Loyalty : Mythologies et Réalités du Désir

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Loyalty : Mythologies et Réalités du Désir
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Loyalty : Mythologies
et Réalités du Désir
Juillet 2005
www.ipsos.com/ideas
Mythologies consécutives
Du mouvement de la qualité des années 70 à la « Satisfaction Totale »
des années 80, aux bases de données considérées comme le « Sacré
Graal » des années 90, la gestion de la rétention du client a évolué.
Lire notre article page 3
Pour en finir avec les mythes de la fidélité
Tout ce que les dirigeants d’entreprises ont pu entendre à propos de
la fidélité client est erroné. Comment s’étonner dès lors qu’un grand
nombre de programmes de fidélisation ou de rétention échoue.
Lire notre article page 4
Etude de cas : Tansaş
Comment Tansaş, un détaillant en épicerie turc, est devenu leader
de son secteur grâce à un programme de fidélisation performant.
Lire notre article page 7
Les sept vérités de la fidélité client
Sept vérités universelles sur la fidélité client pour aider les entreprises
à concevoir des stratégies et des programme de fidélité plus efficaces.
Lire notre article page 8
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Ipsos Ideas
Le Désir de Non
Par Jean-Marc Lech
Une société d’études par enquêtes
comme la nôtre se doit d’être
au plus près des évolutions et des
bouleversements concernant
le fonctionnement de la société
dans ses aspects commerciaux
(capitalisme) et politico-médiatiques
(démocratie).
Krisis, nouvelle offre qualitative
d’Ipsos, cherche via l’expression
verbalisée des conflits, à prévoir
les comportements.
Les questionnaires d’enquête
devront aussi prendre en compte,
dans leurs hypothèses sociologiques
et leur rédaction, l’affleurement
du désir du non. Car finalement,
nos questionnements sont encore
trop organisés pour aider à la
canalisation des sociétés du oui.
Devinette : qui a écrit ou prononcé
cette phrase ? « Je ne dis jamais
non aux gens parce que cela
complique tout. » Un sociologue
américain formé à l’école du
fonctionnalisme, ou un Président
français supporter des formes
d’expression des consensus ?
Et non, les mots sont ceux de
Marcel Duchamp, concepteur
du « Ready Mades », animateur
du mouvement Dada, membre
fondateur de cercles surréalistes !
Dire non aux gens, c’est pourtant
ce qui vient avec la vie : l’enfant
qui refuse le bain, qui s’obstine à
ne pas finir son repas, qui s’entête
à ne pas vouloir se coucher…
autant de moments plus ou moins
bien canalisés par des parentséducateurs chargés de conduire
les futurs adolescents puis adultes
aux respects des normes, aux
formes acceptées de socialisations
intégrées. Y compris par la ritualisation des larmes, des pleurs et
des grincements de dents.
Détruire et construire, locution
connue des acteurs révolutionnaires. Ce désir de non vise à
obtenir une satisfaction interdite
ou encore à retrouver une
jouissance première dont la trace
est fixée dans l’inconscient.
Où l’on voit bien que Marcel
Duchamp est de plusieurs siècles
mais n’est pas de notre siècle !
Dire non, c’est embrouiller les
types d’expression de l’autorité :
celles du Père, du Maître, du
Chef et du Juge. Au fond, c’est
embrouiller pour dézinguer.
Le siècle de maintenant sera bien
celui de la disparition de l’autorité,
même s’il faudra du temps pour
lever l’énigme : pourquoi
maintenant et pourquoi ici ?
A propos d’Ipsos Ideas
Ipsos Ideas est une publication du
groupe Ipsos, n°3 mondial des études
par enquêtes. Édité quatre fois par an,
Ipsos Ideas est également accessible sur
Ipsos.com/ideas.
Pour recevoir Ipsos Ideas par mail, pour
toute suggestion ou information
complémentaire, merci d’envoyer un
mail à [email protected] ou
de nous écrire à l’adresse suivante :
Ipsos Ideas
Communications Department
35 rue du Val de Marne
75013 Paris cedex 13, France
Tel: +33 1 41 98 90 00
Fax: +33 1 41 98 90 50
Editeur :
Jean-Marc Lech
Membres du comité éditorial :
Jean-Marc Lech
Henri Wallard
Lerzan Aksoy
Timothy L. Keiningham
Terry G. Vavra
Equipe éditoriale :
Hervé Jonny
Dan Maceluch
Catherine Martell
Catherine Roussiès
Charlotte Vigne
Erin Williams
Production :
Roland Clifford
Barbara Day
Marketing :
Elen Alexov
Darcy Ulmer
© 20 05, Ipsos. Tous droits réservés.
Précédentes publications :
Avril 2005 : « L’impact des émotions
sur l’efficacité publicitaire »
Janvier 2005 : « Krisis : La Nouvelle
Approche Qualitative d’Ipsos »
Novembre 2004 : « Garantir le succès
des Marques »
Octobre 2004 : « Les Visages de la
Séduction Politique »
Février 2004 : « Les Nouvelles
Séductions de la Fidélité »
Jean-Marc Lech est coprésident d’Ipsos aux côtés de Didier Truchot depuis 1982. Spécialiste de l’opinion publique, il a
débuté sa carrière en 1970 à l’IFOP (Institut Français d’Opinion Publique) dont il est devenu PDG en 1980. Il a publié plusieurs
ouvrages relatifs à la société et la vie politique françaises, le dernier en date étant Sondages privés.
Contact : [email protected]
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Ipsos Ideas
Mythologies Consécutives
Par Henri Wallard
La mise en perspective historique de
la relation-client montre une évolution
intéressante.
La fièvre a commencé avec la tendance
qualité du début des années 70. Du fait
de l’impressionnant développement de
l’industrie manufacturière au Japon, la
‹ qualité totale › et le ‹ zéro défaut › sont
devenus sources de fascination. S’agissant
d’une problématique fournisseur, les limites
de cette approche pour retenir les clients
sont vites apparues. S’il est important
d’établir et d’exploiter des programmes
d’évaluation de performance efficaces, la
qualité dans un environnement compétitif
ne suffit pas à gagner et retenir les clients.
Dans les années 80, la mode a évolué vers
la « satisfaction totale : » comment un
produit ou un service répond aux besoins
et aux attentes des clients. Ceci a conduit
à un développement massif de programmes
de satisfaction de la clientèle. Pourtant, il
est devenu progressivement évident que ces
programmes ne constituaient pas l’ultime
réponse à la rétention de clientèle. Les
études ont montré que même très satisfaits,
les clients peuvent être infidèles. On a alors
admis que si la satisfaction influence la
fidélité, elle n’en est pas le seul moteur.
Dans les années 90, l’apparition d’un nouveau
canal de communication et d’information,
Internet, combinée à des investissements
massifs dans des plateformes de CRM
(gestion de la relation client) high-tech ont
produit une profusion colossale de données
clients. Les entreprises ont alors cru que le
« Sacré Graal » de l’insight consommateur se
trouvait là, n’attendant que d’être découvert.
Pourtant, une fois de plus, les données
CRM et le datamining n’ont pas donné les
résultats attendus. De plus, les nouvelles
techniques de marketing online, telles que
le marketing viral, se sont révélées d’une
efficacité limitée et irrégulière.
Dès les années 2000, une bibliothèque
virtuelle rassemblant des informations sur
la satisfaction et la rétention de clientèle
ainsi que des guides pratiques étaient sur le
marché. Certains experts préconisaient des
méthodes extrêmement complexes, telle
que l’usage extensif d’études CRM ou de
datamining. A l’inverse, d’autres invoquaient
des méthodes simplistes : s’assurer par
exemple qu’un client recommande à d’autres
le produit ou le service.
Le besoin de clarté dans une période
complexe a fait naître de nombreuses
illusions sur la fidélité. Dans notre ouvrage,
Loyalty Myths, nous avons identifié plus
de cinquante mythes dont la toxicité pour
les décisions de management peut être très
importante. Dans ce contexte, comment
les entreprises doivent-elles réagir ?
Nous sommes fermement convaincus que
la réponse réside d’abord dans une solide
dose de pragmatisme dans la façon dont les
entreprises gèrent la relation client. Il faut
ensuite, par une combinaison de méthodes et
d’approches, accéder à une bonne compréhension du client. Ainsi, la fidélité doit
bénéficier aux deux parties. Trop souvent,
les programmes de fidélité privilégient
l’intérêt de l’entreprise. En l’absence d’un
réel impact positif pour le consommateur,
le retour sur investissement est faible. De plus,
clairement, tous les clients ne sont pas
égaux : aussi la sélection des clients doitelle intervenir en amont de la rétention
de clientèle.
On ne peut plus considérer les programmes
de mesure de la qualité et de la satisfaction
comme des outils de mesure ordinaires
ou autonomes. Ils doivent être analysés en
tandem avec les études consommateurs
et au regard de la stratégie d’entreprise.
Satisfaction et fidélité se fondent sur une
vision large de la relation client, qui
prend en compte ses besoins, ses habitudes
individuelles, et les relations non seulement
avec l’entreprise, mais aussi avec l’image
et la publicité de la marque.
C’est pourquoi Ipsos a créé Ipsos Loyalty :
pour couvrir le large éventail d’éléments
marketing, depuis l’évaluation des besoins du
client, à la qualité de l’offre et de la livraison,
jusqu’à la mesure et la compréhension de
la satisfaction, les stratégies de fidélisation,
et la gestion de l’information client.
L’année dernière nous avons lancé Loyalty
Optimizer, résultat d’importants efforts
de recherche et développement, à travers
de nombreux marchés et secteurs. Ceci
nous a permis d’aider de nombreux clients
internationaux à identifier les véritables
moteurs de la fidélité client pour mieux
cibler leurs efforts, que ce soit sur l’offre,
le prix, la marque ou la relation client,
sans oublier naturellement la qualité et la
satisfaction. Loyalty Optimizer permet
aussi d’adapter l’intensité de ces efforts en
fonction des différents segments de clientèle,
car tous les clients ne répondent pas de la
même manière.
TM
TM
Après plusieurs décennies de mutation,
il existe désormais une voie claire pour
améliorer la performance commerciale
par la satisfaction et la fidélité client, qui
profite à la fois au client et à l’entreprise.
Henri Wallard, Directeur général du groupe Ipsos, est en charge au niveau mondial de l’activité Ipsos Loyalty. Il est également
Président d’Ipsos Asie-Pacifique, et membre du Conseil d’administration d’Ipsos. Résidant à Paris, Henri Wallard a occupé des
fonctions de responsabilité dans l’administration française. Il était précédemment Directeur exécutif de TNS, en charge des affaires
régionales (Amérique, Europe, Asie) et de l’Internet. Contact : [email protected]
Loyalty Myths
Par Timothy L. Keiningham, Terry G. Vavra, Lerzan Aksoy et Henri Wallard
Ecrit par Timothy Keiningham, Terry Vavra, Lerzan Aksoy et Henri Wallard, Loyalty Myths est un ouvrage
indispensable pour tous ceux qui ont en charge la gestion de la relation client. A partir de leur propre expérience
et des récentes recherches théoriques, les auteurs dénoncent les mythes de la fidélité client : les stratégies à la
mode qui se révèlent inopérantes et les tactiques éprouvées qui marchent vraiment.
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Ipsos Ideas
Pour en finir avec les mythes
de la fidélité Par Timothy L. Keiningham et Terry G. Vavra
Dans un article publié par la Harvard Business Review en 1990, Frederick Reichheld,
consultant, et W. Earl Sasser, Jr., enseignant à Harvard, ont jeté un pavé dans la mare en
affirmant « qu’il suffisait aux entreprises de réduire de 5% la défection de leurs clients pour
augmenter leurs profits de 25 à 85%. »1 Cette séduisante affirmation a agité le monde des
affaires et propulsé la mode de la rétention client, qui en était alors à ses balbutiements.
Après tout, pourquoi pas? La fidélité du
client n’est-elle pas un objectif louable ?
Certes, il y a toutefois un ‹ mais › … Car
une grande partie de ce que les dirigeants
d’entreprises ont pu entendre dire à propos de
la fidélité client est erroné. Non qu’il ait pu
exister une vaste conspiration pour tromper
les entreprises sur ce sujet ; il s’agirait
plutôt d’une mauvaise interprétation. Les
connaissances sur ce sujet étaient embryonnaires, donc incomplètes et souvent fausses.
Pourtant, les gourous de la fidélité avec
leurs semi vérités et leurs analyses partielles
ont réussi à se faire entendre. Les entreprises
se sont engluées dans des espoirs illusoires
et leurs dirigeants se sont décrédibilisés
dans la poursuite des promesses mirifiques
de la fidélité client. Il est temps de rétablir
la vérité.
Mythe n°1 : En augmentant la rétention
de clientèle de 5%, l’entreprise peut
augmenter ses profits de 25 à 85%
S’il est vrai que nous avons, nous aussi,
repris à notre compte quelques uns de ces
mythes, nous avons également noté, dans
certains cas, que les programmes de fidélisation ne donnaient pas toujours les résultats
Nombre de mythes sur la fidélité client
reposent sur l’hypothèse que la rétention
de clientèle augmente la rentabilité. Les
fondements de cette assertion sont pourtant
peu fiables pour un grand nombre d’entreprises. Si l’on en croit le principe de Pareto,
80% des revenus de l’entreprise proviennent
de 20% de ses clients 2 : force est de constater
que chaque client ne contribue pas de
façon positive aux profits.
Au-delà de cette règle des 80/20, les
implications sont encore plus dommageables dès lors qu’il s’agit de la rentabilité
individuelle du client pour les entreprises.
Les études qui portent sur le coût rapporté
à l’activité montrent invariablement que
si le chiffre d’affaires suit la règle des 80/20,
il en va différemment pour les bénéfices.
20% des clients les plus rentables contribuent
à hauteur de 150% à 300% des bénéfices
totaux, 20% des moins rentables concourent
à une réduction de 50% à 200% des bénéfices,
tandis que 60% des clients n’ont aucun
impact sur les profits, ni dans un sens ni
dans l’autre.
Rentabilité Cumulée des Clients
350%
300%
Profits cumulés
attendus. Nous avons alors décidé de
réexaminer les lois communément admises
en matière de fidélisation de clientèle. Nos
travaux se sont appuyés sur les centaines
de projets que nous avons conduits dans le
monde et sur les enseignements les plus
récents de sommités du marketing. Nous
avons ainsi identifié 53 croyances parmi
les plus courantes. Pour chacune d’entre
elles, nous avons démontré qu’elles étaient
au mieux le résultat d’une simplification
excessive, au pire, une totale imposture
(l’ensemble de ces 53 mythes est détaillé dans
notre livre, Loyalty Myths). Nous dénonçons
ici six des mythes les plus répandus.
(en % du profit total)
Au cours des 15 dernières années, de
nombreux articles sont parus dans la Harvard
Business Review et plus de 40 000 livres ont
été publiés, élevant la fidélisation de clientèle
au rang de remède universel. Le message
a eu des répercussions plus profondes :
une enquête menée en 2002 auprès des
dirigeants d’entreprises dans le monde par
le Conference Board classe la fidélité et la
rétention clientèle comme leurs principaux
défis, au – delà de la performance boursière
ou de la réduction des coûts ! Partant de
ce principe, les entreprises ont investi une
partie importante de leur capital dans des
programmes de fidélisation.
250%
200%
150%
100%
50%
0%
0%
Les plus
rentables
20%
40%
60%
80%
100%
Pourcentage des clients Les moins
rentables
© Ipsos 2005
Graphique 1 : la courbe de Whale
Il est essentiel que l’entreprise connaisse ses
clients avant de lancer un programme de
fidélisation. La probabilité est forte sinon de
retenir les mauvais clients au détriment des
meilleurs qui, si on les néglige, risquent
de partir.
Pour atteindre un tel accroissement de la
rentabilité (de 25% à 85%), il faudrait que
les bénéfices de l’entreprise avant lancement
du programme de fidélisation soient extrêmement bas. Et sa capacité à augmenter ses
bénéfices par une meilleure rétention de
clientèle dépendra largement du taux de
rétention antérieur. L’augmentation du taux
de rétention a un coût et ses effets déclinent
avec le temps ; à un certain point, ces
1
Reichheld, Frederick F. et W. Earl Sasser, Jr. (1990), « Zero Défauts : La qualité appliquée aux services, » Harvard Business Review 68, no. 5, pp. 105 –111.
2
Kaplan, R.S. et Narayanan, V.G. (2001), « Mesure et gestion de la rentabilité clientèle, » Livre blanc, Acorn Systems, Inc. : Houston, TX. http://www.acornsys.com/value/whitepapers/WP-CustomerProfitabilityMM.html
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Ipsos Ideas
efforts de rétention ne sont plus rentables
(voir figure 2). C’est bien la démonstration
que ce mythe a de nombreuses failles.
Effets de la rétention de clientèle sur
les bénéfices
Bénéfices totaux
Fort
Le degré d’émotion influe également sur la
recommandation. Les clients évoquent les
produits, les services et leurs contacts avec
l’entreprises dans deux cas de figure : une
grande insatisfaction ou une extrême
satisfaction. D’après nos études, les clients
sont moins enclins à parler de leurs expériences positives (qui pourraient attirer
de nouveaux clients) que d’expériences
négatives (qui pourrait éloigner les clients
potentiels). Le bouche-à-oreille n’est pas
l’équivalent d’une publicité gratuite comme
voudrait le faire croire le mythe.
Mythe n°4 : Les programmes de fidélité
sont un rempart à l’usure de la clientèle.
Faible
0%
100%
Taux de rétention de clientèle
© Ipsos 2005
Graphique 2 : Les effets décroissants de la rétention
Mythe n°2 : Les bases de données
des entreprises sont adaptées aux
programmes de fidélisation.
Contrairement à ce que l’on pourrait croire,
la plupart des informations réunies par les
entreprises à propos de leurs clients sont dans
un triste état ! Certaines des plus grandes
multinationales ne disposent pas d’une base
de données où seraient regroupées les informations personnelles et des donnés-clés
sur leur principaux clients. Ces informations
restent aux mains des forces de ventes, dans
leur tête, leurs PDA ou leurs tiroirs. Ces
données pourtant cruciales sont rarement
stockées comme le voudrait la logique ou
comme le dicte l’intérêt de la fidélisation.
Les bases de données clients représentent un
véritable défi ; elles sont bien plus qu’un
simple élément constitutif d’un programme
de fidélisation.
Mythe n°3 : Les clients fidèles
contribuent à la croissance de l’activité
grâce à un bouche-à-oreille positif.
Il est vrai que dans certains secteurs, les clients
se consultent entre eux, et leurs recommandations peuvent créer de nouveaux segments
de clientèle. Mais il existe des limites
naturelles à ce comportement. La plupart
des entreprises interviennent sur des catégories
de produits et services présentant un risque
faible, dont la possession est peu valorisante
et ne suppose qu’une maigre implication de
l’ego. Pour ces entreprises, le bouche-àoreille ne contribue pas à la croissance de
l’activité ; le bouche-à-oreille fonctionne
généralement avec les produits et les services
qui sortent de l’ordinaire.
Ce mythe part du principe que la qualité
des produits ou services de l’entreprise est
indifférente. Un programme bien conçu et
différenciant peut certes accroître la fidélité
des clients, mais il sera sans effet si le produit
est intrinsèquement mauvais. Si une
compagnie aérienne annule systématiquement ses vols, l’attribution de miles aux plus
grands voyageurs suffira-t-il à les retenir ?
A produit équivalent, et au sein d’une même
catégorie, les programmes de fidélisation
tendent à se ressembler, s’inspirant les uns
des autres plutôt que de chercher à offrir
une réelle récompense ou appréciation.
De tels programmes, s’ils ne parviennent
pas à offrir une réelle valeur ajoutée au
client, deviennent un fardeau financier, non
un avantage compétitif.Tansaş, un important
détaillant turc en épicerie, a étudié les
comportements d’achat des clients membres
de son programme de carte de fidélité :
l’entreprise s’est rendu compte qu’ils ne
dépensaient pas davantage et ne se rendaient
pas plus fréquemment dans les points de
vente que les autres. Pour citer Servet
Topaloğlu, le Directeur Général de Tansaş :
« Nous devions donner aux consommateurs
une raison claire de choisir Tansa par rapport
à ses concurrents. » Comme le montre
l’article de Lerzan Aksoy dans la page 7 de
ce numéro, l’objectif est atteint.
Mythe n°5 : La fidélité des clients
accroît la part de marché.
En dépit de ce que l’on pourrait imaginer,
les entreprises dont les clients sont les plus
fidèles ne sont pas celles qui ont les plus
importantes parts de marchés. Les plus
exemplaires en la matière sont celles qui
s’adressent à d’étroits segments de clientèle :
les pilotes de Harley Davidson, les détenteurs
de guitares Fender Stratocaster, les fans
d’Edith Piaf, et ainsi de suite. A mesure que
la base de clientèle s’étend, la proportion
de clients fidèles diminue. Autrement dit, il
n’existe pas de corrélation entre la fidélité
et les parts de marché.
Mythe n°6 : A salariés satisfaits,
clients fidèles.
Le concept de la satisfaction-mirroir, issu
de la chaîne service/profit, suggère que des
salariés satisfaits rendent les clients heureux,
et vice-versa. De nombreuses études ont en
vain tenté de vérifier la véracité et la force
de cette analyse. Certaines enquêtes ont
montré une corrélation négative entre la
fidélité du salarié et celle du client, d’autres
ont relevé un lien positif entre les deux,
certaines enfin n’ont relevé aucune relation
de cause à effet. Des études plus approfondies
sur la satisfaction des salariés et les résultats
de l’entreprise semblent indiquer qu’ils
existe un lien, mais ces corrélations sont
contradictoires. Les salariés ne sauraient
être négligés – ils doivent être correctement
formés, bien équipés et se sentir appréciés –
mais la satisfaction n’est pas un élément
déterminant (surtout si elle s’entend sous
la forme « Aimez-vous votre travail? » ou
« Avez-vous des amis au bureau? »)
L’Attrait du Client
Evaluer la rentabilité client est
essentiel pour tirer le meilleur parti
de la fidélité client dans le cadre d’une
stratégie compétitive. En termes
d’attractivité pour l’entreprise, on ne
distingue que trois types de clients :
Les Profitables : ils génèrent des
profits substantiels pour l’entreprise.
Les Neutres : ils se situent juste
au-dessus du seuil minimal de contribution acceptable pour l’entreprise.
Les Coûteux : ils exigent un haut
niveau de service dont le coût excède
largement leur contribution à la
marge opérationnelle.
Les entreprises n’ont aucun intérêt
à retenir tous les clients, ni même un
échantillon non sélectif de clients.
C’est pourtant ce que prescrivaient,
de façon simpliste, les premières
théories sur la fidélisation. Elles ne
doivent pas laisser partir sans réagir
les clients les plus profitables. La
solution consiste donc à connaître la
valeur exacte de chaque client et de
concentrer ses efforts de fidélisation
sur les plus rentables.
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Ipsos Ideas
Pour en finir avec les mythes de la fidélité
Concevoir un programme de fidélisation
La nature humaine est ainsi faite qu’elle a tendance à rejeter en bloc un concept dès lors qu’il est démontré qu’une
partie des éléments qui les composent est fausse. Pour compréhensible qu’elle soit, une telle réaction n’est pas fondée.
Nous recommandons vivement à nos lecteurs
de ne pas renoncer à la fidélité client, qui,
si elle est une science relativement nouvelle
au regard de la stratégie d’entreprise, évolue
rapidement. Ces progrès nous ont permis
de repérer les failles de l’approche traditionnelle, à savoir les mythes. Mieux encore,
en nous appuyant sur les connaissances les
plus récentes, nous avons défini sept nouvelles
« vérités » sur la fidélité client, dont l’impact
positif sur les résultats est avéré.
Phase 2 : Priorisez vos actions
En nous fondant sur ces sept vérités, nous
avons ébauché un process pour définir des
programmes de fidélisation performants,
en évitant les écueils précédemment cités.
Ce process tient compte à la fois de la
valeur du client pour l’entreprise (l’attrait
client) et la part de dépenses que ce client
alloue à l’entreprise. Notre outil, Loyalty
Optimizer, se fonde sur cette approche.
A travers trois étapes, Loyalty Optimizer
aide l’entreprise à définir la meilleure
politique de fidélisation pour ses clients les
plus stratégiques.
Phase 3 : Définissez une stratégie
de motivation
TM
TM
Une fois identifiée la structure de votre
clientèle, vous pouvez commencer à prendre
des décisions réalistes et stratégiques pour
déterminer le segment de clientèle à cibler
en priorité. Ainsi, l’une des implications
les plus évidentes consiste à optimiser le
nombre de clients dont la valeur est forte
et qui sont émotionnellement liés à votre
entreprise (et les faire migrer du haut du
tableau à gauche vers le quadrant droit).
Il vous faut définir une stratégie pour
encourager vos clients à évoluer dans votre
grille « valeur-fidélité » et, progressivement,
les amener vers la zone cible. Loyalty
Optimizer a identifié cinq facteurs de motivation : la valeur, la marque, l’offre, la relation
client et la satisfaction. Chacun de ces
facteurs offre un niveau de retour sur
investissement différent. Il vous faut impérativement choisir la stratégie qui garantit le
meilleur rendement.
TM
Comment gérer au mieux
la fidélité client
Un jour, Mark Twain, a dit : « Jamais la
fidélité à des idées figées n’a brisé de chaîne
ou libéré une âme humaine dans ce monde
– et ce ne sera jamais le cas. » Le lecteur
devra mettre de côté les nombreuses
platitudes qu’il a pu entendre à propos de
la fidélité, car elles sont inadaptées aux
marchés actuels. Notre objectif est de nous
appuyer sur les progrès du marketing pour
proposer aux entreprises un système qui,
grâce au levier de la fidélité client, les aide
à se développer et à réussir. Nous croyons
fermement qu’un programme de fidélité
efficace bénéficie aux entreprises comme
aux clients. L’avantage pour l’entreprise
est évident. Les clients quant à eux seront
gagnants dès lors que les programmes
seront mis en œuvre de façon efficace.
Timothy L. Keiningham et Terry G.Vavra
sont les auteurs (avec Lerzan Aksoy et
Henri Wallard) du livre « Loyalty Myths ».
Phase 1 : Evaluez votre base client
Regroupez vos clients en fonction de leur
valeur (chiffre d’affaires moins coûts de
service) et de leur lien avec l’entreprise
(indice de fidélité). La proportion de clients
dans chaque groupe est très révélatrice :
elle vous indique la force de la relationclient. Trop souvent, les bases de données
se caractérisent par une disproportion
de clients dans le second groupe – les plus
fidèles et les moins rentables – signe d’un
désastre financier imminent.
Décideurs
Plus
Economes
Forte valeur /vulnérables
Apathique
1%
9%
21%
9%
78%
82%
40% des clients
Valeur
6
7/19/05
4%
Faible valeur / vulnérables
87%
40% des clients
34% des clients
8%
9%
Cœur de clientèle
4%
88%
Faible valeur / engagés
34% des clients
Moins
Index fidélité
Bas
Haut
© Ipsos 2005
Graphique 3 : Loyalty Optimizer
TM
Terry Vavra, Ph.D. est Président émérite d’Ipsos Loyalty et fondateur de Marketing Metrics, Inc. acquis en 2003 par Ipsos. Il est
l’un des experts à l’origine du mouvement CRM. Son premier livre, Aftermarketing (1992) est un plaidoyer en faveur de la rétention
des clients. Terry Vavra est l’auteur de trois autres livres. Avant de fonder Marketing Metrics, il a travaillé chez l’annonceur et pour
plusieurs agences de publicité ; il a également enseigné le marketing. Contact : [email protected]
Timothy Keiningham est Senior Vice-President et Directeur d’Ipsos Loyalty U.S. Il est co-auteur de plusieurs livres :
The Customer Delight Principle : Exceeding Customers’ Expectations for Bottom-Line Success, © 2001 chez McGraw Hill,
Service Marketing © 1996 chez HarperCollins, Return on Quality : Measuring the Financial Impact of Your Company’s
Quest for Quality, © 1994 chez Irwin Professional Publishing. Contact : [email protected]
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Ipsos Ideas
Etude de Cas : Tansaş
Par Lerzan Aksoy
Aux Etats-Unis, plus de 70% des clients de
supermarché disposent d’au moins deux
cartes de fidélité ; mais combien le consommateur moyen en utilise-t-il vraiment?
Plus important, dans quelle mesure ces cartes
influencent-elle le choix du supermarché
ou la fréquence d’achat ?
En mars 2002, le détaillant en épicerie turc,
Tansaş, a été confronté à une réduction de
ses parts de marché et des pertes importantes
excédant 80 millions d’euros. L’entreprise
avait alors tenté de redresser la situation,
notamment à travers un programme de
carte de fidélité, pratique courante dans le
secteur de l’épicerie. Ce programme, fondé
sur les données transactionnelles recueillies
auprès d’un million de membres, attribuait
promotions et cadeaux personnalisés. En
vain. Les dirigeants de Tansaş se sont alors
penchés sur la question. Ils ont constaté avec
étonnement qu’il n’y avait aucune différence,
en termes de profil, fréquence de visite,
ou de fidélité entre les détenteurs de la carte
et les autres. De toute évidence, la carte de
fidélité et le positionnement de l’entreprise
en terme de programme de fidélisation ne
parvenaient pas à remonter la faible part de
marché de la chaîne.
Recruté auprès de la chaîne Real (chaîne
d’hypermarchés allemands, membre du
groupe METRO), Servet Topaloğlu,
Directeur général et Vice-Président de
Tansaş, a compris que pour relancer
l’entreprise, il leur fallait mettre au point
une proposition unique qui montrerait au
clients que Tansaş méritait leur fidélité.
Sa réflexion l’a conduit vers une solution
radicale : faire des courses une expérience
qui ferait appel à tous les sens du consommateur, qu’ils soient logiques ou irrationnels.
Les étages du magasin ont été refaits : les
clients étaient désormais accueillis par l’odeur
appétissante du pain cuit maison et les
couleurs vives d’étals de fruits et légumes
frais. Une musique new age, spécialement
composée pour Tansaş, accompagnait les
clients durant leur shopping. Une Charte des
Droits du Consommateur Tansaş fut rédigée
pour faire appel à la logique du consommateur. L’équipe de Servet Topaloğlu s’est
convaincue de la valeur concurrentielle
d’une telle charte après avoir conduit une
vaste enquête auprès de consommateurs
aux profils sociodémographiques très divers,
les interrogeant sur ce qu’ils aimaient le
moins en faisant les courses au supermarché.
Parallèlement, une ambitieuse campagne
publicitaire a été lancée pour différencier
l’entreprise de ses concurrents. Lors d’un
post-test réalisé par l’Institut National des
Détaillants Turcs en novembre 2004,Tansaş
a obtenu des résultats bien supérieurs à
ceux de ses concurrents pour un certain
nombre d’indicateurs de performance.Tansaş
a été couvert d’éloges pour sa stratégie
et a reçu un nombre impressionnant
de récompenses.
Entre le lancement du programme en 2002
et la fin de l’année fiscale 2004,Tansaş, dont
les pertes atteignaient plus de 80 millions
d’euros, a atteint un niveau de croissance
record et inégalé avec un chiffre d’affaires
de plus de 300 millions euros en 2002 et
dépassant les 646 millions d’euros à fin 2004.
La croissance de Tansaş ne résulte pas de
l’ouverture de magasins supplémentaires
mais bien d’un plus grand nombre de
consommateurs ayant adopté l’enseigne
comme leur magasin préféré, et en dépensant
plus chez Tansaş. A partir du moment où
la nouvelle stratégie a été mise en oeuvre,
le nombre moyen de clients par jour est
passé de 179 000 à 209 000 en un peu plus
d’un an ; dans le même temps, le montant
des dépenses par client a augmenté de 11%.
A masse salariale égale, ces résultats montrent
comment une stratégie visant à améliorer
les conditions d’achat des consommateurs
a indirectement amélioré la productivité de
l’entreprise. Ainsi,Tansaş est-elle devenue
l’une des chaînes de supermachés les plus
rentables en Turquie, avec 201 magasins
et près de 5000 salariés.
L’exemple de Tansaş montre qu’un
programme de carte de fidélité seul ne
suffit pas à fidéliser la clientèle. Servet
Topaloğlu le reconnaît : « Le succès de Tansaş
est un témoignage de la fidélité de nos
clients. Mais pour gagner cette fidélité, il
nous a fallu donner à nos clients une raison
de croire que Tansaş méritait leur confiance. »
La Charte des Droits du Consommateur Tansaş
1. Tout produit d’alimentation sera repris. Si un article n’est pas satisfaisant, il sera repris sans
question, même s’il est partiellement consommé.
2. Garantie d’approvisionnement pour les articles en promotion. En cas de rupture de stock
pour un produit en promotion, Tansaş s’engage à fournir un article de valeur égale ou supérieure,
dans la même catégorie.
3. Garantie de fraîcheur. Tout produit se trouvant dans les rayons et dont la date de péremption est
dépassée sera remplacé gratuitement par un produit frais.
4. Garantie d’assurance. Les consommateurs sont assurés contre tout accident pouvant se produire
dans le magasin et contre tout problème de santé survenant à la suite de l’ingestion d’un produit
d’alimentation acheté dans un point de vente Tansaş.
5. Garantie de prix. Si le prix indiqué sur l’étiquette est différent de celui qui s’inscrit à la caisse, c’est
le plus bas des deux qui sera facturé.
6. Garantie contre l’erreur d’affichage. Si à la suite d’une erreur d’impression, le prix annoncé pour
un produit est inférieur à celui réclamé en caisse, Tansaş s’alignera sur le plus bas.
7. Garantie de sécurité alimentaire. Les produits d’alimentation ne disposant pas d’une autorisation
de fabrication ne seront pas vendus chez Tansaş. Tous les articles feront l’objet d’un audit régulier
par l’agence turque pour la sécurité alimentaire, la TÜBITAK.
8. Garantie de caisse disponible. Les clients pourront exiger l’ouverture d’une caisse supplémentaire
dès lors que des files d’attente se forment aux autres caisses. Si dans les trois minutes qui suivent,
aucune nouvelle caisse n’est ouverte, Tansaş s’engage à offrir 15 dollars sur l’ensemble des achats
au client qui avait formulé la demande.
Lerzan Aksoy est Professeur de Marketing à l’Université de Koç à Istanbul (Turquie), spécialisées dans les études de satisfaction
de clientèle, l’impact de la fidélité sur les comportements d’achat, et la gestion de la relation clientèle. Lerzan Aksoy a formé les
dirigeants d’entreprises nationales et internationales. Elle est co-auteur du prochain livre de Loyalty Myths: Hyped Strategies That
Will Put You Out of Business – and Proven Tactics That Really Work, avec Timothy L. Keiningham, Terry G. Vavra, et Henri Wallard.
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Ipsos Ideas
Les sept vérités de la fidélité client
Par Timothy L. Keiningham et Terry G. Vavra
Lorsque nous avons recensé les idées simplistes et autres inexactitudes à propos de la fidélité
client – ce qui nous a permis d’établir les 53 mythes de la fidélisation – nous avons aussi identifié
sept vérités universelles. Nous sommes convaincus que ces sept principes aideront les entreprises
à concevoir des programmes et des politiques de fidélisation plus performants.
Principe n°1 : Ne cherchez pas à retenir
tous les clients, soyez sélectifs.
Tous les clients ne veulent pas ou ne sont
pas disposés à investir dans une relation plus
plaisante avec une entreprise ou une marque ;
certains ne génèrent pas un taux de retour
suffisant, d’autres encore ne sont tout
simplement pas rentables. Il est tout à fait
impensable d’envisager la moindre dépense
pour renforcer les liens avec l’un ou l’autre
de ces trois groupes. L’entreprise doit évaluer
ses clients – autrement dit en mesurer
la valeur – avant de chercher à les retenir.
Principe n°2 : Fidéliser le client prend
plus de temps que les dirigeants n’en
ont à donner. Organisation et patience
sont nécessaires.
Tout bon programme de fidélisation repose
avant tout sur l’information. C’est pourquoi
les bases de données sont actuellement en
vogue. Mais peu d’entreprises disposent des
informations pertinentes pour lancer un tel
programme. Rares sont celles qui disposent
de ressources seniors dédiées, qui aient la
vision nécessaire pour coordonner une telle
initiative, en s’assurant du soutien de ses
collègues et de la direction, et qui donne au
programme le temps de produire ses effets.
Principe n°3 : La polygamie du
consommateur est aujourd’hui une
réalité économique : concentrez-vous
sur la part de dépenses de vos clients.
Dans le monde d’aujourd’hui, les relations
exclusives se sont érodées, elles sont devenues
plurielles, avec des consommateurs plus
volontiers fidèles à un groupe de marques,
plutôt qu’à une marque unique. Par
opposition à l’esprit « une marque pour la
vie » qui prévalait dans le passé, les consommateurs sont aujourd’hui devenus de fieffés
polygames. De fait, ils sont convaincus que
la plupart des marques, au sein d’une même
catégorie, sont plus ou moins équivalentes.
C’est pourquoi ils refusent de se consacrer à
une marque unique. C’est d’autant plus vrai
lorsque la marque en question est leader
de sa catégorie, avec un prix plus élevé.
Le défi pour les entreprises consiste à évaluer
la fidélité de ses clients, en s’efforçant
d’augmenter la part de dépenses des consommateurs les plus rentables ou à fort potentiel.
Principe n°4 : La fidélité repose sur un
bénéfice mutuel. Or la plupart des
programmes de fidélisation privilégient
les intérêts de l’entreprise.
Pour être attractive, une politique de
fidélisation doit bénéficier aussi bien au client
et à l’entreprise. De plus, les gratifications
prévues par le programme ne doivent pas
dénaturer ou déprécier la perception de la
valeur de l’offre de l’entreprise. Le programme
ne doit pas coûter plus de temps ou d’efforts
qu’il n’en faut au client, ne serait-ce que
pour décrire ses multiples transactions. Enfin,
les récompenses doivent être suffisamment
attractives pour influer sur les comportements d’achat futurs.
Principe n°5 : Les effets de la fidélité
forment un enchaînement complexe.
Apprenez à déchiffrer les comportements spécifiques de vos clients et de
votre marché.
La chaîne des effets de la fidélisation sur
les bénéfices de l’entreprise est loin d’être
directe. La rendre efficace requiert une
compréhension de son marché et de ses
clients ; se référer aux grands principes
en la matière est le plus sûr chemin vers
le désastre financier.
Pour mesurer le retour d’un programme de
fidélisation, il est important de comprendre
l’impact sur les bénéfices de l’entreprise
des investissements dans les process ou les
programmes. Cela passe par la mise en place
d’un suivi efficace des réactions de ses
clients, sur son marché spécifique.
Principe n°6 : La satisfaction des salariés
peut faire la différence, mais elle ne
conditionne pas, loin s’en faut, la fidélité
des clients.
Selon une approche un peu simpliste, motiver
les salariés, encourager leur implication et
récompenser leur performance, contribuerait
à fidéliser les clients. C’est pourquoi tant
de programmes mis en place en coordination
avec les salariés sont voués à l’échec. Si leur
rôle de salariés est essentiel, la culture
d’entreprise n’est pas une stratégie. Ce n’est
pas tant leur état d’esprit qui importe,
contrairement à ce que l’on voudrait nous
faire croire ; c’est la façon dont l’entreprise
donne à ses salariés les moyens d’accomplir
une tâche dont ils ont compris l’enjeu.
Principe n°7 : La fidélité client et
la perception de la marque sont
interdépendantes. Elles doivent être
gérées ensemble.
Bien que par nature fondé sur l’observation,
le marketing s’est progressivement concentré
sur des objectifs liés à la marque. Ce n’est
que très récemment que cette tendance a
été prise à contre-pied par la popularité
grandissante des programmes clients, via les
audits de satisfaction et les études des besoins
et des demandes de la clientèle.
Ces deux approches – qu’elles soient axées
sur la marque ou sur le client – ont le même
objectif : influer sur les attitudes et les
comportements des clients. Pourtant, les
entreprises ont tendance à isoler ces deux
fonctions.Très souvent, elles distinguent
la gestion de la marque et la gestion de la
satisfaction de clientèle qui sont généralement
aux mains de différents départements. De
même, la plupart des ouvrages universitaires
spécialisés se consacrent soit exclusivement
aux problématiques de la marque soit à
celles du client. Il est temps que les entreprises
adoptent une approche holistique, qui tienne
compte à la fois du pouvoir de la marque
et de celui du client.