José Martinez, Président-directeur général Amplitudes

19 Mai 2010
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José Martinez, Président-directeur général
Amplitudes
José Martinez veut avoir la maîtrise complète de son produit.
Ses équipes et lui-même y parviennent en atteignant
des marges enviables sur leur production propre.
Quand avez-vous investi dans une agence avec pignon sur rue ?
En 1997. Nous avons ouvert un grand point de vente à Toulouse, dans des locaux de 550 m2 - achetés en 2 étapes –
dont un rez-de-chaussée de 100 m2 où nous avons installé 11 points de vente.
Et votre première brochure ?
Dans la foulée, à la demande du CE d’Airbus, en 2002, qui a bien voulu travailler avec nous mais à la condition d’avoir
un document en main. Nos ventes ont alors explosé avec uniquement des produits fabriqués par nous, sur vols
réguliers, et du sur mesure. Notre brochure présentait notre savoir-faire, avec des produits bien pensés, mais
personnalisables sans limite. Nous avons alors installé un vrai service production, complété par des vendeurs
spécialisés par grands types de destinations et de thèmes.
Exigez-vous la polyvalence de vos vendeurs ?
Pas trop. Après un accueil par la standardiste qui dirige le client vers la zone concernée : arriver chez un vendeur qui
affiche son nom et sa spécialisation, déclenche un a priori positif et installe un sentiment de confiance.
Comment formez-vous les vendeurs à leur spécialité ?
En les inscrivant à des éductours avec les offices de tourisme, en leur permettant de voyager plusieurs fois sur leur
destination, en leur confiant des groupes en accompagnement.
Votre capital est-il toujours réparti entre les 2 associés initiaux ?
Non, j’ai repris l’ensemble du capital à partir de 1996 mais j’ai fait entrer une banque à hauteur de 12,5 % avec
possibilité pour elle de monter à 18 % par le biais d’obligations convertibles. Ma sœur détient 10 %. Je garde la maîtrise
complète de ma société.
Quel est l’intérêt pour une banque d’entrer avec une si faible participation ?
Les banques ont besoin de sociétés pour revendre leurs placements par leurs fonds d’investissement. De plus, d’une
part, nous avions une très bonne rentabilité jusqu’au dernier exercice, médiocre mais quand même avec des bénéfices
concrets, et d’autre part, il s’agit de la Caisse d’Epargne… ou plus exactement d’une société d’investissement – Midi
Capital – filiale de la Caisse d’Epargne Midi-Pyrénées, qui était mon plus gros client et que j’ai ainsi fidélisé.
Cette entrée dans votre capital a-t-elle changé quelque chose dans votre gestion ?
A titre personnel, elle m’a apporté beaucoup de sérénité. Sur le plan de la société, si je n’avais pas été adossé à la
banque, je n’aurais certainement pas osé investir près de
100 000 € dans un outil informatique pourtant indispensable et qui va favoriser notre développement.
Vos correspondants dans la banque ne vous ont-ils pas incité à la prudence ?
Non, ils me font une confiance totale. La façon dont nous avons passé une année difficile, en réussissant à tenir nos
marges, à faire mieux qu’équilibrer nos comptes, les a rassurés. Je suis convaincu qu’aujourd’hui nos principaux enjeux
sont technologiques. A fortiori quand on fait un travail d’artisans comme nous. La technologie nous permet de réaliser
des gains en productivité, de ne pas être obligés de multiplier le personnel, de le former, de s’ouvrir de plus en plus à
Internet.
Quelle productivité nouvelle espérez-vous ?
Je pense qu’à personnel identique nous pouvons absorber 20 % de chiffre d’affaires en plus. Notre outil gère l’avantvente comme l’après-vente, c’est une petite CRM. Nous saisissons en machine tout client qui entre dans l’agence, qu’il
achète ou non.
Même les coordonnées d’un visiteur qui veut seulement une brochure ?
Nous prenons toutes celles qu’il veut bien nous donner. Nous incitons tous les clients potentiels à nous faire part de leur
projet, nous l’entrons en machine et recherchons tout ce qui peut lui convenir : un produit TO, un produit d’assemblage,
une proposition sur mesure. Chaque vendeur a un système de cotation rapide intégré, à lui de marger !
Vous ne leur imposez pas les marges ?
Non, liberté encadrée pour le vendeur à l’intérieur d’une fourchette en fonction du budget annoncé par le client, de
conditions particulièrement favorables obtenues, de son propre feeling. Pour les voyages sur mesure, la demande
remonte automatiquement au service Production qui connaît tout des attentes et souhaits du client. Quand le vendeur
peut traiter sans faire intervenir le service Production, il fait très souvent sa proposition en direct, émet son billet et ses
vouchers, constitue le carnet de voyages, encaisse la facture. Le client n’a pas à revenir, une visite = une vente, c’est
extrêmement rentable.
Que fait d’autre votre nouvel outil que favoriser les ventes et les devis ?
Il dresse la liste de tous les dossiers en cours, pour chaque collaborateur de l’agence, il peut faire des tris, noter les
visiteurs, répertorier les clients confirmés, partis dans la semaine, ou à partir la semaine suivante, il prépare les
relances, c’est un outil de travail merveilleux. Nous ne pouvons plus nous en passer !
Votre outil est-il relié aux GDS ?
Non, pas encore, c’est prévu. Il n’est pas non plus relié à la facturation, ni au back office. Déjà, avec l’existant, nous
avons une traçabilité absolue de tout ce qui s’est passé sur un projet de voyage ; on peut historiser les versions au cas
où le client préfère revenir à sa première intention. Et à n’importe quel moment, le vendeur connaît précisément sa
marge ou sa commission, ainsi que sa prime individuelle !
Comment sont réparties les primes pour les producteurs ?
C’est l’addition de 2 systèmes : une prime collective pour favoriser l’entraide à l’intérieur de l’équipe, et une prime
individuelle.
A partir de quel niveau le collaborateur perçoit-il une prime ?
Nous calculons son point zéro, celui de son niveau de rentabilité. Au-delà, les primes s’ajoutent les unes aux autres,
deviennent progressivement importantes, et le vendeur sait toujours où il en est.
Les primes sont-elles calculées mois par mois ou à l’année ?
La prime globale est annuelle, nous la découpons par mois et trimestre et versons des avances. Pour compenser des
« baisses de forme » éventuelles, nous avons mis au point un système de report d’une année sur l’autre.
Combien ces primes peuvent-elles représenter ?
Jusqu’à 4 mois de salaire en plus pour un bon vendeur, nos salaires étant un peu supérieurs aux normes connues de la
profession, quasiment alignés sur les salaires parisiens.
Sur l’ensemble de vos salariés, combien perçoivent des primes ?
A peu près la moitié. Nous sommes en train d’étendre le système à l’ensemble de nos collaborateurs.
Comment sont fixés les objectifs ?
A partir du réalisé de l’année précédente. Le point d’équilibre, ou niveau de déclenchement, est calculé par rapport à la
rentabilité globale du service, avec affectation d’une quote-part des frais généraux.
Comment êtes-vous entouré ?
Par une équipe de direction avec d’excellents cadres : directrice des ventes individuelles, direction bicéphale pour le
transport, mon secrétaire général, un responsable de la communication et du développement et ma sœur Marie qui
occupe une place importante dans l’entreprise car elle dirige le service Groupes, notre fer de lance. C’est un pôle
d’excellence sur lequel nous n’enregistrons pas de litige. Elle a mis en place beaucoup de process qu’on utilise pour les
individuels. Elle a pris récemment 10 % du capital.
Avez-vous de bonnes synergies entre les groupes et votre clientèle d’individuels ?
Des synergies significatives, dans les 2 sens et aussi avec notre plateau Affaires. De très nombreux clients voyageant
avec leur CE ou un voyage incentive, après avoir constaté la qualité de nos services, font appel à nous pour leurs
vacances ou voyages personnels.
Quel est votre budget communication et quelle utilisation en faites-vous ?
Nous dépensons environ 200 000 € par an. Nous communiquons beaucoup autour de notre site, sur plusieurs salons,
des insertions dans la presse locale et beaucoup de soirées clients, avec des partenaires importants. Nous essayons de
ne proposer que des manifestations utiles et séduisantes, haut de gamme, de qualité, de très beaux cocktails.
Vendez-vous sur Internet ?
Notre site est marchand. Nous y enregistrons 10 000 visiteurs/mois, nous n’y vendons que du vol sec, complété
éventuellement par un hôtel. Les clients peuvent y entrer leur souhait de voyage pour obtenir un devis. Bientôt, ces
demandes iront directement vers les vendeurs par intégration à notre nouveau CRM.
Associé à notre système, un module marketing va nous permettre de demander à nos clients pourquoi… ils n’ont pas
acheté chez nous, quand ce sera le cas.
Bientôt, en complément de notre brochure, les clients trouveront sur le site des programmes spécifiques, faits sur
mesure pour eux. Nous voulons également donner au client la possibilité de faire figurer ses remarques pointues,
critiques, sur le voyage qu’il vient de faire…
Je considère que nous avons tous raté le coche d’Internet, première phase. Nous ne devrons pas être absents de la 2e
phase, d’autant que nous profitons de l’expérience des pure players, que les possibilités sont meilleures, les clients plus
aguerris et les coûts moindres.
A nous maintenant de libérer nos vendeurs de toutes les tâches administratives, de toute besogne, afin qu’ils puissent
se consacrer entièrement à leur rôle commercial qui est prépondérant. Maintenant, nous pouvons suivre au quotidien les
réalisations et les échecs de chaque vendeur et examiner avec lui les vraies raisons de toute vente ratée.
Externalisez-vous beaucoup de fonctions ?
Les fiches de paye, la maintenance informatique. Pour le reste, j’aime être indépendant dans ma démarche, avoir la
maîtrise complète de nos produits, de nos affaires. J’ai trop souffert, à mes débuts, d’être livré pieds et poings liés à des
intermédiaires ! La qualité, c’est notre créneau, on l’atteint mieux quand on maîtrise toute la chaîne.