développement de l`industrie et développement durable

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SCHÉMA SECTORIEL
« DÉVELOPPEMENT DE L’INDUSTRIE ET DÉVELOPPEMENT
DURABLE »
Octobre 2013
Schémasectoriel«Développementdel’industrieetdéveloppementdurable»
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SOMMAIRE
EDITO
3
1. PRESENTATION DU PRESENT SCHEMA SECTORIEL
1.1. CONTEXTE D’ELABORATION DU SCHEMA SECTORIEL :
1.2. OBJECTIF ET PERIMETRE DU SSDIDD
1.3. STRUCTURATION DU SSDIDD
4
4
4
4
2. CONTEXTE REGIONAL
2.1.FICHE D’IDENTITE REGIONALE (QUELQUES RAPPELS)
2.2.CHIFFRES CLES :
2.3.RAPPEL DES ROLES OPERES PAR LE RESEAU CONSULAIRE
5
5
5
5
3. ENJEUX DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES ET DE SERVICE A L’INDUSTRIE
3.1. ENJEUX POUR LES TERRITOIRES
3.2. LES MUTATIONS …
3.3. LES FILIERES « STRATEGIQUES » DE FRANCHE-COMTE
3.4. COHERENCE TERRITORIALE RENFORCEE EN REGION ET EN INTER-REGION…
3.5. ENJEUX EN MATIERE DE DEVELOPPEMENT DURABLE
3.6. SYNTHESE DE L’EXISTANT : ANALYSE SWOT
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6
7
7
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10
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4. BESOINS ET ATTENTES A SATISFAIRE
4.1. RAPPEL DE LA STRATEGIE DU RESEAU EN FAVEUR DE L’INDUSTRIE
4.2. POLITIQUES REGIONALES
4.3. BESOINS ET ATTENTES DES RESSORTISSANTS ET PARTENAIRES
4.4. BESOINS ET ATTENTES INTERNES
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12
12
12
13
5. PRESENTATION ET ANALYSE DE L’OFFRE ACTUELLE DU RESEAU
5.1. PRESENTATION GENERALE DE L’OFFRE DEVELOPPEMENT INDUSTRIE
5.2. SYNTHESE DES RESSOURCES MOBILISEES PAR LE RESEAU
5.3. OFFRE REGIONALISEE.
5.4. OFFRE DES CCIT.
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14
14
14
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6. OBJECTIFS RETENUS PAR LE RESEAU POUR LES PROCHAINES ANNEES DANS LE CADRE DE
SA STRATEGIE EN FAVEUR DE L’INDUSTRIE
6.1. VISION D’ENSEMBLE
6.2. OBJECTIFS « S »
6.3. OBJECTIFS « I »
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18
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7. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA MISSION « DEVELOPPEMENT DE L’INDUSTRIE
ET DEVELOPPEMENT DURABLE »,
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7.1. OBJECTIFS / APPORT DE L’ORGANISATION INDUSTRIE
25
7.2. ORGANISATION GENERALE
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7.3. ORGANISATION / MANAGEMENT DES EQUIPES INDUSTRIES
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7.4. REGLES DE FONCTIONNEMENT PARTICULIERES
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8. MODALITES D’EVALUATION
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EDITO
La rédaction du schéma sectoriel « Développement de l’industrie et développement durable » de la
CCIR de Franche-Comté, si elle répond à une obligation réglementaire, est avant tout l’expression
d’un travail collectif, fruit de l’échange et de l’apport d’expérience du réseau consulaire franccomtois dans son ensemble.
L’appui à l'industrie est en effet au cœur des compétences et des métiers des chambres de
commerce et d’industrie de notre région depuis leur origine, il en constitue même un trait
caractéristique sinon identitaire, et ce pour l’ensemble des territoires qui la composent.
Il faut donc lire ce schéma sectoriel comme l’aboutissement d’un travail d'état des lieux puis de mise
en cohérence d’un ensemble de politiques d’accompagnement des entreprises. Des politiques
d’une richesse et d’une diversité rare servies par la disponibilité et les compétences des
collaborateurs du réseau régional, dans des domaines aussi divers que le diagnostic stratégique,
l'appui au montage de dossier de financement, la propriété intellectuelle, l'intelligence économique,
la diversification, l'innovation, la GPEC, ....
En consacrant la création d’un Pôle Régional de Développement Industriel (PRDI), le réseau franccomtois des CCI se dote d’un outil de management novateur en termes de rationalisation des
moyens et de mise en cohérence des compétences. Cet outil transversal, pivot et cœur de la
nouvelle organisation régionale, aura pour vocation de mieux articuler les pôles d’excellence d’ores
et déjà déployés pour répondre aux défis de nos filières et de nos territoires. Il agira en
complémentarité du réseau des CCIT et de leurs conseillers territoriaux, qui apparaissent plus que
jamais comme d’indispensables forces de terrain et capteurs des besoins de la vie des entreprises au
quotidien.
Ce schéma sectoriel est donc la feuille de route qui doit poser les bases d’une évolution dynamique
de la politique d’appui au secteur industriel et à ses filières en Franche-Comté : la bonne articulation
entre sa dimension régionale et sa dimension territoriale est une des conditions de son efficience.
Autre condition de son déploiement, le partenariat noué avec le Conseil Régional qui sera consacré
par la participation d’un représentant de ce dernier à la gouvernance du PRDI.
Enfin, la qualité de la coordination entre cette politique d’appui aux industriels et l’action conduite
par CCI International – essentiellement à leur service – est également un objectif auquel nous nous
attacherons.
La Franche-Comté se définit souvent elle-même comme la première région industrielle de France :
pour que ce motif de fierté collective demeure une réalité, les CCI de Franche-Comté s’engagent
aujourd’hui dans un effort sans précédent d'adaptation de leur offre et d’optimisation de leurs
moyens. Nos partenaires publics ont pris la mesure de la mutation en cours. Il faut désormais que les
entreprises se l’approprient : c’est là plus qu’un objectif politique, c’est la vocation et la nature
même de notre mission."
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1. PRÉSENTATION DU PRÉSENT SCHÉMA SECTORIEL
1.1. Contexte d’élaboration du schéma sectoriel :
Conformément à la loi (art. L711-8 du code du commerce), les CCIR doivent adopter, dans des
domaines d’activité définis par décret, des schémas sectoriels destinés à encadrer les projets des
CCIT.
Le réseau des CCI Franche Comté a élaboré le présent schéma sectoriel en accord avec la stratégie
générale du réseau consulaire et en cohérence avec le SRDE (Schéma Régional de Développement
économique) et SRADDT (Schéma Régional d’Aménagement et de Développement Durable du
Territoire).
1.2. Objectif et périmètre du SSDIDD
Le schéma sectoriel « Développement de l’Industrie et Développement Durable » a pour objectif de
définir la stratégie du réseau consulaire en la matière. Il constitue ainsi un cadre de référence
permettant de coordonner et d’orienter l’action des chambres de manière à répondre au mieux aux
besoins des ressortissants et partenaires dans un souci d’efficience.
Le présent schéma sectoriel couvre différents volets :
 Appui au développement de l’industrie et des services à l’industrie incluant en
particulier l’Intelligence économique, la recherche et l’innovation, l’appui au développement
de filières.
 Développement durable
NB : l’international fait l’objet d’une démarche spécifique. Il n’est pas couvert par le présent schéma
sectoriel.
1.3. Structuration du SSDIDD
Le schéma sectoriel « Développement de l’Industrie et Développement Durable » est structuré de la
manière suivante :

Contexte et analyse de l’existant :
o Un premier chapitre décrit le contexte et les enjeux des entreprises industrielles et de
service à l’industrie dans leur environnement territorial.
o Ces éléments de contexte sont enrichis dans un second temps par la présentation des
cadres de référence que le schéma sectoriel industrie et développement durable.
Ceux-ci sont déclinés sur les thématiques du SSDIDD de manière à faire apparaître les
grandes orientations retenues par le réseau pour les prochaines années dans le cadre
de sa stratégie en faveur de l’industrie.
o L’analyse de l’existant est complétée par une présentation synthétique de l’offre
actuelle du réseau et de son niveau de maturité.

Orientations et cadre d’actions :
o Les grandes orientations du SSDIDD (cf ci-dessus) sont déclinées en actions prioritaires.
o Les grands principes d’organisation et de fonctionnement en charge de la mise en
œuvre du schéma sectoriel sont alors décrits, en particulier des dispositifs assurant les
complémentarités / synergies entre équipes territoriales et équipe régionale.
o Enfin les modalités d’évaluation de la mise en œuvre du SSDIDD sont définies.
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2. CONTEXTE RÉGIONAL
2.1. Fiche d’identité régionale (quelques rappels)
La Franche-Comté c’est, entre autre :
3 % du territoire français métropolitain
1 785 communes, dont 8 sur 10 qui ont moins
de 500 habitants et une capitale régionale
dont l’agglomération est proche de 180 000
habitants
Une densité moyenne de 72 habitants / km2
inférieure à la France (90). Pour le Doubs : 99
/ la Haute Saône 44 / le Jura : 52 / et le
Territoire de Belfort 234)
Une population totale de 1,16 million (1,9 % de
la population française), en progression faible
Un PIB régional de 29 milliards € (soit 1,5 % du
PIB métropolitain, plaçant la Franche-Comté
au 20ème rang des régions derrière le
Limousin et la Corse), le PIB étant étroitement
lié à la conjoncture et au « profil industriel » de
la région…
230 km de frontière avec la Suisse en font la
1ère région frontalière nationale
2.2. Chiffres clés :
381 000 emplois salariés (toutes activités
INSEE confondues), dont 110 000 industriels :
la région la plus industrialisée de France
(rapport à la population active), soit 2 fois
plus que la moyenne française
1/3 de la valeur ajoutée créée en FrancheComté par l’industrie et les services à
l’industrie
1ère région française à avoir recours à
l’emploi intérimaire ; cela représente fin 2010,
13 024 postes (+ 34,6 % en 1 an)
Le taux de chômage au 3ème trimestre
2010, à 9,2 % en moyenne, est lié au profil
industriel régional, et à la crise qui l’affecte ;
c’est-à-dire qu’il dépend d’une activité de
main d’œuvre majoritaire, du poids des
groupes et aussi des nombreuses PMEPMI/TPE
10,5 milliards € de produits exportés (soit 2,7 %
des exportations nationales) avec un taux de
couverture excédentaire (à + 180 % contre 91
% en moyenne pour la France).
Cet excédent est porté par les secteurs
suivants : Automobile, matériel électrique,
chimie, travail des métaux, appareils de
mesure
horlogerie,
plastique,
produits
alimentaires, matériel ferroviaire roulant,
métallurgie, équipements de production
d’énergie…
6 filières industrielles, un ancrage sur la forte
densité de pôles de compétitivité, des
secteurs leaders dans les territoires…
Enjeux forts pour le territoire franc-comtois,
adossés à l’activité industrielle : Attractivité,
innovation,
structuration
des
filières,
enseignement supérieur, internationalisation…
2.3. Rappel des rôles opérés par le réseau consulaire



Les offres
Les relations avec les partenaires
Les représentations au sein des organisations
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3. ENJEUX DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES ET DE SERVICE À
L’INDUSTRIE
3.1. Enjeux pour les territoires
La Franche-Comté est structurellement marquée par une dualité entre son profil de région (très)
industrialisée autour de grands groupes français et internationaux, parfois de manière très
concentrée (comme sur le Territoire de Belfort) et le caractère rural de l’ensemble de son territoire. Sa
taille et son positionnement géographique renforcent sa singularité : frontière avec la Suisse, massif
montagneux et espace forestier qui la recouvrent sur 45 % dans les deux cas ....
La Franche-Comté industrielle, c’est un tissu dense de PME-PMI/TPE (environ 90 % des établissements)
et des grandes unités. C’est principalement une industrie de production, dans des secteurs diversifiés
autour de 6 filières représentatives et des produits identifiés et reconnus. Ces filières concentrent près
de 80 % de l’emploi industriel…
Ces deux caractéristiques qui appellent des réponses différentes aux attentes des divers types de
dirigeants …
La présence de grandes unités de production :
 consacre le poids de l’activité économique régionale : 1/5 de la valeur ajoutée est créée par
l’industrie (grandes unités)
 fait de la région un exportateur de 1er rang
 maille le territoire (sous-traitants de proximité régionale et interrégionale : Franche-Comté,
Alsace, Rhône-Alpes, Bourgogne), mais :
 concentre la R&D, les compétences, la formation initiale spécialisée et continue, souvent sur
un territoire restreint en Franche-Comté
 accentue la dépendance donneurs d’ordre / sous-traitants
 donne aux centres de décision stratégique non francs-comtois un impact fort (taux de
dépendance supérieur à 60 % de l’emploi industriel salarié)
 fragilise les territoires lors des crises, par effets induits, directs et indirects, du fait de la
concentration d’emplois de production et/ou la mono industrie locale
La dissémination des PME-PMI / TPE
 favorise la répartition des activités, des emplois dans les territoires
 tend à atténuer les effets de crise (contretemps, réactivité), mais
 pose un problème de taille critique pour le développement, l’innovation et la R&D, la gestion
des ressources humaines, l’internationalisation, etc.
 exige des collectivités des efforts démultipliés et dispersés pour équiper le territoire (réseaux,
foncier, immobilier d’entreprise, transport, couverture haut débit, etc.)
Une orientation vers les filières …
Malgré une image industrielle forte, la Franche-Comté reste une région :
 peu visible à l’échelon national, en termes de notoriété, de poids, de potentiel d’accueil, de
son offre en formation supérieure, de ses infrastructures … et de la non appropriation de la
multi modalités et des divers modes de transports.
 encore insuffisamment attractive pour les cadres, étudiants et jeunes actifs …
La Franche-Comté fait face à un challenge, celui de réussir la mutation entre des industries
traditionnelles encore importantes mais en déclin, et l’ouverture à des filières alliant innovation et
qualité et qui feront sa notoriété demain : Energie, Transports et Mobilité, Agro-Alimentaire,
Microtechniques et Luxe, Plasturgie, Métallurgie, Médical…
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3.2. Les mutations …
L’évolution de l’emploi industriel et le transfert sur les services à l’industrie :
Perte du ¼ des emplois industriels en 20 ans marquée par une nette tendance au transfert vers les
services à l’industrie. Cette évolution est principalement alimentée par des exigences de
productivité, les crises successives, l’externalisation d’activités…
La montée en puissance de la R&D :
Globalement ce sont plus de 6 400 ETP (14ème rang des régions françaises) dont 3 300 chercheurs.
C’est la R&D privée, avec 86 % des effectifs régionaux, qui place la Franche-Comté à la 1ère place ;
ainsi, sur les 2 500 chercheurs privés, 1 100 sont chez PSA (site de Belchamp) et plus de 600 chez GE
Energy, Alstom, Faurecia, sans compter les 300 cadres du Centre européen de recherche de GE…
Cela représentait déjà en 2006 un total régional de dépenses en R&D de près de 630 M€
Le potentiel de l’internationalisation :
La Franche-Comté (2,7 % de l’export français) avec 10,5 milliards € de produits exportés reste au 1er
rang des régions exportatrices par habitant (et ce pour les 4 départements), avec un taux de
couverture import/export excédentaire.
Chiffres export :
 2005 6,74 M€
 2008 : 9,76
 2009 : 8,28
 2010 : 10,45 (import en 2010 : 5,83 M€).
Les exportations sont portées par : construction automobile (29,5 %), machines et équipements dont
pour la production d’énergie (17,5 %), équipements pour l’automobile (11,7 %), mat. électrique (7,5
%), chimie (4,4 %), ouvrages en métaux (3,2 %), les appareils de mesure, horlogerie (2,7 %), les produits
en plastique (2,5 %), les IAA (2,1 %), le matériel ferroviaire roulant (1,6 %)...
3.3. Les filières « stratégiques » de Franche-Comté
6 filières (Energie, Automobile, Microtechniques, Plasturgie, Agro-Alimentaire, Bois) concentrent
environ 3 emplois sur 4 en Franche-Comté.
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LA FILIERE ENERGIE
Filière « en structuration » à l’échelon régionale
7 300 emplois en lien direct avec la filière, ne serait-ce que sur le Territoire de Belfort, en particulier
autour de GE Energy, Alstom, Converteam. Cette filière représente une part significative des
exportations des 10 premières entreprises exportatrices régionales, à l’image de GE E., 1ère entreprise
exportatrice de Franche-Comté avec 1,9 Milliard € de produits exportés…
Les atouts de la filière :
 2 donneurs d’ordre mondiaux, les sièges
sociaux de plusieurs groupes français et
internationaux,
de
nombreux
soustraitants,
 des centres de recherche privés (3 200
cadres en conception–recherche, et 400
nouveaux ingénieurs et techniciens pour
celui de GE Energy),
 une trentaine de formations
 des projets de territoire (exemple du
CEEESHY sur l’hydrogène dans le Jura)
 une volonté industrielle, universitaire et
politique de soutenir, structurer et
s’appuyer sur cette filière pour l’essor de la
Franche-Comté.
Les enjeux de développement :
 Assurer l’officialisation de la filière
 Rendre plus attractive la Franche-Comté
pour accueillir de nouvelles entreprises
liées à cette filière
 Favoriser la diversification, les relations
entre donneurs d’ordre et sous-traitants
 Développer l’offre de formation et attirer
des compétences extérieures
 Développer la recherche publique
LA FILIERE AUTOMOBILE
Secteurs de produits finis et composants, avec les sites PSA, les équipementiers et les nombreux soustraitants en région et inter région (Alsace / Rhône-Alpes)
5 milliards € de CA dont 50 % à l’export (direct) pour 400 établissements et environ 50 000 emplois en
région (1 emploi industriel sur 5 pour l’automobile)…
Les enjeux :
 Renforcer
la
compétitivité
des
équipementiers et fournisseurs
 Assurer la diversification du secteur et
l’évolution des co-traitants
 Conforter le Pôle de compétitivité
« Véhicule
du
Futur »
et
la
complémentarité des projets de territoires
dans ce cadre (exemple : AREMIS en
Haute-Saône)
 Favoriser les groupements, l’émergence
de « champions » …
Les points de vigilance :
 Le poids des équipementiers et de la soustraitance :
forte
dépendance
des
équipementiers et de la sous-traitance,
nécessité de renforcer la capacité
stratégique, taille critique pour faire aux
exigences de R&D, internationalisation,
aptitude aux rapprochements structurels,
nouvelle
organisation
industrielle,
évolution des sous-traitants de rang 2 ou
plus …
 Les stratégies par les donneurs d’ordre,
d’internationalisation de recherche de
fournisseurs …
LES MICROTECHNIQUES
Produits finis et sous-traitance : les savoir-faire de la mécatronique, de la micromécanique,
l’horlogerie, la lunetterie, le luxe, … à l’infiniment petit constituent le périmètre de ce secteur
hétérogène
1,2 milliard € de CA dont 15 % à l’export, 400 établissements / 12 000 emplois concernés. Chance et
renouveau potentiel pour plusieurs territoires franc-comtois…
Les enjeux :
 Renforcer le Pôle de compétitivité
« Microtechniques »
 « S’accrocher » au moteur économique
suisse, aux autres Pôles (sur Grenoble, sur
Toulouse,…) et favoriser les groupements
d’entreprise
 Développer l’axe des nanotechnologies
et l’axe du luxe et du médical.
 La taille critique des entreprises
 L’hétérogénéité de la filière
 Le « faire-savoir » : image, notoriété à
(re)conquérir (exemple pour Besançon)
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LA PLASTURGIE
Secteur de produits finis et de sous-traitance
500 M€ de CA dont 20 % à l’export, au moins 300 établissements de secteurs diversifiés et près de 10
000 emplois (en direct ou non avec la filière)
Grande diversité des marchés de destination
Les enjeux :
 La dynamique du Pôle Plastipolis
 Les relations d’affaires avec Rhône-Alpes
 L’innovation
(procédés,
matériaux,
organisation interne)
 La
réussite
de
la
mutation
environnementale engagée…, à réussir
 La gestion, l’approvisionnement et le coût
des matières premières
 La mondialisation et les mutations en
cours/à venir
LA FILIERE AGRO-ALIMENTAIRE
Secteur de produits finis et constituants.
1 milliard € de CA (25 % à l’export). Représentation forte pour les produits laitiers, la transformation de
la viande, la viticulture… près de 600 établissements, plus de 7 000 emplois : de la fruitière aux
groupes leader + des centres techniques de réputation nationale (R&D, enseignement, appellations
d’origine,…)
Les enjeux :
 Renforcer la place de la Franche-Comté
dans le Pôle « Vitagora »
 Promotion
et
maîtrise
des
AOC
(nombreux) / des IGP
 Gestion des risques alimentaires, sanitaires
 Les aliments pour bétail
 Intégration et marchés de niches
 Les matières premières (origine et qualité)
 L’articulation de la logique IGP avec l’axe
« Nutrition et Santé »
LA FILIERE BOIS
713 000 hectares (43,7 % du territoire régional) au 2ème rang français derrière l’Aquitaine.
Présence sur tous les métiers de la 1ère, de la 2nd et de la 3ème transformation : travail en forêt, travail
mécanique du bois, le commerce de bois, ameublement, bois construction, papier – carton
6 salariés sur 10 en ameublement et bois construction : savoir-faire, expérience, RH locales, avec un
leader (Parisot)…
Pour l’industrie, cela représente environ 250 M€ de CA dont 20 % à l’export, 600 établissements et 3
000 emplois. Toutes activités confondues, ce sont plus de 3 200 établissements et de 10 000 emplois.
Les enjeux :
 Accroître la valeur ajoutée du secteur,
notamment en tirant davantage profit de
la ressource locale sous exploitée : la
moitié
des
5
millions
de
m3
d’accroissement annuel est exploitée
 Le projet d’AOC
 La modernisation, la professionnalisation
et la restructuration de la filière face à un
marché en progression et un matériau
d’avenir
 Exploiter
toutes
les
opportunités
environnementales (HQE, bois énergie,
bois construction, biomasse, etc.)
 Le morcellement et l’atomisation des
parcelles d’exploitation et des propriétés,
l’approvisionnement, la concurrence de
bois exotiques…
 La taille critique des entreprises pour leur
développement
(modernisation,
formation,
recrutements,
fonctions
commerciales, charges)
 C’est le 2ème pôle déficitaire français
 Développer « l’esprit » - filière
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AUTRES SECTEURS PRODUCTIFS
D’autres secteurs productifs porteurs constituent des pôles majeurs en région, dans le domaine
d’activités d’un groupe, sans constituer une filière ; c’est le cas de la chimie avec Solvay dans le
Jura, des produits pharmaceutiques avec Vétoquinol en Haute-Saône…
D’autres encore constituent des entités : métallurgie, BTP, etc. L’identification de tous ces secteurs et
leur accompagnement dans leurs démarches de développement sont des points essentiels pour
leurs territoires d’implantation…
Certains secteurs d’activité, leaders dans leur créneau de production, sont quasi exclusivement
territoriaux : horlogerie dans le Haut-Doubs ou sur Besançon et son agglomération, lunetterie sur le
bassin de Morez, jouet sur le Haut-Jura, tournerie tabletterie dans le Jura, etc. et se rattachent à des
filières régionales (microtechniques, plasturgie)
Enfin, certains secteurs sont des filières en devenir : le luxe, la santé, le médical adossées à l’industrie
franc-comtoise …
3.4. Cohérence territoriale renforcée en région et en inter-région…
Effet régional à conforter, travail en réseaux dans les filières, « phénomène métropolitain » à conforter
/ développer (Espace Dijon – Besançon – Dole, Grande agglomération tri nationale, Suisse, etc), et
complémentarités des territoires à « cultiver »…
Autant d’enjeux de cohésion pour un développement commun, des réponses aux attentes
(nouvelles) des entreprises et acquérir davantage de notoriété et gagner en attractivité (y compris
dans l’orientation industrielle régionale), et ce en lien étroit avec un environnement des entreprises
de qualité et des réseaux et équipements de communication optimisés…
3.5. Enjeux en matière de Développement Durable
Elaboré en 2006, le SRADDT 2006/2025 avait identifié 3 grands défis déclinés en 6 orientations
majeures :
 Le défi du développement durable :
o Développer les savoirs et la créativité et attirer les talents,
o Devenir une région exemplaire en matière d’environnement
 Le défi de la cohésion sociale et territoriale
o S’appuyer sur nos valeurs humaines et novatrices pour poursuivre nos pratiques
solidaires
o Promouvoir des villes durablement habitables et des campagnes durablement habités
 Le défi du positionnement et de l’image
o Promouvoir une stratégie territoriale de rayonnement européen et international
o Cultiver nos atouts en favorisant nos spécificités.
Ce SRADTT est en cours de révision au regard de réflexions prospectives qui ont mis en avant le
renforcement de certaines problématiques ou l’apparition de nouveaux défis tels que :
 L’importance du changement climatique et de la crise énergétique,
 Les impacts sur le territoire Franc Comtois des bouleversements économiques conjoncturels
(crise économique et financière) et structurels (mondialisation, déplacement des centres de
décisions, désindustrialisation, …)
 Le poids des défis démographiques (vieillissement de la population …) sociétaux
(accroissement des écarts de richesse, prise de conscience de la nécessaire maîtrise des
ressources économiques et environnementales, changements de la structure familiale, …) et
culturels (une société qui intègre l’ère numérique…)
 L’enjeu de l’articulation métropoles et ruralité (organisation des coopérations métropolitaines
et plus largement de l’intercommunalité, périurbanisation, accessibilité des services,
développement des transports, …)
 La nécessité de renforcer les alliances et de développer les partenariats tant en interne
qu’avec les régions voisines, transfrontalières ou plus lointaines.
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3.6. Synthèse de l’existant : Analyse SWOT
FORCES
FAIBLESSES
- Une
industrie
régionale
encore
très
importante et présente en termes de valeur
ajoutée et d’emplois,
- L’industrie régionale masque la part et la
qualité des services aux entreprises,
- La chance de pouvoir compter sur des
locomotives industrielles
- Une culture et un savoir-faire techniques
indéniables,
- Le réseau s’articule dans une région plutôt
rurale à faible densité démographique,
- Très peu d’ETI / un tissu de quelques grands
groupes industriels et de 9 et 90% de TPE/PMI
de faible dimension
- Une image industrielle de qualité
- Une culture principale technique
- Un taux de couverture import / export
excédentaire,
- Des faiblesses commerciales et stratégiques
relatives
- Des secteurs
diversifiés,
d’activités
nombreux
et
- Une présence harmonieuse sur l’ensemble
du territoire franc comtois
OPPORTUNITES
RISQUES
- La mutation et la diversification vers de
nouvelles activités, filières et métiers,
- L’érosion de la désindustrialisation,
- La fédération et la promotion des services
existants pour susciter une offre plus
diversifiée et professionnalisée,
- Le maintien, le
diversification
technologiques,
développement et la
des
savoir-faire
- L’augmentation du champ des exportateurs,
- La stimulation de l’internationalisation des
TPE / PMI,
- Le soutien et la promotion des secteurs
existants en valorisants les filières d’avenir
concentrées autour de quelques pôles de
compétitivité,
- La tertiarisation difficile vers des activités et
emplois de service à la personne,
- L’attractivité et l’image de la région,
- L’accueil des dirigeants, salariés, étudiants et
investisseurs,
- L’érosion du nombre d’établissements et
d’emplois liés aux grands groupes à centres
de décisions stratégiques hors Franche
Comté,
- L’érosion du nombre d’entreprises et
d’emplois / TPE-PMI confrontés à l’effet de
concentration industrielle tout en favorisant
les transmissions et l’éclosion d’ETI
- Le maintien et le développement pour les
pouvoir publics et collectivités des services
de proximité et de qualité sur l’ensemble du
territoire pour les populations et les
entreprises
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4. BESOINS ET ATTENTES A SATISFAIRE
Le chapitre ci-après explicite les besoins et attentes à satisfaire au travers de la prise en compte :
 De la stratégie générale du réseau,
 Des politiques régionales en faveur de l’industrie,
 Des besoins et attentes des ressortissants et partenaires
 Des besoins et attentes internes.
Ces éléments sont repris pour la définition des Objectifs retenus par le réseau pour les prochaines
années dans le cadre de sa stratégie en faveur de L’industrie. (cf chapitre ci-après)
4.1. Rappel de la stratégie du réseau en faveur de l’industrie
Le document cadre « La stratégie du réseau consulaire franc-comtois et de la CCIR de FrancheComté » définit 10 objectifs stratégiques et 5 objectifs de pilotage du réseau. Un certain nombre de
ces objectifs concernent le « Développement de l’industrie et le Développement Durable » :
 Favoriser et diffuser l'innovation au sein des PME/TPE de l'industrie et des services à l'industrie.
 Favoriser la maîtrise stratégique, la diversification et le développement international
 Encourager et accompagner la constitution de PME disposant de la taille critique.
4.2. Politiques régionales
Par ailleurs le SRDE (Schéma Régional de Développement Economique 2012 – 2020) fait apparaître la
stratégie de la région en cohérence avec d’autres cadres d’intervention tels que :
 le SRADDT (Schéma Régional d’Aménagement et Développement Durable du Territoire),
 Le SRI (Schéma Régional d’Innovation).
Cette stratégie se décline au niveau de l’industrie et du développement durable dans l’accord signé
entre la région et la CCIR, au travers de 3 objectifs complémentaires à ceux définis plus hauts :
 Renforcer les filières et clusters
 Favoriser l’accès des entreprises aux financements
 Sensibiliser les entreprises aux enjeux du DD notamment par une approche RSE
4.3. Besoins et attentes des ressortissants et partenaires
L’écoute des ressortissants et partenaires fait apparaître les besoins et attentes suivants :
LES RESSORTISSANTS :
 Bénéficier d’appuis et de conseils pour mener au mieux leurs projets d’évolution et de
transformation
 Disposer d’informations sur le contexte économique général dans lequel elles évoluent
 Pouvoir se repérer facilement dans les offres qui leurs sont offertes (offres du réseau consulaire
/ offres d’autres acteurs actifs sur le segment de l’industrie (branches, agences, cluster,…),
 Disposer d’un contact de proximité,
 Europe (via pôle Europe) : Etre le relai de la politique de la Communauté Européenne. Pour
les prochaines années celle-ci devrait fixer les priorités suivantes :
 Promotion des outils de l’innovation,
 Faciliter l’accès aux financements des entreprises,
 Développement international.
Page12
ETAT (DIRECCTE, PREFECTURE) :
 Appui au déploiement des orientations (fonds d’investissement d’avenir par exemple)
 Assurer un relai efficace dans la diffusion d’information.
 Apport d’une synthèse de la vision des entreprises. Etre en capacité de développer une
vision, de mettre en évidence les avantages compétitifs de la région pour permettre de
définir des stratégies.
 Apporter sa contribution / assurer une animation / être un vecteur actif du changement sur
les grands enjeux tels que export, transfert de technologies, innovation. Faire en sorte que les
entreprises se mobilisent pour se développer, innover et exporter.
 Travailler en collaboration / synergie avec les pôles / autres acteurs du territoire.
 Entretenir un climat favorable à l’industrie, contribuer à attirer les talents, éclairer les choix de
développement à faire
REGION
 Etre en appui au déploiement des schémas Régionaux (SRDE, SRADD) selon des principes et
modalités fixées par convention,
 Disposer d’un interlocuteur régional représentant l’économie et permettant de définir des
politiques et stratégies en conséquence.
FILIERES / CLUSTER (REGIONALES OU TERRITORIALES)
 Accompagner les filières dans leur structuration / développement
 Apporter une bonne complémentarité avec les autres acteurs (ajustements permanents dans
une logique de partenariat)
FEDERATIONS (UIMM, ARIAT, ADIB, …)
 Apporter des prestations complémentaires aux services fournis par les fédérations,
 Améliorer la lisibilité de qui fait quoi (syndicats interprofessionnels ou de branches, CCI,….)
4.4. Besoins et attentes internes
Les échanges avec les élus et équipes en charge de l’industrie de la CCIR et des CCIT fait apparaître
des attentes en matière de :




Gouvernance : Veiller à l’étroite association des CCIT à la définition et à la mise en œuvre des
politiques
Harmonisation de l’offre de manière à permettre à chaque entreprise du territoire de
bénéficier d’un même niveau de service,
Développement des collaborations et des synergies internes,
Capitalisation des expériences et des bonnes pratiques.
Page13
5. PRÉSENTATION ET ANALYSE DE L’OFFRE ACTUELLE DU RÉSEAU
5.1. Présentation générale de l’offre développement industrie
L’offre actuelle du réseau s’articule autour des grands domaines d’activité suivant :
 ARIST (innovation, norme, brevets, propriété industrielle) : plus de 200 clients différents facturés
par an, 350 rdv individuels et 70 entreprises bénéficiaires des Rendez-vous technologiques sur
Micronora).
 AIEFC (Agence d’Intelligence Économique de Franche-Comté : 25 entreprises
accompagnées individuellement en plus de celles bénéficiant des actions filières : veille elettre et plateforme collaborative, études de marchés, ateliers IE, …).
 Enterprise Europe Network (connaissance et pratique des dispositifs européens).
 Service Industrie des CCIT (diagnostics, compétences filières, diversification (Economia,
Rendez-vous des acteurs de l’énergie…), environnement, groupements, transmission,
accompagnement pour les financements…).
 Et proximité avec le MFQ Franche-Comté (performance de l’organisation, développement
durable).
5.2. Synthèse des ressources mobilisées par le réseau
Le réseau consulaire franc-comtois consacrera 33,5 ETP et 1,6 millions d’euros à l’appui à l’industrie.
5.3. Offre régionalisée.
24 offres élémentaires s’adressant aux entreprises, acteurs économiques régionaux, aux filières et
clusters. La grande majorité des offres portées par la CCIR ont atteint un bon niveau de maturité. Il y
a peu d’évolutions envisagées sur les offres existantes.
Ces offres s’appuient sur :
 Des moyens humains (une douzaine d’ETP dédiés à la conduite des différentes actions)
constitués par le personnel de l’AIFEC, de l’EEN, de l’ARIST, du développement durable, des
filières. Sur certaines offres, des cabinets externes complètent les actions initiées par la CCIR.
 Des outils de diagnostic et d’animation, des logiciels informatiques ( ex : mise à disposition par
l’UE), des robots (web-crawlers), les sites web, des bases de données, des réseaux et des
lignes téléphoniques dédiées sont utilisés pour appuyer les actions de conseil, de diagnostic
ou d’animation de réunions.
NB : Bien que piloté par la CCIR, l’activité Développement Durable au contraire des offres portées
par la CCIR rassemble depuis quelques années des conseillers des CCIT qui fonctionnent en mode
collaboratif et mettent en commun leurs réflexions. C’est un modèle dont on pourrait s’inspirer pour
faire évoluer les offres CCIT «communes» (voir ci-après).
Page14
Répartition de l’offre à la CCIR
Page15
5.4.
Offre des CCIT.
OFFRES – voir tableau en page suivante
Elles se décomposent en 3 natures d’offres :
 13 offres «communes» à toutes les CCIT. Bien que portant sur des mêmes thématiques, le
contenu précis de chacune de ces offres est variable d’une CCIT à l’autre. Sur ces offres une
homogénéisation des méthodes et outils permettraient de gagner en qualité de service. Les
thématiques concernées par ce type d’offre sont les suivantes :
o Aide à la création, cession et reprise d’entreprise, soutien aux entreprises en difficulté
(traité par ailleurs dans le cadre d’un Schéma Sectoriel dédié)
o Promotion de la sous-traitance
o Conseil RH, finances, juridique et gestion de production
o Conseil à la promotion des NTIC
 12 offres personnalisées par les CCIT qui viennent en complément dans les mêmes domaines
que les offres communes et de celles de la CCIR (aide à la recherche de financement, DD,
etc.). Ces offres sont portées par la CCIT quand elle dispose d’une compétence ou expertise
dans le domaine.
 7 offres dites dispositifs ou actions spécialisés qui traitent de domaines spécifiques.
MOYENS
Les ETP dédiés aux offres sont variables en fonction des CCIT (cf tableau ci-dessus). A noter qu’ils sont
difficilement quantifiables pour certains CCIT car pas toujours assurées par des conseillers d’appui
(Ex : conseillers d’EEF, conseillers de l’international, juriste, etc.).
MODES D’ACTION
Suivant les offres, chaque CCIT privilégie un ou plusieurs des 3 modes d’actions suivantes (Le choix
dépend des orientations de chaque CCIT) :
 Individuelles,
 Collectives,
 Mixtes
Pour certaines offres l’intervention des CCIT se limite à un premier diagnostic ou niveau d’analyse.
Ces éléments permettant à l’entreprise de préciser son besoin et de rechercher alors un prestataire
pouvant l’accompagner de manière plus approfondie dans son projet.
NIVEAU DE MATURITE
Le niveau d’intervention des CCIT varie d’une CCI à l’autre. Le choix du mode d’actions et le niveau
de profondeur dépendent de la compétence et des expériences des conseillers mais aussi des
effectifs disponibles.
 Dans le domaine de l’aide à la création, la cession et la reprise d’entreprise et le soutien aux
entreprises en difficulté, le niveau de maturité est considéré comme satisfaisant. Idem pour la
sous-traitance.
 En ce qui concerne le Conseil en RH, les finances, le juridique et la gestion de production, la
situation est contrastée. Dans certains cas, le manque d’expertise et des demandes peu
nombreuses des entreprises fait que la CCIT ne traite qu’un premier niveau de demande. Elle
réoriente alors quand elle le peut vers un deuxième niveau de compétence (partenaires ou
experts externes).
 Les dispositifs spécialisés sont des zones d’expérimentation ou d’actions spécifiques (VISA
entreprise, SECTO, MINNOARC, …). Ils sont souvent gérés par une seule CCIT. Certains de ces
dispositifs ont une pertinence qui dépasse le cadre de la seule CCIT qui le met en œuvre
aujourd’hui. Ils auraient vocation à être mis en commun de manière à développer une
véritable synergie vers le réseau.
Page16
Répartition de l’offre dans les CCIT
Page17
6. OBJECTIFS RETENUS PAR LE RÉSEAU POUR LES PROCHAINES
ANNÉES DANS LE CADRE DE SA STRATÉGIE EN FAVEUR DE
L’INDUSTRIE
6.1. Vision d’ensemble
Les réflexions menées en concertation avec les présidents et équipes industrie de la CCIR et des CCIT
ont abouti à identifier les objectifs stratégiques à inscrire au SSIDD. Ces objectifs s’inscrivent dans le
prolongement de la stratégie générale du réseau et des politiques régionales et visent à répondre au
mieux aux attentes des différentes parties prenantes.
Ces objectifs visent à la fois :
 A améliorer l’offre de service de manière à répondre aux principaux enjeux de consolidation
et de développement des entreprises (Objectifs « S »).
 A renforcer la performance interne du réseau par le développement de toute synergie utile
pour construire et déployer son offre sur l’ensemble des territoires (Objectifs « I »).
CONSOLIDATION ET DEVELOPPEMENT DES
ENTREPRISES
S1 : Renforcer les filières et les clusters
S2 : Favoriser l’accès des entreprises aux
financements
AMELIORATION DE LA PERFORMANCE
INTERNE DU RESEAU
I1 : Appuyer les politiques régionales sur des
actions territoriales
I2 : Développer les synergies internes
S3 : Anticiper et accompagner les mutations
économiques
I3 : Renforcer les coopérations avec les autres
acteurs du développement économique
S4 : Favoriser et diffuser l’innovation
I4 : Représenter et défendre les intérêts des
entreprises
S5 : Favoriser la maîtrise stratégique, la
diversification et l’accompagnement au
développement international
I5 : Proposer une offre de service globale en
adéquation avec les attentes pouvant être
déclinée selon les spécificités territoriales
S6 :
Encourager
et
accompagner
la
constitution de PME disposant d’une taille
critique
S7 : Développer
Durable du réseau
l’offre
Développement
Les chapitres ci-après explicitent ces objectifs au travers de :
 Déclinaison opérationnelle : Traduit l’objectif stratégique en objectifs opérationnels
 Remarques / points d’attention : Explicite les éléments à prendre en considération pour la
bonne compréhension de l’objectif ou l’engagement d’actions visant à sa mise en œuvre.
 Exemple d’actions à mener : Présente quelques actions concrètes qui pourraient être
engagées. Celles-ci ne se veulent toutefois pas définitives. Les modalités opérationnelles de la
mise en œuvre du SSIDD seront décidées par le comité de pilotage du SSIDD qui pourra
retenir ou non ces propositions et décider d’actions complémentaires.
Page18
6.2. Objectifs « S »
S1 : Renforcer les filières et les clusters
Déclinaison opérationnelle



Participer à l’identification des filières émergentes (éventuellement en lien avec ARD)
Réussir les actions collectives de grande envergure type Filauto ou Energie
Affirmer la position des CCI comme acteur incontournable de la structuration / animation /
développement de ces filières et Cluster.
Remarques / Points d’attention


Au-delà des filières automobile et énergie, le réseau des CCI est susceptible d’intervenir sur
l’ensemble des filières (agro-alimentaire, micro techniques, lunetterie, jouet, …). Le comité de
pilotage du SSIDD décidera des filières à accompagner du positionnement cible des CCI
pour cette filière (leader, contributeur, …) et désignera un pilote (CCIR ou CCIT) en charge de
la planification et de la coordination des actions d’appui à cette filière (en cohérence et en
concertation avec les autres acteurs intervenant sur la filière).
La démarche de structuration / animation / développement qui sera mise en œuvre pour les
premières filières pourra être capitalisée de manière à être dupliquée sur les autres filières.
Exemple d’actions à mener




Définition des filières à accompagner. Identification d'un interlocuteur référent CCI pour
chacune de ces filières. Développement d'une organisation / des outils de travail collaboratifs
pour assurer la coordination des actions des différents acteurs CCI intervenant sur ces
secteurs.
Développer des contrats de partenariat avec les Pôles de compétitivité, portant sur les
principales compétences de la CCIR
Se positionner comme l'opérateur international des principales filières de FC
Démultiplier des Club territoriaux et/ou sectoriel pour sortir le dirigeant de son isolement
S2 : Favoriser l’accès des entreprises aux financements





Anticiper et accompagner les difficultés conjoncturelles des entreprises
Développer les compétences financières des entreprises
Renforcer les liens avec les financeurs (Etre à leur côté pour la définition de leur politique et la
construction de leurs dispositifs, participer aux organes de décision, veiller à l’efficience de
leurs actions)
Apporter un appui à l’a mobilisation des aides existantes (Europe, Etat, Région, …)
(information sur les dispositifs existants, mise en relation, appui au montage des dossiers, …)
Participer aux organes de décision en lien avec le financement des entreprises.

Cette compétence est à renforcer fortement car elle devient discriminante pour les
partenaires et le niveau des conseillers est à parfaire en la matière


Etablir et maintenir un référencement / présentation synthétique des dispositifs, …) de manière
à faciliter l’information aux entreprises.
Renforcer le niveau global des conseillers industrie sur les questions de financement et
organiser le dispositif d’actualisation permanente des connaissances et / ou de support sur
cette thématique. et spécialiser 2 personnes à l'échelle régionale sur les questions de
financement.
Page19



Développer en amont des contacts « haut niveau » avec les principaux financeurs de
manière à repositionner le rôle de la CCI auprès de chacun d’eux.
Relayer la mise en place de la BPI, influer au sein de sa gouvernance locale,
Capitaliser sur les offres déjà existantes au sein du réseau en matière de formation aux
éléments clé de la gestion financière de manière à développer une offre capitalisant les
meilleures pratiques.
S3 : Anticiper et accompagner les mutations économiques




Assurer une veille prospective permettant de décrypter les tendances et d’anticiper les
mutations à venir
Développer des observatoires sectoriels ou de niche, correspondant aux besoins prioritaires
des industries
Restituer aux entreprises les résultats de cette veille de manière à stimuler la prise en compte
très en amont de ces transformations,
Proposer les actions qui découlent de cette vision prospective pour accompagner les
entreprises dans ces mutations.


Il existe déjà de nombreux observatoires. La CCI visera à exploiter autant que possible les
informations et données accessibles par ailleurs. Il s’agit en quelque sorte d’être l’observatoire
des observatoires de manière à produire des notes de conjonctures générales ou particulières
(filière, territoire, …) ayant un maximum de valeur ajoutée pour les entreprises.
Là encore le développement des synergies et des complémentarités entre les différentes
ressources et expertises du réseau doit permettre d’optimiser le service rendu aux entreprises.



Développer des observatoires sectoriels ou de niche, correspondant aux besoins prioritaires
des industries
Mettre en place une note de conjoncture générale avec le cas échéant des déclinaisons
spécifiques (/ territoires, / filières, …).
Impliquer les entreprises dans des actions collectives sectorielles à vocation techno/marchés
(journées techniques, études, ….)
S4 : Favoriser et diffuser l’innovation




Promouvoir les politiques et dynamiques d’innovation au sein des entreprises,
Apporter les expertises / ressources permettant aux entreprises d’identifier en leur sein des
opportunités d’innovation et de les concrétiser
Etre intégré et participer activement à la gouvernance des dispositifs de transfert
Accompagner les entreprises dans l’appropriation, la mise en œuvre et la protection de ces
innovations



L’innovation s’entend de manière large aux produits, services, procédés, organisations, …. Elle
constitue un facteur clé de l’amélioration de la compétitivité coût et hors coût.
Une attention toute particulière doit être portée aux innovations en lien avec l’économie
numérique.
La démarche des CCI doit s’inscrire en cohérence avec le SRI (Schéma Régional Innovation).
Page20



Renforcer la capacité du réseau à intervenir sur les champs de la propriété intellectuelle et de
l’accès aux marchés innovants
Mener des actions de sensibilisation / formation visant à développer la culture d’entreprise
orientée « innovation »
Développer et démultiplier les offres existantes en matière d’appui à l’innovation notamment :
o Pratiques et outils de créativité en entreprise (sensibilisation, ateliers, boîte à outils, …)
S5 : Favoriser la maîtrise stratégique, la diversification et l’accompagnement au
développement international (via CCI international)



Accompagner les entreprises à développer une vision stratégique.
Aider les entreprises à identifier de nouveaux débouchés sur des marchés d’avenir à valeur
ajoutée.
Accompagner les entreprises dans les mutations (dont stratégies de diversification) qui en
découlent.



Les apports des CCI en matière d’anticipation et d’accompagnement des mutations
économiques (cf objectif S3) doivent nourrir la réflexion stratégique des entreprises.
L’appui à la maîtrise stratégique est plus destiné aux PME. Les grands groupes disposent en
effet en interne des compétences et ressources qui leur permettent de développer leur vision
stratégique.
L’accompagnement au développement international fait l’objet d’un pilotage propre par le
comité de pilotage CCI International.


Favoriser une montée dans la chaine de la valeur vers le produit finis ou le sous-ensemble
fonctionnalisé : action collective spécifique avec école d'ingénieur
Développer et démultiplier les offres existantes en la matière, notamment :
o Diagnostic stratégique CCI Map expérimenté dans le cadre de Filauto.
S6 : Encourager et accompagner la constitution de PME disposant d’une taille critique





Développer les partenariats inter-entreprises locales : réponses communs à appels d’offre,
mutualisation, groupement, business de proximité, …
Aider à la constitution d’ETI en favorisant les rapprochements,
développer la maîtrise des financements « haut de bilan » pour les rendre plus accessibles aux
entreprises
Attirer de nouvelles entreprises et accueillir ces nouveaux entrants et développer ainsi
l’activité du territoire.
Travailler à l’attractivité du territoire / améliorer l’environnement quotidien et les infrastructures
à disposition des entreprises,


La problématique de l’attractivité du territoire est intégrée à ce point car il s’agit là d’un
prérequis à l’installation, le développement ou le maintien sur un territoire d’une ETI (« Une ETI
ne vient pas s’installer et ne reste pas dans un désert » !).
L’appui à la reprise d’entreprise (faisant l’objet d’un autre Schéma Sectoriel) contribue
également à cet objectif.
Page21

Les actions visant à « démultiplier des Club territoriaux et/ou sectoriel pour sortir le dirigeant de
son isolement » (cf objectif « S1 ») contribuent à cet objectif.
S7 : Développer l’offre DD (Développement Durable) du réseau



Aide les entreprises à anticiper / appliquer la réglementation et à maîtriser leurs impacts
environnementaux majeurs,
Accompagner les entreprises dans leur transition écologique et traduire ces mutations en
opportunité de développement
Développer une offre sur les autres volets du Développement Durable

Le développement de l’offre en matière de DD pourra être envisagé en propre ou en
partenariat.

Arbitrer sur l'offre DD (Développement Durable) à développer pour couvrir le pilier
responsabilité sociale / sociétale ou à articuler/conventionner avec l'action de partenaires
(par exemple MFQ Franche Comté).
6.3. Objectifs « I »
I1 : Appuyer les politiques régionales sur des actions territoriales


Veiller à ce que les orientations définies au niveau régional soient déclinées
opérationnellement sur chaque territoire en apportant au besoin les adaptations permettant
de prendre en compte les spécificités de chaque territoire,
En complément des orientations régionales, définir au besoin des politiques et mener des
projets spécifiques à un territoire pour répondre à ses enjeux spécifiques.


L’enjeu est de trouver le bon compromis entre
o offres générales permettant de maximiser les économies d’échelle (au risque d’être
mal adaptées aux spécificités d’un territoire donné) et
o offres spécialisées bien adaptées à un besoin particulier mais coûteuse à développer
et à maintenir au regard de son périmètre d’application restreint.
Il s’agit également d’assurer que les réalités des territoires soient prises en compte pour définir
les politiques régionales de manière à ce que celles-ci répondent au mieux aux réels besoins
des entreprises.


La gouvernance mise en place en matière de déploiement du SSIDD doit permettre à
chaque acteur du réseau (CCIR et CCIT) d’apporter sa contribution à la définition de la
politique régionale.
Les arbitrages à venir en matière d’actions prioritaires à engager dans le cadre du SSIDD et
modalités de mise en œuvre (dont implication respective du PRDI et des Conseillers industrie
des CCIT) apporteront des précisions quant aux modalités d’articulation entre politiques
régionales et actions territoriales.
Page22
I2 : Développer les synergies internes





Renforcer la cohérence et développer les synergies au sein du réseau et entre les différentes
offres proposées.
Structurer / harmoniser les offres (méthodologies / outils associés / complémentarités)
Harmoniser, mutualiser, valoriser les fichiers consulaires
Renforcer la gouvernance d’ensemble / le management / le reporting
Assurer une parfaite communication / coordination entre les niveaux territorial et régional
dans la définition des orientations, la construction des actions et leur mise en œuvre.

Le réseau est riche d’une multitude de compétences. Un axe fort d’amélioration est
d’améliorer le référencement, la capitalisation et le partage de ces bonnes pratiques au sein
du réseau.





Mettre en place la gouvernance, le management et le pilotage du déploiement du présent
schéma sectoriel (dont objectifs annuels pour le réseau).
Mettre en place un corpus "méthodologie et outils" sur les offres du réseau considérées
comme prioritaires.
Veiller à la bonne information / formation des conseillers, création d’un pôle chargé de
diffuser les outils, méthodes, et programme d'actions. Développer le travail d’équipe inter
CCIT / CCIR, les coordinations et capacités à faire appel aux expertises du réseau, le partage
des sources d'information, les échanges systématiques sur les actions en projet et en cours.
Développer la transversalité avec les autres activités CCI (aménagement, international, ... ).
Engager un projet visant à mettre en place une gestion partagée de la relation client. La
réflexion devra à la fois s'intéresser :
o aux aspects organisationnels de la gestion de la relation avec les ressortissants (qui,
comment, avec quelle coordination, gestion de la confidentialité, …),
o aux aspects techniques (outil informatique) dont interactions avec les fichiers
consulaires existants.
I3 : Renforcer les coopérations avec les autres acteurs du développement économique



Renforcer les contacts et échanges avec les autres acteurs du développement économique
(représentants des branches, départements limitrophes ou transfrontaliers, Europe, …)
Rechercher la complémentarité de l’offre CCI versus offres autres acteurs, développer les
partenariats
Construire et participer à des programmes d’envergure en association avec d’autres acteurs
du développement économique

Il existe aujourd’hui de nombreux acteurs intervenant dans le domaine du développement
économique. Cet axe doit permettre de rationaliser le champ d’intervention de la CCI et
d’améliorer la lisibilité pour l’entreprise du positionnement des différents acteurs.

Etablir la cartographie des parties prenantes (dont départements limitrophes et
transfrontaliers) et préciser au regard des parties prenantes les plus significatives les
partenariats à développer / modalités de mise en œuvre de ces partenariats.
Page23
I4 : Représenter et défendre les intérêts des entreprises




Etre le représentant naturel et incontournable des industries et entreprises de services à
l’industrie
Optimiser et Renforcer la représentation CCI auprès de structures telles que SRI, bpifrance,
pôles de compétitivité, Commissions Techniques d’Attribution des Aides, …
Etre à l’écoute des réalités des entreprises et mener au besoin des actions de lobbying
permettant de rendre en compte les problématiques identifiées.
Assurer une gestion plus active des mandats

Par nature, la CCI est particulièrement légitime à exercer ce rôle. Il lui appartient toutefois
d’affirmer ce positionnement en renforçant sa présence auprès des principales instances.



Identifier les principales instances dans lesquelles la CCI devrait être représentée.
Définir en concertation avec chacune de ces instances le positionnement / les modalités
d’intervention de la CCI.
Imaginer une "conférence annuelle " de l'industrie, en lien avec les principales organisations
professionnelles, et notamment l'UIMM, pour mettre en lumière problématique et enjeux de
l'industrie, pistes de réponse.
I5 : Proposer une offre de service globale en adéquation avec les attentes pouvant être
déclinée selon spécificités territoriales





Faire converger les offres et améliorer la lisibilité du catalogue de service du réseau
Assurer la mise à disposition des territoires des expertises régionales,
Améliorer la promotion / communication de l’offre de service (supports de communication,
capacité de chacun à présenter l’ensemble de l’offre, …)
Développer l’écoute « client » et l’évaluation des actions
Moderniser l'offre de services et organiser son évolution continue (dont évaluation (taux de
pénétration, adéquation au besoin, qualité intrinsèque, …)


L’offre de service doit permettre de couvrir l’ensemble des besoins de l’entreprise. Les services
pourront être fournis soit par des ressources / compétences internes, soit avec l’appui de
ressources externes (consultants, syndicats, associations, …)
L’offre de service de la CCI ne doit pas venir concurrencer des services offerts par le marché
lorsque celui-ci répond au besoin. Il s’agit plutôt de fournir un service permettant d’apporter
aux entreprises :
o des services insuffisamment couverts par le marché ou
o un premier niveau d’échange et d’analyse permettant de conseiller l’entreprise de
manière neutre et objective et de mettre en évidence le cas échéant les réflexions
complémentaires à envisager. Celles-ci pourront être menées au besoin avec le
support d’un autre prestataire.



Elaborer le catalogue des offres Industrie et Développement Durable du réseau et le faire
évoluer pour répondre aux priorités du SSIDD.
Développer les "e-services" (par exemple communautés sectorielles ou territoriales, plateforme
marchés, newslettrers, … en relai d'une offre FAF (Face à Face)).
Mettre en place des outils d’évaluation des offres (écoute client, questionnaire de
satisfaction, rapport de synthèse et revue de clôture une fois une action terminée,…).
Page24
7. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA MISSION
« DÉVELOPPEMENT DE L’INDUSTRIE ET DÉVELOPPEMENT
DURABLE »,
La mission « Développement de l’industrie et développement durable » est assurée conjointement
par les équipes régionales du PRDI et les conseillers industrie des CCIT.
Cette mission est pilotée globalement par le comité de pilotage « Développement de l’industrie et
développement durable» associant étroitement les niveaux régional et territorial. Ce comité de
pilotage définit notamment les objectifs opérationnels et valide les modes d’organisation.
Les éléments ci-dessous, notamment ceux en lien avec l’organisation et les modes de
fonctionnement sont donnés à titre indicatif. Ils correspondent aux orientations de départ mais
pourront être amendés par le comité de pilotage.
7.1. Objectifs / apport de l’organisation industrie
Les mérites d’une organisation de la fonction « industrie » plus régionalisée, confortant pour autant les
services de proximité sont les suivants :
- Un « affichage régional » renforcé de la
politique (comité de pilotage d’Elus CCIR issus
des départements), des moyens et des actions
- Une optimisation facilitée des moyens et des
actions par un management régionalisé
- Une uniformisation de l’offre au niveau
régional en cohérence avec les attentes
validées par les clients
- La reconnaissance « politique » et une visibilité
d’action accrue avec un soutien financier
supplémentaire des acteurs à l’échelon
régional (Conseil Régional, Etat)
- Des stratégies de promotion des filières
industrielles franc-comtoises affichées et
managées régionalement
- Un accès optimisé des entreprises à l’expertise
et aux prestations des centres de ressources
dédiés à l’industrie au niveau régional par la
CCIR (ARIST, AIEFC Environnement etc …)
- La capacité à impliquer plus d’entreprises
dont le nombre se réduit par effet de
concentration industrielle au sein d’actions
régionalisées
- La proximité (optimale) géographique
(distance)
et
intellectuelle
(capacité
quantitative et qualitative encore gérable)
avec les nombreuses entreprises et acteurs
de
l’environnement
économique
départemental
- Le maintien d’une mission « généraliste »
proposée par le dispositif de proximité des
CCIT, maîtrisant la combinaison des
thématiques liées à la pérennité et à la
gestion d’une entreprise (stratégie - création
– transmission/reprise – développement –
gestion commerciale, aides, immobilier…)
- La maitrise des problématiques de chaque
bassin industriel au sein des territoires et le
partenariat avec les acteurs territoriaux
(Conseil Général, Intercommunalités, « clubs
professionnels » etc…)
- La mise en œuvre d’opérations collectives
en adéquation avec la demande au niveau
local (réseaux d’entreprises territoriaux,
systèmes productifs locaux…)
Page25
7.2. Organisation générale
SCHEMA D’ENSEMBLE
AG / Bureau CCIR
Comité de Pilotage
« International »
International
AG / Bureau CCIT
Comité de Pilotage
« Développement de l’Industrie et Développement Durable»
PRDI
Conseillers industrie CCIT
Ressortissants
LE COMITE DE PILOTAGE « Développement de l’industrie et développement durable»
Le comité de pilotage « Développement de l’industrie et développement durable» :
 Fixe les priorités d’actions en matière de développement de l’industrie et développement
durable sur les domaines de responsabilités relevant du PRDI,
 Définit la feuille de route
 Suit la bonne réalisation des objectifs ainsi définis.
 Veille à la bonne coordination / complémentarité d’actions entre les actions engagées au
niveau régional et celles portées par les niveaux territoriaux.
Le comité de pilotage est composé de
 Pour chaque CCIT : de 2 élus et de son directeur général
 Le directeur de la CCIR
 Le directeur du PRDI
 Un représentant de la région
Il est présidé par le président de la CCIR. Il se réunit 3 fois par an.
LE PRDI
Le PRDI a pour mission de mettre en œuvre la politique régionale pour ce qui le concerne. Il agit tout
particulièrement pour :
 Assurer un certain nombre de missions en propre :
o Fournir des ressources dédiées à l’industrie (Innovation, Intelligence Economique,
Europe, …..),
o Assurer la fonction environnement pour l’ensemble des territoires,
o Apporter un appui aux filières de dimension régionale :
 filière « automobile »
 filière « énergie
o Assurer l’interface avec CCI France : normes réseau, initiatives, actions ou lobbying.
o Alimenter les actions de lobbying d’envergure régionale et le lien avec les pouvoirs
publics régionaux après concertation avec les CCIT.
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
Sur les domaines hors de ses domaines d’intervention propres, le rôle du PRDI se limite à une
fonction « cœur de réseau » :
o Apporter au besoin des expertises aux conseillers CCIT
o Favoriser la coordination et les échanges de bonnes pratiques.
o Organiser une conception des actions commune des produits et des services selon
orientations définies au comité de pilotage.
NB : Ce périmètre constitue le périmètre de départ du « PRDI ». Il pourra être amendé sous le contrôle
du comité de pilotage de manière à s’adapter en permanence aux défis et enjeux de la région en
matière de développement de l’industrie et du développement durable.
LES CONSEILLERS INDUSTRIES DES CCIT
Les CCIT mettent en application pour ce qui les concerne la politique du réseau (orientations
régionales et directives territoriales) en matière « Industrie » sous la direction de leur directeur général.
Dans ce cadre elles assurent :
 Une mission « généraliste » proposée par le dispositif de proximité des CCIT, maîtrisant la
combinaison des thématiques liées à la pérennité et à la gestion d’une entreprise (stratégie création – transmission/reprise – développement – gestion commerciale, aides, immobilier…).
 la maitrise des problématiques spécifiques de chaque bassin industriel au sein des territoires
incluant le partenariat avec les acteurs territoriaux (Conseil Général, Intercommunalités,
« syndicats professionnels » etc…).
 La mise en œuvre d’opérations en adéquation avec la demande au niveau local (réseaux
d’entreprises territoriaux, systèmes productifs locaux…) ou en traduction de politiques
régionales.
 La remonté au niveau régional des besoins et attentes pouvant faire l’objet d’actions
régionales.
 La promotion des services apportés par le PRDI.
 Le déploiement régional de certains dispositifs spécialisés.
Dans un souci d’efficience, les CCIT s’attacheront à partager et harmoniser autant que de
nécessaire leurs pratiques de manière à constituer et enrichir le catalogue de l’offre du réseau
accessible à tous les ressortissants du territoire.
7.3. Organisation / Management des équipes industries
ORGANIGRAMME TRANSITOIRE
La réflexion sur l’évolution de l’offre reste à mener. Cette rénovation du catalogue des services
constitue la base sur laquelle l’organisation cible des équipes industrie et du PRDI doit s’appuyer.
Dans une phase transitoire, l’organisation s’appuiera largement sur l’organisation existante. Cette
approche permet d’assurer la continuité de fonctionnement sur le court terme et laisse la possibilité
de mener les réflexions nécessaires en amont de la définition de l’organisation cible.
DG CCIR
DG CCIT
Directeur PRDI
Appui filières
Intelligence
Economique
Innovation PI
Réseau Europe
Environneme
nt
Conseillers industrie
Page27
MANAGEMENT DU PRDI
Le PRDI est dirigé par un manager régional à la tête d’une équipe intégrant les services CCIR liés à
l’industrie ainsi que certains collaborateurs experts, pour tout ou partie de leurs temps de travail.
Ceux-ci restent basés sur leurs territoires d'origine.
Les principales fonctions du directeur du PRDI sont de :
 Veiller à ce que les orientations stratégiques définies en comité de pilotage soient traduites
opérationnellement au niveau des actions engagées,
 Rechercher les complémentarités, développer les synergies et transversalités et mettre en
place les coordinations nécessaires tant en interne au sein du PRDI qu’entre le PRDI et les
autres entités du réseau consulaire,
 Développer les partenariats avec les autres acteurs du territoire œuvrant dans le domaine de
l’industrie et des services à l’industrie,
 Assurer le management hiérarchique des chefs de service du PRDI,
 Assurer la mise en place d’un dispositif d’écoute « client » (ressortissants, partenaires, … ) et
fournir au comité de pilotage tout élément utile pour lui permettre de déterminer les
orientations à donner aux actions du réseau pour construire une offre globale qui
correspondent aux attentes,
 Rendre compte de l’activité du PRDI à la direction de la CCIR et au comité de pilotage.
En pratique la fonction de directeur du PRDI est assurée par le DG d’une CCIT. Comme pour les
autres fonctions intervenant à la fois sur des missions régionales et des missions territoriales, le directeur
du PRDI à un double rattachement hiérarchique :
 Dans sa fonction de directeur du PRDI, il rend compte au directeur général de la CCIR.
 Pour ses attributions de DG territorial, il réfère au président de sa CCIT d’origine.
MANAGEMENT DES CONSEILLERS INDUSTRIE LOCALISÉS DANS LES CCIT
Le mode de management des conseillers industrie localisés dans les CCIT et continuant à relever
pour tout ou partie de leur travail de leur CCIT suit les principes généraux de « double rattachement
hiérarchique » applicables à tous les agents du réseau consulaire susceptibles d’intervenir à la fois
pour le compte du niveau régional et pour le compte du niveau territorial. De ce fait ils sont
rattachés hiérarchiquement :
 au PRDI pour leurs activités rattachées au PRDI
 au Directeur Général de leur CCIT pour leurs activités relevant du niveau territorial.
7.4. Règles de fonctionnement particulières
GESTION DE LA RELATION AVEC LES RESSORTISSANTS
Pour chaque ressortissant un conseiller CCIT référent est identifié. Ce conseiller assure la relation de
proximité et oriente au besoin l’entreprise vers d’autres services ou acteurs du réseau (niveau
régional ou territorial) susceptible d’apporter les réponses attendues.
Un même outil de CRM sera mis en place et utilisé par l’ensemble des équipes du réseau (CCIT et
CCIR). Chaque acteur en relation avec un ressortissant enrichit la CRM en précisant la nature / les
éléments clés de l’échange.
Dans le cadre d’actions engagées par la CCIR, la communication aux ressortissants concernés est
faite directement par la CCIR (promotion du dispositif par exemple). Les référents ressortissants CCIT
sont informés de ces actions et y sont au besoin associés pour identifier les cibles / relayer
l’information.
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ECOUTE CLIENT
Un dispositif d’écoute client est mis en place de manière à alimenter la stratégie d’évolution de
l’offre et d’évaluer la qualité perçue des services rendus.
Différentes approches sont combinées :
 Enquête en ligne interrogeant l’ensemble des ressortissants sur leur perception des services
rendus et leurs attentes. Le questionnaire comprendra
o Des questions permettant de segmenter l’analyse des réponses (taille d’entreprise,
secteur d’activité, localisation, …. ),
o Des questions fermées permettant de recueillir l’appréciation ou le niveau d’attente
des ressortissants sur des services rendus ou à rendre
o Des questions ouvertes permettant d’enrichir l’écoute client sur tout critère utile.
 Evaluation spécifique à chaque action menée
o Questionnaire d’évaluation à l’issue de séminaires, d’actions collectives ou
individuelles.
 Echanges avec les partenaires (clubs professionnels, état, région, …)
CATALOGUE DES SERVICES / COORDINATION DE L’OFFRE DU RESEAU
Pour assurer la visibilité / lisibilité / homogénéité de son action le réseau formalise un catalogue de
services explicitant les prestations mises à dispositions par le réseau (tant au niveau régional que
territorial) au profit de ses ressortissants.
Le PRDI coordonne la constitution et l’entretien de ce catalogue de service et cherche, en
concertation avec les CCIT, à harmoniser autant que de nécessaire les services rendus :
 Que les mêmes services soient rendus à tous les ressortissants du territoire,
 Que les prestations soient rendues de manière équivalente (méthodologie, rendu, conditions
d’accès au service, …).
COORDINATION / COMPLEMENTARITE DES ACTIONS CCIR ET CCIT
Le comité de pilotage permet d’assurer la coordination et la complémentarité des actions engagées
aux niveaux régional et territorial. Il définit le cade général (de manière plus ou moins précise) des
opérations à mener. A l’intérieur de ce cadre, le PRDI (pour les opérations à dimension régionale)
comme les CCIT (pour celles de dimension territoriale) sont autonomes dans le choix et la
programmation des actions à mener
La coordination et la communication PRDI / CCIT en matières d’actions s’appuient sur le catalogue
de service (cf ci-dessus) et le partage d’un tableau référençant les actions mises en place de part et
d’autre. Il fait apparaître en particulier la planification des actions engagées (quelle action, quel
porteur de l’action, quelle cible, quel contenu, quelles dates).
MONTAGE D’OPERATIONS REGIONALES
Un responsable d’opération est nommé par le directeur du PRDI (celui-ci peut être un conseiller PRDI
ou un conseiller CCIT) . Il assure la préparation et le pilotage de l’opération. Dans ce cadre il :
 Identifie l’ensemble des acteurs impliqués dans l’opération en associant autant que de
nécessaire les équipes du PRDI et les conseillers territoriaux.
 Elabore la fiche de cadrage de l’opération précisant à minima les objectifs, démarche,
planning, ressources allouées (dont évaluation de la charge des différents acteurs impliqués),
résultats attendus,
 Suit la réalisation de l’action
 Elabore un bilan à l’issue de l’opération et rend compte au directeur du PRDI.
NB : Les opérations régionales sont susceptibles d’associer des ressources régionales et territoriales.
L’engagement de ressources territoriales (i.e. non rattachées hiérarchiquement au PRDI) est soumis à
l’accord du DG du territoire concerné.
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OPTIMISATION DES ACTIONS MENEES D’UN POINT DE VUE ECONOMIQUE
Le réseau des CCI se doit de viser à optimiser l’aspect économique des actions menées. Pour ce
faire une approche analytique par opération doit être renforcée :
 Nomination au lancement d’une opération d’un pilote qui en assurera le pilotage,
 Allocation au lancement d’une action d’un budget (moyens financiers et nombre de jours
des conseillers PRDI et CCIT à prévoir)
 Suivi du coût de l’opération (dépenses, recettes, temps passés)
 Bilan financier en fin d’opération et mise en évidence le cas échéant des bonnes pratiques
ou difficultés rencontrées
 Capitalisation des acquis et engagement des actions correctives souhaitables.
NB : Cette orientation suppose la mise en place d’un suivi d’activité pour les équipes participant aux
opérations.
8. MODALITÉS D’ÉVALUATION
Les indicateurs suivis au regard des principales orientations stratégiques du SSIDD seront précisés par
le Comité de pilotage « Développement de l’Industrie et Développement Durable », en fonction des
priorités définies.
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développement de l`industrie et développement durable

Transcription

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