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INNOVATION
Marc-Alexandre Legrain
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Sommaire
I.


Introduction
Présentation de la philosophie
Innover, pour qui ?
II.




La démarche d’innovation
Description de la situation initiale
La divergence d’idées
Innover, c’est FUN !
La mise en place du projet
III.
Exemples d’innovation réussie
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I.
Introduction
« Innovare humanum est » : l'homme innovant avance et, sur son passage, des
pensées se lèvent dont aucune ne ressemble à la précédente. Certaines de ces
pensées, pareilles à des feux follets, surgissent et s'éteignent aussitôt,
insaisissables, informulables, trop fluctuantes ou trop compliquées.
Certaines visions à peine apparues dans son esprit en sont chassées, réprimées,
recouvertes par des représentations plus conventionnelles. Mais quelques idées
résistantes prennent racine dans sa tête. Elles peuvent lui être venues de deux
façons différentes.
Première origine possible: une nécessité interne. Ces idées sont ses vérités à lui.
Vérités que son esprit a reconnues et pour lesquelles il lutterait, même si elles
tournent le dos à l'époque, même si, hors de son esprit à lui, elles n'ont aucune
chance pour elles. Il se trouve parfois qu'elles coïncident avec les attentes de
l'entreprise, les besoins du marché, les voeux de la société. Mais lui n'a pas
cherché cette coïncidence. Il peut même ne s'en rendre compte qu'après coup,
quand la société commence à «répondre».
Autre origine possible. On peut se figurer au contraire un homme par lui-même
neutre, indéterminé, ouvert. Il n'a de personnel que son aptitude à véhiculer une
importante charge d'innovations. Il se penche sur la société de son temps, sur la
mosaïque des marchés, sur l'organisation de l'ordre. Il les ausculte. Il devine les
idées qui ont le plus de chances de provoquer et d'orienter une transformation.
Et il s'empare de cette charge d'idées, la porte devant lui, ouvrant le chemin,
forçant les passages difficiles.
De plus en plus fréquemment, l'homme inventif arrive à ses fins. Il parvient à
modifier l'ordre établi sur le marché des produits, dans les structures
organisées, dans la hiérarchie des valeurs. Au fur et à mesure qu'il fait la
démonstration de son pouvoir d'ébranler les vieilles constructions mentales et
d'accroître la part du «nouveau» dans le monde, le prestige couronnant
anciennement la tête du sage se déplace sur sa tête.
Le sage du 21ème siècle sera à coup sûr le manager de l'innovation. Conducteur du
changement, il trouve son équilibre dans et par le mouvement même.
Aujourd'hui, cependant, le manager de l'innovation paie encore cher le luxe qu'il
s'offre en imaginant des solutions nouvelles. Il rencontre en effet autour de lui
davantage de résistance que de soutien. Beaucoup d'acteurs de l'entreprise,
beaucoup de collaborateurs, beaucoup de témoins protestent devant les
tentatives de nouveautés.
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Ils se disent au fond d'eux-mêmes: «Je n'ai jamais trouvé ça. Je n'ai pas essayé
de le trouver. Je n'ai jamais eu besoin qu'un autre le trouve. Et personne ne m'a
jamais rien demandé». Ces gens apprécient peu de vivre dans un espace où les
produits qu'ils fabriquent, les moyens qu'ils utilisent se métamorphosent sans
qu'ils en soient les maîtres.
Ils sentent plus ou moins confusément que la civilisation ne peut se passer d'eux
mais qu'elle passe au-dessus d'eux.
Il y a donc loin du concept à peine né au produit nouveau prêt à être lancé sur le
marché: il y a loin de la coupe aux lèvres. Libérer les potentialités sous forme
d'innovations, initier des projets depuis la génération d'idées jusqu'à leur
exécution réussie est une tâche complexe, pleine d'embûches.
C'est le rôle du management de l'innovation, discipline à part entière, d'aider à
mener un projet à son terme.
En particulier le management de l'innovation a pour tâche de résoudre un
paradoxe criant dans les pays européens: la relative insuffisance du nombre des
innovations comparativement à l'étendue des connaissances scientifiques et
techniques s'accumulant dans le cerveau des cadres et des diplômés.
En fait, le savoir technologique et le bagage scientifique constituent une
potentialité formidable, précieuse mais qui reste à convertir davantage en
nouveaux produits, nouveaux services et nouveaux processus de fabrication.
Le management de l'innovation est une discipline qui s'adresse à l'homme
complet, pris sous toutes ces facettes: ingénieur, producteur, chercheur,
gestionnaire, acteur social, individu.
Innover mobilise la personne tout entière. Toutes les composantes de l'individu
entrent en syntonisation. Ainsi l'ingénieur, pour gagner en efficacité, ne se
cantonne plus aux préoccupations technologiques qu'on lui réservait autrefois.
En bref, on peut repérer trois étapes à franchir sur le chemin de l'innovation qui
correspondent d'ailleurs aux trois lignes de force du management en tant que
discipline à maîtriser.
1. Stimuler la créativité: générer des idées neuves et les faire partager.
2. Répondre aux opportunités du marché: accorder aux signes du marché les
considérations qu'ils méritent et sortir des innovations pour des clientèles
ciblées.
3. Dresser le diagnostic de rentabilité de projets novateurs: cerner les projets
dans la multitude de leurs aspects économiques et financiers.
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II.
La démarche d’innovation
Description de la situation initiale
L’idée comme réponse à un problème donné… Mais quel est le problème ?
Le Queststorming pourrait se définir comme l’art de se poser les bonnes
questions. Cette étape est indispensable à la réussite du processus d’innovation.
-
« De quoi notre client aurait-il besoin ? »
« Quelle est son insatisfaction entre ses attentes et les produits
proposés sur le marché ? »
« Que puis-je faire pour augmenter sa satisfaction et le fidéliser ? »
…
La plupart des producteurs, qu’il s’agisse d’une multinationale, d’une PME, d’un
artisan ou d’un commerçant se posent trop souvent la question de l’innovation en
ces termes : « Comment faire mieux que nos concurrents ? » ou encore « Quelles
innovations sommes-nous capables de mettre sur le marché, sur base de notre
équipement et de notre savoir-faire ? ». Au lieu de s’intéresser d’abord au client.
Ne dit-on pas qu’il est R.O.I. ? Au final, c’est lui qui décidera du succès du
produit, du chiffre d’affaires généré, de la notoriété qu’il voudra accorder à
notre marque, bref, du succès et de la pérennité de l’entreprise.
La divergence d’idées
La créativité peut être considérée comme la capacité d'apporter ou de faire
trouver des solutions originales aux problèmes d'adaptation auxquels chaque
entreprise est confrontée. En ce sens, elle devient, en tant que telle, une
méthode de résolution de problèmes, comme en positionnement, en stratégie
commerciale, en recherche & développement ou encore en gestion des ressources
humaines.
La phase de divergence fait appel à une créativité d’exploration – la recherche
du maximum d’idées, de pistes, d’indices, de possibilités, de matériaux idéatifs…
Il est important dans cette étape de ne pas brider votre créativité par des
facteurs internes ou externes. Il vous faut générer un maximum d’idées (50,
100, 200,…), même les plus absurdes !
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Techniques de créativité :
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La théorie de la chaise et du trottoir
Prendre le recul nécessaire pour observer la situation actuelle (à travers de
l’observation directe ou des photos) pour intégrer de nouvelles dimensions
(durable, sensoriel, web,…).
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Les 6 chapeaux
Quand il s'agit d'utiliser la méthode lors d'un brainstorming, le principe est de
faire l’effort d’endosser tous les modes de pensée à tour de rôle (ou de les
reconnaître chez les autres intervenants). Une séquence d’utilisation des
chapeaux est déterminée à l’avance selon le problème à traiter (ex : on pense en
chapeau blanc d’abord, ensuite en rouge, puis en noir, etc.) ; chacun des
intervenants doit utiliser le mode de pensée relié au chapeau déterminé par la
séquence.
Ce système crée un climat de discussion cordial et créatif et facilite la
contribution de chacun. Cela permet à tous d’être sur la même longueur d’onde en
même temps et les idées des uns provoquent les idées des autres.
Cette méthode centralise l’énergie créatrice de l’équipe, rarement sollicitée. On
peut résoudre les problèmes plus rapidement en concentrant sa pensée sur la
tâche à accomplir. Les idées nouvelles sont alors protégées de la critique
immédiate et peuvent donc se développer.
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Chapeau blanc
La neutralité : lorsqu’il porte le chapeau blanc, le penseur énonce des faits
purement et simplement. La personne alimente le groupe en chiffres et en
informations. C’est l’image de la froideur. C'est le goût de la simplicité : le
minimalisme.
Chapeau rouge
La critique émotionnelle : avec le chapeau rouge, le penseur rapporte ses
informations teintées d’émotions, de sentiments, d’intuitions et de
pressentiments. Il n’a pas à se justifier auprès des autres chapeaux. C’est
le feu, la passion, l'intuition.
Chapeau noir
La critique négative : lorsqu’il porte le chapeau noir, le penseur fait des
objections en soulignant les dangers et risques qui attendent la
concrétisation de l’idée. C’est l’avocat du diable ! C’est la prudence, le
jugement négatif.
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Chapeau jaune
La critique positive : lorsqu’il porte le chapeau jaune, le penseur admet ses
rêves et ses idées les plus folles. Ses commentaires sont constructifs et
tentent de mettre en action les idées suggérées par les autres membres
du groupe. C’est le soleil et l’optimisme.
Chapeau vert
La créativité : lorsqu’il porte le chapeau vert, le penseur provoque,
recherche des solutions de rechange. Il s’inspire de la pensée latérale,
d’une façon différente de considérer un problème. Il sort des sentiers
battus et propose des idées neuves. C’est la fertilité des plantes, la
semence des idées.
Chapeau bleu
L'organisation : c’est le meneur de jeu, l’animateur de la réunion qui
canalise les idées et les échanges entre les autres chapeaux. C’est le bleu
du ciel qui englobe tout.
Augmenter le taux d’attrition de la clientèle
Trouver le maximum d’idées pour faire fuir la clientèle, et ensuite inverser le
schéma de pensée.
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Le monde à l’envers
Prendre en considération uniquement le besoin du marché (et non plus l’offre)
pour inventer des solutions répondant parfaitement à ces attentes. Exemple : le
manque de temps pour cuisiner, l’envie de penser à soi et de profiter des enfants
induit la nécessité de Convenience Food (salade nettoyée et découpée en sachet,
prête à l’emploi).
Cette méthode se base souvent sur une analyse de marché.
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L’ICC²
L’Innovation conçue avec les Collègues et les Consommateurs permet de sortir de
sa bulle de confort et d’impliquer davantage chaque acteur dans le schéma de
génération d’idées nouvelles. Exemple : « Crée ton goût » imaginé par PepsiCo
pour les chips Lay’s. 250.000 belges ont répondu à l’appel lancé…
Innover, c’est FUN !
La phase de convergence recourt à la construction, l’expérimentation, la
combinaison, la confrontation à la réalité et la modification du réel.
L'innovation de produit correspond à la mise au point d'un produit nouveau ou de
l'incorporation d'une nouveauté dans un produit existant.
L'innovation va permettre de toucher de nouveaux clients, fidéliser les siens et
rendre " obsolète " les produits de ses concurrents. Mais elle va également
permettre de faire grandir l'image de la marque et la capacité de l'entreprise à
innover.
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La sélection de la, ou les bonnes idées sera basée sur la méthode FUN
(développée par The Idea Monopoly). Cette méthode demande toutefois que
l’idée soit un minimum formalisée. Elle s’applique donc à des solutions, et non à
des idées brutes. Il faut donc anticiper cette étape par un élagage dans les
idées.
Comment évaluer les chances de succès d’une idée ?
Grâce à la méthode FUN : Faisabilité, Utilité, Nouveauté.
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Le premier critère à examiner est celui de la Nouveauté, car c’est le plus
important à analyser et c’est souvent le plus négligé.
Pour valider l’idée sur le critère de l’utilité, il convient de s’assurer que non
seulement l’idée répond bien à un besoin insatisfait du marché (étude de marché)
mais aussi que ce besoin n’est pas encore couvert par des biens ou services
concurrents (Benchmarking).
Une étude de faisabilité sert à vérifier les techniques de mise en place qui
pourraient être employées et vérifier le R.O.I. (Return On Investment).
La mise en place du projet
On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un
besoin défini dans des délais fixés. Ainsi un projet étant une action temporaire
avec un début et une fin, mobilisant des ressources identifiées (humaines et
matérielles) durant sa réalisation, celui-ci possède également un coût et fait
donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui de
l'entreprise. On appelle «livrables» les résultats attendus du projet.
La difficulté dans la conduite du projet réside en grande partie dans la
multiplicité des acteurs qu'il mobilise. En effet, contrairement aux projets
personnels ou aux projets internes à faible envergure pour lesquels le besoin et
la réponse à ce besoin peuvent être réalisés par la même personne ou par un
nombre limité d'intervenants, dans un projet au sens professionnel du terme,
l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont portés par des
acteurs généralement distincts.
De cette manière, il est nécessaire de s'assurer tout au long du projet, que le
produit en cours de réalisation correspond clairement aux attentes du «client».
Par opposition au modèle commerçant traditionnel («vendeur / acheteur») où un
client achète un produit déjà réalisé afin de satisfaire un besoin, le projet vise à
produire une création originale répondant à un besoin spécifique qu'il convient
d'exprimer de manière rigoureuse. Cette expression des besoins est d'autant
plus difficile que le projet n'a généralement pas d'antériorité au sein de
l'entreprise étant donné son caractère novateur. A l'inverse, il est généralement
difficile de faire abstraction des solutions existantes et de se concentrer
uniquement sur les besoins en termes fonctionnels.
L’évaluation du projet
Avez-vous atteint votre objectif ? Sinon, identifiez la cause et rectifiez…
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III.
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Exemples d’innovation réussie
DYSON (aspirateur, sèche-main, ventilateur)
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