Le Réseau Conseil Interdisciplinaire du Québec

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Le Réseau Conseil
Interdisciplinaire
du Québec
Bulletin automne 2014
Collaboration interprofessionnelle,
interdisciplinaire ou pratique collaborative :
Comment appliquer
ces concepts dans
la réalité actuelle?
Le
Sommaire
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à l’information voulue :
Collaboration interprofessionnelle, interdisciplinaire ou pratique
collaborative: comment appliquer ces concepts dans la réalité actuelle?
Un texte de Christian Ricard
Nos interventions dans les organisations
•
•
Consultation
Formation
Les principaux membres du RCIQ
•Inscrivez-vous sur notre liste de
distribution électronique… C’EST GRATUIT!
2
301, Clairevue ouest, Saint-Bruno (Québec) J3V 1S1 • Tél. : (514) 916.4966 / [email protected] • www.rciq.ca
é
Collaboration interprofessionnelle,
interdisciplinaire ou pratique collaborative:
comment appliquer ces concepts dans la
réalité actuelle?
Un texte de Christian Ricard
Préambule
Au début des années 1990, Claude Larivière rédigeait sa
thèse de doctorat sur le climat de travail, à partir d’une
recherche réalisée auprès d’intervenants travaillant dans
11 établissements du réseau de la santé et des services
sociaux du Québec. Il constate alors que peu d’intervenants
sont formés pour travailler en équipe interdisciplinaire et
que cette lacune affecte le climat de travail. Les tensions
entre professionnels sont nombreuses. Elles sont souvent
reliées à l’empiètement des champs de pratique des diverses
disciplines.
Une abondance de concepts théoriques :
une même réalité
Il existe actuellement un foisonnement de modèles
théoriques et de débats d’idées sur les définitions et
les conditions gagnantes concernant ces pratiques
professionnelles. Des documents très intéressants ont été
publiés par diverses instances gouvernementales, agences
ainsi que de nombreux établissements, dont les RUIS.
Tous ces concepts peuvent induire une certaine confusion
dans les milieux de travail et rendre difficile l’établissement
d’un consensus sur un modèle en particulier. Pour vous aider
à comprendre rapidement les différences et similitudes
de ces modèles, nous vous présentons un glossaire de
l’interdisciplinarité, de même que quelques définitions.
En 1994, Claude Larivière, professeur à l’Université de
Montréal, Jean-Claude Boisvert, gestionnaire d’expérience
et Christian Ricard, psychologue, créent le Réseau Conseil
Interdisciplinaire du Québec, RCIQ. Cette communauté de
pratique se dote d’une structure interdisciplinaire, sans but
lucratif. Les premières réflexions et interventions du RCIQ
portent sur les compétences et habiletés requises pour
travailler en interdisciplinarité, particulièrement auprès des
clientèles ayant des besoins complexes.
Au cours des 20 dernières années, les membres du RCIQ sont
intervenus dans la majorité des établissements du réseau
de la santé et des services sociaux et ils ont parcouru toutes
les régions du Québec. Nous avons formé et accompagné
plus de 800 équipes de travail pour qu’elles interviennent
efficacement auprès des clientèles complexes.
Nous vous proposons une mise à jour des concepts
théoriques, une révision des défis et des enjeux perçus chez
les professionnels et les organisations rencontrés, de même
que les éléments de formation et de coaching à considérer
pour implanter ces pratiques avec succès.
3
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Tableau 1 : Glossaire de l’interdisciplinarité1
Collaboration
interdisciplinaire
Collaboration entre
professionnels de toutes
disciplines confondues
[Trudeau 2011]
Collaboration
interprofessionnelle
Collaboration entre professionnels
appartenant à différents ordres
professionnels [Trudeau 2011]
Équipe
interdisciplinaire
Une équipe interdisciplinaire
consiste en un « regroupement
de plusieurs intervenants,
ayant une formation, une
compétence et une expérience
spécifique qui travaillent
ensemble à la compréhension
globale, commune et unifiée
d’une personne en vue d’une
intervention concentrée
à l’intérieur d’un partage
complémentaire des
tâches. L’interdisciplinarité
exige une synthèse et une
harmonisation entre les points
de vue qui s’intègrent en un
tout cohérent et coordonné »
[Hébert 1997]
Les pratiques collaboratives quant à elle sont définies par un
« processus dynamique d’interactions sous forme d’échange
d’information, d’éducation, de prises de décisions. Pratique
qui interpelle toute équipe clinique engagée dans une
intervention concertée à travers une offre de soins et de
services personnalisés, intégrés et continus, dont les
objectifs sont : d’orienter l’organisation des soins et services
autour du projet de vie du patient et de ses proches et
de favoriser l’atteinte de résultats optimaux en matière
de santé ».3
Comme nous pouvons le constater, il y a une abondance
de concepts représentatifs d’une vision de travail de
collaboration entre les soignants et avec les clients. Peu
importe celle que vous choisissez, les défis concernant sa
mise en œuvre seront similaires.
La vision de la collaboration interprofessionnelle « est le
processus de développement et de maintien de relations
de travail interprofessionnelles avec des apprenants et des
professionnels, des personnes / patients ou des clients, la
famille ou les proches et la communauté qui permettent
l’atteinte de résultats optimaux en matière de santé et de
services sociaux. Parmi les éléments de la collaboration,
mentionnons le respect, la confiance, la prise de décisions
partagée et les partenariats. Pour que les équipes
interprofessionnelles d’apprenants et de professionnels
puissent travailler en collaboration, l’intégration des
domaines de compétence que sont la clarification des rôles,
le travail d’équipe, le leadership collaboratif et les soins
centrés sur la personne, ses proches et la communauté
est soutenue par la communication interprofessionnelle.
Une communication interpersonnelle efficace repose sur la
capacité des équipes de composer avec des points de vue
conflictuels et d’atteindre des compromis raisonnables. »2
1
a mesure de l’interdisciplinarité en pratique clinique : le questionnaire IPC64. Suzanne K. Bédard, TM, Ba. A., UETMIS-CHUS, Thomas G. Poder, Ph.D., UETMIS-CHUS,
L
Claude Larivière, Ph.D., Université de Montréal
2
éférentiel national de compétences en matière d’interprofessionnalisme,Consortium pancanadien pour l’interprofessionnalisme en santé, février 2010 en ligne à
R
l’adresse : http://www.cihc.ca
3
Pratique collaborative engagement et leadership, Comité sur les pratiques collaboratives et la formation interprofessionnelle. RUIS, Université de Montréal, 2012,
en ligne à l’adresse : http://www.ruis.umontreal.ca
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Des défis pour les intervenants
et les organisations
Inspirés par une revue exhaustive de la littérature et des
meilleures pratiques, nous avons élaboré et expérimenté
diverses stratégies de formation et de suivi auprès des
équipes de travail multidisciplinaire. Nos premières
formations étaient très théoriques et des histoires de cas
permettaient aux intervenants d’intégrer les concepts et de
trouver une vision commune d’intervention.
Nous avons rapidement réalisé que les enjeux étaient
davantage reliés au fonctionnement des équipes de travail.
En effet, plusieurs éléments peuvent interférer dans
le fonctionnement optimal d’une équipe interdisciplinaire
tel que :
• Les stratégies d’animation privilégiées qui favorisent ou
non la participation de tous, incluant le client/famille
Voici quelques éléments à considérer
par les organisations :
• L’importance et la priorité accordée à cette pratique
auprès des clientèles complexes et vulnérables
• La planification et l’implantation successive
de ces pratiques
• La formation et le coaching des équipes pour qu’elles
développent des valeurs communes d’intervention
• Le soutien accordé aux gestionnaires de premier niveau
pour faciliter l’encadrement des équipes
• Les ressources accordées pour réunir les
bonnes personnes
• La place du client/famille au sein des discussions de cas
• La stabilité et la pérennité des équipes.
• La structuration des rencontres qui doit être adaptée à
chaque équipe, en lien avec la clientèle. Une discussion
de cas, formelle ou non, ne sera pas la même dans un
centre d’hébergement vs une unité de soins intensifs
• Les problèmes ou les conflits qui peuvent survenir
entre les membres, le client/famille, les services, les
programmes ou les partenaires. Les sources de conflits
sont multiples et elles se retrouvent, entre autres, au
niveau des valeurs, des procédures, des intérêts, de la
communication, des relations, des rôles ou encore au
niveau des informations disponibles
• Les stades de développement d’une équipe. Celle-ci
évolue dans le temps, selon la stabilité et l’implication
des membres qui la compose
• Le choix et la priorisation des clientèles complexes.
Ce processus varie en fonction de la composition des
membres de l’équipe, de leurs formations et
expériences respectives.
• La disponibilité des ressources de l’établissement, de son
réseau local et régional. À titre d’exemple, une équipe
d’oncologie dans un grand centre ne vit pas la même
réalité que celle située dans une région éloignée.
D’autres défis concernent l’implantation et l’appui accordé à
ces équipes interdisciplinaires. Nous avons présenté certains
enjeux dans un article intitulé « L’interdisciplinarité : comment
l’implanter dans vos équipes? », publié dans le bulletin du
RCIQ, octobre 2010. Vous pouvez le consulter en ligne, sur
notre site : www.rciq.ca.
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La formation et le coaching, les clés du succès
Conclusion
Pour planifier des interventions de formation et de coaching
auprès des équipes, West4 (2012) nous suggère de répondre
aux questions suivantes (traduction libre):
L’implantation de ces approches dans les équipes nécessite
bien plus qu’une sensibilisation ou une formation d’une
journée. C’est un processus qui implique l’engagement
de toute l’organisation. Il requière également la création
d’un comité d’implantation qui veillera à la qualité
du processus.
• Quelle intervention est la plus appropriée ?
• Pour quelle équipe ?
• À quelle période dans le temps ?
L’intervention doit être ajustée pour chaque équipe, en
fonction de ses mandats et objectifs. Les gestionnaires
cliniques et administratifs de premier niveau doivent
être formés et supportés tout au long de la démarche
d’implantation. L’intégration de cette nouvelle pratique doit
se faire sur une période de 18 à 24 mois.
De plus, il propose une liste de contrôle
en huit points que nous avons traduite
de la façon suivante :
Questionnaire servant à planifier les activités
de formation et de coaching, West (2012)
1) Est-ce que les objectifs de la formation
sont clairs ?
q
2) Est-ce que les interventions sont appropriées
face aux difficultés auxquelles fait face l’équipe ?
q
3) Est-ce que les interventions se font à un
moment approprié ?
q
4) Est-ce que l’intervention touche à trop
de domaines en même temps ?
q
5) Est-ce que les moyens pour soutenir les
changements sont inclus dans l’intervention ?
q
6) Est-ce que les employés-facilitateurs ont les
connaissances et les habiletés pour faire les
interventions de formation et de coaching ?
q
7) Est-ce qu’un plan d’action, avec des indicateurs
de résultat, sera produit pour mesurer l’impact
de la formation et du coaching ?
q
8)Est-ce que l’évaluation sera instaurée
sur une base régulière ?
q
4
Nos expériences démontrent qu’une mise en œuvre
improvisée, afin de répondre rapidement à des impératifs
d’agrément, par exemple, risque fort de démobiliser le
personnel et de laisser un goût amer aux équipes. Cette
approche pourrait freiner l’engagement des professionnels
et des médecins vers ce changement de pratiques.
Il faut promouvoir les vertus de ces approches et non
l’imposer. Il est important d’accompagner, d’encadrer et de
reconnaître les progrès ou les difficultés des équipes.
Les équipes qui ont vécu une démarche bien guidée ne
veulent plus retourner en arrière. Elles reconnaissent la
pertinence de l’appui des pairs pour intervenir lors des
situations complexes. Elles apprécient l’amélioration de la
qualité des soins et la satisfaction des clients / familles.
West, Micheal, A. Effective teamwork. Practical Lessons from Organisational Research. Third edition. BPS Blackwell, 2012
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Références :
Bédard, Suzanne K. TM, Ba. A., UETMIS-CHUS, Poder
Thomas G., Ph.D., UETMIS-CHUS, Larivière Claude, Ph.D.,
Université de Montréal. La mesure de l’interdisciplinarité en
pratique clinique : le questionnaire IPC64
Pratique collaborative engagement et leadership,
Comité sur les pratiques collaboratives et la formation
interprofessionnelle. RUIS, Université de Montréal, 2012, en
ligne à l’adresse : http://www.ruis.umontreal.ca
Référentiel national de compétences en matière
d’interprofessionnalisme, Consortium pancanadien pour
l’interprofessionnalisme en santé, février 2010 en ligne à
l’adresse : http://www.cihc.ca
West, Micheal, A. Effective teamwork. Practical Lessons from
Organisational Research. Third edition. BPS Blackwell, 2012
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Nos interventions dans les organisations
Au cours des années, nous avons développé un champ d’expertise caractérisé par la qualité de nos interventions en raison de
leur adaptation concrète aux besoins identifiés dans l’organisation où nous intervenons. Nous offrons particulièrement deux
types d’interventions :
Consultation
Formation
- Au niveau de la gestion :
- Au niveau de la gestion :
• Diagnostic organisationnel
• Habiletés de gestion des cadres
• Pilotage d’une planification stratégique
• Communication organisationnelle
• Organisation et réorganisation de services ou
d’équipes professionnelles
• Gestion de la diversité générationnelle et culturelle
• Coaching de cadres
• Développement de plans de compétences
• Évaluation de programmes et de services
• Dynamiser un conseil multidisciplinaire
• Gestion du changement
• Gestion intérimaire de services ou d’organisations
- Au niveau du fonctionnement
des équipes cliniques :
• Animation des rencontres d’équipes
• Consolidation et accompagnement d’équipes de
gestionnaires, de professionnels et de médecins
• Soutien à l’implantation d’approches
et d’expérimentation :
• Interdisciplinarité et collaboration interprofessionnelle
• Collaboration interorganisationnelle
• Réseaux intégrés de services
• Gestionnaires de cas
• Implantation et utilisation des PI, PII et PSI
- Au niveau du fonctionnement
des équipes cliniques :
• Collaboration interprofessionnelle et interdisciplinarité
• Gestion du stress et épuisement au travail
• Gestion des conflits
• Travail d’équipe
• Utilisation des plan d’intervention et des plans
de services individualisés
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Ce qui nous distingue dans nos interventions :
Nous sommes des professionnels ayant travaillé dans le réseau
public durant de nombreuses années en tant que clinicien,
superviseur clinique, gestionnaire et consultant.
Nous avons tous au moins 30 ans d’expérience
professionnelles et notre équipe de consultants a plus de
17 ans d’expériences d’intervention conjointes auprès des
organisations du réseau de la santé et des services sociaux.
Nous sommes tous enseignants ou chargés de cours en
gestion au niveau du deuxième cycle à l’Université de
Montréal : soucieux de tenir compte des connaissances les
plus récentes, nous sommes donc en mesure d’allier théorie
et expérience pratique.
Nous détenons tous au minimum diplôme de deuxième cycle
ou un doctorat.
Nous pouvons vous fournir de nombreuses références
concernant nos interventions en tant que consultants ou
formateurs pour vous démontrer la qualité de nos services.
Voilà ce qui nous distingue!
Les principaux membres du RCIQ sont :
Christian Ricard
( 514-708-4966; [email protected] )
Monsieur Ricard a été gestionnaire, coordonnateur clinique et
psychologue dans le réseau de la santé et des services sociaux
durant près de 20 ans. Il est psychologue, formateur et consultant
en pratique privée depuis 30 ans. Il enseigne la gestion des
équipesinterdisciplinaires et la gestion des conflits au
Diplôme de deuxième cycle en administration sociale de
l’Université de Montréal. Il intervient régulièrement auprès
des équipes du réseau de la santé et des services sociaux
pour divers mandats de formation ou d’accompagnement des
équipes de professionnels ou de gestionnaires (plus de 250
équipes). Ses champs d’intérêts portent entre autres sur
l’amélioration du travail d’équipe, l’interdisciplinarité, la
mobilisation du personnel, la consolidation d’équipe et la santé
psychologique au travail.
Claude Larivière
Monsieur Larivière possède une maîtrise en service social,
une maîtrise en administration publique et un doctorat
en sociologie des organisations. Après avoir été
gestionnaire dans le réseau de la santé et des services
sociaux durant 10 ans, il est devenu en 1991 professeur
à l’Université de Montréal où il assume la direction des
programmes de deuxième cycle en administration sociale.
Ses recherches portent sur l’impactdes changements
organisationnels, le fonctionnement des équipes de travail, la
collaboration interprofessionnelle et interorganisationnelle.
Jean Claude Boisvert
( 514-272-5213 ; [email protected] )
Diplômé en sciences économiques, en démographie et en
administration publique, Jean Claude Boisvert mène une
carrière dans le réseau de la santé et des services sociaux
depuis 39 ans.Il a principalement occupé des postes de
cadre supérieuret a assumé la direction générale de deux
établissements et deux organismes provinciaux. Il enseigne
à l’Universitéde Montréal depuis vingt cinq ans à la faculté
des arts et des sciences et plus récemment à la
Faculté de l’éducation permanente. Monsieur Boisvert
est travailleur autonome depuis 20 ans et il s’est
spécialisé dans les champs de la planification, de
l’évaluation de programmes et de la formation en gestion.
Il a assumé plusieurs postes de direction par intérim et a
été régulièrement membres de divers conseil d’administration
d’établissements et d’organismes communautaires.
Johanne Pednault
Madame Pednault a œuvré dans le réseau de la santé pendant
plus de 32 ans. Elle a principalement occupé des postes de
gestion supérieure à la direction des Services généraux et des
Services aux aînés. Elle a débuté sa carrière dans le réseau
comme organisatrice communautaire et agente d’information.
Elle est détentrice d’un diplôme de deuxième cycle en gestion.
Madame Pednault a participé activement à des projets majeurs
de réorganisation du travail, en collaboration avec les directions
soutien, les médecins et les partenaires syndicaux. Au cours de
sa carrière, elle a développé de nombreux partenariats dans la
communauté, dont celui qui a conduit à la création du premier
règlement municipal au Québec sur les résidences privées
(Prix Persillier Lachapelle 1996). Madame Pednault est
actuellement chargée de cours au Diplôme de deuxième cycle
en administration sociale de l’Université de Montréal.
Inscrivez-vous sur notre liste de
distribution électronique… C’EST GRATUIT!
Vous pouvez diffuser le bulletin en tout ou en partie à tous
les membres de vos équipes en mentionnant la source.
Si vous désirez vous inscrire sur la liste d’envoi électronique,
envoyez-nous un courriel à : [email protected]
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