le compte des services de
l’Administration d’État. C’est dans ce cadre que
nous avons été amenés dernièrement à lancer
une consultation visant à couvrir nos besoins en
assistance à maîtrise d’ouvrage en économie de
la construction. Identifiée comme une activité
à forte valeur ajoutée par les prescripteurs
et les acheteurs responsables d’opérations
immobilières de construction, rénovation
et entretien, elle aide à définir et à tenir un
équilibre budgétaire tout au long d’un projet.
Pour rédiger au mieux cet appel d’offres, nous
avons approfondi notre connaissance du métier en
dialoguant préalablement avec l’Union nationale
des économistes de la construction (Untec).
Cela nous a conduits à retenir la procédure de
l’accord-cadre mono-attributaire, qui permet
au travers des marchés subséquents de redéfinir
une partie des besoins en fonction de chaque
opération spécifique. Par souci de rationalité, nous
avons effectué un allotissement régional pour
apporter aux projets des compétences proches
du lieu d’exécution. Le listing fourni par l’Untec
nous a aidés à réaliser un sourcing précis et à
réaliser un découpage géographique optimal.
Pondéré à 60 % pour la technique et 40 % pour le
prix, le marché a été totalement dématérialisé.
Douze lots ont été notifiés en octobre 2011 et
tous l’ont été à des PME. L’entreprise Simonneau
en a remporté trois : la région Centre où elle est
implantée, le Limousin et la Bretagne. Sa réponse
a été pertinente à plusieurs égards : la PME n’avait
candidaté que sur des lots cohérents avec sa zone
de chalandise. Son mémoire technique nous a
démontré que son barème de prix était défini
en fonction de son expérience de terrain plutôt
que calqué sur la concurrence. Elle a su valoriser
ses compétences dans le domaine HQE. Elle a
aussi démontré que ses coopérations avec des
opérateurs privés la tenait informée des évolutions
du secteur et la plaçait à même de mettre cette
connaissance au service du secteur public. »
97
les finances et les équipes. Autre avantage : la
communication réalisée par le SAE auprès des
directions régionales et départementales pour
les informer que Simonneau détenait ce marché change la nature de mon effort commercial
et marketing. Certes, il me faudra effectuer des
relances, mais le fait qu’il suffise de nous passer un marché subséquent plutôt que de lancer
une consultation au moindre besoin identifié
est un argument de poids. Pour résumer, j’ai
bon espoir de faire croître significativement le
chiffre d’affaires de mon entreprise et surtout
sa notoriété non seulement auprès des maîtres
d’ouvrages, mais aussi des architectes afin que
Simonneau soit sollicité dans des équipes de
maîtres d’œuvre. » Ᏹ
Simonneau en bref
[email protected]
Activité Depuis 2008, Simonneau optimise les coûts
de construction ou de réhabilitation pour les équipements publics ou les investissements privés au travers
de deux missions : l’économie de la construction au
sein d’équipes de maîtrise d’œuvre et l’assistance à
la maîtrise d’ouvrage sur les aspects économiques
et techniques. Simonneau est certifiée OPQTECC.
Implantation Olivet (45).
Objectif Pour les prochaines années, notre objectif est
de développer notre structure avec une progression
de 10 à 20 % annuelle du chiffre d’affaires. Après une
forte amélioration de nos missions d’AMO, nous
souhaitons maintenant développer notre activité
d’économiste auprès des architectes. Une des orientations commerciales est d’accroître notre activité
auprès du secteur privé. Notre objectif de croissance
est de développer notre activité tout en maîtrisant
parfaitement sa progression par un recrutement
contrôlé et qualitatif de notre effectif.
10
1,0
CA M€
0,8
8
0,6
0,4
6
0,2
0,0
4
6
5
EFFECTIF
PART ?
7
7
8
8
8
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
2005
2006
Effectif
2007
2008
2009
2010
2011
0,0
Cequad
98 26.9.2011
Siemens France
Gilles DESMOULIERS
SIEMENS MOBILITY FRANCE
« Les débuts de notre collaboration avec Cequad,
pour la réalisation d’équipements électroniques
destinés aux automatismes de métro remontent
à plus de vingt-cinq ans et correspondent au
déploiement à Lille du célèbre VAL. Depuis
2001, Siemens et Cequad ont développé le CBTC,
une nouvelle technologie d’automatisme de
métro. Les lignes 1 et 14 du métro parisien
fonctionnent avec cette technologie, aussi
déployée à New York, Barcelone et Helsinki.
Pascal DENOËL
25
avril 1983. L’agglomération de Lille inaugure la première ligne de son métro,
le VAL pour Villeneuve d’Ascq-Lille. C’est une
réalisation Matra qui a remporté en 1973 le
concours international lancé par Lille pour
s’équiper d’un transport en commun innovant.
Reste à le déployer et à le prolonger. En 1985,
Matra Transport International, société d’ingénierie qui deviendra Siemens Transportation
Systems, puis Siemens Mobility France, décide
de confier la réalisation des cartes électroniques
à Cequad, une entreprise bretonne qui vient
juste de naître. « Il n’a pas été trop difficile à
Cequad de rentrer dans le panel fournisseurs de
Matra Transport International (futur Siemens
Mobility France), petite entité relativement indépendante. En langage de 2011, on dirait que c’est
une start-up qui s’adressait à une PME, raconte
Guy Hautekiet, directeur général de Cequad
depuis 2010. Aujourd’hui, ce serait plus compliqué. Mais pas impossible, car toute l’entreprise,
qui sait allier rigueur et créativité, adore que les
clients nous demandent de créer des moutons à
dix-huit pattes. » Pascal Denoël, son président,
renchérit : « Ce positionnement qui consiste à
assurer l’impossible intéresse les grands donneurs d’ordres. »
Matra Transport International et Cequad entament donc un voyage commun qui les mène
dans tous les lieux du monde désireux de
Guy HAUTEKIET
DIRECTEUR GÉNÉRAL
s’équiper d’un métro automatique : Chicago,
Taipeh, Toulouse, New York, Caracas, Alger,
Roissy, Turin et actuellement Helsinki. En 2001,
Matra Transport International devient Siemens
Transportation Systems (STS) après son rachat
intégral par le groupe. La coopération prend
aussi un nouveau tour avec la mise au point
conjointe du CBTC (Communication Based Train
Control), rupture technologique dans la gestion des flux du trafic des métros. « Les matériels qui vont “à bord” et “au sol” sont des tiroirs
dans lesquels sont insérées des cartes électroniques », explique Guy Hautekiet. Cequad ne
fournissait que les cartes électroniques, mais
à partir de 2006, date à laquelle Pascal Denoël
fait l’acquisition de la PME, Siemens fait monter
l’entreprise en compétences pour qu’elle fournisse le sous-système entier. « Aujourd’hui, nous
sommes fournisseur de rang 1, chargés d’acheter les tiroirs vides aux fournisseurs agréés par
Siemens. Nous y intégrons les systèmes et nous
testons l’ensemble que nous envoyons à Siemens
une fois intégralement validé. La responsabilité
technique est entièrement du côté de Cequad.
Mais les risques financiers sont partagés selon des
accords qui nous préservent d’être trop exposés.
Par exemple, Siemens prend en charge le risque
sur le taux de change euro/dollar. »
L’accompagnement dynamique de Siemens a
favorisé cette montée en compétences. « Nous
Nous avons profité du développement du CBTC
pour faire monter Cequad en compétences :
Cequad est aujourd’hui capable de nous
fournir des systèmes et des tiroirs complets,
prêts à l’intégration dans les rames de métro.
Quels sont les intérêts et avantages de cette
démarche? Notre activité requiert énormément
de tests. Or, Siemens Mobility France est une
société d’ingénierie et faire réaliser ces tests par
Cequad permet à nos ingénieurs de se consacrer
aux études et déploiements de nos systèmes
plutôt qu’à des tests de tiroirs électroniques.
De plus, Cequad nous a permis de nous aligner
sur les standards généraux de l’industrie en
matière de testabilité. Nous ne sommes donc
plus obligés, à chaque évolution de notre
système, de développer des produits de tests
spécifiques qui nous coûteraient plus cher.
La collaboration étroite avec Cequad a amélioré
notre productivité. Nous sommes maintenant en
mesure de travailler sur quatre ou cinq projets
simultanément au lieu d’un seul à la fois par le
passé et cela avec un effectif de Cequad qui s’est
maintenu ces dernières années, sans que nous
ayons dû renforcer notre propre structure. De
plus, cette collaboration permet une meilleure
maîtrise qualité du process de réalisation de nos
tiroirs électroniques et, à présent, Cequad reçoit,
pour des démonstrations, nos clients finaux qui
s’en trouvent rassurés. Enfin, dernier avantage :
cette réactivité, inhérente à la plupart des PME,
mais qui dans le contexte d’un projet de métro,
dont la durée est longue, permet de faire face aux
impondérables qui surgissent dans la relation
que nous entretenons avec nos propres clients. »
99
tenons des réunions mensuelles avec Siemens,
pour aborder les aspects quantitatifs et qualitatifs. Les exigences du groupe se sont beaucoup accrues avec le temps, ce dont nous avons
profité pour être aujourd’hui à l’état de l’art,
notamment en matière de tests, de qualité et de
traçabilité. Un audit annuel mesure notre progression : la prochaine étape pour Siemens est
de transférer chez nous l’assurance qualité produits. » Ce soutien du groupe s’assortit d’une
aide directe à l’élargissement de l’influence de
Cequad « Dans le cadre de ses propres marchés,
Siemens propage activement notre notoriété
auprès des acteurs de son écosystème. Leur succès est notre succès et cela provoque un phénomène d’aspiration qui sert nos objectifs de
croissance. Nous souhaitons avant tout élargir
la typologie de nos marchés. La coopération
avec Siemens a stabilisé notre chiffre d’affaires.
Un nouveau grand client de cette envergure
permettrait de “ l’invulnérabiliser ”. Par ailleurs,
nous aimerions développer d’autres activités
au sein du groupe Siemens lui-même, dans le
médical par exemple. Cequad fournit aussi de
plus petites sociétés, dont l’électronique n’est
pas le cœur de métier. Nous souhaitons aussi
développer cet axe, forts de nos capacités en
études et optimisation des systèmes. Cette
dualité nous enrichit en expertises pour le plus
grand bénéfice de tous, les petits et les grands
clients comme Siemens. » Ᏹ
Cequad en bref
www.cequad.fr
Activité Cequad conçoit, produit et intègre des cartes
et des systèmes électroniques de haute qualité. Les
sytèmes produits par Cequad sont présents sur tous
les continents, dans des domaines aussi exigeants
que l’énergie, le transport, le militaire, l’aéronautique,
les machines, la mécatronique, le médical, etc. En
juillet 2011, Cequad vient de se voir renouveler la
certification ISO 9001.
Implantation Jugon-les-Lacs (22).
Export 46 % du CA.
Objectif Croissance maîtrisée de 15 % par an, en
s’appuyant à la fois sur ses clients existants et le
développement de nouveaux clients.
Phitech
100 24.2.2012
Philippe LEMAIRE
A
En 2004, Philippe Lemaire fait le tour des associations qui l’aident à élaborer un cahier des
charges. L’association Valentin Haüy, le GIAA
(Groupe intellectuel des amblyopes ou aveugles)
et la FAF (Fédération des aveugles de France),
entre autres, contribuent à la construction d’une
solution la plus universelle possible. Elles informent la PME sur la différence des besoins, selon
que les personnes ont perdu la vision centrale ou
périphérique, selon qu’elles s’expriment plutôt
en mètres ou en pas. L’année suivante, la promulgation d’une loi imposant qu’à l’horizon 2015 la
France entière devienne accessible à toutes les
personnes, quel que soit leur handicap, conforte
l’orientation stratégique de Phitech. Actitam est
commercialisé en 2007. Le système destiné aux
transports se compose de balises, émettant des
messages sonores courts audibles par tous, et
de développer, conjointement avec Alstom, un
système de repérage des portes. Nous traçons
notre route dans le ferroviaire, notamment le
ferroviaire embarqué. Nous travaillons aussi
avec d’autres grands comptes comme la RATP
ou Siemens Division Incendie qui commercialise un produit mis au point par Phitech pour
aider les handicapés sensoriels à sortir d’un bâtiment en cas de sinistre. Et le champ à explorer
est encore vaste car pour le moment, bien qu’il
existe aujourd’hui des solutions simples pour
que les déficients sensoriels – auditifs ou visuels
– soient mieux pris en compte, par exemple à
un guichet, trop de grands groupes ou de collectivités identifient encore le handicap au fauteuil roulant. » Ᏹ
Emmanuelle KHASSANI
PRÉSIDENT FONDATEUR
utodidacte revendiqué, Philippe Lemaire,
président-fondateur de Phitech, a débuté
sa vie professionnelle comme chef d’entreprise, sans jamais plus cesser de l’être.
« L’entrepreneuriat est une disposition familiale.
Je représente la troisième génération et avant
Phitech, j’avais déjà créé deux sociétés. La première fabriquait des meubles de salon. Et puis
à 25 ans, j’attrape le virus de l’électronique et
je fonde une autre entreprise, développant des
solutions innovantes dans le secteur de la carte à
puce. En 2003, je m’associe à trois ingénieurs pour
lancer Phitech qui, au départ, devait se spécialiser
dans les équipements d’appels d’urgence pour les
métros. Cette même année, une rencontre sur un
quai de métro change ma vie ! Je tente d’aider une
personne déficiente visuelle qui avait pour habitude de se repérer en comptant chaque station
et qui, ce jour-là, était perdue parce qu’elle avait
oublié cette petite gymnastique. En échangeant
avec elle, je me rends compte qu’il est assez facile
d’apporter des informations aux personnes non
voyantes et malvoyantes via la radio. C’est ce
hasard qui a déterminé la vocation de Phitech et
ce tour du destin était bienvenu car mon métier
me rend très heureux. »
101
SNCF
RESPONSABLE DU DÉPARTEMENT ACHATS
DE LA BRANCHE SNCF VOYAGES
de télécommandes dont les détenteurs peuvent
recevoir des informations discrètes pour mieux
se représenter l’espace. L’équipement des bâtiments est complété par un guidage au sol et
des éléments de signalétique en braille. Dans le
modèle économique de Phitech, les clients sont
les établissements, les collectivités territoriales
et les sociétés de transport accueillant le public.
Ce sont eux qui achètent les télécommandes,
soit pour les distribuer eux-mêmes, soit pour
les offrir aux associations. En 2009, l’entreprise
envisage de proposer une solution alternative,
par le simple téléchargement d’une application permettant à un téléphone portable de
reconnaître les balises et d’accéder aux informations discrètes en appuyant sur la touche 5
ou en double-cliquant. Au non voyant de choisir
la solution qu’il préfère.
L’idée est appréciée par le fonds d’investissement Écomobilité Partenaires de la SNCF qui
entre dans le même temps au capital de la PME.
« Lors d’un forum à Strasbourg, j’ai saisi la chance
de présenter nos travaux à Fabienne Herlaut, la
présidente du fonds. Je l’ai convaincue et nous
avons concrétisé le projet fin 2009. Cet apport
d’argent frais a permis de recruter. Nous avons
amélioré notre communication en nous dotant
d’un site Internet digne de ce nom. La présence de
la SNCF dans notre capital nous a aussi apporté
beaucoup de crédibilité. Elle rassure les clients sur
la pérennité de notre entreprise. » L’effet est accru
d’autant que le grand compte est aussi client de
Phitech. « La SNCF joue vraiment le jeu de développer des relations business avec nous. Elle ne fait
pas qu’investir, elle est vraiment un partenaire qui
accompagne notre croissance. Cela prend un peu
de temps, car il nous faut prendre la dimension
de ce qu’est un déploiement national, mais va
nous permettre de fabriquer à d’autres volumes
et d’amortir ainsi nos 2,3 millions d’euros de R&D.
Nous sommes passés chez elle de 20 000 euros
de commande en 2010 à 250 000 en 2011 et nous
avons de bons espoirs de continuer sur cette lancée. Cette proximité avec la SNCF nous a permis
« L’accessibilité des personnes à mobilité réduite
figure parmi les grands axes de la politique de
responsabilité sociétale de la SNCF, au même
titre que l’égalité des chances, les actions de
prévention et de médiation sociale, l’insertion
sociale et professionnelle et la lutte contre
l’exclusion. C’est cet engagement fort de notre
président et, par là même de toute la SNCF, qui
est à l’origine de notre collaboration avec Phitech.
Elle porte sur le déploiement de systèmes Actitam,
qui améliorent le déplacement des personnes
mal voyantes dans nos espaces. Cela concerne
les voyageurs, mais aussi les salariés de la SNCF,
puisque la lutte contre l’exclusion, autre cause
sociétale majeure de notre entreprise, implique
d’employer des travailleurs handicapés et de
faciliter l’accès à leur environnement de travail.
Phitech en bref
www.phitech.fr
Activité Née en 2003, Phitech réalise des systèmes
de guidage à destination de personnes aveugles ou
malvoyantes à partir de technologies radio et de
communication. À la gamme de produits constituant
le système Actitam (balises, télécommandes, applications téléphones portables, bandes de guidage au sol
et signalétique en braille), Phitech ajoute une gamme
de services, du diagnostic à l’installation, pour
accroître l’accessibilité aux espaces de ses clients.
Après avoir installé des systèmes dans quelques
gares, Phitech vient d’équiper le siège de la
branche SNCF Voyages, implanté au CNIT. Le
site abrite aussi la mission Accessibilité de
la SNCF qui reçoit beaucoup d’associations.
Les balises Actitam qui y sont installées sont
donc destinées autant aux nombreux visiteurs
qu’au personnel déficient visuel de la SNCF.
Comment avons-nous découvert Phitech et
son offre ? En 2008, la SNCF a mis en place
Écomobilité Partenaires, un fonds patient d’une
durée d’au moins six ans qui investit dans
l’innovation et les entreprises créatives. Phitech
faisait partie des six premières entreprises
soutenues par ce fonds. Grâce à cette relation, la
PME a pu se rapprocher de SNCF Voyages pour
lui proposer ses services. Elle a su aligner ses prix
sur ceux du marché, grâce à une augmentation
de ses volumes de production, et la SNCF a décidé
de lui attribuer le dossier à la fin de l’année 2011.
L’entreprise s’est montrée très réactive et efficace :
les équipements ont été rapidement déployés et
sont opérationnels. Autant de qualités dont a fait
preuve Phitech lors du déroulement du marché,
qui démontrent la pertinence de l’investissement
du fonds Écomobilité Partenaires et renforcent
la philosophie et les actions de la SNCF dans
le domaine du développement durable. »
Implantation Villers-lès-Nancy(54).
Export Nous assurons d’abord notre présence sur
le sol national, tout en discutant avec des pays
limitrophes avant d’envisager un déploiement sur
l’export à partir de 2013.
Objectif Nous espérons doubler notre chiffre d’affaires avec la SNCF dans les deux ans qui viennent.
Dans le même temps, nous prévoyons de quadrupler
notre chiffre d’affaires global.
15,00
1,5
CA M€
EFFECTIF
PART ?
10
1,2
11,25
0,9
7,50
0,6
3,75
0,3
0,00
0,0
7
5
2007
2008
1,5
1,2
0,9
6
5
4
12
0,6
0,3
2005
2006
Part SNCF
2009
Effectif
2010
2011
0,0
Carbox
102 3.1.2012
Benoît CHATELIER, Alexandre CROSBY
COFONDATEURS
À
petite cause, grands effets : la création
de Carbox trouve son origine dans un
désagrément du quotidien. En 2006, Benoît
Chatelier trouve son véhicule personnel entièrement désossé dans son parking à son retour de
vacances. Il relate l’anecdote à Alexandre Crosby,
un ancien camarade de promotion de l’ESSEC.
Tous deux imaginent sur-le-champ un service
d’autopartage évitant aux habitants des villes
les contraintes et les frais inhérents à la possession d’une voiture. Ils réalisent une étude de marché qui leur enseigne que la France est en retard
sur les pays scandinaves, la Suisse, l’Allemagne,
le Royaume-Uni et les États-Unis, où le service
existe déjà. Le concept est validé, mais les deux
futurs associés découvrent aussi que la rentabilité des opérateurs d’autopartage grand public se
situe à 10 ou 12 ans. « Quand on se lance dans une
aventure entrepreneuriale, on cherche une visibilité à plus court terme, précise Benoît Chatelier,
directeur du développement. Nous nous sommes
rendus compte que les pôles de mobilité les plus
importants, notamment en Île-de-France, étaient
les entreprises. Les véhicules ne dorment jamais car
les salariés peuvent les utiliser pour des besoins de
déplacements professionnels, ainsi que le soir et
le week-end. C’est ainsi que nous avons inventé la
première offre d’autopartage B to B en Europe. »
Et pour cause : un véhicule autopartagé peut
remplacer jusqu’à six véhicules individuels
immobilisés à 95 % du temps dans les parkings,
et son coût s’élève à 40 centimes par kilomètre,
soit un coût équivalent à l’indemnité kilométrique, et très sensiblement inférieur à celui
du taxi (2 euros/km en moyenne pour un taxi).
« Nous sommes devenus leaders de l’autopartage
en France. Nous avons 300 véhicules en flotte,
majoritairement de type urbain, et 18 clients,
exclusivement des grands comptes. Nous saluons
aujourd’hui Airbus, L’Oréal ou Sodexo, entre autres,
pour avoir su mettre de côté le risque de traiter
avec une start-up, en se concentrant sur la qualité du service que nous étions susceptibles de
développer », poursuit Benoît Chatelier. Carbox
103
Société Générale
qu’au tout début, avec des projets de développement de plus grande ampleur. » Une belle réussite qui dynamise encore la fibre innovante de
Carbox. « Le 17 novembre 2011, nous avons lancé
une nouvelle offre, le Crédit Mobilité. Cette alternative au véhicule de fonction est une enveloppe
budgétaire qui pourra être dépensée par le collaborateur pour financer ses besoins de déplacement personnels. Grâce à ce complément de
l’autopartage, nous espérons devenir un acteur
incontournable de la mobilité en entreprise, en
France et à l’international où nous souhaitons
nous développer bientôt en accompagnant nos
grands clients. » Ᏹ
Damien FELD
ACHETEUR VOYAGES ET TRANSPORTS
TERRESTRES
propose une offre différenciée reposant sur une
technologie propriétaire élaborée en 2009. « Elle
permet la réservation en ligne, l’accès au véhicule
par badge et la restitution des informations aux
gestionnaires de flotte par tableaux de reporting.
Elle est privatisable sur-mesure pour s’adapter aux
besoins des entreprises, différents s’il s’agit de desservir une collectivité locale, un site industriel ou
un siège social, et à leurs modes de facturation
interne. » Autre singularité du modèle Carbox :
une hotline internalisée à laquelle l’utilisateur
peut recourir via un simple bouton à disposition sur le tableau de bord des véhicules. « Nous
tenons beaucoup à la présence de l’équipe dans
nos bureaux de Boulogne-Billancourt et nous
recrutons régulièrement pour la renforcer. Son
retour d’expérience est précieux pour faire évoluer nos process et notre technologie. »
L’originalité et les prix du service Carbox séduisent
Société Générale, rencontrée en 2009 par l’entremise de la filiale de leasing du groupe ALD
Automotive. « Notre parc est financé à 95 % par
des locations longue durée et ALD Automotive est
un de nos partenaires. À l’issue d’une réunion où
la Société Générale a exprimé le besoin de mettre
en place un service d’autopartage pour ses tours
de La Défense, nous avons monté une offre commercialisée par ALD, opérée par Carbox et baptisée
ALD Sharing by CARBOX. Elle est opérationnelle
aujourd’hui (cf. encadré). Outre la croissance de
notre chiffre d’affaires, ce partenariat avec le groupe
Société Générale, à la pointe de nombreux sujets
dont le développement durable, nous a conduits à
énormément innover. Nous avons intégré les premiers véhicules électriques à notre flotte, dont ils
représentent désormais 10 %. Sous son impulsion,
nous avons amélioré notre qualité de service et
optimisé notre application en réalisant des développements spécifiques pour intégrer les contraintes
des grandes banques en matière de sécurisation
des bases de données. Enfin, notre notoriété s’est
trouvée accrue grâce à des opérations de communication conjointe avec ALD Automotive à destination de la presse spécialisée. Nous n’en sommes
« Aujourd’hui, les services étatiques, les groupes
du CAC 40 et les PME préfèrent, plutôt que
posséder une flotte, louer des véhicules avec des
prestations de service – assurance, maintenance,
réparations, etc. – à des sociétés de leasing telles
ALD. Cette filiale du groupe Société Générale,
spécialiste du leasing automobile, est leader
sur le marché français, 2e en Europe et 3e dans
le monde. Société Générale, qui disposait d’un
pool de six véhicules vieillissants à la disposition
des 20 000 employés de La Défense, souhaitait
faire évoluer cette offre. Elle a exprimé ce besoin
à ALD qui nous a mis en relation avec Carbox,
experte en nouvelles solutions de mobilité.
Carbox en bref
www.carboxservices.com
Activité Carbox est le leader des solutions d’autopartage et de crédit mobilité pour les entreprises et les
collectivités locales. Grâce à une solution technologique développée spécifiquement pour les besoins de
ce marché, Carbox peut gérer les véhicules à distance
(planning de réservation, accès par badge, opérations
d’entretien et de nettoyage), informer le client sur
l’état et les utilisations de sa flotte (reporting en ligne,
indicateurs qualité etc.) et ainsi proposer la première
offre d’autopartage électrique et thermique, 100 %
automatisée et externalisée. La valeur ajoutée du
service est triple : une meilleure gestion de la mobilité
des collaborateurs en entreprise, à moindre coût et à
forte valeur ajoutée environnementale.
Carbox était une toute jeune société, mais son
offre de service était déjà mature. Nous avons
seulement eu besoin de l’adapter aux besoins
du groupe : en adéquation avec notre politique
RSE, nous voulions des véhicules écologiques
et Carbox a signé des partenariats avec des
constructeurs de véhicules électriques. Nous
avons également demandé des optimisations en
matière de reporting de données et de gestion
des véhicules. À l’automne 2010, nous avons
d’abord mis en place une version pilote du
service et, après une importante communication
interne, nous l’avons déployée en septembre
2011, à l’occasion de la semaine de la mobilité.
Les sept véhicules sont directement disponibles
dans les parkings des tours Sociétés Générale de
La Défense. Nos collaborateurs peuvent réserver
en ligne à toute heure et sont très bien guidés
avant, grâce à un texto, et pendant l’utilisation de
la voiture au moyen d’un boitier qui communique
avec la centrale de Carbox. Pas besoin de clés :
le véhicule s’ouvre grâce au badge Société
Générale. C’est un service de proximité, très
flexible et moins cher que l’Autolib, puisqu’il est
refacturé au service dont est issu le collaborateur
8 d de l’heure ou 80 d pour une journée, sans
abonnement, énergie et assurance comprises.
Pour le moment, il est encore un peu tôt pour se
prononcer sur les frais de taxi que ce dispositif
permet d’économiser, mais nous projetons de le
rentabiliser davantage en le proposant dès 2012
en utilisation personnelle, le soir et le week-end. »
Implantation Boulogne-Billancourt (92).
Export Le développement de Carbox à l’export est
prévu pour 2012.
Objectif Doubler le chiffre d’affaires chaque année.
Rester leader sur le marché de l’autopartage et
s’imposer comme le principal fournisseur de mobilité pour les entreprises et les collectivités locales.
Développer Carbox à l’international.
14
1500
CA K€
PART SOC GEN
EFFECTIF
1200
900
7
600
300
0
4
2
12
6
1500
1200
900
600
300
2008
2009
Part Société Générale
2010
2011
Effectif
0
Yseop
104 21.2.2012
Société Générale
Richard
HABABOU
DIRECTEUR DE
L’INNOVATION GROUPE
Jean RAUSCHER
U
« En 2007, lorsque j’ai rejoint les fondateurs, le
logiciel fonctionnait, mais seuls des chercheurs
pouvaient l’utiliser. Il fallait transformer cette
invention, fruit de dix-sept années de recherche
d’une équipe de l’ENS de Cachan en innovation…
C’est-à-dire en une invention apte à rencontrer
son marché. Nous avons notamment œuvré à
simplifier l’interface de paramétrage. Notre offre
globale comprend trois produits : Yseop Rules, le
moteur d’intelligence artificielle que les utilisateurs alimentent facilement en règles métier ;
DIGITAL MARKETING
MANAGER
« La direction du groupe Société Générale a pour
visée de devenir la banque de référence en termes de
n logiciel qui rédigerait des textes aussi
intelligents et structurés qu’un être
humain, à la vitesse de milliers de pages par
seconde ? Serait-ce de la sorcellerie ? Une victoire
par KO de l’intelligence artificielle sur l’esprit
humain, dépossédé par la machine de l’apanage
dont il est le plus jaloux, à savoir la maîtrise
du langage ? Ni l’un ni l’autre… « Notre produit
n’est pas destiné à remplacer l’être humain – les
métiers de l’écriture comme le journalisme vont
continuer à exister –, mais il a pour vocation de
démocratiser l’accès à l’expertise (application
d’une base de connaissance à un contexte particulier pour produire une réponse individualisée),
qui aujourd’hui coûte très cher. Cela bouleverse
complètement la façon d’aborder les marchés du
service en industrialisant par exemple le conseil
à la vente, la relation client ou le marketing individualisé », explique Jean Rauscher, directeur
général d’Yseop, société éditrice du logiciel éponyme. Les enjeux d’une telle innovation de rupture avaient de quoi séduire ce serial entrepreneur. Après avoir, en 1998, introduit en bourse
son entreprise bostonienne Cyrano Inc., et avoir
revendu Sunopsis, sa deuxième société, à Oracle
en 2006, les conditions étaient réunies pour
investir dans un projet de recherche, virtuellement porteur d’une grande évolution sociétale.
Nicolas
MONTETAGAUD
relation clients, en améliorant de façon permanente
la simplicité et la qualité de ses services, explique
Yseop Dialog, qui collecte le contexte ou les données manquantes pour les communiquer à Yseop
Rules et Yseop Text, le générateur de textes intelligents en langage naturel. » Son fonctionnement ? Jean Rauscher lève volontiers le voile sur
la particularité du moteur d’inférence : « Yseop a
franchi un cap car les fondateurs ont compris qu’il
ne fallait pas séparer le “quoi dire” du ”comment
dire”. Technologiquement, cela se traduit par le
fait qu’Yseop Rules n’est pas construit autour d’un
arbre de décision unique et statique. Celui-ci se
crée de façon dynamique à partir des règles – et
des exceptions – qui sont rentrées en vrac. Cela
explique pourquoi les questions qu’il vous pose
ne sont pas prédéfinies. Et c’est le générateur de
texte qui va exprimer la logique de raisonnement
du moteur d’inférence en langage naturel, car
on lui aura enseigné, par exemple, que dans un
contexte donné, il peut utiliser tel ou tel mot. »
Le résultat ? Une production à grande échelle
de diagnostics, comptes-rendus, recommandations ou plans d’actions équivalant à ceux
que pourraient rédiger un expert de chair et
d’os. Le niveau de compétences convoqué est
le même, les documents sont personnalisés
et non répétitifs – vous n’obtiendrez jamais
deux fois le même texte – et les préconisations
d’une rigueur irréprochable. Quant à la clarté
et au style, ils n’ont rien à envier, loin de là, à la
plume humaine, dès lors qu’il est établi que la
licence poétique, nécessaire à un prix Nobel de
Littérature, n’est pas pertinente dans cet exercice. Réellement fascinant !
« Pour qu’Yseop prenne sa pleine mesure, il faut
avoir un nombre important de documents à produire. C’est pourquoi nous nous sommes immédiatement tournés vers les grands comptes,
dont nous avons cherché à rencontrer les directeurs généraux. Parmi eux, Séverin Cabannes,
Richard Hababou. C’est pourquoi la direction de
l’innovation du groupe s’attache à déployer une
innovation ouverte et responsable en jetant des ponts
entre les collaborateurs internes, qui peuvent proposer
des innovations incrémentales, et un écosystème de
partenaires extérieurs qui peuvent nous apporter
des innovations de rupture. Celui-ci inclut des pôles
de compétitivité, des universités et grandes écoles,
ainsi que des organisations comme le Pacte PME,
grâce à laquelle nous organisons deux fois par an des
opérations de mise en relation avec des TPE et des PME.
La coopération du groupe Société Générale avec Yseop
s’est nouée dans le cadre de cette démarche. Nous
avions exploré cet univers de l’intelligence artificielle
mise au service de la relation client et Yseop était la
première, et sans doute la seule entreprise, en mesure
d’industrialiser une réponse experte, formulée dans
un langage à la portée de tous. C’est cette particularité
qui nous a amenés à cofinancer un prototype destiné
à Boursorama, sous forme d’un questionnaire en
ligne, qui est aujourd’hui opérationnel. C’est une
expérimentation de ce qui pourrait être mis en
ligne sur d’autres sites Internet du groupe, mais
105
directeur général délégué du groupe Société
Générale, a immédiatement perçu l’apport
révolutionnaire que pouvait représenter notre
technologie pour le groupe. Il nous a dirigés
vers Richard Hababou, le directeur de l’innovation du groupe, avec lequel nous avons initié deux projets. L’un, réalisé pour le département Stratégies, études et datamining de
BDDF, fait parler les chiffres pour générer un
benchmark Société Générale sur les marchés
de dépôts et de crédits. L’autre est un module
de conseil clients en ligne aujourd’hui sur le site
de Boursorama Banque. Et nous avons encore
ensemble de nombreuses perspectives futures,
de grande envergure. Face à notre technologie,
le groupe Société Générale s’est montré à la
fois audacieux et pragmatique, souligne Jean
Rauscher, plus habitué au scepticisme qu’à
un tel esprit d’ouverture à l’innovation. Cette
collaboration nous a offert la crédibilité, cruciale pour une technologie de rupture et sur
laquelle nous capitalisons aujourd’hui pour
nous développer. Ainsi, nous avons signé avec
une autre grande banque pour un usage différent de notre logiciel, que nous allons déployer
sur 12 000 postes de travail à partir de janvier
2012. Autre contrat qui devrait faire monter
Yseop en compétences : nous venons de livrer
le prototype d’un système de relation client à
Blue Link, la filiale d’Air France dédiée à la gestion du programme Flying Blue. À terme, notre
logiciel qui se décline actuellement en français,
anglais et allemand existera en 26 langues avec
l’aide de ce dernier client. » Ᏹ
aussi en aide au contact client dans les agences
de l’ensemble de notre réseau. Nous travaillons
sur plusieurs nouveaux projets transversaux. »
« La solution d’Yseop fonctionnait déjà sur le site
d’Aramis Auto, un des plus importants vendeurs
en ligne de véhicules, ce qui nous a convaincus,
reprend Nicolas Montétagaud. Elle a été facile à
mettre en place, car sa méthode itérative est très
pertinente pour nourrir le moteur d’intelligence
artificielle en règles métier. Le questionnaire en
ligne a été lancé le 20 juillet sur notre site et affiche
déjà des résultats très encourageants. Le conseil
personnalisé qu’il génère permet de présenter
l’ensemble de notre gamme, plutôt que de renseigner
nos prospects sur un produit donné. Nous avons
déjà pu constater l’effet positif de ce nouveau
service sur les plus hésitants à devenir clients, en
facilitant et accélérant leur prise de décision. »
Yseop en bref
www.yseop.com
Activité Yseop est un éditeur de logiciels, détenu par
ses fondateurs avec des capitaux 100 % français. Son
marché se situe à la confluence de trois spécialités :
la relation client, le conseil et la Business Intelligence.
Implantation Lyon (69) et Paris (75).
Objectif Sur les six premiers mois de l’année 2011,
la croissance d’Yseop a atteint 325 % (chiffre certifié
par un expert-comptable). L’objectif de croissance
pour 2012 est de 150 %.
106 9 .2. 20 1 2
Dolphin Intégration
STMicroelectronics
Cyril COLIN-MADAN
DESIGN PLATFORM DIRECTOR
Louis ZANGARA
DIRECTEUR DE LA STRATÉGIE DES SERVICES
U
ne autonomie d’une heure, 33 cm pour un
poids de 800 grammes… C’était le DynaTAC
8000X, premier vrai téléphone mobile ne nécessitant pas de valise pour le transporter, sorti
en 1983. La comparaison avec les 130 grammes
moyens et les performances de nos actuels smartphones permet de mesurer l’extrême rapidité à
laquelle évolue l’industrie microélectronique. Les
fonctions qui exigeaient à elles seules des cartes
électroniques sont de plus en plus concentrées
sur une seule puce. Dans les années 1970, une
puce supportait quelques milliers de transistors
contre des centaines de millions aujourd’hui,
mutation qui tient à la finesse croissante de
la gravure des circuits, évaluée en nanomètres.
Fondée en février 1985 par cinq anciens collaborateurs de Thomson-EFCIS (Études et fabrication
de circuits intégrés spéciaux), Dolphin Intégration
tient son rang dans cette course effrénée à l’innovation. « Nous avons créé cette entreprise pour
développer des circuits intégrés fabricables chez
divers fournisseurs, précise Louis Zangara, directeur de la stratégie des services de la PME. Ce
positionnement sur le service pur faisait de nous
des précurseurs car, à cette époque les centres
de conception étaient associés à un fabricant
unique. À partir de 1988, nous avons lancé aussi
nos propres produits. »
À ce jour, l’activité de Dolphin Intégration, PME
en Bourse depuis 2003 et cotée sur Alternext
depuis 2007, est structurée en trois branches.
« La première, c’est le service à la demande, notre
métier initial. La deuxième rassemble ce que l’on
appelle des composants virtuels ou “blocs de propriété intellectuelle”. Il s’agit de sous-ensembles de
circuits, utilisables comme des briques dans l’architecture générale d’une puce pour assurer diverses
fonctions comme le traitement vidéo, l’émissionréception du son de haute résolution, etc. La troisième concerne la conception de circuits intégrés
dits fabless, car fabriqués par nos partenaires, et la
vente à des industriels de la Défense, du spatial ou
de l’aéronautique. » Le développement de Dolphin
Intégration s’est appuyé sur l’étroite relation
nouée dès 1987 avec STMicroelectronics, lorsque
le groupe, issu de la fusion de la société italienne
SGS Microelettronica et de la société française
Thomson Semiconducteurs, s’appelait encore
SGS-Thomson. « Depuis le début, nous avons travaillé avec STMicroelectronics sur le terrain du service. À certaines périodes, le groupe a représenté
environ 30 % de notre chiffre d’affaires. Je peux
affirmer que nous avons grandi ensemble, notamment au travers de projets de R&D collaboratifs. »
Ces projets entrepris ensemble permettent à
Dolphin Intégration de monter en compétences
et d’élargir sa gamme de produits. « Par exemple,
il y a deux ans, nous avons coopéré sur un développement de SOI (Silicon on insulator) – en français,
silicium sur isolant –, une technologie qui permet
d’élaborer des transistors micro-ondes performants et d’être en avance d’une génération de
puce. STMicroelectronics a profité d’ingénieurs et
d’experts supplémentaires aux moments cruciaux,
tandis que nous avons pu tester des solutions de
propriété intellectuelle que nous souhaitions vendre
sur le marché. Ce qui aurait été trop cher pour nous
sans cette collaboration car les masques de fabrication nécessaires coûtent plus d’un million de
dollars. Cette collaboration est emblématique du
caractère gagnant-gagnant de notre relation ».
Celle-ci va plus loin et s’enracine aussi dans des
valeurs convergentes et des souhaits communs
pour le rayonnement du bassin de GrenobleCrolles, cœur de l’industrie microélectronique en
France. « Je suis président bénévole du conseil de
Phelma, la plus grande des six écoles d’ingénieurs
du groupe Grenoble INP, précise Louis Zangara.
Elle accueille 1 200 étudiants et chaque année, 400
ingénieurs en sortent et viennent renforcer les rangs
« La coopération entre Dolphin Intégration
et STMicroelectronics est de longue date et
fructueuse. Elle est liée de près au développement
de l’industrie microélectronique dans le
bassin grenoblois qui s’est accéléré au cours
des années 1990 afin de concentrer toutes
les compétences nécessaires pour figurer au
meilleur niveau international. À cette époque,
une vingtaine d’industriels dans le monde
étaient en capacité d’innover. À ce jour,
STMicroelectronics est le dernier en Europe à
pouvoir concurrencer les Taiwanais, les Coréens
ou les Américains et notre collaboration
avec Dolphin Intégration y contribue.
Comment ? Parce que ce partenariat est
multidimensionnel. D’abord, il existe une solide
relation client-fournisseur sur un modèle certes
classique, mais nécessaire. Par ailleurs, nous
participons ensemble à un grand nombre de
projets de R&D, un peu comme nous le faisons
avec le CEA-LETI. Les moyens, les volumes et
les méthodes sont différents, mais grâce à la
flexibilité et à l’agilité de Dolphin Intégration,
les deux démarches sont complémentaires. Par
exemple, nous coopérons dans le projet Dynamic
ULP, pour une innovation qui conditionne
le grand projet différenciant qu’est pour
STMicroelectronics le 28 nanomètre FD SOI.
Enfin, nous unissons nos forces pour contribuer
à la vie et à la santé de l’écosystème local. À ce
titre, Dolphin Intégration et STMicroelectronics
sont très impliqués dans l’élaboration des
programmes éducatifs des écoles d’ingénieurs.
Malgré la différence de tailles, il existe une
authentique parité entre Dolphin Intégration
et STMicroelectronics. Nous nous rejoignons sur
une vision d’avenir. Si l’écosystème est vivace,
s’il permet de produire plus d’innovation que
le reste du monde et de gagner en vélocité de
développement et de time to market, alors
en conséquence, la raison de s’adresser à des
entreprises dans des pays low cost plutôt qu’à
des PME locales disparaîtra, car le prix ne sera
plus un coût, mais une valeur pour l’industrie. »
107
des entreprises de notre écosystème. Dolphin
Intégration fait aussi partie du cercle de PME de
Minalogic, le pôle de compétitivité micro-nano, et
participe à sa gouvernance. Nous partageons avec
STMicroelectronics les mêmes objectifs de création de richesse et d’emplois dans cette région. »
Ce partenariat très vivant pourrait prendre
bientôt une nouvelle dimension. « Nous réfléchissons actuellement à un accord qui nous placerait dans le rôle d’interface auprès des équipementiers ou des avionneurs. Sur ces marchés de
niche à très long terme, impliquant de petites
quantités, nous ne concurrençons pas les grands
fabricants comme STMicroelectronics ou Texas
Instruments. Dès lors que nous vendons des circuits intégrés pour l’A380, et il ne s’agit que de
quelques milliers d’unités par an, un avion représente environ dix ans de conception, trente ans
de fabrication et un besoin en pièces détachées
pendant vingt ans encore, ce qui a un grand intérêt pour nous. En mutualisant les besoins de ces
clients et en faisant l’adaptation des puces pour
des applications critiques, nous pourrions leur
vendre les produits de STMicroelectronics, au
bénéfice de nos deux entreprises. » Ᏹ
Dolphin intégration en bref
www.dolphin.fr
Activité Dolphin Intégration est une entreprise
de conception en microélectronique, née en 1985,
exportatrice de circuits intégrés et de composants
dits virtuels pour fabrication à grand volume. Son
catalogue, incluant des microprocesseurs, des bibliothèques de cellules standard et de générateurs de
mémoires embarquées, ainsi que des composants
convertisseurs pour la mesure et le traitement du son
haute résolution, trouve ses principales applications
dans les téléphones portables, le matériel médical,
l’aéronautique, etc. Dolphin Intégration propose aussi
des services de conception à la demande.
Implantation Meylan (38), Duisburg (Allemagne),
Montréal (Canada) et Netanya (Israël).
Export : 60 % du chiffre d’affaires.
3D-plus
108 6 .3 .20 1 2
109
Thales
deux ans. Nous travaillons avec Thales Com sur la
miniaturisation d’une partie de leur nouveau poste
télécom. C’est un projet fantastique, très complexe,
né d’une rencontre organisée par Thales et le Pacte
PME. Les exigences de Thales nous ont conduits à
mener une réflexion sur l’optimisation technicoéconomique de notre nouvelle technologie WDoD
fondée sur l’empilage de wafers reconstitués bons.
Nous l’avons combinée avec l’ancienne MCM-V qui
utilise un support en circuit imprimé afin d’assurer
une meilleure intégrité du signal pour les signaux à
2 GhZ issus du processeur. Cette montée en compétences, soutenue par la subvention RAPID, n’est pas le
seul bénéfice que 3D-Plus tire de cette collaboration.
Elle nous fait entrer par la bonne porte dans le secteur de la Défense, où nous figurions peu jusqu’alors.
De plus, lorsque le codéveloppement aura abouti,
nous envisageons avec l’accord de Thales de proposer au fabricant des puces d’industrialiser pour lui
cette solution, ce qui nous ouvrirait de nouveaux
marchés. Enfin, nous cheminons également au sein
du groupe Thales. Nous avons ensemble plusieurs
projets, dont l’un porte sur les radars. » Ᏹ
Alain MONJAUX
DIRECTEUR DE LA RELATION FOURNISSEURS
Christian VAL
FONDATEUR
I
ngénieur diplômé de l’École nationale supérieure
de céramique industrielle de Sèvres, auteur d’une
thèse de doctorat sur la physique des matériaux
effectuée au CEA/Saclay, Christian Val a voué sa
vie à la recherche et au développement, ainsi qu’à
l’invention… Mais bien loin d’avoir eu, comme l’illustre céramiste Bernard Palissy, à brûler « les tables
et le plancher de sa maison » pour mener à bien ses
recherches, l’homme aux cent brevets a construit
une belle PME qui fait vivre aujourd’hui 110 salariés
et exporte dans le monde entier. En 1996, après avoir
passé 25 ans chez Thomson-CSF (aujourd’hui Thales),
Chistian Val quitte le groupe avec la technologie du
3D-Plus développée en son sein, suivi par deux collègues, Pierre Maurice et Michel Leroy. « Le départ
s’est effectué en bonne intelligence. Il s’agissait d’une
externalisation et non d’un essaimage, car nous partions sans promesse de commandes. Et d’ailleurs, nous
préférions cette solution, facteur de dynamisme pour
une jeune entreprise. Le groupe a pris 20 % du capital
de l’entreprise, via Thomson Venture Capital, et nous a
accordé une licence gratuite des brevets pendant trois
ans. À l’issue de cette période, nous aurions pu payer
des redevances, mais nos investisseurs nous ont incités
à acheter les huit brevets qui constituaient à l’époque
notre portefeuille brevet sur le 3D, qui aujourd’hui en
compte vingt-cinq. »
Le premier concept MCM-V (Multichip Module
Vertical), la technologie propriétaire de 3D-Plus, permettait d’empiler tous les types de composants électroniques dans un cube de résine pour réduire l’encombrement et le poids des modules. Autre atout :
elle réduisait les parasites. Cette miniaturisation,
spectaculaire et performante, est particulièrement
compétitive dans les domaines où les contraintes
d’encombrement sont très élevées. « Nous pensions, avec Pierre Maurice, nous diriger d’abord vers
la Défense, mais la première commande est venue du
spatial et c’est là que nous avons creusé notre sillon, ce
dont nous sommes très satisfaits. Notre technologie
est très robuste et progressivement, toutes les agences
spatiales du monde nous ont évalués ou qualifiés: le
CNES, l’ESA, mais aussi la NASA, les agences japonaise,
chinoise et indienne… Aujourd’hui, nous vendons 85 %
de nos produits sur catalogue à des clients certains de
ne courir aucun risque, car près de 50 000 modules
de 3D-Plus volent ou ont volé dans des satellites sans
jamais connaître la moindre défaillance. »
À partir de 2004, 3D-Plus – qui s’est donnée pour
principe de toujours disposer d’une R&D puissante
– se lance dans le développement d’une nouvelle
technologie WDoD (Wirefree Die on Die). Il va durer
huit ans. Il s’agit cette fois d’empiler des wafers – et
non plus des boîtiers – ce qui réduit la taille des systèmes d’un facteur pouvant aller jusqu’à 20. « Nous
pourrons nous positionner dans le domaine médical,
grâce à notre technologie qui pourrait permettre de
fabriquer des pacemakers de 0,5 cm3 au lieu de 8 cm3
actuellement, positionnables à même le cœur. Nous
réalisons un chiffre d’affaires en forte croissance
depuis de nombreuses années dans le domaine du
spatial, mais nous ne pourrons pas multiplier facilement notre chiffre d’affaires par dix, par exemple, ce
qui sera possible avec le secteur médical dès lors que
nous serons qualifiés, ce qui est long. Nous appliquons
d’ailleurs la même stratégie que pour la pénétration
du domaine spatial : obtenir d’abord cette reconnaissance des premières plus grosses sociétés du domaine
médical. Les autres suivront. »
Grâce à cette nouvelle technologie, la PME trace
aussi sa voie dans le domaine de la Défense avec
un projet RAPID de la DGA obtenu avec Zodiac en
2009, en phase d’achèvement et un second baptisé
Modern avec Thales, qui a débuté en 2011. « La mise
en œuvre est vraiment aussi rapide que son nom l’indique : elle ne prend que six mois, ce qui est peu au
regard d’un projet européen qui peut prendre jusqu’à
« La démarche d’innovation ouverte de Thales
se concrétise notamment par l’organisation de
journées thématiques, conjointement avec le
Pacte PME. Les trois rencontres qui ont déjà eu
lieu – Radiotech, Optrotech et Sécuritech – ont
débuté par l’expression d’une ambition de Thales,
traduite en besoins technologiques – devant
un parterre de PME, constitué par certains
de nos fournisseurs pertinents que viennent
compléter des entreprises préalablement
sélectionnées parmi les PME inscrites au Pacte
PME. À cette assemblée plénière se succèdent
les présentations des réponses des entreprises
aux besoins exprimés. L’analyse de ces réponses,
selon des critères d’innovation, débouche
sur la planification de rencontres bilatérales
avec un certain nombre de PME permettant
d’envisager des projets collaboratifs.
Notre coopération avec 3D-Plus, qui fait
de l’assemblage de puces actives en trois
dimensions, est l’un des fruits de la journée
Radiotech. L’ambition de Thales consistait à
définir les contours de la radio du futur pour des
applications militaire et civile. Elle était exprimée,
sans spécifications trop précises pour laisser
place à l’innovation, autour de trois fonctions :
l’antenne, l’émission/réception et le modem. Cela
a donné à 3D-Plus l’occasion d’exposer à notre
Direction technique une réponse réellement
innovante à notre exigence de miniaturisation.
À l’issue d’un débat ouvert et itératif, la PME
a donc été retenue pour participer au projet
de codéveloppement Modern, lancé au milieu
de l’année 2011 pour une durée de 24 mois.
En raison de son caractère dual, Modern a
bénéficié d’un financement RAPID de la DGA.
Il s’assortit d’un “consortium agreement” qui
permettra à 3D-Plus la promotion des résultats
vers d’autres marchés, tandis que Thales en
retirera des avantages compétitifs conséquents
à l’égard de la concurrence mondiale. »
3d-plus en bref
www.3D-plus.com
Activité Spécialiste mondial de la miniaturisation
des composants électroniques, 3D-Plus, grâce à sa
technologie brevetée d’empilage de composants EPIC,
propose un catalogue de solutions très performantes
et fiables aux secteurs de l’industrie, des télécommunications, de la sécurité et de la Défense, ainsi
que du spatial. 3D-plus est détentrice de 25 brevets
et certifiée ISO 9001.
Implantation Buc(77) et McKinney (USA). 3D-Plus est
aussi représentée commercialement en Allemagne,
en Espagne, en Grèce, en Italie, au Royaume-Uni, en
Russie, en Suède et en Turquie.
130
30
Croissance
(CA
M€)
CA M€
PART THALES
25
105
20
15
80
10
55
5
30
0
52
2005
53
52
2007
2008
45
2006
EFFECTIF
110
73
81
30
25
20
15
10
5
Part Thales
2009
Effectif
2010
2011
0
Goupil Industrie
110 20.7.20 1 1
111
UGAP
avec le grand compte. « Nous innovons pour
tous les clients, publics et privés. Mais nos interlocuteurs sont diffus. En relayant les réactions
à notre offre, ainsi que les besoins exprimés,
l’UGAP nous permet de nous positionner, met
en valeur nos innovations et nous aide à les promouvoir. Par ailleurs, être titulaire d’un marché
sur trois ans nous offre de la visibilité. » L’enjeu
est de taille, puisque sur la centaine de salariés
de Goupil Industrie, une dizaine est affectée
au bureau d’études. L’entreprise, qui propose
désormais une nouvelle gamme de G3 avec
plus de vingt options et de nombreux aménagements pour des usages de toute nature,
vient également de lancer le G5, un véhicule
électrique bi-mode hybride, dont le développement a coûté trois millions d’euros.
Marc THIERCELIN
DIRECTEUR ADJOINT
« La loi sur l’air de 1996 indiquait que les
collectivités publiques devaient renouveler, à
hauteur de 20 %, leur parc de véhicules légers
avec des véhicules électriques ou utilisant des
carburants alternatifs. Au début des années 2000,
nous avons vu émerger une offre française dans
le domaine des véhicules légers à motorisation
électrique, notamment des petits utilitaires,
et en 2004, nous avons souhaité devancer les
besoins et les inscrire au catalogue de l’UGAP.
Pascal DUCLOS
E
n 1996, Pascal Duclos, ingénieur électrotechnique spécialisé dans la commande des
moteurs électriques, quitte Schneider Electric
pour se lancer, avec Thierry Zerbato, dans le véhicule électrique. La nouvelle TPE tente d’abord,
sans grand succès, d’importer de petits utilitaires des États-Unis. En 2001, les deux associés
conçoivent un véhicule proche du G3, l’un des
modèles phares de la gamme actuelle.
L’utilitaire, initialement destiné à l’industrie, rencontre plutôt son marché auprès des municipalités, en quête de véhicules pour leurs espaces
verts et la propreté. Goupil Industrie décide de
tourner sa politique commerciale en direction
des collectivités territoriales et, en 2004, elle
remporte son premier marché avec l’UGAP.
« C’était enthousiasmant, se souvient Pascal
Duclos. La démarche de l’UGAP est d’identifier
des produits intéressants et, dans le cas des véhicules électriques, elle s’était positionnée en avance
de phase. Elle a créé le marché et, pour faciliter
l’accès à ces produits de ses propres clients, a joué
sur l’effet de volume pour obtenir des gains de
prix. Nous avons tout de suite adhéré à ce mécanisme qui nous offrait une réputation et une
formidable opportunité de nous développer. »
Goupil, qui vendait une centaine de véhicules
en 2004, en a commercialisé 1 050 en 2010, dont
700 en France.
Outre la référence que constitue, pour l’ensemble des autres clients de Goupil Industrie,
le fait d’être détenteur exclusif du marché de
l’UGAP sur les véhicules de servitude électriques,
Pascal Duclos souligne le rôle de facilitateur joué
par ce grand compte. « Les marchés des municipalités sont compliqués. Les villes commencent
souvent par acheter un véhicule pour essayer et
le faire via le catalogue de l’UGAP simplifie beaucoup leur démarche. Nous profitons de la notoriété que nous procurent les démonstrations de
véhicules organisées par l’UGAP, nous avons sept
commerciaux en France qui travaillent en parallèle de leurs équipes. Cependant, nous canalisons
70 % de nos clients publics vers eux. C’est un choix
stratégique de notre part, même s’il nous rend
partiellement dépendants. Partiellement, car le
secteur public ne représente que 50 % de notre
chiffre d’affaires en France. »
Autre point important aux yeux de Pascal Duclos :
l’aiguillon en matière d’innovation que représente le renouvellement régulier des marchés de
l’UGAP, imposé par le Code des marchés publics,
et le caractère structurant de la collaboration
Goupil Industries a remporté le lot « Véhicules
de servitude » avec les atouts qui sont toujours
les siens : des véhicules très compacts, maniables,
fiables et des coûts très maîtrisés. Et surtout, une
multitude d’équipements qui ont convaincu aussi
bien les hôpitaux que l’armée ou les collectivités
locales. C’est important pour l’UGAP qui ne se
contente pas de référencer des fournisseurs, mais
revend aussi à des clients publics, apportant
ainsi une réponse à leurs besoins et usages.
« Nous sommes en phase de conquête, conclut
Pascal Duclos. Un de nos objectifs est de nous
développer en Europe. Depuis quelques années,
nous affichons en moyenne 40 % de croissance
annuelle et nous prévoyons de maintenir ce
rythme au cours des trois années à venir. L’UGAP
fait pleinement partie de ces leviers de croissance, même si ce n’est pas le seul. » Ᏹ
Pendant la durée des marchés, nos intérêts et
ceux de nos fournisseurs sont conjoints, dès
lors que pour le produit ou la prestation objet
du marché ils sont notre fournisseur exclusif.
Goupil Industries qui, après ce premier marché
en 2004 en a remporté deux autres en 2006
et 2009, dispose d’un point de facturation
unique et peut se concentrer sur la promotion
de son produit plutôt que de remplir des
dossiers d’appels d’offres. L’UGAP bénéficie
du renfort des équipes de Goupil Industries
pour vendre ce produit très technique.
C’est un fournisseur idéal : non seulement
les relations sont bonnes et les litiges
absents, mais c’est aussi une entreprise
dynamique qui, en allant chercher d’autres
clients, se rend toujours plus indépendante
et présente donc moins de risques. »
Goupil Industrie en bref
www.goupil-industrie.com
Activité Goupil Industrie – PME 100 % française –
conçoit, fabrique et distribue des véhicules utilitaires
à motorisation électrique pour les villes (40 %),
l’industrie (16 %), les loisirs (13 %), les prestataires
(18 %), la Défense (8 %) et les aéroports (2 %).
Implantation Bourran (47).
Export 30 % du CA
Objectif Réaliser 60 M5 de chiffre d’affaires en 2015
120,0
30
CA M€
EFFECTIF
PART CEA
100
25
92,5
20
65,0
15
10
37,5
5
10,0
0
20
2005
26
31
2006
2007
Part UGAP
47
30
25
20
55
15
10
5
2008
Effectif
2009
2010
0
Majencia
112 20.7.20 1 1
113
UGAP
acquise au contact direct des clients et utilisateurs finaux, dans le domaine privé ou publics. »
Murielle BOULLET
Ce dialogue sur les produits et les services se
double d’une véritable complémentarité sur
le plan commercial. « Notre réseau interne
d’agences régionales, unique dans notre métier,
est en adéquation avec celui de l’UGAP, qui sollicite parfois nos équipes locales pour leur expertise en matière d’aménagement des espaces, de
configuration et d’implantation. Par ailleurs,
nos commerciaux adressent eux-mêmes des
clients publics, comme des municipalités ou
des collectivités territoriales, qui n’ont pas forcément le réflexe UGAP. Nous leur expliquons
qu’au travers de notre offre au sein du catalogue
UGAP, ils auront accès aux mêmes produits sans
se lancer dans le parcours complexe des appels
d’offres. Ainsi nous optimisons l’action de nos
forces de vente, plutôt que de vendre en direct,
même avec une meilleure marge. Cette coopération entre l’UGAP et Majencia, pour orienter
nos clients respectifs afin qu’ils deviennent des
clients communs, est très positive et nous fait
progresser ensemble. » Ᏹ
CHEF DU DÉPARTEMENT ACHATS MOBILIERS
DE BUREAU ET MOBILIER COLLECTIF
« Nos clients ne se contentent plus d’acheter un
produit. Ils veulent le service en plus. Travailler
avec des acteurs comme Majencia, qui ne
candidatent que sur les marchés pour lesquels ils
ont la certitude de pouvoir fournir des produits
de qualité associés à un excellent service, c’est
l’assurance d’obtenir les deux. Outre la qualité de
ses produits, Majencia assure aussi une qualité
d’exécution irréprochable : des livraisons à date,
un montage du mobilier sans défaut, une équipe
suffisamment nombreuse dédiée au suivi des
commandes et à l’après-vente, une résolution
rapide des éventuels litiges, mais également une
bonne couverture géographique commerciale
et des showrooms permettant aux clients ou à
notre réseau de voir les produits le cas échéant.
La présence effective et efficace de son réseau
commercial auprès du nôtre est fondamentale
dans la réussite de notre coopération.
Vincent GRUAU
E
n 2009, la société Samas France, née du
regroupement de Ronéo et Sansen, acteurs
majeurs sur le marché du mobilier de bureau nés
au début du 20e siècle, décide de se rebaptiser
Majencia. Ce renouveau de l’entreprise marque
la fin d’une période de difficultés qui a débuté
au tournant du siècle. Face à la contraction du
marché de 30 % constatée entre 2000 et 2004,
le choix de délocaliser en Chine dès l’année
2000 n’a pas constitué une réponse efficace.
Fin 2004, l’entreprise est exsangue lorsque
Vincent Gruau, précédemment directeur général d’une filiale de Thales, en reprend les rênes.
Réorganisation commerciale et logistique, relocalisation dans l’Hexagone, accent mis sur l’innovation en matière de design, de fonctionnalité et de solution de matériaux respectueux de
l’environnement… Et enfin rachat de la société
par ses dirigeants en 2008. L’ETI retrouve son
indépendance. Acteur en croissance d’un marché en décroissance, Majencia égale presque à
fin 2010 les performances du leader du marché.
Les mesures prises pour conduire ce redressement spectaculaire donnent aussi l’occasion
de renforcer les liens avec les clients de longue
date, en particulier avec l’UGAP dont le catalogue propose des produits Majencia depuis
les années 80. « Nous sommes aujourd’hui le
premier fournisseur de mobilier de bureau de
l’UGAP, constate Vincent Gruau. Vers 2005, une
orientation de l’UGAP très axée sur les prix l’avait
conduite à préférer un fournisseur étranger. Or, les
marges que nous devions atteindre pour garantir
la pérennité de notre entreprise ne nous permettaient pas de nous aligner. Mais l’expérience décevante avec notre concurrent a permis à l’UGAP
de prendre conscience de notre valeur ajoutée
et sa politique d’achats a évolué. Nos relations
ont repris dès 2006, plus solides qu’avant. Depuis
2008, l’UGAP est, selon les années, notre 2e ou
3e client, ce qui a fortement contribué à établir
notre position sur le marché. »
Bien que le Code des marchés public impose
le renouvellement régulier des marchés, qui
se traduit par de nouvelles mises à concurrence, Vincent Gruau décrit la relation entre
Majencia et l’UGAP comme un véritable partenariat. « Moteur permanent de notre capacité à
innover, il nous permet aussi d’alimenter l’UGAP,
pour l’évolution de son offre, par l’expérience
Par ailleurs, Majencia innove en répondant
aux contraintes d’espace des clients de l’UGAP
et en soignant les conditions de bien-être
de l’utilisateur final, ainsi que l’esthétique
des équipements. D’autre part, Majencia se
positionne en outre sur le développement
durable et, même si l’industrie du mobilier
de bureau ne peut pas être totalement
verte, nous valorisons la dimension
environnementale dans nos appels d’offres.
Majencia en bref
www.majencia.com
Activité Fabrication et distribution de mobilier de
bureau. Aménagement d’espaces tertiaires.
Enfin, Majencia a rapatrié depuis 2006 la
totalité de la production dans ses différentes
usines françaises. Pour l’UGAP, centrale
d’achats œuvrant pour le compte de l’État et des
collectivités locales, il est également important
de faire travailler notre tissu industriel. »
Implantation Au siège social, domicilié à Saint-Cloud
(92), s’ajoutent trois usines qui emploient 171 salariés
à Noyon (60), 121 à Guise (02),72 à Bressuire (79), ainsi
que 13 agences commerciales.
Export 1 % du CA.
Objectif 5 % pour l’année 2011.
120
800
CA M€
EFFECTIF
PART ugap
759
110
100
90
710
110
100
714
90
80
80
70
650
60
120
70
2008
Part UGAP
2009
Effectif
2010
60
Pacte PME
32, rue des Jeûneurs - 75002 Paris
Standard : +33 1 44 88 93 33
Fax : +33 9 55 88 01 31
E-mail : [email protected]

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