Loyalty : Mythologies et Réalités du Désir
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Loyalty : Mythologies et Réalités du Désir
05.05.29.Global_French_v3 7/19/05 11:42 AM Page 1 Loyalty : Mythologies et Réalités du Désir Juillet 2005 www.ipsos.com/ideas Mythologies consécutives Du mouvement de la qualité des années 70 à la « Satisfaction Totale » des années 80, aux bases de données considérées comme le « Sacré Graal » des années 90, la gestion de la rétention du client a évolué. Lire notre article page 3 Pour en finir avec les mythes de la fidélité Tout ce que les dirigeants d’entreprises ont pu entendre à propos de la fidélité client est erroné. Comment s’étonner dès lors qu’un grand nombre de programmes de fidélisation ou de rétention échoue. Lire notre article page 4 Etude de cas : Tansaş Comment Tansaş, un détaillant en épicerie turc, est devenu leader de son secteur grâce à un programme de fidélisation performant. Lire notre article page 7 Les sept vérités de la fidélité client Sept vérités universelles sur la fidélité client pour aider les entreprises à concevoir des stratégies et des programme de fidélité plus efficaces. Lire notre article page 8 05.05.29.Global_French_v3 2 7/19/05 11:42 AM Page 2 Ipsos Ideas Le Désir de Non Par Jean-Marc Lech Une société d’études par enquêtes comme la nôtre se doit d’être au plus près des évolutions et des bouleversements concernant le fonctionnement de la société dans ses aspects commerciaux (capitalisme) et politico-médiatiques (démocratie). Krisis, nouvelle offre qualitative d’Ipsos, cherche via l’expression verbalisée des conflits, à prévoir les comportements. Les questionnaires d’enquête devront aussi prendre en compte, dans leurs hypothèses sociologiques et leur rédaction, l’affleurement du désir du non. Car finalement, nos questionnements sont encore trop organisés pour aider à la canalisation des sociétés du oui. Devinette : qui a écrit ou prononcé cette phrase ? « Je ne dis jamais non aux gens parce que cela complique tout. » Un sociologue américain formé à l’école du fonctionnalisme, ou un Président français supporter des formes d’expression des consensus ? Et non, les mots sont ceux de Marcel Duchamp, concepteur du « Ready Mades », animateur du mouvement Dada, membre fondateur de cercles surréalistes ! Dire non aux gens, c’est pourtant ce qui vient avec la vie : l’enfant qui refuse le bain, qui s’obstine à ne pas finir son repas, qui s’entête à ne pas vouloir se coucher… autant de moments plus ou moins bien canalisés par des parentséducateurs chargés de conduire les futurs adolescents puis adultes aux respects des normes, aux formes acceptées de socialisations intégrées. Y compris par la ritualisation des larmes, des pleurs et des grincements de dents. Détruire et construire, locution connue des acteurs révolutionnaires. Ce désir de non vise à obtenir une satisfaction interdite ou encore à retrouver une jouissance première dont la trace est fixée dans l’inconscient. Où l’on voit bien que Marcel Duchamp est de plusieurs siècles mais n’est pas de notre siècle ! Dire non, c’est embrouiller les types d’expression de l’autorité : celles du Père, du Maître, du Chef et du Juge. Au fond, c’est embrouiller pour dézinguer. Le siècle de maintenant sera bien celui de la disparition de l’autorité, même s’il faudra du temps pour lever l’énigme : pourquoi maintenant et pourquoi ici ? A propos d’Ipsos Ideas Ipsos Ideas est une publication du groupe Ipsos, n°3 mondial des études par enquêtes. Édité quatre fois par an, Ipsos Ideas est également accessible sur Ipsos.com/ideas. Pour recevoir Ipsos Ideas par mail, pour toute suggestion ou information complémentaire, merci d’envoyer un mail à [email protected] ou de nous écrire à l’adresse suivante : Ipsos Ideas Communications Department 35 rue du Val de Marne 75013 Paris cedex 13, France Tel: +33 1 41 98 90 00 Fax: +33 1 41 98 90 50 Editeur : Jean-Marc Lech Membres du comité éditorial : Jean-Marc Lech Henri Wallard Lerzan Aksoy Timothy L. Keiningham Terry G. Vavra Equipe éditoriale : Hervé Jonny Dan Maceluch Catherine Martell Catherine Roussiès Charlotte Vigne Erin Williams Production : Roland Clifford Barbara Day Marketing : Elen Alexov Darcy Ulmer © 20 05, Ipsos. Tous droits réservés. Précédentes publications : Avril 2005 : « L’impact des émotions sur l’efficacité publicitaire » Janvier 2005 : « Krisis : La Nouvelle Approche Qualitative d’Ipsos » Novembre 2004 : « Garantir le succès des Marques » Octobre 2004 : « Les Visages de la Séduction Politique » Février 2004 : « Les Nouvelles Séductions de la Fidélité » Jean-Marc Lech est coprésident d’Ipsos aux côtés de Didier Truchot depuis 1982. Spécialiste de l’opinion publique, il a débuté sa carrière en 1970 à l’IFOP (Institut Français d’Opinion Publique) dont il est devenu PDG en 1980. Il a publié plusieurs ouvrages relatifs à la société et la vie politique françaises, le dernier en date étant Sondages privés. Contact : [email protected]. 05.05.29.Global_French_v3 7/19/05 11:42 AM Page 3 Ipsos Ideas Mythologies Consécutives Par Henri Wallard La mise en perspective historique de la relation-client montre une évolution intéressante. La fièvre a commencé avec la tendance qualité du début des années 70. Du fait de l’impressionnant développement de l’industrie manufacturière au Japon, la ‹ qualité totale › et le ‹ zéro défaut › sont devenus sources de fascination. S’agissant d’une problématique fournisseur, les limites de cette approche pour retenir les clients sont vites apparues. S’il est important d’établir et d’exploiter des programmes d’évaluation de performance efficaces, la qualité dans un environnement compétitif ne suffit pas à gagner et retenir les clients. Dans les années 80, la mode a évolué vers la « satisfaction totale : » comment un produit ou un service répond aux besoins et aux attentes des clients. Ceci a conduit à un développement massif de programmes de satisfaction de la clientèle. Pourtant, il est devenu progressivement évident que ces programmes ne constituaient pas l’ultime réponse à la rétention de clientèle. Les études ont montré que même très satisfaits, les clients peuvent être infidèles. On a alors admis que si la satisfaction influence la fidélité, elle n’en est pas le seul moteur. Dans les années 90, l’apparition d’un nouveau canal de communication et d’information, Internet, combinée à des investissements massifs dans des plateformes de CRM (gestion de la relation client) high-tech ont produit une profusion colossale de données clients. Les entreprises ont alors cru que le « Sacré Graal » de l’insight consommateur se trouvait là, n’attendant que d’être découvert. Pourtant, une fois de plus, les données CRM et le datamining n’ont pas donné les résultats attendus. De plus, les nouvelles techniques de marketing online, telles que le marketing viral, se sont révélées d’une efficacité limitée et irrégulière. Dès les années 2000, une bibliothèque virtuelle rassemblant des informations sur la satisfaction et la rétention de clientèle ainsi que des guides pratiques étaient sur le marché. Certains experts préconisaient des méthodes extrêmement complexes, telle que l’usage extensif d’études CRM ou de datamining. A l’inverse, d’autres invoquaient des méthodes simplistes : s’assurer par exemple qu’un client recommande à d’autres le produit ou le service. Le besoin de clarté dans une période complexe a fait naître de nombreuses illusions sur la fidélité. Dans notre ouvrage, Loyalty Myths, nous avons identifié plus de cinquante mythes dont la toxicité pour les décisions de management peut être très importante. Dans ce contexte, comment les entreprises doivent-elles réagir ? Nous sommes fermement convaincus que la réponse réside d’abord dans une solide dose de pragmatisme dans la façon dont les entreprises gèrent la relation client. Il faut ensuite, par une combinaison de méthodes et d’approches, accéder à une bonne compréhension du client. Ainsi, la fidélité doit bénéficier aux deux parties. Trop souvent, les programmes de fidélité privilégient l’intérêt de l’entreprise. En l’absence d’un réel impact positif pour le consommateur, le retour sur investissement est faible. De plus, clairement, tous les clients ne sont pas égaux : aussi la sélection des clients doitelle intervenir en amont de la rétention de clientèle. On ne peut plus considérer les programmes de mesure de la qualité et de la satisfaction comme des outils de mesure ordinaires ou autonomes. Ils doivent être analysés en tandem avec les études consommateurs et au regard de la stratégie d’entreprise. Satisfaction et fidélité se fondent sur une vision large de la relation client, qui prend en compte ses besoins, ses habitudes individuelles, et les relations non seulement avec l’entreprise, mais aussi avec l’image et la publicité de la marque. C’est pourquoi Ipsos a créé Ipsos Loyalty : pour couvrir le large éventail d’éléments marketing, depuis l’évaluation des besoins du client, à la qualité de l’offre et de la livraison, jusqu’à la mesure et la compréhension de la satisfaction, les stratégies de fidélisation, et la gestion de l’information client. L’année dernière nous avons lancé Loyalty Optimizer, résultat d’importants efforts de recherche et développement, à travers de nombreux marchés et secteurs. Ceci nous a permis d’aider de nombreux clients internationaux à identifier les véritables moteurs de la fidélité client pour mieux cibler leurs efforts, que ce soit sur l’offre, le prix, la marque ou la relation client, sans oublier naturellement la qualité et la satisfaction. Loyalty Optimizer permet aussi d’adapter l’intensité de ces efforts en fonction des différents segments de clientèle, car tous les clients ne répondent pas de la même manière. TM TM Après plusieurs décennies de mutation, il existe désormais une voie claire pour améliorer la performance commerciale par la satisfaction et la fidélité client, qui profite à la fois au client et à l’entreprise. Henri Wallard, Directeur général du groupe Ipsos, est en charge au niveau mondial de l’activité Ipsos Loyalty. Il est également Président d’Ipsos Asie-Pacifique, et membre du Conseil d’administration d’Ipsos. Résidant à Paris, Henri Wallard a occupé des fonctions de responsabilité dans l’administration française. Il était précédemment Directeur exécutif de TNS, en charge des affaires régionales (Amérique, Europe, Asie) et de l’Internet. Contact : [email protected] Loyalty Myths Par Timothy L. Keiningham, Terry G. Vavra, Lerzan Aksoy et Henri Wallard Ecrit par Timothy Keiningham, Terry Vavra, Lerzan Aksoy et Henri Wallard, Loyalty Myths est un ouvrage indispensable pour tous ceux qui ont en charge la gestion de la relation client. A partir de leur propre expérience et des récentes recherches théoriques, les auteurs dénoncent les mythes de la fidélité client : les stratégies à la mode qui se révèlent inopérantes et les tactiques éprouvées qui marchent vraiment. 3 05.05.29.Global_French_v3 4 7/19/05 11:42 AM Page 4 Ipsos Ideas Pour en finir avec les mythes de la fidélité Par Timothy L. Keiningham et Terry G. Vavra Dans un article publié par la Harvard Business Review en 1990, Frederick Reichheld, consultant, et W. Earl Sasser, Jr., enseignant à Harvard, ont jeté un pavé dans la mare en affirmant « qu’il suffisait aux entreprises de réduire de 5% la défection de leurs clients pour augmenter leurs profits de 25 à 85%. »1 Cette séduisante affirmation a agité le monde des affaires et propulsé la mode de la rétention client, qui en était alors à ses balbutiements. Après tout, pourquoi pas? La fidélité du client n’est-elle pas un objectif louable ? Certes, il y a toutefois un ‹ mais › … Car une grande partie de ce que les dirigeants d’entreprises ont pu entendre dire à propos de la fidélité client est erroné. Non qu’il ait pu exister une vaste conspiration pour tromper les entreprises sur ce sujet ; il s’agirait plutôt d’une mauvaise interprétation. Les connaissances sur ce sujet étaient embryonnaires, donc incomplètes et souvent fausses. Pourtant, les gourous de la fidélité avec leurs semi vérités et leurs analyses partielles ont réussi à se faire entendre. Les entreprises se sont engluées dans des espoirs illusoires et leurs dirigeants se sont décrédibilisés dans la poursuite des promesses mirifiques de la fidélité client. Il est temps de rétablir la vérité. Mythe n°1 : En augmentant la rétention de clientèle de 5%, l’entreprise peut augmenter ses profits de 25 à 85% S’il est vrai que nous avons, nous aussi, repris à notre compte quelques uns de ces mythes, nous avons également noté, dans certains cas, que les programmes de fidélisation ne donnaient pas toujours les résultats Nombre de mythes sur la fidélité client reposent sur l’hypothèse que la rétention de clientèle augmente la rentabilité. Les fondements de cette assertion sont pourtant peu fiables pour un grand nombre d’entreprises. Si l’on en croit le principe de Pareto, 80% des revenus de l’entreprise proviennent de 20% de ses clients 2 : force est de constater que chaque client ne contribue pas de façon positive aux profits. Au-delà de cette règle des 80/20, les implications sont encore plus dommageables dès lors qu’il s’agit de la rentabilité individuelle du client pour les entreprises. Les études qui portent sur le coût rapporté à l’activité montrent invariablement que si le chiffre d’affaires suit la règle des 80/20, il en va différemment pour les bénéfices. 20% des clients les plus rentables contribuent à hauteur de 150% à 300% des bénéfices totaux, 20% des moins rentables concourent à une réduction de 50% à 200% des bénéfices, tandis que 60% des clients n’ont aucun impact sur les profits, ni dans un sens ni dans l’autre. Rentabilité Cumulée des Clients 350% 300% Profits cumulés attendus. Nous avons alors décidé de réexaminer les lois communément admises en matière de fidélisation de clientèle. Nos travaux se sont appuyés sur les centaines de projets que nous avons conduits dans le monde et sur les enseignements les plus récents de sommités du marketing. Nous avons ainsi identifié 53 croyances parmi les plus courantes. Pour chacune d’entre elles, nous avons démontré qu’elles étaient au mieux le résultat d’une simplification excessive, au pire, une totale imposture (l’ensemble de ces 53 mythes est détaillé dans notre livre, Loyalty Myths). Nous dénonçons ici six des mythes les plus répandus. (en % du profit total) Au cours des 15 dernières années, de nombreux articles sont parus dans la Harvard Business Review et plus de 40 000 livres ont été publiés, élevant la fidélisation de clientèle au rang de remède universel. Le message a eu des répercussions plus profondes : une enquête menée en 2002 auprès des dirigeants d’entreprises dans le monde par le Conference Board classe la fidélité et la rétention clientèle comme leurs principaux défis, au – delà de la performance boursière ou de la réduction des coûts ! Partant de ce principe, les entreprises ont investi une partie importante de leur capital dans des programmes de fidélisation. 250% 200% 150% 100% 50% 0% 0% Les plus rentables 20% 40% 60% 80% 100% Pourcentage des clients Les moins rentables © Ipsos 2005 Graphique 1 : la courbe de Whale Il est essentiel que l’entreprise connaisse ses clients avant de lancer un programme de fidélisation. La probabilité est forte sinon de retenir les mauvais clients au détriment des meilleurs qui, si on les néglige, risquent de partir. Pour atteindre un tel accroissement de la rentabilité (de 25% à 85%), il faudrait que les bénéfices de l’entreprise avant lancement du programme de fidélisation soient extrêmement bas. Et sa capacité à augmenter ses bénéfices par une meilleure rétention de clientèle dépendra largement du taux de rétention antérieur. L’augmentation du taux de rétention a un coût et ses effets déclinent avec le temps ; à un certain point, ces 1 Reichheld, Frederick F. et W. Earl Sasser, Jr. (1990), « Zero Défauts : La qualité appliquée aux services, » Harvard Business Review 68, no. 5, pp. 105 –111. 2 Kaplan, R.S. et Narayanan, V.G. (2001), « Mesure et gestion de la rentabilité clientèle, » Livre blanc, Acorn Systems, Inc. : Houston, TX. http://www.acornsys.com/value/whitepapers/WP-CustomerProfitabilityMM.html 05.05.29.Global_French_v3 7/19/05 11:42 AM Page 5 Ipsos Ideas efforts de rétention ne sont plus rentables (voir figure 2). C’est bien la démonstration que ce mythe a de nombreuses failles. Effets de la rétention de clientèle sur les bénéfices Bénéfices totaux Fort Le degré d’émotion influe également sur la recommandation. Les clients évoquent les produits, les services et leurs contacts avec l’entreprises dans deux cas de figure : une grande insatisfaction ou une extrême satisfaction. D’après nos études, les clients sont moins enclins à parler de leurs expériences positives (qui pourraient attirer de nouveaux clients) que d’expériences négatives (qui pourrait éloigner les clients potentiels). Le bouche-à-oreille n’est pas l’équivalent d’une publicité gratuite comme voudrait le faire croire le mythe. Mythe n°4 : Les programmes de fidélité sont un rempart à l’usure de la clientèle. Faible 0% 100% Taux de rétention de clientèle © Ipsos 2005 Graphique 2 : Les effets décroissants de la rétention Mythe n°2 : Les bases de données des entreprises sont adaptées aux programmes de fidélisation. Contrairement à ce que l’on pourrait croire, la plupart des informations réunies par les entreprises à propos de leurs clients sont dans un triste état ! Certaines des plus grandes multinationales ne disposent pas d’une base de données où seraient regroupées les informations personnelles et des donnés-clés sur leur principaux clients. Ces informations restent aux mains des forces de ventes, dans leur tête, leurs PDA ou leurs tiroirs. Ces données pourtant cruciales sont rarement stockées comme le voudrait la logique ou comme le dicte l’intérêt de la fidélisation. Les bases de données clients représentent un véritable défi ; elles sont bien plus qu’un simple élément constitutif d’un programme de fidélisation. Mythe n°3 : Les clients fidèles contribuent à la croissance de l’activité grâce à un bouche-à-oreille positif. Il est vrai que dans certains secteurs, les clients se consultent entre eux, et leurs recommandations peuvent créer de nouveaux segments de clientèle. Mais il existe des limites naturelles à ce comportement. La plupart des entreprises interviennent sur des catégories de produits et services présentant un risque faible, dont la possession est peu valorisante et ne suppose qu’une maigre implication de l’ego. Pour ces entreprises, le bouche-àoreille ne contribue pas à la croissance de l’activité ; le bouche-à-oreille fonctionne généralement avec les produits et les services qui sortent de l’ordinaire. Ce mythe part du principe que la qualité des produits ou services de l’entreprise est indifférente. Un programme bien conçu et différenciant peut certes accroître la fidélité des clients, mais il sera sans effet si le produit est intrinsèquement mauvais. Si une compagnie aérienne annule systématiquement ses vols, l’attribution de miles aux plus grands voyageurs suffira-t-il à les retenir ? A produit équivalent, et au sein d’une même catégorie, les programmes de fidélisation tendent à se ressembler, s’inspirant les uns des autres plutôt que de chercher à offrir une réelle récompense ou appréciation. De tels programmes, s’ils ne parviennent pas à offrir une réelle valeur ajoutée au client, deviennent un fardeau financier, non un avantage compétitif.Tansaş, un important détaillant turc en épicerie, a étudié les comportements d’achat des clients membres de son programme de carte de fidélité : l’entreprise s’est rendu compte qu’ils ne dépensaient pas davantage et ne se rendaient pas plus fréquemment dans les points de vente que les autres. Pour citer Servet Topaloğlu, le Directeur Général de Tansaş : « Nous devions donner aux consommateurs une raison claire de choisir Tansa par rapport à ses concurrents. » Comme le montre l’article de Lerzan Aksoy dans la page 7 de ce numéro, l’objectif est atteint. Mythe n°5 : La fidélité des clients accroît la part de marché. En dépit de ce que l’on pourrait imaginer, les entreprises dont les clients sont les plus fidèles ne sont pas celles qui ont les plus importantes parts de marchés. Les plus exemplaires en la matière sont celles qui s’adressent à d’étroits segments de clientèle : les pilotes de Harley Davidson, les détenteurs de guitares Fender Stratocaster, les fans d’Edith Piaf, et ainsi de suite. A mesure que la base de clientèle s’étend, la proportion de clients fidèles diminue. Autrement dit, il n’existe pas de corrélation entre la fidélité et les parts de marché. Mythe n°6 : A salariés satisfaits, clients fidèles. Le concept de la satisfaction-mirroir, issu de la chaîne service/profit, suggère que des salariés satisfaits rendent les clients heureux, et vice-versa. De nombreuses études ont en vain tenté de vérifier la véracité et la force de cette analyse. Certaines enquêtes ont montré une corrélation négative entre la fidélité du salarié et celle du client, d’autres ont relevé un lien positif entre les deux, certaines enfin n’ont relevé aucune relation de cause à effet. Des études plus approfondies sur la satisfaction des salariés et les résultats de l’entreprise semblent indiquer qu’ils existe un lien, mais ces corrélations sont contradictoires. Les salariés ne sauraient être négligés – ils doivent être correctement formés, bien équipés et se sentir appréciés – mais la satisfaction n’est pas un élément déterminant (surtout si elle s’entend sous la forme « Aimez-vous votre travail? » ou « Avez-vous des amis au bureau? ») L’Attrait du Client Evaluer la rentabilité client est essentiel pour tirer le meilleur parti de la fidélité client dans le cadre d’une stratégie compétitive. En termes d’attractivité pour l’entreprise, on ne distingue que trois types de clients : Les Profitables : ils génèrent des profits substantiels pour l’entreprise. Les Neutres : ils se situent juste au-dessus du seuil minimal de contribution acceptable pour l’entreprise. Les Coûteux : ils exigent un haut niveau de service dont le coût excède largement leur contribution à la marge opérationnelle. Les entreprises n’ont aucun intérêt à retenir tous les clients, ni même un échantillon non sélectif de clients. C’est pourtant ce que prescrivaient, de façon simpliste, les premières théories sur la fidélisation. Elles ne doivent pas laisser partir sans réagir les clients les plus profitables. La solution consiste donc à connaître la valeur exacte de chaque client et de concentrer ses efforts de fidélisation sur les plus rentables. 5 05.05.29.Global_French_v3 11:42 AM Page 6 Ipsos Ideas Pour en finir avec les mythes de la fidélité Concevoir un programme de fidélisation La nature humaine est ainsi faite qu’elle a tendance à rejeter en bloc un concept dès lors qu’il est démontré qu’une partie des éléments qui les composent est fausse. Pour compréhensible qu’elle soit, une telle réaction n’est pas fondée. Nous recommandons vivement à nos lecteurs de ne pas renoncer à la fidélité client, qui, si elle est une science relativement nouvelle au regard de la stratégie d’entreprise, évolue rapidement. Ces progrès nous ont permis de repérer les failles de l’approche traditionnelle, à savoir les mythes. Mieux encore, en nous appuyant sur les connaissances les plus récentes, nous avons défini sept nouvelles « vérités » sur la fidélité client, dont l’impact positif sur les résultats est avéré. Phase 2 : Priorisez vos actions En nous fondant sur ces sept vérités, nous avons ébauché un process pour définir des programmes de fidélisation performants, en évitant les écueils précédemment cités. Ce process tient compte à la fois de la valeur du client pour l’entreprise (l’attrait client) et la part de dépenses que ce client alloue à l’entreprise. Notre outil, Loyalty Optimizer, se fonde sur cette approche. A travers trois étapes, Loyalty Optimizer aide l’entreprise à définir la meilleure politique de fidélisation pour ses clients les plus stratégiques. Phase 3 : Définissez une stratégie de motivation TM TM Une fois identifiée la structure de votre clientèle, vous pouvez commencer à prendre des décisions réalistes et stratégiques pour déterminer le segment de clientèle à cibler en priorité. Ainsi, l’une des implications les plus évidentes consiste à optimiser le nombre de clients dont la valeur est forte et qui sont émotionnellement liés à votre entreprise (et les faire migrer du haut du tableau à gauche vers le quadrant droit). Il vous faut définir une stratégie pour encourager vos clients à évoluer dans votre grille « valeur-fidélité » et, progressivement, les amener vers la zone cible. Loyalty Optimizer a identifié cinq facteurs de motivation : la valeur, la marque, l’offre, la relation client et la satisfaction. Chacun de ces facteurs offre un niveau de retour sur investissement différent. Il vous faut impérativement choisir la stratégie qui garantit le meilleur rendement. TM Comment gérer au mieux la fidélité client Un jour, Mark Twain, a dit : « Jamais la fidélité à des idées figées n’a brisé de chaîne ou libéré une âme humaine dans ce monde – et ce ne sera jamais le cas. » Le lecteur devra mettre de côté les nombreuses platitudes qu’il a pu entendre à propos de la fidélité, car elles sont inadaptées aux marchés actuels. Notre objectif est de nous appuyer sur les progrès du marketing pour proposer aux entreprises un système qui, grâce au levier de la fidélité client, les aide à se développer et à réussir. Nous croyons fermement qu’un programme de fidélité efficace bénéficie aux entreprises comme aux clients. L’avantage pour l’entreprise est évident. Les clients quant à eux seront gagnants dès lors que les programmes seront mis en œuvre de façon efficace. Timothy L. Keiningham et Terry G.Vavra sont les auteurs (avec Lerzan Aksoy et Henri Wallard) du livre « Loyalty Myths ». Phase 1 : Evaluez votre base client Regroupez vos clients en fonction de leur valeur (chiffre d’affaires moins coûts de service) et de leur lien avec l’entreprise (indice de fidélité). La proportion de clients dans chaque groupe est très révélatrice : elle vous indique la force de la relationclient. Trop souvent, les bases de données se caractérisent par une disproportion de clients dans le second groupe – les plus fidèles et les moins rentables – signe d’un désastre financier imminent. Décideurs Plus Economes Forte valeur /vulnérables Apathique 1% 9% 21% 9% 78% 82% 40% des clients Valeur 6 7/19/05 4% Faible valeur / vulnérables 87% 40% des clients 34% des clients 8% 9% Cœur de clientèle 4% 88% Faible valeur / engagés 34% des clients Moins Index fidélité Bas Haut © Ipsos 2005 Graphique 3 : Loyalty Optimizer TM Terry Vavra, Ph.D. est Président émérite d’Ipsos Loyalty et fondateur de Marketing Metrics, Inc. acquis en 2003 par Ipsos. Il est l’un des experts à l’origine du mouvement CRM. Son premier livre, Aftermarketing (1992) est un plaidoyer en faveur de la rétention des clients. Terry Vavra est l’auteur de trois autres livres. Avant de fonder Marketing Metrics, il a travaillé chez l’annonceur et pour plusieurs agences de publicité ; il a également enseigné le marketing. Contact : [email protected]. Timothy Keiningham est Senior Vice-President et Directeur d’Ipsos Loyalty U.S. Il est co-auteur de plusieurs livres : The Customer Delight Principle : Exceeding Customers’ Expectations for Bottom-Line Success, © 2001 chez McGraw Hill, Service Marketing © 1996 chez HarperCollins, Return on Quality : Measuring the Financial Impact of Your Company’s Quest for Quality, © 1994 chez Irwin Professional Publishing. Contact : [email protected]. 05.05.29.Global_French_v3 7/19/05 11:42 AM Page 7 Ipsos Ideas Etude de Cas : Tansaş Par Lerzan Aksoy Aux Etats-Unis, plus de 70% des clients de supermarché disposent d’au moins deux cartes de fidélité ; mais combien le consommateur moyen en utilise-t-il vraiment? Plus important, dans quelle mesure ces cartes influencent-elle le choix du supermarché ou la fréquence d’achat ? En mars 2002, le détaillant en épicerie turc, Tansaş, a été confronté à une réduction de ses parts de marché et des pertes importantes excédant 80 millions d’euros. L’entreprise avait alors tenté de redresser la situation, notamment à travers un programme de carte de fidélité, pratique courante dans le secteur de l’épicerie. Ce programme, fondé sur les données transactionnelles recueillies auprès d’un million de membres, attribuait promotions et cadeaux personnalisés. En vain. Les dirigeants de Tansaş se sont alors penchés sur la question. Ils ont constaté avec étonnement qu’il n’y avait aucune différence, en termes de profil, fréquence de visite, ou de fidélité entre les détenteurs de la carte et les autres. De toute évidence, la carte de fidélité et le positionnement de l’entreprise en terme de programme de fidélisation ne parvenaient pas à remonter la faible part de marché de la chaîne. Recruté auprès de la chaîne Real (chaîne d’hypermarchés allemands, membre du groupe METRO), Servet Topaloğlu, Directeur général et Vice-Président de Tansaş, a compris que pour relancer l’entreprise, il leur fallait mettre au point une proposition unique qui montrerait au clients que Tansaş méritait leur fidélité. Sa réflexion l’a conduit vers une solution radicale : faire des courses une expérience qui ferait appel à tous les sens du consommateur, qu’ils soient logiques ou irrationnels. Les étages du magasin ont été refaits : les clients étaient désormais accueillis par l’odeur appétissante du pain cuit maison et les couleurs vives d’étals de fruits et légumes frais. Une musique new age, spécialement composée pour Tansaş, accompagnait les clients durant leur shopping. Une Charte des Droits du Consommateur Tansaş fut rédigée pour faire appel à la logique du consommateur. L’équipe de Servet Topaloğlu s’est convaincue de la valeur concurrentielle d’une telle charte après avoir conduit une vaste enquête auprès de consommateurs aux profils sociodémographiques très divers, les interrogeant sur ce qu’ils aimaient le moins en faisant les courses au supermarché. Parallèlement, une ambitieuse campagne publicitaire a été lancée pour différencier l’entreprise de ses concurrents. Lors d’un post-test réalisé par l’Institut National des Détaillants Turcs en novembre 2004,Tansaş a obtenu des résultats bien supérieurs à ceux de ses concurrents pour un certain nombre d’indicateurs de performance.Tansaş a été couvert d’éloges pour sa stratégie et a reçu un nombre impressionnant de récompenses. Entre le lancement du programme en 2002 et la fin de l’année fiscale 2004,Tansaş, dont les pertes atteignaient plus de 80 millions d’euros, a atteint un niveau de croissance record et inégalé avec un chiffre d’affaires de plus de 300 millions euros en 2002 et dépassant les 646 millions d’euros à fin 2004. La croissance de Tansaş ne résulte pas de l’ouverture de magasins supplémentaires mais bien d’un plus grand nombre de consommateurs ayant adopté l’enseigne comme leur magasin préféré, et en dépensant plus chez Tansaş. A partir du moment où la nouvelle stratégie a été mise en oeuvre, le nombre moyen de clients par jour est passé de 179 000 à 209 000 en un peu plus d’un an ; dans le même temps, le montant des dépenses par client a augmenté de 11%. A masse salariale égale, ces résultats montrent comment une stratégie visant à améliorer les conditions d’achat des consommateurs a indirectement amélioré la productivité de l’entreprise. Ainsi,Tansaş est-elle devenue l’une des chaînes de supermachés les plus rentables en Turquie, avec 201 magasins et près de 5000 salariés. L’exemple de Tansaş montre qu’un programme de carte de fidélité seul ne suffit pas à fidéliser la clientèle. Servet Topaloğlu le reconnaît : « Le succès de Tansaş est un témoignage de la fidélité de nos clients. Mais pour gagner cette fidélité, il nous a fallu donner à nos clients une raison de croire que Tansaş méritait leur confiance. » La Charte des Droits du Consommateur Tansaş 1. Tout produit d’alimentation sera repris. Si un article n’est pas satisfaisant, il sera repris sans question, même s’il est partiellement consommé. 2. Garantie d’approvisionnement pour les articles en promotion. En cas de rupture de stock pour un produit en promotion, Tansaş s’engage à fournir un article de valeur égale ou supérieure, dans la même catégorie. 3. Garantie de fraîcheur. Tout produit se trouvant dans les rayons et dont la date de péremption est dépassée sera remplacé gratuitement par un produit frais. 4. Garantie d’assurance. Les consommateurs sont assurés contre tout accident pouvant se produire dans le magasin et contre tout problème de santé survenant à la suite de l’ingestion d’un produit d’alimentation acheté dans un point de vente Tansaş. 5. Garantie de prix. Si le prix indiqué sur l’étiquette est différent de celui qui s’inscrit à la caisse, c’est le plus bas des deux qui sera facturé. 6. Garantie contre l’erreur d’affichage. Si à la suite d’une erreur d’impression, le prix annoncé pour un produit est inférieur à celui réclamé en caisse, Tansaş s’alignera sur le plus bas. 7. Garantie de sécurité alimentaire. Les produits d’alimentation ne disposant pas d’une autorisation de fabrication ne seront pas vendus chez Tansaş. Tous les articles feront l’objet d’un audit régulier par l’agence turque pour la sécurité alimentaire, la TÜBITAK. 8. Garantie de caisse disponible. Les clients pourront exiger l’ouverture d’une caisse supplémentaire dès lors que des files d’attente se forment aux autres caisses. Si dans les trois minutes qui suivent, aucune nouvelle caisse n’est ouverte, Tansaş s’engage à offrir 15 dollars sur l’ensemble des achats au client qui avait formulé la demande. Lerzan Aksoy est Professeur de Marketing à l’Université de Koç à Istanbul (Turquie), spécialisées dans les études de satisfaction de clientèle, l’impact de la fidélité sur les comportements d’achat, et la gestion de la relation clientèle. Lerzan Aksoy a formé les dirigeants d’entreprises nationales et internationales. Elle est co-auteur du prochain livre de Loyalty Myths: Hyped Strategies That Will Put You Out of Business – and Proven Tactics That Really Work, avec Timothy L. Keiningham, Terry G. Vavra, et Henri Wallard. 7 05.05.29.Global_French_v3 8 7/19/05 11:42 AM Page 8 Ipsos Ideas Les sept vérités de la fidélité client Par Timothy L. Keiningham et Terry G. Vavra Lorsque nous avons recensé les idées simplistes et autres inexactitudes à propos de la fidélité client – ce qui nous a permis d’établir les 53 mythes de la fidélisation – nous avons aussi identifié sept vérités universelles. Nous sommes convaincus que ces sept principes aideront les entreprises à concevoir des programmes et des politiques de fidélisation plus performants. Principe n°1 : Ne cherchez pas à retenir tous les clients, soyez sélectifs. Tous les clients ne veulent pas ou ne sont pas disposés à investir dans une relation plus plaisante avec une entreprise ou une marque ; certains ne génèrent pas un taux de retour suffisant, d’autres encore ne sont tout simplement pas rentables. Il est tout à fait impensable d’envisager la moindre dépense pour renforcer les liens avec l’un ou l’autre de ces trois groupes. L’entreprise doit évaluer ses clients – autrement dit en mesurer la valeur – avant de chercher à les retenir. Principe n°2 : Fidéliser le client prend plus de temps que les dirigeants n’en ont à donner. Organisation et patience sont nécessaires. Tout bon programme de fidélisation repose avant tout sur l’information. C’est pourquoi les bases de données sont actuellement en vogue. Mais peu d’entreprises disposent des informations pertinentes pour lancer un tel programme. Rares sont celles qui disposent de ressources seniors dédiées, qui aient la vision nécessaire pour coordonner une telle initiative, en s’assurant du soutien de ses collègues et de la direction, et qui donne au programme le temps de produire ses effets. Principe n°3 : La polygamie du consommateur est aujourd’hui une réalité économique : concentrez-vous sur la part de dépenses de vos clients. Dans le monde d’aujourd’hui, les relations exclusives se sont érodées, elles sont devenues plurielles, avec des consommateurs plus volontiers fidèles à un groupe de marques, plutôt qu’à une marque unique. Par opposition à l’esprit « une marque pour la vie » qui prévalait dans le passé, les consommateurs sont aujourd’hui devenus de fieffés polygames. De fait, ils sont convaincus que la plupart des marques, au sein d’une même catégorie, sont plus ou moins équivalentes. C’est pourquoi ils refusent de se consacrer à une marque unique. C’est d’autant plus vrai lorsque la marque en question est leader de sa catégorie, avec un prix plus élevé. Le défi pour les entreprises consiste à évaluer la fidélité de ses clients, en s’efforçant d’augmenter la part de dépenses des consommateurs les plus rentables ou à fort potentiel. Principe n°4 : La fidélité repose sur un bénéfice mutuel. Or la plupart des programmes de fidélisation privilégient les intérêts de l’entreprise. Pour être attractive, une politique de fidélisation doit bénéficier aussi bien au client et à l’entreprise. De plus, les gratifications prévues par le programme ne doivent pas dénaturer ou déprécier la perception de la valeur de l’offre de l’entreprise. Le programme ne doit pas coûter plus de temps ou d’efforts qu’il n’en faut au client, ne serait-ce que pour décrire ses multiples transactions. Enfin, les récompenses doivent être suffisamment attractives pour influer sur les comportements d’achat futurs. Principe n°5 : Les effets de la fidélité forment un enchaînement complexe. Apprenez à déchiffrer les comportements spécifiques de vos clients et de votre marché. La chaîne des effets de la fidélisation sur les bénéfices de l’entreprise est loin d’être directe. La rendre efficace requiert une compréhension de son marché et de ses clients ; se référer aux grands principes en la matière est le plus sûr chemin vers le désastre financier. Pour mesurer le retour d’un programme de fidélisation, il est important de comprendre l’impact sur les bénéfices de l’entreprise des investissements dans les process ou les programmes. Cela passe par la mise en place d’un suivi efficace des réactions de ses clients, sur son marché spécifique. Principe n°6 : La satisfaction des salariés peut faire la différence, mais elle ne conditionne pas, loin s’en faut, la fidélité des clients. Selon une approche un peu simpliste, motiver les salariés, encourager leur implication et récompenser leur performance, contribuerait à fidéliser les clients. C’est pourquoi tant de programmes mis en place en coordination avec les salariés sont voués à l’échec. Si leur rôle de salariés est essentiel, la culture d’entreprise n’est pas une stratégie. Ce n’est pas tant leur état d’esprit qui importe, contrairement à ce que l’on voudrait nous faire croire ; c’est la façon dont l’entreprise donne à ses salariés les moyens d’accomplir une tâche dont ils ont compris l’enjeu. Principe n°7 : La fidélité client et la perception de la marque sont interdépendantes. Elles doivent être gérées ensemble. Bien que par nature fondé sur l’observation, le marketing s’est progressivement concentré sur des objectifs liés à la marque. Ce n’est que très récemment que cette tendance a été prise à contre-pied par la popularité grandissante des programmes clients, via les audits de satisfaction et les études des besoins et des demandes de la clientèle. Ces deux approches – qu’elles soient axées sur la marque ou sur le client – ont le même objectif : influer sur les attitudes et les comportements des clients. Pourtant, les entreprises ont tendance à isoler ces deux fonctions.Très souvent, elles distinguent la gestion de la marque et la gestion de la satisfaction de clientèle qui sont généralement aux mains de différents départements. De même, la plupart des ouvrages universitaires spécialisés se consacrent soit exclusivement aux problématiques de la marque soit à celles du client. Il est temps que les entreprises adoptent une approche holistique, qui tienne compte à la fois du pouvoir de la marque et de celui du client.