caracterizacion de procesos en el marco del sistema de

CARACTERIZACION DE PROCESOS EN EL MARCO DEL SISTEMA DE
GESTION DE CALIDAD DE LA SUPERINTENDENCIA FINANCIERA
CARLOS ANDRES BUITRAGO DAZA
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP
FACULTAD DE PREGRADO
PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS
BOGOTÁ, D.C.
2008
CARACTERIZACION DE PROCESOS EN EL MARCO DEL SISTEMA DE
GESTION DE CALIDAD DE LA SUPERINTENDENCIA FINANCIERA
CARLOS ANDRES BUITRAGO DAZA
Informe Final Prácticas Administrativas realizadas en cumplimiento del último
requisito académico para optar al Titulo de Administrador Público
ASESOR ESAP:
Víctor Hugo Vergara Vergara
ASESOR SUPERINTENDENCIA FINANCIERA DE COLOMBIA
Dr. William Leonardo Cruz Mancipe
ESCUELA SUPERIOR DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA ESAP
FACULTAD DE PREGRADO
PROGRAMA EN CIENCIAS POLÍTICAS Y ADMINISTRATIVAS
BOGOTÁ, D.C.
2008
CONTENIDO
INTRODUCCION
I PARTE: LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA
1.
DESCRIPCION DE LA ENTIDAD DONDE SE REALIZA LA PRACTICA
ADMINISTRATIVA.
2.
OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
2.3. RESULTADOS ESPERADOS
3.
MARCO DE REFERENCIA
3.1. MARCO TEORICO
3.2. MARCO CONCEPTUAL
3.3. MARCO GEOGRAFICO
3.4. MARCO HISTORICO
3.5. MARCO NORMATIVO
4. METODOLOGIA
5. ORGANIGRAMA
II PARTE: RESULTADOS DE LA PRÁCTICA ADMINISTRATIVA
6.
CARACTERIZACION PROCESO DE CONTROL INTERNO
6.1 Entradas
6.2. Actividades del Proceso
6.3. Interfases
6.4. Salidas
6.5. Procedimiento de Auditorias
7.
CARACTERIZACION PROCESO DE GESTION DOCUMENTAL
7.1. Entradas
7.2. Actividades del Proceso
7.3. Documento Gestión Documental
7.4. Proformas para la Circulación de Información
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
GLOSARIO
BIBLIOGRAFIA
ANEXOS
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1.
Cuadro 2.
Cuadro 3.
Cuadro 4.
Cuadro 5.
Cuadro 6.
Cuadro 7.
Cuadro 8.
Cuadro 9.
MAPA DE PROCESOS
ACTIVIDADES PROCESO DE CONTROL INTERNO
INTERFASES PROCESO DE CONTROL INTERNO
SALIDAS PROCESO DE CONTROL INTERNO
ENTRADAS PORCESO DE GESTION DOCUMENTAL
ACTIVIDADES PORCESO DE GESTION DOCUMENTAL
PROFORMA DE TRASLADO INTERNO
PROFORMA DE MODIFICACION
PROFORMA DE FINALIZACION
LISTA DE ANEXOS
Anexo A.
Anexo B.
CARACTERIZACION PROCESO DE CONTROL INTERNO
CARACTERIZACION PROCESO DE GESTION DOCUMENTAL
INTRODUCCION
El Sistema de Gestión de Calidad SGC en Colombia regido por la Ley 872 de
2003 y reglamentado por el Decreto 4110 del 2004 y la NTCGP 1000:2004 busca
que las entidades a las cuales ser refiere en el Art. 2 de la citada ley adopten
“…una herramienta de gestión sistemática y transparente que permita dirigir y
evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción social en
la prestación de los servicios a cargo de las entidades y agentes obligados, la cual
estará enmarcada en los planes estratégicos y de desarrollo de tales entidades.”1
La Gestión de Calidad involucra el establecimiento de unas directrices básicas que
orienten el quehacer institucional de las entidades. A partir de lo anterior se debe
establecer unas políticas internas que fijen el actuar colectivo de las personas que
componen determinada entidad. En consecuencia, la Misión, Visión, Principios y
Objetivos de Calidad deben constituir un medio a través del cual una entidad
brinde servicios de calidad.
En ese sentido con la adopción mediante el Decreto 4110 de 2004 de la Norma
Técnica de Calidad de la Gestión Publica NTCGP 1000:2004 se instruye a las
entidades en la implementación de un SGC basado en un enfoque de procesos
internos que surtan satisfacción a unos clientes plenamente identificados en el
marco de sus funciones asignadas por el ordenamiento jurídico.
A partir de lo anterior la Superintendencia Financiera de Colombia en el año 2006
inicio un proceso de diseño y puesta en marcha de un SGC donde se han
identificado una serie de clientes (Consumidor Financiero, Entidades Supervisadas
y Partes Interesadas), unas necesidades para cada uno de ellos y unos procesos
agrupados en tres grandes áreas, planeación, Misional y de Apoyo, al margen de
estas tres se encuentra Control Interno y Control Disciplinario.
Basados en un enfoque de procesos la Superintendencia ha implementado una
metodología denominada PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) en la
identificación de los procesos y se esta actualmente trabajando en la
caracterización de los mismos.
La caracterización de los procesos de Control Interno y Gestión Documental que
se adelantó en la Superintendencia Financiera fue un trabajo manejado de manera
conjunta con las áreas responsables de ejecutar tales procesos lo cual se traduce
en una labor muy detallada en la medida en que se definen los componentes que
dan vida a los procesos y de esta forma se trata de abarcar todos y cada uno de
los elementos que hacen parte de cada uno de los procesos.
En general los tres procesos están definidos dentro del grupo de procesos
denominado de apoyo.
1
Articulo 2 Ley 872 de 2003.
La Caracterización se estableció a partir de considerar los procesos como sistema,
esto es, se identificaron unas entradas, unas actividades o transformaciones y
unas salidas, además a esta estructura se le asoció factores como indicadores
que permiten la medición de los procesos desde varios puntos de vista, también
se han establecido interfases las cuales tiene que ver con la relación o el cruce
que existe en el desarrollo de los procesos.
Se identificaron unas entradas que se clasifican en dos, la primera tiene que ver
con entradas normativas que regulan o dan origen a la existencia del proceso en
la organización, a este tipo de entradas se le ha denominado Entradas Generales;
el segundo tipo de entradas se refiere a las que se transforman, es decir, son los
insumos para que de inicio el proceso, a estas entradas se les conoce como
Entradas que se Transforman; posterior a estas entradas se trataron las
actividades del proceso que tienen que ver con la transformación a las cuales se le
asocian indicadores, interfases y recursos con el objetivo de medir y ver con que
otros procesos se relacionan además las necesidades que tiene para
desarrollarse.
El Practica Administrativa inicio con el proceso de Control Interno el cual avanzó
hasta cierto punto ya que el trabajo se vio obstruido por la ausencia del personal
facilitador dada la época final del año y por el cambio en la gerencia de esta
importante oficina, el trabajo que sigue es de un grado importante de complejidad
teniendo en cuenta que se entran a definir mecanismos de medición que como su
nombre lo indica permite manejar una idea del estado de cumplimiento del
proceso. Se puede decir que la estructura en general se encuentra lista y que el
trabajo que continua es alimentar esa estructura con la información que hace falta.
En segundo lugar se tomó el proceso de Gestión Documental que abarcó las
áreas de Correspondencia, Archivo y el Punto de Contacto, este último creado
para generar un canal de comunicación con los consumidores del sistema
financiero. La Superintendencia, como se ilustró en los informes, se encuentra en
desarrollo de un sistema de información para el manejo electrónico de la
información que ingresa, circula y produce para esto fue necesario en un primer
momento ajustar el proyecto a la caracterización razón por la cual se realizó un
documento que explica como se relacionan. El proceso
avanzó
considerablemente pero en vista de la época en la cual se fijaron las fechas para
las reuniones varios de los facilitadotes estuvieron en descanso no se consiguió
mucho desde la segunda entrega.
DESCRIPCION DE LA ENTIDAD DONDE SE REALIZA LA PRACTICA
ADMINISTRATIVA
La entidad en la cual se realizó la Practica Administrativa fue la Superintendencia
Financiera de Colombia.
Origen
La Superintendencia Financiera se creo mediante Decreto 4327 de 2005 el cual
fusionó la Superintendencia de Valores y la Superintendencia Bancaria.
Misión
La misión de la Superintendencia Financiera esta en preservar la confianza en el
sistema financiero a partir de tres factores, el primero tiene que ver con la
estabilidad del sistema financiero, esto es, velar porque las instituciones del
sistema financiero mantengan permanente solidez económica y coeficientes de
liquidez apropiados para atender sus obligaciones; el segundo punto se refiere a
mantener la integridad de los mercados lo cual infiere que la Superintendencia
velará porque la conducta de los participantes en el mercado se ajuste al
cumplimiento de la normatividad y los valores éticos; el tercero y último punto tiene
que ver con la protección al consumidor financiero lo cual se traduce en el respeto
de los derechos del consumidor y el cumplimiento de las obligaciones que de
estos se derivan.
Visión
La Superintendencia Financiera en el 2008:
•
•
•
•
•
•
Tendrá plenamente identificados sus procesos misionales y de apoyo y
habrá logrado certificaciones de calidad de los mismos.
Contara con un sistema de supervisión y regulación prudencial que estará
en consonancia con los estándares internacionales.
Estará comprometida en el mejoramiento continuo del servicio prestado a
los consumidores financieros.
Contara con mecanismos de gobierno interno y de rendición de cuentas
que faciliten su control social.
La relación de la Superintendencia con sus supervisados y demás grupos
de interés nacionales e internacionales, obedecerá a principios de
confianza y respeto mutuos.
Será un permanente generador de pensamiento acerca del comportamiento
del sistema financiero.
Naturaleza Jurídica y Objeto
•
Naturaleza Jurídica: La Superintendencia Financiera de Colombia, es un
organismo técnico adscrito al Ministerio de Hacienda y Crédito Público, con
personería jurídica, autonomía administrativa y financiera y patrimonio
propio.
•
Objeto: El Presidente de la República, de acuerdo con la ley, ejercerá a
través de la Superintendencia Financiera de Colombia, la inspección,
vigilancia y control sobre las personas que realicen actividades financiera,
bursátil, aseguradora y cualquier otra relacionada con el manejo,
aprovechamiento o inversión de recursos captados del público.
La Superintendencia Financiera de Colombia tiene por objetivo supervisar
el sistema financiero colombiano con el fin de preservar su estabilidad,
seguridad y confianza, así como, promover, organizar y desarrollar el
mercado de valores colombiano y la protección de los inversionistas,
ahorradores y asegurados.
•
Funciones Generales
La Superintendencia Financiera de Colombia ejercerá las funciones establecidas
en el decreto 2739 de 1991 y demás normas que la modifiquen o adicionen, el
Decreto 663 de 1993 y demás normas que lo modifiquen o adicionen, la Ley 964
de 2005 y demás normas que la modifiquen o adicionen, las demás que señalen
las normas vigentes y las que le delegue el Presidente de la República.
•
Normas Básicas que regulan la Entidad
•
Ley 964 de 2005 - sobre Mercado de Valores
•
Decreto 663 de 1993
•
Decreto 4327 de 2005
•
Decreto 2739 de 1991
•
Circular Básica Administrativa 19 de 2000
OBJETIVOS
2.1.
General
Elaborar la caracterización de 3 procesos (Control Interno, Control Disciplinario y
Gestión Documental) en el marco del Sistema de Gestión de Calidad de la
Superintendencia Financiera.
2.2.
Específicos
2.2.1. Identificar en los procesos las entradas, actividades, productos y
competencias de las áreas involucradas en el desarrollo de cada proceso.
2.2.2. Diseñar la ruta requerida de cada proceso con los resultados esperados
por cada etapa.
2.2.3. Establecer los requerimientos que en el desarrollo de los procesos se
necesiten.
2.2.4. Documentar la estructura de cada uno de los procesos con el objetivo de
obtener información primaria.
2.3.
Resultados Esperados
La caracterización de 3 procesos (Control Interno, Control Disciplinario y Gestión
Documental) dentro del Sistema de Gestión de Calidad que se adelanta en la
Superintendencia Financiera que contiene:
•
•
•
•
•
Identificación de entradas, actividades, productos y competencias de las
áreas cada proceso.
Ruta específica que internamente debe surtir determinado proceso y su
producto final.
Requerimientos para el éxito del proceso.
Fichas técnicas, indicadores, matrices de riesgos e instructivos.
Certificación de calidad de cada uno de los procesos.
3.
MARCO DE REFERENCIA
3.1 Marco Histórico
Las dinámicas económicas internacionales actuales plantean un escenario en el
cual la competencia empresarial rige el desarrollo económico social y político de
las organizaciones, la búsqueda por brindar bienes y servicios que satisfagan las
necesidades de sus clientes involucra que la calidad sea factor determinante a la
hora de entrar al escenario de la competencia.2
El Estado visto como garante de unos bienes y servicios no es ajeno a estas
dinámicas y de manera paralela al desarrollo de sus acciones que consideran
objetivos, metas, tiempos y responsables entre otros, busca que el producto
logrado sea de calidad y cumpla con la satisfacción de las necesidades de sus
clientes.
A partir de la consideración del Estado como empresa en un mundo sin fronteras
se inicia un proceso donde la Institucionalidad estatal es vista como un competidor
más y sus resultados se vuelven medibles en la medida en que basado en un
marco jurídico existente logra satisfacer las necesidades de sus clientesciudadanos.
La búsqueda por brindar bienes y servicios de calidad se convierte entonces en el
objetivo permanente dentro del actuar constante de las empresas incluyendo al
Estado.
“La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las
sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo
largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de
Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en
técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace
el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel
continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad
Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con
el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases
anteriores.”3
2
3
Stiglitz Joseph E. Pánico en la Globalización. Colombia, 2002
Lock, Dennos. Cómo Gerenciar la Calidad Total: estrategias y técnicas. Colombia : LEGIS, 1991
A nivel mundial existen organizaciones encargadas de crear estándares para la
realización de productos4, la International Organization for Standardization (ISO)
es la agencia internacional especializada en crear estándares y está integrada por
los institutos de estandarización de alrededor de 130 países miembros. Su oficina
principal se encuentra en Ginebra, Suiza.
El propósito de ISO es promover el desarrollo de la estandarización y actividades
mundiales relativas a facilitar el comercio internacional de bienes y servicios, así
como desarrollar la cooperación intelectual, científica y económica. Los resultados
del trabajo técnico de ISO son publicados como estándares internacionales.
A nivel nacional Colombia cuenta con el ICONTEC un “organismo de carácter
privado, sin ánimo de lucro, constituido legalmente mediante Resolución 2996 de
septiembre de 1963 del Ministerio de Justicia. Está conformado por la vinculación
voluntaria de representantes del gobierno nacional, de los sectores privados de la
producción, distribución y consumo, el sector tecnológico en sus diferentes ramas
y por todas aquellas personas jurídicas que tengan interés en pertenecer.”5
Actualmente cuenta con más de 1400 afiliados de todos los sectores económicos
del país. Estos se han vinculado para fomentar la Normalización, la Certificación,
la Metrología y la Gestión de Calidad en Colombia, aspectos que adquieren mayor
importancia con la apertura económica y la internacionalización de la economía
colombiana.
ICONTEC tiene a su cargo expedir las certificaciones de calidad de los productos,
certifica los Sistemas de Gestión de Calidad en las entidades públicas, es
miembro de la Organización Internacional de Normalización, ISO, y de la Comisión
Electrotécnica Internacional, IEC. En el ámbito latinoamericano, ICONTEC es
miembro activo y fundador de la Comisión Panamericana de Normas Técnicas,
COPANT.
Como miembro del PASC (Pacific Area Standards Congress) contribuye a la
relación del sector productivo colombiano con los países de la Cuenca del
Pacifico.
4
Debe entenderse por producto el resultado final de un proceso en una organización-empresa. Por
ejemplo, uno de los productos que resultaría del proceso de Control Interno en la Superintendencia
Financiera seria los Informes de Auditoria.
5
ICONTEC. Norma colombiana 10004 Sistema de calidad, lineamiento para la gestión de calidad
en empresas de servicios. Colombia 1989.
3.2 Marco Normativo
El marco normativo que aplica en cuestiones de calidad en Colombia esta
relacionado con la Ley 872 de 2003 que instituye la creación e implementación de
Sistemas de Gestión de Calidad en las organizaciones que constituyen el aparato
estatal.
La Ley se refiere a los Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) como “mecanismos
por el cual una empresa puede organizar y administrar sus recursos para lograr,
mantener y mejorar la calidad económicamente logrando así ciertos objetivos
establecidos (resultados deseados). Este sistema armoniza los esfuerzos de todos
los grupos en la organización para que se concreten en la calidad del servicio que
se presta y en qué factores pueden impedir que se satisfaga a los clientes.”6
Los SGC están compuestos por un conjunto de elementos como: estructura de la
organización, responsabilidades, procesos y recursos que se establecen para
llevar a cabo la gestión de la calidad.
La función de cada una de estas partes que integran el sistema es la siguiente:
•
La estructura de la organización responde al organigrama de la empresa
donde se jerarquizan los niveles directivos y de gestión.
•
La estructura de responsabilidades implica a personas y áreas.
•
Los procedimientos responden al plan permanente de pautas detalladas
para controlar las acciones de la organización.
•
Los procesos responden a la sucesión completa de operaciones dirigidos a
la consecución de un objetivo específico.
•
Los recursos, no solamente económicos, sino humanos, técnicos y de otro
tipo, deberán estar definidos de forma estable y además de estarlo de
forma circunstancial.
La ley 872 establece que los Sistemas de Gestión de Calidad deben estar
basados en un enfoque de procesos que se surten en el interior de cada entidad,
en las expectativas de los usuarios, destinatarios y beneficiarios de sus funciones
asignadas por el ordenamiento jurídico vigente.
6
Intranet Superintendencia Financiera de Colombia. 2007
Lo anterior puede resumirse en
o
o
o
o
o
Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y
expectativas del cliente (interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las
actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la
mejora continua tiene un principio pero no un fin).
Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el
equipo directivo.
Participación de todos los miembros de la organización y fomento del
trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad.
Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización,
superando las barreras departamentales y estructurales que
esconden dichos procesos.
Sumado a la ley 872 se expide el Decreto 4110 de 2004 mediante el cual se
adopta la Norma Técnica de Calidad de la Gestión Publica NTCGP 1000:2004 la
cual orienta sobre los requisitos a cumplir por las organizaciones publicas en la
adopción de SGC.
3.3 Marco Conceptual
El siguiente marco conceptual es tomado del libro Cómo Gerenciar la Calidad
Total: estrategias y técnicas de Lock Dennos por considerar que agrupa los
elementos básicos e indispensables en el tema.
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados
Manuales de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de
la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genéricos
que una organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad (Manual
de Calidad), y por otro lado, la definición específica de todos los procedimientos
que aseguren la calidad del producto final (Manual de Procedimientos). El Manual
de Calidad nos dice ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos, ¿Cómo? y
¿Cuándo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un tercer pilar que es el
de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan la actuación
diaria de la empresa.
Manual de calidad
Especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para
conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en
toda la empresa. En él se describen la política de calidad de la empresa, la
estructura organizacional, la misión de todo elemento involucrado en el logro de la
Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:
o
o
o
o
o
o
Única referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad.
Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades
los Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de
actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del
marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de
involucración en la consecución de la Calidad del producto final.
Planificación estratégica y despliegue de la calidad
Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa
define su razón de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla
los objetivos y las acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se
refiere, en esencia, al proceso de preparación necesario para alcanzar los
objetivos de la calidad. Los objetivos perseguidos con la Planificación Estratégica
de la Calidad son :
o
o
o
o
o
Proporcionar un enfoque sistemático.
Fijar objetivos de calidad.
Conseguir los objetivos de calidad.
Orientar a toda la organización.
Válida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificación Estratégica requiere una participación considerable del equipo
directivo, ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de
negocio y quienes los despliegan hacia niveles inferiores de la organización para,
en primer lugar, identificar las acciones necesarias para lograr los objetivos; en
segundo lugar, proporcionar los recursos oportunos para esas acciones, y, en
tercer lugar, asignar responsabilidades para desarrollar dichas acciones. Los
beneficios derivados del proceso de planificación son éstos:
o
o
o
o
Alinea áreas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de
clientes, el valor del accionista y la calidad y a su vez una
disminución de los costes.
Fomenta la cooperación entre departamentos.
Proporciona la participación y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificación Estratégica de la Calidad son:
o
o
o
La Misión, cuya declaración clarifica el fin, propósito o razón de ser
de una organización y explica claramente en qué negocio se
encuentra.
La Visión, que describe el estado deseado por la empresa en el
futuro y sirve de línea de referencia para todas las actividades de la
organización.
Las Estrategias Clave, principales opciones o líneas de actuación
para el futuro que la empresa define para el logro de la visión.
Planificación de todas las estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora
de calidad. En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas
experiencias, habilidades, conocimientos y perspectivas sobre los temas que
abordan diariamente.
Una única persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces
conseguirá dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios más
significativos en calidad, normalmente, los logran los equipos: grupos de
individuos que unen su talento y la experiencia que han desarrollado trabajando en
distintas etapas del proceso que comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar
aspectos mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el
proceso, tienen acceso inmediato a los conocimientos y habilidades técnicas de
todos los miembros del equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y
en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propósito común y
del que todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo
representan a varias funciones y departamentos, se obtiene una profunda
comprensión del problema, permitiendo a la organización resolver los problemas
que afectan a varios departamentos y funciones. Para mejorar la eficacia del
trabajo en equipo es necesario dominar una serie de habilidades:
o
o
o
o
Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs (recogida y
presentación de información relevante), Proceso del equipo (lograr
una comprensión común de los hechos y un acuerdo sobre las
opiniones e ideas de los componentes del equipo mediante técnicas
de comunicación eficaces) y Resultados (donde se decide sobre las
acciones apropiadas).
Recogida y transmisión de información. La comunicación efectiva en
cuanto a cómo se recoge la información es esencial en el proceso,
desarrollando técnicas como la capacidad de escucha o la capacidad
de preguntar.
Celebración de reuniones, las cuales proporcionan la base
comunicativa del equipo y que hay que establecer, planificar, dirigir,
evaluar y preparar.
Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y
necesidades de cada uno de los componentes pueden crear barreras
que interfieran en las interacciones del equipo. La plena participación
de todos los miembros implica el conocimiento de estas posibles
barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.
Trabajo en equipo
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que
se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el
desempeño armónico de su labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para
llevar a cabo su trabajo diario además de participar en las actividades del equipo;
alternar fácilmente entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y
resolver problemas, y comprender el proceso de toma de decisiones
comunicándose eficazmente para negociar las diferencias individuales.
El proceso de mejora continúa
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en
productos, servicios o procesos, utilizándose también para mejorar los resultados
que no se consideran deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad
de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de
mejora) que se define y para cuya resolución se establece un programa. Como
todo programa, debe contar con unos recursos (materiales, humanos y de
formación) y unos plazos de trabajo. La Mejora de la Calidad se logra proyecto a
proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso estructurado como el que se cita a
continuación:
o
o
o
o
Verificar la misión.
Diagnosticar la causa raíz.
Solucionar la causa raíz.
Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definición del problema exacto que hay
que abordar, es decir, se proporciona una misión clara: el equipo necesita verificar
que comprende la misión y que tiene una medida de la mejora que hay que
realizar. Las misiones procederán de la identificación de oportunidades de mejora
en cualquier ámbito de la organización, desde el Plan estratégico de la empresa
hasta las opiniones de los clientes o de los empleados. Eso sí, la misión debe ser
específica, medible y observable.
3.4 Marco Teórico
El marco teórico en este tema se puede referenciar con las diversas técnicas que
se emplean para gestionar con calidad, entre ellos podemos hablar de:
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la
operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar
en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios
elementos clave7:
o
o
o
7
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización
admirada dentro del mismo sector o una organización admirada
dentro de cualquier otro sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como
de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar
como organización que posee las mejores cualidades en un campo
determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia,
examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o
una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de
la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de
negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del
cliente.
Benchmarking. Spendolini, Michael J. Colombia : Editorial Norma, 1994
o
o
o
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al
centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar
las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de
gestión y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos
como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo
que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas
más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función
determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose
en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación
(Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos
(Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación
de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.
La reingenieria de procesos es otra tecnica en la cual se analiza en profundidad el
funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de
rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente.
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la
organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado
consistente en8:
o
o
o
o
o
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los límites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin,
desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización
de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura).
Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales
eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los
8
Plan de reingenieria de procesos. Instituto Interamericano de Ciencias Agrícolas. Colombia.1994
procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace
necesario adoptar un método de gestión por procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han
organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por
procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una
gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión
funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se
desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las
responsabilidades (propietarios y equipos).
3.5 Marco Geográfico
La Superintendencia Financiera de Colombia fue creara mediante el Decreto 4327
de 2005 tiene a su cargo la vigilancia y control del Sistema Financiero
Colombiano, ha venido desarrollando en virtud de la Ley 872 de 2003 un Sistema
de Gestión de Calidad en forma conjunta con el Método Estándar de Control
Interno MECI en lo que se conoce como Sistema de Gestión Integrado SGI en la
medida en que jurídicamente es aceptable y de manera directa uno se
complementa del otro.
Se han identificado unos clientes y sus necesidades así como unos procesos
agrupados en tres planos, al margen se sitúan Control Interno y Control
Disciplinario.
CUADRO No. 1. MAPA DE PROCESOS
PLANEACIÓN
Investigación
Y
Desarrollo
.
ENTIDADES
SUPERVISADAS
Supervisión
y
Control
C. INTERNO
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
CONTROL
DISEÑO Y DESARROLLO DE SOLUCIONES
C. DISCIPLINARIO
AUTORIZACIONES
SEGUIMIENTO
VIA GUBERNATIVA
REVELACIÓN DE INFORMACIÓN AL MERCADO
CONSUMIDOR
FINANCIERO
Protección
Al
Consumidor
PARTES
INTERESADAS
GENERACIÓN Y DIVULGACIÓN DE INFORMACIÓN
ATENCIÓN A RECLAMACIONES
ATENCIÓN DE CONSULTAS Y SOLICITUDES DE INFORMACIÓN
EDUCACIÓN
REPRESENTACIÓN JUDICIAL
GESTIÓN DE TECNOLOGÍA
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
GESTIÓN CONTRACTUAL
GESTIÓN FINANCIERA
GESTIÓN DOCUMENTAL
GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS
Fuente: Intranet Superintendencia Financiera de Colombia 2007.
PRODUCTOS
4. METODOLOGÍA
Para lograr los objetivos planteados la metodología a llevar a cavo se estructura
de la siguiente manera, cabe anotar que la técnica a utilizar es la de talleres en su
mayoría:
1. Selección de los facilitadores del proceso por parte de los líderes de cada
proceso. Esta actividad involucra que los jefes de cada una de las áreas
designaran una persona de su área que será la que facilite y acompañe la
caracterización de los procesos.
2. Taller con los facilitadores. Por medio de estos talleres lo que se busca es
un acercamiento a la identificación de productos, elaboración de fichas
técnicas de productos, elaboración de indicadores y elaboración de matrices
de riesgos.
3. Levantamiento de información con los facilitadores del proceso sobre
entradas, actividades, indicadores, matrices de riesgo, procedimientos,
instructivos, etc.
4. Elaboración de los procedimientos, instructivos, indicadores, matrices de
riesgos y caracterización de procesos. En esta etapa el fin último es dejar
documentado cada uno de los procesos para su posterior auditoria e
implementación.
5. ORGANIGRAMA
SUPERINTENDENCIA FINANCIERA DE COLOMBIA
COMITÉ DE POSESIONES
COMITÉ CONSULTIVO
COMITÉ ASESOR
COMITÉ DE COORDINACIÓN
PARA EL SEGUIMIENTO DEL
SISTEMA FINANCIERO
DESPACHO DEL
SUPERINTENDENTE
FINANCIERO DE COLOMBIA
OFICINA DE CONTROL
INTERNO
SECRETARÍA GENERAL
DIRECCIÓN J URÍDICA
DIRECCIÓN DE
PROTECCIÓN AL
CONSUMIDOR FINANCIERO
DIRECCIÓN DE
TECNOLOGÍA Y
PLANEACIÓN
SUBDIRECCIÓN DE
APELACIONES
SUBDIRECCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
COMITÉ DE COORDINACIÓN
ENTRE EL NÚCLEO DE
SUPERVISIÓN E
INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
OFICINA DE CONTROL
DISCIPLINARIO
SUBDIRECCIÓN DE
REPRESENTACIÓN
J UDICIAL Y FUNCIONES
J URISDICCIONALES
SUBDIRECCIÓN
ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA
COMITÉ DEL NÚCLEO DE
SUPERVISIÓN
DIRECCIÓN DE
INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO
SUBDIRECCIÓN DE
SISTEMAS DE
INFORMACIÓN
SUBDIRECCIÓN
DE METODOLOGÍAS DE
SUPERVISIÓN Y
ANÁLISIS DE RIESGOS
SUBDIRECCIÓN DE
OPERACIONES
SUBDIRECCIÓN DE
ANÁLISIS E
INFORMACIÓN
SUBDIRECCIÓN DE
COORDINACIÓN
NORMATIVA
SUBDIRECCIÓN DE
DOCTRINA
DESPACHO DEL SUPERINTENDENTE
DELEGADO ADJUNTO PARA SUPERVISIÓN
INSTITUCIONAL
DESPACHO DEL SUPERINTENDENTE
DELEGADO ADJUNTO PARA SUPERVISIÓN
DE RIESGOS Y CONDUCTAS DE MERCADOS
DE SP ACHO DE L
SUPERINTENDENTE
DE LEGADO P ARA
P ENSIONE S,
CESANTÍAS Y FIDUCIA RIAS
DESPACHO DEL
S UPERINTENDENTE
DE LEGADO PA RA
INTERMEDIARIOS
FINANCIEROS
DESPACHO DEL
S UP ERINTENDENTE
DE LEGADO
PA RA AS EGURADORAS E
INTERME DIARIOS DE
SEGUROS Y REASEGUROS
DES PA CHO DEL
SUPERINTENDENTE
DELEGADO P ARA
E MISORES, P ORTAFOLIOS
DE INVE RS IÓN Y OTROS
AGENTES
DESP ACHO DEL
SUPERINTENDENTE
DELEGADO PA RA
INTERME DIARIOS DE
VALORES Y OTROS AGENTES
DESP ACHO DEL
SUPERINTENDENTE
DE LEGADO PARA
RIESGO DE CRÉDITO
DESP ACHO DEL
S UPE RINTE NDENTE
DELEGADO PARA
RIESGO DE LAVADO
DE A CTIVOS
DIRECCIÓN DE
AHORRO
INDIVIDUAL Y PRIMA
MEDIA
DIRECCIÓN DE
SUPERVISIÓN
INSTITUCIONA L P ARA
INTERME DIARIOS
FINA NCIEROS UNO
DIRECCIÓN DE
SEGUROS
DIRE CCIÓN DE
ACCESO AL
MERCA DO
DIRECCIÓN DE
INTERME DIARIOS DE
V ALORES Y
ORGANIS MOS DE
AUTOREGULACIÓN
DIRECCIÓN
DE RIE SGO DE
CRÉ DITO
UNO
DIRECCIÓN DE
P RE VE NCIÓN Y
CONTROL DE LAV ADO
DE A CTIVOS
DIRECTOR DE
FIDUCIARIAS
DIRECCIÓN DE
SUPERVISIÓN
INSTITUCIONAL PARA
INTERMEDIARIOS
FINANCIE ROS DOS
DIRECCIÓN DE
RIESGOS TÉCNICOS
DE SEGUROS
DIRE CCIÓN DE
SUPERVISIÓN
A EMIS ORES
DIRECCIÓN DE
PROVEEDORE S DE
INFRA ES TRUCTURA Y
CASA S DE CAMBIO
DIRECCIÓN
DE RIE SGO DE
CRÉ DITO
DOS
DIRECCIÓN
LEGAL
DIRECCIÓN
LEGAL
DIRECCIÓN
LEGAL
DIRE CCIÓN DE
PORTA FOLIOS DE
INVE RS IÓN
DIRECCIÓN
LEGAL
DIRE CCIÓN
LEGAL
DESPACHO DEL
S UP ERINTENDENTE
DELEGA DO PARA
SUPERVISIÓN DE RIESGOS
DE MERCADOS E
INTEGRIDAD
DESPACHO DEL
SUPERINTENDENTE
DE LEGADO PA RA
RIE SGOS OP ERATIVOS
DIRECCIÓN
DE RIESGOS DE
MERCADO
DIRECCIÓN DE
RIE SGOS OP ERATIVOS
DE TECNOLOGÍA
DIRECCIÓN DE
CONDUCTAS
DIRECCIÓN DE
RIE SGOS DE
PROCES OS
DIRECCIÓN
LEGA L
La práctica se desarrollara en el Grupo de Planeación y Gestión de Calidad a cargo del Dr. William Leonardo Cruz Mancipe. Este grupo se
ubica dentro de la Dirección de Tecnología y Planeación. En este Organigrama no se ubica el grupo ya que no se encuentra actualizado.
Fuente: Pagina Web Superfinanciera. 2007
II RESULTADOS DE LA PRACTICA ADMINISTRATIVA
La caracterización esta montada sobre un esquema que se creo con el fin de
permitir la navegación a través de hipervínculos, a continuación veremos el
avance logrado con el proceso de control Interno y en segundo lugar analizaremos
lo correspondiente con el proceso de Gestión Documental.
6. CARACTERIZACION PROCESO DE CONTROL INTERNO
Luego de sostener reuniones y de recolectar información sobre la actividad que
realiza el responsable del proceso que es la misma oficina de Control Interno, se
pudo identificar el objetivo que persigue el proceso, las entradas generales, las
entradas que se transforman, las actividades del proceso donde se encuentran
una serie de procedimientos que permiten el desarrollo de los insumos así como
unos instructivos que permiten la ejecución, de otra parte se han referido procesos
con los cuales se interrelaciona en el momento de su desarrollo, esto tiene que ver
con las Interfases, por otra parte se cuenta también con salidas o productos.
En la segunda entrega la oficina de control interno aportó a la caracterización la
consolidación del procedimiento de auditorias el cual es parte fundamental de la
labor que realiza esta oficina al interior de la entidad.
En el anexo A se puede observar la estructura del proceso.
6.1 Entradas
Las entradas como dijimos en un primer momento se clasifican en dos, entradas
generales y entradas que se transforman, las analizaremos en el mismo orden.
Entradas Generales
Tiene que ver con las que regulan, dirigen o dan origen al proceso, esto es en
general normatividad, provienen de un proceso ubicado en la parte de Planeación
denominado Gestión del Conocimiento.
•
Constitucional Política de Colombia de 1991, arts. 209 y 269
•
Ley 87 de 1993.
•
Ley 610 de 2000, Por el cual se establece el trámite de los procesos de
responsabilidad fiscal de competencia de las contralorías.
•
Ley 190 de 1995.
•
Ley 734 de 2002 Código Único disciplinario.
•
Decreto 2150 de 1995.
•
Decreto 2145 de 1999, por el cual se dictan normas sobre el sistema nacional
de control interno de las entidades y organismos de la administración pública
del orden nacional
•
•
Decreto 2539 de 2000, por medio del cual modifica parcialmente el Decreto No.
2145 de 1999.
Decreto No. 1537 de 2001, por el cual se reglamente la Ley 87 de 1993
•
Directivas Presidencias Nos. 02 de 1994, 01 de 1997 y 09 de 1999.
•
Normas expedidas por el Contador General de la Nación.
•
Circular Externa No. 042 de 2001, normas expedidas por la Contraloría
General de la República, Resolución No. 05289 de 2001 y demás normas
concordantes.
•
Circular No. 01 de 2001, suscrita por el Departamento Administrativo de la
Función Pública (Consejo Asesor del Gobierno Nacional en materia de Control
Interno de las Entidades del Orden Nacional)
•
Decreto 1599 de 2005, por el cual se establece el Modelo Estándar de Control
Interno- MECI.
•
Ley 872 de 2003 Norma Técnica de Calidad en la Gestión Pública
•
Decreto 4110 de 2004 Adopta la NTCGP 1000
•
Decreto 4327 de 2005, por el cual se fusiona la Superintendencia Bancaria de
Colombia en la Superintendencia de Valores y se modifica su estructura.
•
Normas Internacionales para el Ejercicio Profesional de la Auditoría Interna
(Instituto de Auditores Internos - IIA).
•
Informe COSO - Estructura Integrada de Control Interno.
•
Estándar COBIT - Objetivos de Control para la Información y la Tecnología
Relacionada (Asociación de Auditoría y Control de Sistemas de Información ISACA)
•
Circulares del Consejo Asesor
•
Manual de Calidad
•
Administración de documentos y registros
•
Mapa de procesos
Entradas que se Transforman
De la misma forma estas entradas se originan en otros procesos, estas se refieren
a las siguientes.
•
Informes de Evaluación
•
Requerimientos
•
Mapas de Riesgos, Seguimiento a planes de mejoramiento, bases de datos de
contratos, sistemas de información.
El primero y el tercero se originan en el Área de Control Interno, el segundo tiene
procedencia en los Entes Externos de control,
6.2. Actividades del Proceso
Estas actividades se agrupan en tres grupos consecuentes, cada actividad tiene
un responsable y según el caso un instructivo o material de apoyo para la
ejecución de la misma.
PLANIFICACION DEL
PROCESO
CUADRO No. 2. ACTIVIDADES PROCESO CONTROL INTERNO
Definir el enfoque de las
auditorias
Jefe de Oficina
Control Interno
de
Elaborar el plan de auditorias
Jefe de Oficina
Control Interno
de
Analizar competencias y
herramientas
Jefe de Oficina
Control Interno
de
Preparar el programa de
Auditoria
Jefe de Oficina
Control Interno
de
Profesionales Oficina
Control Interno
Elaborar informe y conclusiones y Profesionales Oficina
recomendaciones
Control Interno
ACTIVIDADES DE
RETROALIMENTACION
ACTIVIDADES DE EJECUCION
Desarrollar las auditorias
Ver procedimiento
Auditorias
Procedimientos de
auditoria.
Asesorar a la Superintendencia
Jefe de Oficina
profesionales
Control Interno.
y
de
Seguimiento a los procesos
Jefe de Oficina
profesionales
Control Interno.
y
Procedimientos de
de
seguimiento
Atención de requerimiento de
entes externos
Jefe de Oficina
profesionales
Control Interno.
y
de
Realizar seguimiento a planes de Profesionales Oficina
mejoramiento.
Control Interno
Fuente: Intranet Superfinanciera. 2007
Procedimientos de
Asesoría
Procedimientos de
respuesta a
requerimientos
6.3. Interfases
Como dijimos anteriormente, las interfases tienen que ver con los procesos que en
desarrollo del proceso de Control Interno se ve relacionado o mejor se involucra.
CUADRO No. 3. INTERFASES PROCESO CONTROL INTERNO
INTERFASES CON OTROS PROCESOS
INTERFASE
PROCESO
Gestión
del
Recibe insumos en cuanto a información normativa,
conocimiento
Planeación
Recibe insumos e información y políticas y lineamientos.
Otros
Recibe insumos en cuanto a información
Gestión
de
Apoyo en el desarrollo y suministro de herramientas tecnológicas
tecnología
Gestión del talento
Capacitación y funcionarios competentes.
humano
Gestión
Trámite de documentos
documental
Fuente: Intranet Superfinanciera. 2007
6.4 Salidas
Son los resultados que se obtienen luego de la ejecución total del proceso.
CUADRO No. 4. SALIDAS PROCESO CONTROL INTERNO
Salidas
Informe de
auditoria
Informe de
asesoria de
control interno.
Cliente
Comité de Control Interno, Superintendente Financiero,
Responsable del proceso.
Comité de Control Interno, Superintendente Financiero,
Responsable del proceso.
Boletines y
guias de
control interno
Todos los funcionarios de la Superintendencia Financiera
Informe de
Comité de Control Interno y responsable del proceso.
indicadores
Informes entes Entes de Control
de control
Fuente: Intranet Superfinanciera. 2007
6.5 Procedimiento de Auditorias
Este procedimiento tiene por objeto establecer las principales actividades y
disposiciones, que se deben tener en cuenta en la oficina de Control Interno para
el cumplimiento de la realización de auditorias, es aplicable para las labores de
aseguramiento (evaluación) que realicen los funcionarios de la Oficina de Control
Interno a las diferentes Unidades Auditables, con el propósito de proveer una
evaluación independiente
Este procedimiento esta considerado sobre la base de una Auditoria enfocada en
riesgos, esto significa que se esta dirigida a identificar, evaluar, manejar y controlar
acontecimientos o situaciones potenciales, con el fin de proporcionar un
aseguramiento razonable respecto del alcance de los objetivos de la organización.
De esta forma el procedimiento esta estructurado en cuatro etapas: Planeación,
Ejecución, Informe y Seguimiento.
La primera etapa esta orientada a:
a. Análisis general del proceso
– Analizar Contexto estratégico y operativo. (Cadena de valor, mapa
de procesos)
– Revisar normas, procedimientos, manuales, contratos, planes de
mejoramiento
b. Identificación y valoración de Riesgos
– Identificar fuentes de riesgo (causas) y las áreas de impacto
(procesos, subprocesos, áreas, grupos de interés).
– Responder las preguntas: ¿Qué puede suceder? ¿Cómo y porqué
puede suceder?.”
– Ponderar causas de riesgo.
– Medir el Nivel de Riesgo Inherente a través de la relación de impacto
y probabilidad.
– Impacto: financiero, reputación, confidencialidad y volumen de
operaciones. Probabilidad.
– Niveles de Riesgo: Extremo (E), Alto (H), Moderado (M) y Bajo (L).
c. Identificación de Controles
– Identificar los controles existentes citados en las normas, manuales
de procedimientos e informes de control. Relacionar los controles
con las causas de riesgo: Cobertura.
– Determinar si los controles reducen la probabilidad o el impacto
– Calcular Riesgo Residual
– Identificar los controles de mayor cobertura; sujetos a verificar.
d. Planeación de la evaluación.
– Definir los objetivos de la evaluación, el alcance, los recursos, las
herramientas y el tiempo estimado de la visita.
–
Elaborar memorando de apertura de visita: Objetivo general de la
visita, convocatoria a la reunión de apertura y solicitud de
información preliminar del proceso a evaluar.
La etapa de Ejecución esta diseñada de la siguiente manera:
a. Apertura de Visita
– Enviar memorando de apertura al área auditada o responsable del
proceso.
– Realizar reunión de apertura de visita
– Solicitar la información previamente requerida en el memorando de
apertura.
– Presentar Metodología de Auditoría basada en Riesgos.
b. Ejecución pruebas de campo
– Seleccionar los controles que en el análisis presentaron alta
cobertura.
– Diseñar pruebas de cumplimiento y pruebas sustantivas para
verificar la efectividad de los controles.
– Evaluar la protección ofrecida por los controles frente a los riesgos,
así como la relación de controles con las causas de riesgo (nivel de
cobertura).
– Identificar las causas de riesgos no cubiertas por los controles y
revisar su ponderación.
– Calcular el porcentaje de cobertura y los niveles de mitigación del
impacto y la probabilidad.
– Actualizar la valoración del mapa de riesgo. Evaluar Riesgo Residual
– Documentar pruebas realizadas.
– Organizar papeles de trabajo (permanentes y corrientes, una sola
carpeta, por objetivos)
c. Avance de visita
– Convocar a una reunión a los responsables del proceso en
evaluación.
– Presentar avance de la evaluación
d. Ajustes y pruebas finales
– Revisar Mapa de Riesgo y ajustar si se requiere.
– Realizar pruebas finales
– Evaluar hallazgos
En tercer lugar se encuentra la etapa de Informe la cual considera los siguientes
aspectos.
a. Elaboración Informe preliminar
– Elaborar el Informe preliminar. El informe debe contener objetivos,
alcance, conclusiones y recomendaciones.
b. Cierre de visita
– Convocar al auditado a la reunión de cierre
– Discutir el Informe preliminar con el área auditada.
– Ajustar el Informe si lo amerita.
c. Plan de Mejoramiento
– El auditado debe suscribir y enviar
a la OCI, un plan de
mejoramiento para dar tratamiento de los riesgos no aceptados
(según la política de riesgos- extremos, altos y moderados), esta
entrega se debe realizar dentro de los cinco días hábiles siguientes
a la fecha de cierre de visita.
d. Entrega Informe Final
– Elaborar memorando remisorio del Informe Final
– Adjuntar Plan de Mejoramiento al Informe
– Enviar Informe final al Superintendente Financiero o presentar
resultados en el Comité de Coordinación de Control Interno.
La cuarta y última etapa se denomina Seguimiento y tiene como objetivo realizar
un acompañamiento al área auditada con el propósito de consolidar los objetivos
planteados, comprende las siguientes fases:
a.
b.
c.
d.
Programar seguimiento al Plan de Mejoramiento
Realizar seguimiento (PM por procesos –MECI)
Elaborar Informe de Seguimiento
Documentar pruebas realizadas
7. CARACTERIZACION DEL PROCESO DE GESTION DOCUMENTAL
Este proceso tuvo un mayor nivel de complejidad ya que agrupa o tiene que ver
con tres áreas que intervienen, fue un poco complicado poder establecer
reuniones con las tres áreas debido a que concertar hora y fecha con las tres era
algo complicado, fueron pocas las reuniones que se sostuvieron y el trabajo
desarrollado se logro en su mayoría por observación. En este proceso se
identificaron, el objetivo que se persigue, Entradas Generales, Entradas que se
Transforman, Actividades del Proceso donde también se ha podido estructurar
instructivos. Indicadores, Recursos y Salidas aun no han podido ser establecida,
es de anotar que debido a que la practica cubrió el final de año, varios de los
facilitadotes de este proceso salieron a descanso y esto obstaculizo el avance del
proceso.
Se tuvo una importante atención debido a que, como se esta desarrollando un
sistema de información que en últimas determinará la estructura final del proceso,
el trabajo desarrollado configuró un borrador el cual será afectado por el
perfeccionamiento del proyecto del sistema de información.
En el anexo B se puede observar la estructura del proceso.
7.1. Entradas
Entradas Generales
Las normas que regulan de manera general el proceso son:
•
Ley Antitrámites.
•
Acuerdo 042 de 2002 del Archivo General de la Nación.
•
Titulo tres. Circular Básica Administrativa 19 de 2000
•
Titulo seis. Circular Básica Administrativa 19 de 2000
•
Circular Interna número cinco del 2007.
Entradas que se Transforman
Estas entradas tiene origen en las necesidades de los clientes que puede ser
Externos o Internos, los primeros se refieren a los clientes que vigila la
Superintendencia, los consumidores financieros y los entes externos; los clientes
internos se refieren a las áreas que conforman la estructura orgánica de la
Superintendencia.
CUADRO 5. ENTRADAS PROCESO GESTION DOCUMENTAL
Cliente
Externo
Cliente Interno
Entidades
Externas
Reportan información, Solicitan Información, Autorización,
Traslados, Modificaciones, Encadenamientos, Finalizaciones y
Radicaciones de Salida.
Requerimientos.
Fuente: Intranet Superfinanciera 2007.
7.2 Actividades del Proceso
Estas actividades no se clasifican en los tres grupos como las del proceso de
Control Interno, estas Actividades tienen la connotación de ser prácticamente de
ejecución.
CUADRO 6. ACTIVIDADES PROCESO GESTION DOCUMENTAL
Recibir solicitud
Codificarla en el Tandem
Funcionario Grupo de
Correspondencia
o
Punto de Contacto
Funcionario Grupo de Instructivo para radicar
Correspondencia
de entrada.
Luego de Radicada pasa a Filtro
Funcionario Grupo de
para rectificar información con la
Correspondencia
que se radico
Se digitaliza
Funcionario Grupo de
Correspondencia
Instructivo para
digitalizar
Las quejas por ejemplo
se envían al archivo y
Se encasilla o se envía al archivo Funcionario Grupo de
se envían por medio
según tramite.
Correspondencia
electrónico a la
Dependencia/Abogado.
Se produce el respectivo listado
Funcionario Grupo de
que enuncia los documentos
Correspondencia
entregados
Se entregan en los recorridos
establecidos.
Funcionario Grupo de
Correspondencia
En los mismos recorridos se
reciben las solicitudes de
traslado, modificación,
encadenamiento.
Funcionario Grupo de
Correspondencia
Proforma de Traslado,
Modificación,
Encadenamiento.
Se radican los documentos de
salida
Funcionario Grupo de
Correspondencia
Instructivo para radicar
de Salida
Se envían los documentos por
correo o se dejan en los
casilleros
Funcionario Grupo de
Correspondencia
Fuente: Intranet Superfinanciera 2007.
7.3. Documento Gestión Documental
Como se pudo observar en los informes, la Superintendencia se encuentra en
desarrollo de un sistema de información para el manejo electrónico de la
información que ingresa, circula y produce, para esto fue necesario realizar un
documento que justificó el desarrollo del sistema. Este Ítem tiene que ver con el
documento en comento el cual explica la manera como intervienen cada una de
las áreas: Correspondencia, Archivo y Punto de Contacto.
Vale la pena decir que el documento se realizó dentro de la practica
administrativa.
“Gestión documental es un proceso mediante el cual una organización maneja, circula
y almacena la información que recibe y produce, esta integrado por una serie de
actividades que cumplen una función determinante durante el desarrollo del proceso,
cuenta con un conjunto de recursos físicos, humanos y tecnológicos que hacen que el
proceso sea mas eficaz y eficiente en el perfeccionamiento de su fin.
Desde la perspectiva de la Ley General de Archivos, se define Gestión documental
como el “Conjunto de actividades administrativas y técnicas tendientes a la
planificación, manejo y organización de la documentación producida y recibida por las
entidades, desde su origen hasta su destino final, con el objeto de facilitar su
utilización y conservación”.
De esta forma el concepto de Gestión Documental se puede entender como un sistema
que se estructura en tres epatas: entradas, transformación y salidas, dentro de este
ciclo se incluyen una serie actividades importantes para el desarrollo pleno del proceso
destacándose las actividades que tienen que ver con Correspondencia Punto de
Contacto y Archivo.
La importancia de entender el concepto radica en que la Gestión documental es una
herramienta que ayuda en gran manera a desarrollar la misión de las organizaciones
toda vez que el proceso colabora para el manejo ordenado de la información que
configura las memorias del trabajo realizado por la organización.
Proceso, sistema y herramienta son muchas de las definiciones que se puede dar sobre
Gestión Documental, en últimas la intención del presente documento esta en tratar de
hacer un acercamiento a lo que significa para una organización tener identificado
plenamente la estructura del proceso, la función de cada una de las partes que
conforman el proceso y el papel que cumplen dentro del mismo.
Es importante decir que la Superintendencia Financiera ha venido desarrollando un
sistema de gestión de calidad, dentro del cual podemos destacar la puesta en marcha
de una política de calidad orientada a ofrecer servicios de calidad a través de la
consolidación de procesos de gestión certificados que efectivamente sacien las
necesidades de los clientes, de esta forma la protección al Consumidor Financiero se
convierte en uno de los elementos que ayudan a medir el grado de cumplimiento de la
misión y para esto la Superintendencia Financiera ha puesto en funcionamiento el
Punto de Contacto para facilitar la comunicación entre el consumidor y la Organización.
Para efectos de este documento hablaremos de Gestión Documental como un proceso
que aporta a la ejecución de la misión al mismo tiempo que aporta al alcance y
consolidación de la visión institucional de las organizaciones a través de la generación
de un instrumento que permite ejercer control eficaz y eficiente de todo tipo de
información que recibe, circula y produce la Superintendencia con el fin de identificar el
estado y la ubicación en la que se encuentra determinado tramite y si el mismo cumple
con los requerimiento y plazos normativos así como la atención oportuna al cliente.
El proceso de gestión documental se estructura de la siguiente manera:
GESTION DOCUMENTAL
TRANSFOMACIONES
ENTRADAS
•
•
•
•
Solicitudes de
Información.
Quejas
Requerimiento
Información de envió
normativo.
Radicación de
Documentos
SALIDAS
•
•
•
•
•
Codificación en el Sistema
Traslados entre Dependencias
Requerimientos de Información
Respuestas finales
Conceptos a través de memorandos
Flujo de Documentos
Diversos productos para
la Satisfacción de
necesidades de nuestros
Clientes Internos como
Externos.
Gestión y Archivo de
documentos
Haciendo una breve descripción de la manera como se desarrolla el proceso se puede
decir que inicia con la radicación de documentos que configura las entradas del
proceso, en esta etapa se recibe información y solicitudes de información, es
importante decir que el inicio del proceso lo puede hacer también la superintendencia
en ejercicio de las funciones de supervisión que le han sido asignadas.
En esta primera etapa se reciben documentos físicos así como electrónicos (mail´s) de
los clientes externos e internos los cuales se codifican en el sistema de radicación
luego se digitalizan para que puedan ser vistos y trabajados de manera electrónica, sin
embargo se cuenta con la ubicación física del documento teniendo en cuenta que al
momento de codificarse se le asignan unas propiedades que facilitan su ubicación.
Los documentos físicos son puestos en el archivo general de la organización y pueden
ser ubicados físicamente.
La segunda etapa del proceso de gestión documental tiene que ver con la parte de
Transformación, se origina cuando la información es trabajada o circulada entre los
usuarios del sistema, esto crea un rastro que permite ver las distintas áreas o
escritorios por los cuales ha circulado la información virtual.
La parte final del proceso se da cuando los tramites son finiquitados por actuaciones
producidas por la organización y se conforma el expediente el cual se encuentra listo
parra archivarlo y/o conservarlo el tiempo que exige la norma.
Dentro del anterior esquema se pueden ubicar las secciones o áreas que participan y
tienen un trabajo en el desarrollo del proceso, estamos hablando de las áreas de
Correspondencia, Archivo y Punto de Contacto que como dijimos anteriormente se crea
con la finalidad de generar un puente entre el consumidor financiero y la organización.
Las herramientas tecnológicas e innovadoras no son ajenas a este proceso y han
aportado facilidades en la ejecución del proceso, la superintendencia cuenta con un
muy importante aporte de esta área del conocimiento y ha generado facilidades en el
manejo documental del tipo antes expuesto.
El FED es un sistema de información que se ha implementado desde hace buen tiempo
en la Superintendencia y ha colaborado en gran manera para el manejo eficaz y
eficiente de la información que circula al interior de la entidad, así como para la
consolidación del proceso de gestión documental en tanto que los beneficios que
genera materializan los objetivos del proceso en general.
El sistema FED cuenta con una herramienta establecida que permite la creación de
escritorios virtuales que a su vez conforman flujos electrónicos por donde la
información circula de manera virtual al tiempo que permite ubicar el responsable y el
estado en el que se encuentra el trámite.
Sin lugar a dudas son muchos los beneficios que aporta para la organización la
implementación de un proceso de gestión documental como el FED, un sistema de
información de este tipo acorde a las necesidades de la organización se convierte en el
medio directo para la puesta en marcha de un proceso de gestión documental
plenamente identificado, entre los distintos beneficios podemos hablar de los
siguientes:
•
•
•
•
Administrar los documentos que ingresan a la Entidad a través de
Correspondencia y Punto de Contacto. Esto involucra también lo que tiene que
ver con la digitalización de los documentos para ser entregados al área inicial.
Automatizar procesos de radicación (Radicación Entrada, Traslado y Salida).
Cultura del cero papel en la Entidad:
• Facilitar distribución automática de documentos en la Entidad y su
consulta.
• Administración y Almacenamiento masivo de archivo de Gestión.
• Administración y Almacenamiento masivo de archivo Histórico.
Control de Gestión:
• Control automático de los términos (Tiempo requerido para atender un
trámite).
• Indicadores y reportes: Por temas, dependencias, por períodos de
tiempo y por funcionarios.
• Generar rastros de auditoria para los documentos y expedientes.
7.4 Proformas para la Circulación de la Información
A partir del anterior documento se diseñaron tres tipos de proformas para circular
los documentos, estos instrumentos se utilizan para hacer traslados entre
dependencias, modificaciones y finalizaciones de trámites.
CUADRO 7. PROFORMA DE TRASLADO INTERNO
ROTULODE RADICACION
Traslado de Documentos
Dependencia destinataria
Trámite
221000
773
Dependencia remitente
220000
2007073637
No. de radicación
CORRESPONDENCIA INFORMATIVA
Código
Nombre
Actividad:
9 Concepto / Evaluación / Estudio
X 31 Remisión de información
37 Respuesta a solicitud de prórroga positiva
38 Respuesta a solicitud de prórroga negativa
33 Requerimiento
39 Respuesta final
35 Respuesta a concepto
46 Solicitud de prórroga
36 Respuesta a requerimiento
Favor contestar antes del
DD/MM/AAAA
Comentarios
UNIDAS CASA DE CAMBIO
Remitente
Recibido por
JORGE HUMBERTOGALEANOLINEROS
Nombre
Nombre
Firma
Firma
MAYO2006
( Diligenciar en original y 2 copias)
FUENTE: INTRANET SUPERFINANCIERA. 2007
P.040170-02
Esta proforma ubica las áreas que intervienen en el acto, se identifica la que
origina el traslado y la que lo recibe, el tipo de trámite que se maneja y la actividad
que se requiere, cuenta además con un espacio para comentarios en caso de
requerirse una instrucción especial.
CUADRO 8. PROFORMA DE MOFICACION
Solicitud de Modificación de Radicación
Fecha
27/12/2007
DD/MM/AAAA
Código dependencia
220000
No. de radicación
2007074877
Nombre funcionario
solicitante JORGE HUMBERTO GALEANO LINEROS
Dato a modificar
Error detectado (código)
Código
Modificación solicitada
Nombre
Dependencia remitente
Trámite
773
520
SIPLA
Actividad
Otro
Comentarios
MINISTERIO DE HACIENDA Y CREDITO PUBLICO
Firma Jefe Dependencia
MAYO 2006
Firma Funcionario Grupo de Correspondencia
( Diligenciar en original y copia)
P.040170-03
FUENTE: INTRANET SUPERFINANCIERA. 2007
Esta porforma esta destinada a solicitar la modificación de Dependencia
Remitente, Trámite y Otro. El propósito de este formato esta en corregir posibles
fallas que se presenten en el momento de radicar un documento, es decir, se
puede asignar características a un documento que no corresponden con su
contenido.
CUADRO 9. PROFORMA DE FINALIZACION
ROTULO DE RADICACION
Finalización de expedientes
Dependencia remitente
Nombre
365
VISITAS
Código
Nombre
Causa finalización:
Comentarios
Direccion de Prevencion y Control de Lavado de Activos
Código
2006040096
No. de radicación
Trámite
221000
No requiere respuesta
X
Se cumplió con el trámite
ACCIONES Y VALORES
Remitente
Recibido por
BEATRIZ ELENA LONDOÑO PATIÑO
Nombre jefe dependencia
Firma jefe dependencia
SEPTIEMBRE 2007
Nombre funcionario correspondencia
Firma funcionario correspondencia
( Diligenciar en original y copia)
P.040170-17
FUENTE: INTRANET SUPERFINANCIERA. 2007
El propósito de esta porforma esta en solicitar el cierre de un tramite que no
requiere una respuesta por parte de la entidad, esto tiene que ver con invitaciones,
cursos o simplemente oficios que se envían en cumplimiento normativo.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
La caracterización de los procesos fue una tarea importante para el avance en la
consolidación del Sistema de Gestión de calidad de la Superintendencia, el
Proceso de Control Interno fue desarrollado en su mayoría con el
acompañamiento constante del área responsable y contó con la mayor
importancia, no obstante debido al cambio en la gerencia y la ausencia de
personal de esta oficina a finales del 2007 el proceso sufrió una especie de stand
by.
La superfinanciera cuenta con un mapa de procesos plenamente identificado
donde ubica las actividades que ejerce en cumplimiento de sus funciones y otras
que sirven de apoyo, el control es ejercido a través de la oficina de control interno
que realiza auditorias periódicas ajustando constantemente sus procedimientos a
los nuevos retos que enfrenta cada una de sus áreas.
El proceso de control interno abarca diversos procedimientos, muy complejos en la
medida en que la oficina se basa en un enfoque de riesgos el cual constantemente
tienen que adaptarse a los cambios para ejercer una auditoria eficaz.
Las auditorias son un elemento fundamental en la oficina de control interno, como
se pudo observar están estructuradas en cuatro etapas cada una de ellas
debidamente definidas y desglosadas. Planeación, ejecución, informe y
seguimiento son fases que especifican el procedimiento de auditorias lo cual
compone un instructivo a seguir por al funcionario encargado de llevar a cabo el
control.
Por el lado de gestión documental se han implementado herramientas para facilitar
la circulación de la información en el interior de la entidad, las proformas que se
han visto colaboran en un alto porcentaje al desarrollo de tramites así como a su
ubicación y estado.
El proceso de Gestión Documental fue el de mayor complejidad debido a que
involucra tres áreas y fue difícil poder reunirse con las tres. El trabajo logrado se
obtuvo en gran parte gracias a la observaciones que se ha hecho sobre la manera
como se ejecuta el proceso en cada una de las áreas.
El sistema de Información que se desarrolla es de gran importancia en el proceso
de Gestión Documental debido a que simplifica el proceso y establece una
circulación electrónica de los documentos, otro de los objetivos que se busca
alcanzar es el de establecer una cultura de “cero papel”, todo de maneja
electrónicamente y solo cuando se tiene el producto terminado se saca
físicamente
La caracterización esta definida en una estructura básica para identificar los
elementos indispensables para ejecutar los procesos, la caracterización se maneja
como un sistema donde se consideran Entradas, Actividades o transformación y
Salidas, esta es la estructura básica, sin embargo a esta estructura se le han
agregado mecanismos que permiten la medición, los recursos que requiere así
como la interrelación con otros proceso.
GLOSARIO
ACTIVIDADES DEL PROCESO:
Son los procedimientos o transformaciones que se presentan en el desarrollo del
proceso.
ENTRADAS GENERALES:
Se refiere a la normatividad que regula el proceso o que da origen a los procesos.
ENTRADAS QUE SE TRANSFORMAN:
Tiene que ver con los insumos que dan origen al proceso.
INDICADORES:
Son las herramientas que nos permiten medir el estado de avance de actividades
así como del nivel de cumplimiento de los procesos.
INTERFASES:
Son los procesos que se relacionan o con los cuales se interrelaciona en el
desarrollo de un proceso.
RECURSOS:
Hace referencia a los elementos que requiere el proceso para el cu molimiento del
objetivo.
BIBLIOGRAFIA
DECRETO
4110 DE 2004. DIARIO OFICIAL AÑO CXL. N. 45761. 13,
DICIEMBRE, 2004. PAG. 24
DECRETO 1599 DE 2005. DIARIO OFICIAL. AÑO CXLI. N. 45920. 26, MAYO,
2005. PAG. 5
DECRETO 4327 DE 2005. DIARIO OFICIAL. AÑO CXLI. N. 46104. 26,
NOVIEMBRE, 2005. PAG. 34
ICONTEC. Norma colombiana 10004 Sistema de calidad, lineamiento para la
gestión de calidad en empresas de servicios. Colombia 1989.
INTRANET. SUPERINTENDENCIA FINANCIERA
ISO 9001:2000. ICONTEC
LEY 872 DE 2003. (Diciembre 30). Diario Oficial No. 45.418, de 2 de enero de
2004
LOCK, Dennos. Cómo Gerenciar la Calidad Total: estrategias y técnicas. Colombia
LEGIS, 1991
Michael J. Colombia. Benchmarking. Spendolini: Editorial Norma, 1994
NORMA TECNICA DE CALIDAD DE LA GESTION PÚBLICA NTCGP 1000:2004.
ICONTEC.
Plan de reingenieria de procesos. Instituto Interamericano de Ciencias Agrícolas.
Colombia.1994
STIGLITZ Joseph E. Pánico en la Globalización. Colombia, 2002
ANEXO A
CARACTERIZACION PROCESO CONTROL INTERNO
LÍDER DEL PROCESO
Oficina de Control Interno
OBJETIVO
Dotar a los funcionarios de la Oficina de Control Interno, de un instrumento de trabajo que contenga las principales
actividades y disposiciones, que deben tener en cuenta para el cumplimiento de sus funciones en la asesoría a la
entidad, promover la cultura del autocontrol, la identificación. Valoración y mitigación de riesgos, en la realización
de las auditorias y el seguimiento al estado de control interno de los procesos, dando respuesta de manera
oportuna a los requerimientos de los entes de control y demás partes interesadas.
Entradas Generales
Actividades del Proceso
Salidas
Entradas Generales
que se
Transforman
Recursos
Interfases
con otros
Procesos
Indicadores
ANEXO B
CARACTERIZACION PROCESO GESTION DOCUMENTAL
LÍDER DEL PROCESO
Grupo de Correspondencia
OBJETIVO
Facilitar un instrumento que permita ejercer control eficaz y eficiente de la información escrita que recibe, circula y
produce la Superintendencia Financiera con el fin de identificar el estado y la ubicación en la que se encuentra
determinado tramite y si el mismo cumple con los requerimiento y plazos normativos así como la atención
oportuna al cliente.
Entradas Generales
Actividades del Proceso
Salidas
Entradas Generales
que se
Transforman
Recursos
Interfases
con otros
Procesos
Indicadores