proposition Décathlon - Kalenji

La démarche d’innovation streching
vs la démarche d’innovation de rupture
Présentation des key learnings
CONSEIL EN INNOVATION
Etude qualitative de benchmarking sur les démarches
d’innovation de 15 grandes entreprises
22
4
8
2
8
Qu’est-ce que l’innovation?
Pas de vision clairement partagée dans l’entreprise
de ce qu’est l’innovation
43
3
Qu’est-ce que l’innovation?
Un socle commun
•Créer quelque chose qui n’existait avant, qui soit
différent de l’offre existante
Une offre créatrice de valeur ajoutée, visible et
perçue par le consommateur
44
4
Qu’est-ce que l’innovation?
Mais 3 postures d’entreprises différenciées dans leur
vision de l’innovation et dans les leviers à activer pour
créer de la valeur ajoutée
• Les Rupturistes
•Les All Inclusive
•Les Strechers
45
5
Les Rupturistes
Rupture et de prise de risque sont au cœur de leur définition et de
leur vision de l’innovation
Des entreprises à la vision rupturiste de l’innovation mais qui
développent à la fois des innovations de rupture, d’amélioration,
d’extension de gammes et de petit prix/low cost.
46
6
Les Strechers
•Une vision pragmatique de l’innovation orientée vers le
streching de l’offre produit et qui s’ancre dans une
vision de streching de marque
•Une volonté de minimiser les risques
47
7
Les All Inclusive
•Une vision globale de « création de nouveaux produits » qui
englobe tous les types d’innovations
•Une prise de risque adaptée selon les projets
48
8
Des éléments « génétiques » favorables à l’innovation
de rupture vs l’innovation streching
• L’histoire innovation de l’entreprise
•La personnalité du fondateur
•La culture industrielle vs la culture commerciale
•L’acceptation du risque, le vécu de l’erreur et de l’échec
9
8
9
78
8
8
84
Des conditions exogènes liées aux marchés
où l’entreprise opère
•Croissance du marché
•Cycle d’achat et fréquence d’achat
•Cycle de vie des technologies
•L’ancrage tradition de la catégorie
•Marchés industriels vs marchés « immatériels »
•Contraintes et coûts de référencement
•L’approche spécifique « one to many » du BtoB
10
8
10
7
8
8
8
84
Quel point de départ de l’ innovation streching ?
Elle est pensée
à partir d’une
vision interne
de l’entreprise
Elle puise son
inspiration dans
une veille sur les
nouveaux
produits & les
nouvelles
technologies
Les
brainstorming
de créativité
L’innovation
streching
Elle commence
par la phase
d’idéation
Elle se nourrie
des insights
clients vs l’offre
existante
Les
démarches
d’innovation
participative
22
15
11
Quel point de départ de l’ innovation plus rupturiste?
Construite
en ouvrant la
vision du
marché de
l’entreprise
Démarre par
une vision
claire de la
stratégie
d’innovation
L’innovation
Plus rupturiste
22
15
12
Une stratégie d’innovation construite en ouvrant
la vision de son marché
Acheminer le courrier
d’un point A à un point B
Média premium de la relation
client
La Poste Courrier
Fabricant de voitures +
service après-vente
Fabricant de
voitures
Accompagner les gens à
toutes les étapes de la vie
de leur voiture
Mobilité
Accompagner les gens
dans tous leurs
déplacements
Renault
Equipement des sportifs
nautiques
Protection solaire
(entre autre…)
Tribord
L’approche Océan Bleu est utilisée pour repenser la vision
stratégique de leur marché.
22
15
13
Quel point de départ de l’ innovation plus rupturiste?
Construite
en ouvrant la
vision de son
marché
Se nourrit de
la force d’une
R&D
fondamentale
venant offrir
son « panier à
provisions »
Démarre par
une vision
claire de la
stratégie
d’innovation
L’innovation
Plus rupturiste
Intègre le
design dès
l’amont
Construite
en se
projetant dans
« la vie des
gens » dans
10/20 ans
Se nourrit
d’une veille
sociétale pour
comprendre
« la vie des
gens »
aujourd’hui &
demain
22
15
14
Quel pilotage de l’ innovation streching?
L’innovation streching dans l’univers du connu,
se pilote selon la logique de gestionnaire du
management de projet.
22
15
15
Un pilotage des projets selon la logique du
Stage Gate Management
Stage 0
Génération
d’idées
$
Gate 1
Sélection des
idées & update
du portefeuille
de projets
Stage 3
Préparation
du lancement
commercial
& industriel
Stage 1
Business
Case
Gate 1
Go to
dévelopment
Go to launch
Développement
produit &
test/validation
$
$
Gate 3
Stage 2
Gate 2
Go to
préparation
commerciale &
industrielles
Stage 4
Post launch
$
22
15
16
Des critères de décision Real/Win/Worth…
•REAL: is it real?
Is the market real? Y-a-t-il un besoin client?
Is the product real? est-ce que l’on est capable d’y répondre?
•WIN: can we win?
Can our company be competitive?
Can the product be competitive?
•WORTH: is it worth doing?
Will it make money?
Are they other benefits?
…avec à chaque étape les mêmes questions, mais de
« meilleures » réponses
22
15
17
L’importance décisive de la voix du client dans le go/no go
Enjeux CAPEX
importants
Enjeux CAPEX
mineurs
Culture risk
advert
Culture risk
taker
•Décision sanction le plus en amont possible
•Validation quantitative très tôt
des “big ideas”
•La voix du client en amont via les insights
•Validation en aval du produit fini
22
15
18
Au final, cela reste « j’y crois, j’y crois pas »
22
15
19
Quel pilotage de l’ innovation plus rupturiste ?
Un pilotage de « l’inconnu » qui ne peut pas être le même
que le pilotage du « connu »
22
15
20
On ne choisit plus en amont les idées, on les laisse maturer
On gère un portefeuille d’idées avant de gérer un
portefeuille de projets
Exemple du portefuille d’idées de Ricoh France
Idées White
Idées Grey
Idées Blue
Les idées que l’on
lance en mode projet
Les idées que l’on
commence à instruire
Les idées
en veille
Idées Black
Pas opportun pour le
moment
22
15
21
On avance plus en ligne droite mais en zig zag…
Une logique de créativité convergente
…en acceptant les erreurs et les échecs partagés
22
15
22
On passe très vite et très tôt au prototypage
Du « bricolage » puis progressivement du plus sophistiqué pour
travailler du risque gagnant.
22
15
23
La rentabilité des ressources investies vient de l’hybridation, de la
fertilisation croisée entre les différentes idées
22
15
24
Quelles organisations favorables à l’innovation plus rupturiste?
Une culture du métissage, du travail en en réseau
8
Des équipes animées par un responsable innovation,
rattachées à un même patron dans un même lieu.
25
Des équipes travaillant de façon autonome, voir « cachées »
& devant être managé avec des critères de performances
spécifiques & collectifs
8
26
Conclusions
L’innovation n’est absolument pas naturelle
De l’inconnu, de l’imprévisible, de l’incertain, difficilement
répétable
Vs le modèle de l’entreprise construit pour être efficace et pour
gérer du connu, du prévisible et du répétable
27
4
27
Conclusions
Key learnings du dernier rapport Booz & Company’s sur les
entreprises les plus performantes en innovation
(étude menées sur les 1000 entreprise mondiales investissant le plus en R&D)
Vision
Focus
Voix du client amont & aval
Veille technologique performante
Capacité à mettre les produits sur le marché
Alignement des capabilities de l’entreprise à toutes les étapes du
développement de l’innovation
28
4
28
Conclusions
Fixez vous des caps clairs d’innovation
Regardez toujours plus haut et toujours plus loin « la vie
des gens » pour élargir votre approche des insights
consommateurs
…et «devenez ce que vous êtes».
29
4
29
Voir vos marchés PLUS GRANDS
qu’ils ne sont
Pour recevoir les résultats d’étude détaillés,
contactez-nous à:
[email protected]
www.bellemine.com