Diapositives

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Diapositives

LISTE DES TRANSPARENTS
1.
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5.
FIGURE 1.1
FIGURE 1.2
FIGURE 1.3
FIGURE 1.4
FIGURE 1.5
6.
7.
8.
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FIGURE 1.6
FIGURE 1.7
FIGURE 1.8
FIGURE 2.1
FIGURE 2.2
FIGURE 2.3
FIGURE 2.4
FIGURE 2.5
FIGURE 3.1
FIGURE 3.2
FIGURE 3.3
FIGURE 3.4
FIGURE 3.5
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31.
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33.
FIGURE 3.6
FIGURE 3.7
FIGURE 3.8
FIGURE 3.9
FIGURE 3.10
FIGURE 3.11
FIGURE 3.12
FIGURE 3.13
FIGURE 3.14
FIGURE 4.1
FIGURE 4.2
FIGURE 4.3
FIGURE 4.4
FIGURE 6.1
FIGURE 6.2
34.
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39.
40.
41.
42.
43.
FIGURE 6.3
FIGURE 6.4
FIGURE 6.5
FIGURE 6.6
FIGURE 6.7
FIGURE 7.1
FIGURE 7.2
FIGURE 8.1
FIGURE 8.2
FIGURE 8.3
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
FIGURE 9.1
FIGURE 9.2
FIGURE 9.3
FIGURE 9.4
FIGURE 9.5
FIGURE 10.1
FIGURE 11.1
FIGURE 11.2
Les concepts clés du marketing
Un échange entre deux parties indiquant les avantages recherchés
Un système de marketing de base
Les flux d’échange dans une économie moderne
Les principaux acteurs et les principaux facteurs d’influence
dans un système moderne de marketing
Une comparaison entre l’optique vente et l’optique marketing
L’organigramme d’une entreprise dans une optique marketing
L’évolution du rôle de la fonction marketing dans l’entreprise
Les déterminants de la valeur ajoutée pour le client
La chaîne générique de valeur
Le réseau de livraison de la valeur
Le processus de développement de la clientèle
Le triangle de la rentabilité
Le processus de planification, d’exécution et de contrôle
L’entreprise performante
L’empire Bombardier
La matrice BCG croissance-part de marché
La matrice attrait du marché-position concurrentielle :
classification et stratégies
L’écart de planification stratégique
Le processus de planification stratégique des USA
La matrice des occasions d’affaires et la matrice des menaces
Les sept facteurs de succès selon McKinsey
Deux points de vue sur la livraison de la valeur
Le processus de management du marketing
Les cinq P du marketing mix
Les stratégies de marketing mix
Les facteurs d’influence des stratégies de marketing de l’entreprise
Le système d’information marketing
Le processus de recherche en marketing
Les 90 manières d’estimer la demande (6 ´ 5 ´ 3)
La demande du marché
Le modèle de comportement du consommateur
Le modèle des facteurs influant sur le comportement d’achat
des consommateurs
La hiérarchie des besoins de Maslow
Un modèle du processus de décision d’achat
La hiérarchie des ensembles mis en jeu dans une décision d’achat
Les étapes entre l’évaluation des choix possibles et la décision d’achat
L’utilisation post-achat et la mise au rebut des produits
Les principales influences sur le comportement d’achat organisationnel
Le schéma du comportement d’achat dans une entreprise japonaise
Les cinq forces déterminant l’attrait structurel d’un segment de marché
Les groupes stratégiques dans l’industrie des appareils électroménagers
Une grille du champ de bataille des couples produit-marché
pour les ordinateurs personnels
Les étapes du marketing ciblé
La configuration des préférences du marché
Les gros et les faibles utilisateurs de produits de consommation courante
Les cinq manières d’envisager le choix des marchés cibles
Un plan d’invasion de segments
Le positionnement sur le marché de la bière au Québec
Un sommaire du processus de développement d’un nouveau produit
La résistance aux nouvelles idées
52. FIGURE 11.3
L’évaluation d’une occasion d’affaires par rapport aux objectifs
et aux ressources de l’entreprise
53. FIGURE 11.4 Le positionnement des produits et des marques
54. FIGURE 11.5 Trois conditionnements utilisés pour une analyse conjointe
55. FIGURE 11.6 La fonction d’utilité obtenue d’une analyse conjointe
56. FIGURE 11.7 Le cycle de vie du produit pour trois types de produits
57. FIGURE 11.8 La classification des consommateurs en fonction du temps nécessaire
à l’adoption d’une innovation
58. FIGURE 12.1 Les cycles de vie demande-technologie-produit
59. FIGURE 12.2 Le cycle de vie du produit
60. FIGURE 12.3 Des configurations fréquentes de cycles de vie de produits
61. FIGURE 12.4 Les cycles de vie d’un style, d’une mode et d’un engouement
62. FIGURE 12.5 Les stratégies de croissance à long terme selon les couples produit-marché
63. FIGURE 12.6 Les phases du cycle de la concurrence
64. FIGURE 12.7 Le cycle de vie d’un produit : résumé des caractéristiques, des objectifs
et des stratégies
65. FIGURE 12.8 Le marketing de produits d’alimentation
66. FIGURE 12.9 Deux représentations graphiques de l’espace de marché
67. FIGURE 12.10 La fragmentation et la consolidation du marché à la phase de maturité
68. FIGURE 13.1 Une structure hypothétique du marché
69. FIGURE 13.2 Les stratégies de défense
70. FIGURE 13.3 La relation entre la part de marché et la rentabilité
71. FIGURE 13.4 Le concept de part de marché optimale
72. FIGURE 13.5 Les stratégies d’attaque
73. FIGURE 14.1 Les principales décisions en marketing international
74. FIGURE 14.2 Les cinq modes d’accès au marché
75. FIGURE 14.3 Le circuit de distribution en marketing international
76. FIGURE 15.1 Les composantes de l’offre
77. FIGURE 15.2 Les cinq niveaux de produits
78. FIGURE 15.3 La contribution aux ventes et aux profits totaux de chaque article
de la gamme
79. FIGURE 15.4 La carte de positionnement d’une gamme de produits de carton
80. FIGURE 15.5 L’extension dans les deux directions : le prix des hôtels Marriott
81. FIGURE 15.6 Les principales décisions relatives aux marques
82. FIGURE 16.1 Une représentation graphique du processus de prestation d’un fleuriste
membre d’un réseau national de distribution florale
83. FIGURE 16.2 Les éléments de la prestation d’un service
84. FIGURE 16.3 Les trois types de marketing dans les entreprises de services
85. FIGURE 16.4 Un continuum d’évaluation pour divers produits et services
86. FIGURE 16.5 Un modèle de la qualité d’un service
87. FIGURE 16.6 Le suivi de la performance du service à la clientèle
88. FIGURE 16.7 L’analyse de l’importance et de la performance
89. FIGURE 17.1 La transmission des pressions à la baisse sur les prix
90. FIGURE 17.2 La politique de fixation des prix
91. FIGURE 17.3 Les courbes de la demande
92. FIGURE 17.4 Le coût unitaire à différents niveaux de production
93. FIGURE 17.5 La courbe d’expérience du coût unitaire
94. FIGURE 17.6 Les trois C de la fixation d’un prix
95. FIGURE 17.7 Un schéma de point mort pour fixer le prix en fonction d’un rendement cible
des investissements
96. FIGURE 17.8 Les choix possibles de stratégies en réaction à une réduction de prix
par un concurrent
97. FIGURE 18.1 Comment un intermédiaire permet de réduire le nombre de transactions
98. FIGURE 18.2 Cinq flux de marketing dans les circuits de distribution de chariots élévateurs
99. FIGURE 18.3 Les niveaux d’un circuit de distribution
100. FIGURE 18.4 Le diagramme du point mort : le choix entre la force de vente de l’entreprise
et une agence de fabricants
101. FIGURE 18.5 Une matrice hybride
102. FIGURE 19.1
103. FIGURE 19.2
Une carte de positionnement des commerces de détail
Une comparaison entre la vieille image et la nouvelle image d’un magasin
qui cherche à attirer une clientèle à l’aise
104. FIGURE 19.3 Les principaux éléments de la logistique du marché
105. FIGURE 19.4 Le calcul de la quantité de commande optimale
106. FIGURE 20.1 Les éléments de la communication
107. FIGURE 20.2 Une analyse de la familiarité et de l’attitude
108. FIGURE 20.3 L’image de trois hôpitaux (différentiel sémantique)
109. FIGURE 20.4 Les modèles des niveaux hiérarchiques de réponse
110. FIGURE 20.5 L’importance relative des outils de communication pour les produits destinés
aux consommateurs et pour les produits destinés aux organisations
111. FIGURE 20.6 Les stratégies de pression et d’aspiration
112. FIGURE 20.7 L’efficacité par rapport aux coûts de divers outils de communication
aux différentes étapes du processus d’achat
113. FIGURE 20.8 L’efficacité par rapport aux coûts de divers outils de communication
aux différentes phases du cycle de vie du produit
114. FIGURE 20.9 Comment la position sur le marché et le rapport des dépenses de publicité
avec les dépenses de promotion des ventes influent sur le rendement des
investissements
115. FIGURE 20.10 La mesure de l’effet relatif sur deux marques
116. FIGURE 21.1 Les principales décisions du management de la publicité
117. FIGURE 21.2 Les relations entre l’essai, la notoriété et l’exposition
118. FIGURE 21.3 Les possibilités de programmation publicitaire
119. FIGURE 21.4 Un formulaire d’évaluation d’une annonce
120. FIGURE 21.5 L’effet d’une promotion destinée aux consommateurs sur la part de marché
d’une marque
121. FIGURE 22.1 Les étapes de la conception et de la gestion de la force de vente
122. FIGURE 22.2 Les sept étapes de la vente
123. FIGURE 22.3 Une zone d’accord
124. FIGURE 24.1 Les étapes de l’évolution du service du marketing
125. FIGURE 24.2 L’organisation fonctionnelle
126. FIGURE 24.3 Les interactions du directeur de produit
127. FIGURE 24.4 Les trois structures d’équipe pour la gestion de produit
128. FIGURE 24.5 La gestion par équipe chez Kraft
129. FIGURE 24.6 L’organisation par couple produit-marché (ou structure matricielle) chez
DuPont
130. FIGURE 24.7 Le processus de contrôle
131. FIGURE 24.8 Un diagramme de contrôle
132. FIGURE 24.9 Le taux de rendement sur la valeur nette
133. FIGURE 24.10 Les interactions dynamiques des commandes avec la productivité de la
distribution
134. FIGURE 24.11 Les décisions de marketing qui soulèvent des questions d’ordre légal ou
éthique
TRANSPARENT N° 1
FIGURE 1.1
Les concepts clés du marketing
Besoins,
désirs et
demande
Produits
Valeur
et utilité
Échanges et
transactions
Relations
et réseaux
Marché
Reproduction autorisée pour les utilisateurs du manuel Le management du marketing, 2e édition (Kotler, Filiatrault, Turner).
© gaëtan morin éditeur ltée, 2000.
Mercaticiens
et clients
potentiels
TRANSPARENT N° 2
FIGURE 1.2
Un échange entre deux parties indiquant les avantages recherchés
Avantages recherchés
1.
2.
3.
4.
5.
Entreprise de construction
Produit de grande qualité avec
espérance de vie élevée
Prix raisonnable pour la valeur
Respect des délais de livraison
Bon programme de financement
Bon service après-vente
Entreprise
de construction
(client potentiel)
Caterpillar
Caterpillar
1. Bon prix
2. Paiement rapide
3. Bouche à oreille favorable
TRANSPARENT N° 3
FIGURE 1.3
Un système de marketing de base
Information
Industrie
(un ensemble
de vendeurs)
Biens et services
Argent
Marché
(un ensemble
d’acheteurs)
Information
TRANSPARENT N° 4
FIGURE 1.4
Les flux d’échange dans une économie moderne
Ressources
Argent
Marché
des
ressources
Impôts,
biens
Marché
des
fabricants
Services, argent
Impôts, biens
Argent
Biens et services
Argent
Services,
argent
Marché
des
gouvernements
Services,
argent
Ressources
Impôts
Services
Marché
des
consommateurs
Impôts,
biens
Marché
des
intermédiaires
Argent
Biens et services
TRANSPARENT N° 5
FIGURE 1.5
Les principaux acteurs et les principaux facteurs d’influence
dans un système moderne de marketing
Environnement
Entreprise
(marketer)
Fournisseurs
Concurrents
Intermédiaires
de
marketing
Marché
des
utilisateurs
TRANSPARENT N° 6
FIGURE 1.6
Une comparaison entre l’optique vente et l’optique marketing
Origine
Point
de mire
Usine
Produits
Moyens
Fin
Vente et
promotion
Profits obtenus du
volume de ventes
a) L’optique vente
Marché
Besoins
du client
Marketing
intégré
Profits obtenus de la
satisfaction du client
b) L’optique marketing
TRANSPARENT N° 7
FIGURE 1.7
L’organigramme d’une entreprise dans une optique marketing
Clients
Personnel de
première ligne
C
l
s
t
Cadres
intermédiaires
i
e
n
e
Direction
générale
n
t
s
i
l
C
TRANSPARENT N° 8
FIGURE 1.8
L’évolution du rôle de la fonction marketing dans l’entreprise
uct
Prod ion
Finances
Marketing
P ers
Personnel
Marketing Personnel
uct
Prod ion
rketing
Ma
s
nce
el
nn
o
Client
on
rk
s
P er
d) Le client est
au centre de
l’entreprise.
ne
l
Fi
c) Le marketing est la
fonction la plus
importante.
P ers
Ma
in g
b) Le marketing est plus
important que les autres
fonctions.
l
e) Le client est au centre
de l’entreprise et le
marketing est la
fonction intégrative.
na
Client
et
ne
Fin
a
on
cti
es
nc
Pro
du
a) Le marketing est une
fonction d’importance
égale aux autres fonctions.
on
Marketing
s
Production
nce
Finances
na
Production
Fi
TRANSPARENT N° 9
FIGURE 2.1
Les déterminants de la valeur ajoutée pour le client
Valeur
du produit
Valeur
du service
Valeur pour
la personne
Valeur totale
pour le client
Valeur
pour l’image
Valeur
livrée
Prix
pécuniaire
Coût
en temps
Coût
en énergie
Prix total
pour le client
Coût
psychique
TRANSPARENT N° 10
FIGURE 2.2
La chaîne générique de valeur
Infrastructure de l’entreprise
Développement de la technologie
rge
Ma
Gestion des ressources humaines
Activités
de soutien
Logistique
d’approvisionnement
Opérations
Logistique
de distribution
physique
Marketing Service
et ventes
Ma
rge
Approvisionnement
Activités de base
Source : Michael E. Porter, Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance, New York, Free Press, 1985, p. 37.
TRANSPARENT N° 11
FIGURE 2.3
Le réseau de livraison de la valeur
Commande
DuPont
(fibres)
Commande
Milliken
(tissus)
Livraison
Commande
Levi Strauss
(jeans)
Livraison
Commande
Sears
(détaillant)
Livraison
Clients
Livraison
TRANSPARENT N° 12
FIGURE 2.4
Le processus de développement de la clientèle
Clients
possibles
Clients
potentiels
Clients
potentiels
rejetés
Clients
initiaux
Clients
réguliers
Clients
exclusifs
Partisans
Clients inactifs
ou
anciens clients
Partenaires
TRANSPARENT N° 13
FIGURE 2.5
ion
Cr
es
er n
Rentabilité
nt
si
tio
rat
éa
é
Op
nd
el
av
ale
ur
Le triangle de la rentabilité
Avantage concurrentiel
TRANSPARENT N° 14
FIGURE 3.1
Le processus de planification, d’exécution et de contrôle
Planification
Exécution
Contrôle
Plan
de l’entreprise
Organisation
Mesure
des résultats
Plan de division
Mise en œuvre
Diagnostic
Plan de l’unité
stratégique
d’activité
Mesures
correctives
Plan du produit
TRANSPARENT N° 15
FIGURE 3.2
L’entreprise performante
Définir des stratégies
pour satisfaire les
intervenants clés…
Intervenants
… en améliorant
les processus critiques
de l’entreprise…
… et en ajustant
les ressources et
l’organisation
Processus
Ressources
Organisation
Source : P. Ranganath Nayak, Erica Drazen et George Kastner, « The High-Performance Business : Accelerating Performance Improvement »,
Prism,1er trimestre de 1992, p. 6. Reproduit avec l’autorisation d’Arthur D. Little Inc.
TRANSPARENT N° 16
FIGURE 3.3
L’empire Bombardier
1. GROUPE MATÉRIEL
DE TRANSPORT
Montréal
2. GROUPE PRODUITS
DE CONSOMMATION
MOTORISÉS Montréal
3. GROUPE
AÉRONAUTIQUE
Saint-Laurent (Québec)
Division transports
en commun
Division motoneiges
Division Challenger
Valcourt (Québec)
Boucherville (Québec)
Fabrication et distribution
des motoneiges Ski-Doo
Fabrication et entretien
de biréacteurs d’affaires
Véhicules de transport
de passagers sur rail pour
l’Amérique du Nord
• La Pocatière (Québec)
• Barre (Vermont)
• Valcourt (Québec)
• Saint-Laurent (Québec)
Bombardier-Rotax
Division des produits marins
Division CL-215
Vienne (Autriche)
Lachine (Québec)
Dorval (Québec)
Trams pour le marché autrichien,
équipement chenillé pour
l’entretien des pistes de ski
Fabrication et commercialisation
de la motomarine Sea-Doo
Fabrication de bombardiers
à eau
• Vienne (Autriche)
• Dorval (Québec)
The Transportation Group
Bombardier-Rotax
Division fabrication
Orlando (Floride)
Gunskirchen (Autriche)
Commercialisation de systèmes
de monorails en Amérique
du Nord
Fabrication de moteurs destinés
notamment aux motoneiges et
aux motomarines
Pièces de structure d’avions
• Gunskirchen (Autriche)
BN Constructions ferroviaires et métalliques
Bruxelles (Belgique)
Matériel de transport en
commun urbain et suburbain
• 6 usines en Belgique
• 1 usine en France
• 1 usine en Angleterre
Alco Power
Division des systèmes
de reconnaissance
Systèmes de reconnaissance
aérienne téléguidés
Division des aéronefs
militaires
Service de soutien technique
notamment pour CF-18
Division du matériel
logistique
Valcourt (Québec)
Véhicules militaires pour le transport de troupes et de personnel
Division RJ
Développement et
commercialisation d’un jet
régional
5. GROUPE DES SOCIÉTÉS
DE SERVICES FINANCIERS
Valcourt (Québec)
Crédit Bombardier
Valcourt (Québec)
Division De Havilland
Downsview (Ontario)
Auburn (New York)
4. GROUPE
DÉFENSE
Services de financement
de stocks à des concessionnaires
Fabrication et assemblage
d’avions
Pièces de moteurs diésels
Bombardier Credit
Burlington (États-Unis)
• Auburn (New York)
Division des équipements
industriels
Services de financement
de stocks à des concessionnaires
Valcourt (Québec)
Véhicules tout terrain
à usages multiples
Légende : • = Usine
Source : Adaptée de Jean-Paul Lejeune, « La force tranquille », Commerce, juin 1989, p. 24.
TRANSPARENT N° 17
FIGURE 3.4
La matrice BCG croissance-part de marché
Vedettes
Taux de croissance du marché
20 %
Dilemmes
4
18 %
1
16 %
3
14 %
2
12 %
5
10 %
Vaches à lait
8%
Poids morts
6%
4%
7
6
2%
0,1 x
0,5 x
0,4 x
0,3 x
1x
1,5 x
2x
4x
10 x
0,2 x
8
0
Part de marché relative
Source : B. Heldey, « Strategy and the Business Portfolio », Long Range Planning, février 1977, p. 12. Reproduit avec l’autorisation de Long
Range Planning, copyright © 1977, Pergamon Press Ltd.
TRANSPARENT N° 18
FIGURE 3.5
La matrice attrait du marché-position concurrentielle : classification et stratégies
a) Classification
Forte
Position concurrentielle
Moyenne
Faible
Joints
Élevé
Accessoires
astronautiques
Attrait du marché
Pompes
hydrauliques
3,67
Embrayages
Moyen
Pompes
à essence
Diaphragmes
flexibles
2,33
Faible
Soupapes
de sûreté
1,00
5,00
Investir-croître
3,67
Stabiliser-consolider
2,33
1,00
Récolter-désinvestir
b) Stratégies
Position concurrentielle
Moyen
Faible
Attrait du marché
Élevé
Forte
Moyenne
Faible
Protéger sa position
• Investir pour croître au taux maximal
• Concentrer ses efforts sur le maintien
de ses forces
Investir pour croître
• Chercher le leadership
• Investir de façon sélective selon ses
forces
• Renforcer ses points faibles
Croître sélectivement
• Se spécialiser par rapport à certaines
forces
• Chercher à surmonter ses faiblesses
• Se retirer en cas d’indications qu’il n’y
aura pas de croissance durable
Croître sélectivement
• Investir dans les meilleurs segments
• Accroître son habileté à faire face à la
concurrence
• Accroître la rentabilité grâce à la productivité
Consolider-investir
• Protéger les programmes existants
• Concentrer les investissements dans
les segments où la rentabilité est
bonne et où le risque est relativement
faible
Réaliser une expansion limitée ou
récolter
• Chercher des moyens d’expansion à
faible risque; sinon, réduire au
minimum les investissements et rationaliser les opérations
Protéger et recentrer
• Gérer pour assurer la rentabilité à
court terme
• Se concentrer sur les segments les plus
attrayants
• Protéger ses points forts
Assurer la rentabilité
• Protéger sa position dans les segments
les plus rentables
• Améliorer la gamme de produits
• Réduire au minimum les investissements
Désinvestir
• Vendre au moment qui permet de
maximiser la valeur
• Réduire les coûts fixes et éviter
d’investir entre-temps
Sources : Légèrement modifiée et adaptée de George S. Day, Analysis for Strategic Marketing Decisions, St.Paul, Minn., West Publishing, 1986,
p. 202, 204.
TRANSPARENT N° 19
FIGURE 3.6
L’écart de planification stratégique
Ventes
Croissance
par diversification
Croissance
par intégration
Croissance
intensive
Ventes désirées
Écart
de planification
stratégique
Ventes prévues
0
5
Temps (années)
10
TRANSPARENT N° 20
FIGURE 3.7
Le processus de planification stratégique des USA
Définition
de la mission
de l’USA
Analyse de
l’environnement
externe
Analyse de
l’environnement
interne
Formulation
des objectifs
Formulation
des stratégies
Formulation
des programmes
Mise en
œuvre
Rétroaction
et contrôle
TRANSPARENT N° 21
FIGURE 3.8
La matrice des occasions d’affaires et la matrice des menaces
a) La matrice des occasions d’affaires
Attrait
Probabilité
de succès
Élevé
Élevée
Faible
1
2
Occasions d’affaires
1. L’entreprise développe un appareil d’éclairage plus puissant.
2. L’entreprise développe un appareil puissant pour mesurer l’efficacité énergétique
du système d’éclairage.
3. L’entreprise développe un instrument qui mesure l’efficacité énergétique de tout
appareil d’éclairage.
Faible
3
4
4. L’entreprise développe un logiciel qui permet d’enseigner les fondements de
Degré d’impact
b) La matrice des menaces
Probabilité
de réalisation
Menaces
Élevée
Faible
1. Le concurrent développe un appareil d’éclairage plus performant.
1
2
2. La récession se prolonge.
Élevé
3. Les coûts augmentent.
4. Le CRTC ne renouvelle pas le permis de plusieurs télédiffuseurs.
Faible
3
4
TRANSPARENT N° 22
FIGURE 3.9
Les sept facteurs de succès selon McKinsey
Structure
Stratégie
Système
Valeurs
partagées
Savoirfaire
Style
Personnel
Source : Thomas J. Peters et Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence : Lessons from America’s Best-Run Companies. Reproduit avec
l’autorisation de Harper & Row, copyright © 1982 Thomas J. Peters et Robert H. Waterman.
TRANSPARENT N° 23
FIGURE 3.10
Deux points de vue sur la livraison de la valeur
a) Le processus traditionnel centré sur le produit
Fabriquer le produit
Design du
Approviproduit
sionnement
Fabrication
Vendre le produit
Prix
Vente Publicité et
promotion
Service à la
clientèle
b) Le processus centré sur la valeur créée
Choisir la valeur
Segmentation de la
clientèle
Ciblage du PositionDévelopmarché nement de pement
la valeur du produit
Marketing stratégique
Préparer la valeur
Développement
du service
Prix Sous-traitance Distribution
de la
et service
fabrication
après-vente
Communiquer la valeur
Force de Promotion
vente des ventes
Publicité
Marketing tactique
Source : Michael J. Lanning et Edward G. Michaels, « A Business Is a Value Delivery System », McKinsey staff paper, no 41, juin 1988.
© McKinsey & Co., Inc.
TRANSPARENT N° 24
FIGURE 3.11
Le processus de management du marketing
Partie II
L’analyse des occasions d’affaires
(chapitres 4-9)
Partie III
L’élaboration des stratégies de marketing
(chapitres 10-14)
Partie IV
La planification des programmes de marketing
(chapitres 15-23)
Partie V
La gestion de l’effort de marketing
(chapitre 24)
TRANSPARENT N° 25
FIGURE 3.12
Les cinq P du marketing mix
Marketing mix
Produit
Place
Variété
Qualité
Design
Caractéristiques
Marque
Conditionnement
Tailles
Services
Garanties
Service après-vente
Canaux de distribution
Couverture du marché
Points de vente
Stocks
Transport
Prix
Fixation
Liste de prix
Réductions
Remises
Conditions de paiement
Marché
cible
Pe
rs o n n el
Information
Formation
Motivation
Communication
Promotion
(communication)
Publicité
Promotion des ventes
Relations publiques
Force de vente
Marketing direct
Commerce électronique
TRANSPARENT N° 26
FIGURE 3.13
Les stratégies de marketing mix
Mix de communication
Publicité
Mix de l’offre
Entreprise
Produits
Services
Prix
Promotion
des ventes
Relations
publiques
Canaux
de distribution
Clients cibles
Force
de vente
Marketing
direct
Commerce
électronique
TRANSPARENT N° 27
FIGURE 3.14
Les facteurs d’influence des stratégies de marketing de l’entreprise
P la c e
Sys
F o u r niss e u rs
Clients
cibles
d
e k
t è m m ar
Environnement
politico-juridique
rg
P ri x
re ani
d u s a tio
m a n et
r k e ti n
g
Syst
èm
e
ma d’i
rk
on
Pers nel
(c o P ro m o ti o n n )
e
m m u n i c a ti o
’o v
et c o n
d
e œu
in g tr ô
m
è
le
t
S y s e en
s
de mi
Concurrents
Environnement
technologique
et naturel
n
atio
ific
an
pl ting
e
Intermédiaires
Syst
n
o
èm
i
t
a
ed
m
r
o
m
ark e
nf ting
e
Produit
P u b li c s
Environnement
démographique
et économique
Environnement
socioculturel
TRANSPARENT N° 28
FIGURE 4.1
Le système d’information marketing
Système d’information marketing
Directeur
du marketing
Analyse
Exploitation de l’information
Évaluation
des besoins
en information
Système
interne
de gestion
Distribution
de l’information
Système
de soutien
à la décision
marketing
Système
d’information
externe
Environnement
marketing
Marchés cibles
Canaux de marketing
Planification
Mise en œuvre
Contrôle
Concurrents
Système
de recherche
en marketing
Publics
Forces du
macroenvironnement
Décisions et communications marketing
TRANSPARENT N° 29
FIGURE 4.2
Le processus de recherche en marketing
Définir le problème de
recherche et les objectifs
de la recherche
Élaborer le plan
de recherche
Recueillir
les données
Analyser
les données
Communiquer
les résultats
TRANSPARENT N° 30
FIGURE 4.3
Les 90 manières d’estimer la demande (6 × 5 × 3)
Monde
Canada
Espace
Québec
Laurentides
Client
Ventes totales
Ventes de l’industrie
Ventes de l’entreprise
Produit
Ventes d’une gamme de produits
Ventes d’une famille de produits
Vente d’un article
Court terme
Moyen terme
Temps
Long terme
TRANSPARENT N° 31
FIGURE 4.4
La demande du marché
Demande du marché pour une période donnée
Q2 : Marché
potentiel
QP : Prévision
du marché
Q1 : Marché
minimal
Dépenses
planifiées
Dépenses de marketing de l’industrie
a) Demande du marché en fonction des dépenses
de marketing de l’industrie (selon l’hypothèse
d’un environnement marketing donné)
Demande du marché pour une période donnée
Marché
potentiel
(prospérité)
Prospérité
Marché
potentiel
(récession)
Récession
Dépenses de marketing de l’industrie
b) Demande du marché en fonction des dépenses
de marketing de l’industrie (selon l’hypothèse
de deux environnements marketing donnés)
TRANSPARENT N° 32
FIGURE 6.1
Le modèle de comportement du consommateur
Stimulus externes
Marketing
Environnement
•
•
•
•
•
•
•
•
Produit ou service
Prix
Place (distribution)
Promotion
(communication)
• Personnel
Économique
Technologique
Politique
Culturel
« Boîte noire » de l’acheteur
Caractéristiques
de l’acheteur
Processus de décision
de l’acheteur
•
•
•
•
• Reconnaissance du
besoin
• Recherche
d’information
• Évaluation
• Décision d’achat
• Comportement
post-achat
Culturelles
Sociales
Personnelles
Psychologiques
Voir la figure 6.2
Décisions d’achat
de l’acheteur
•
•
•
•
Choix du produit
Choix de la marque
Choix du marchand
Choix du moment
d’achat
• Choix du budget
Voir la figure 6.4
TRANSPARENT N° 33
FIGURE 6.2
Le modèle des facteurs influant sur le comportement d’achat des consommateurs
Facteurs
culturels
Facteurs
sociaux
Culture
Groupes de
référence
Facteurs
personnels
Âge et cycle
de vie familial
Profession
Sous-culture
Famille
Situation
économique
Facteurs
psychologiques
Motivation
Perception
Acheteur
Apprentissage
Style de vie
Classe sociale
Positions et
rôles sociaux
Personnalité et
concept de soi
Croyances et
attitudes
TRANSPARENT N° 34
FIGURE 6.3
La hiérarchie des besoins de Maslow
Besoins
d’accomplissement
de soi (développement
et réalisation de soi)
Besoins d’estime (estime de soi,
reconnaissance, rang social)
Besoins d’appartenance (amitié, amour)
Besoins de sécurité (abri, protection)
Besoins physiologiques (faim, soif)
TRANSPARENT N° 35
FIGURE 6.4
Un modèle du processus de décision d’achat
Reconnaissance
du besoin
Recherche
d’information
Évaluation des
choix possibles
Décision
d’achat
Comportement
post-achat
TRANSPARENT N° 36
FIGURE 6.5
La hiérarchie des ensembles mis en jeu dans une décision d’achat
Ensemble offert
Ensemble connu
Ensemble considéré
Ensemble retenu
Décision
IBM
Apple
Dell
Hewlett Packard
Toshiba
Compaq
NEC
Tandy
IBM
Apple
Dell
Hewlett Packard
Toshiba
Compaq
IBM
Apple
Hewlett Packard
Toshiba
IBM
Apple
Hewlett Packard
?
TRANSPARENT N° 37
FIGURE 6.6
Les étapes entre l’évaluation des choix possibles et la décision d’achat
Attitude
d’autrui
Évaluation
des choix
possibles
Intention
d’achat
Facteurs
situationnels
imprévus
Risque
perçu
Décision
d’achat
TRANSPARENT N° 38
FIGURE 6.7
L’utilisation post-achat et la mise au rebut des produits
Le louer
Le donner
Pour être
(re)vendu
Le prêter
L’échanger
Pour être utilisé
Le vendre
Directement au
consommateur
Le jeter
Par un
intermédiaire
S’en débarrasser
temporairement
Produit
S’en débarrasser
définitivement
L’utiliser
normalement
Le conserver
L’utiliser
autrement
À un
intermédiaire
L’entreposer
Source : Jacob Jacoby, Carol K. Berning et Thomas F. Dietvorst, « What About Disposition ? », Journal of Marketing, juillet 1977, p. 23.
TRANSPARENT N° 39
FIGURE 7.1
Les principales influences sur le comportement d’achat organisationnel
Variables
environnementales
Niveau de la
demande primaire
Conjoncture
économique
Coût du capital
Taux de changement
technologique
Changements dans
les politiques et les
règlements
Changements dans
la concurrence
Préoccupations
sociales
Variables
organisationnelles
Variables
interpersonnelles
Objectifs
Variables
individuelles
Intérêts
Politiques
Autorité
Procédures
Statut
Structures
organisationnelles
Empathie
Force de
persuasion
Âge
Revenu
Scolarité
Responsabilité
professionnelle
Personnalité
Attitude à l’égard
du risque
Culture
Systèmes
Acheteur
TRANSPARENT N° 40
FIGURE 7.2
Le schéma du comportement d’achat dans une entreprise japonaise
01 Président
02 Service des finances
8
4
9
3
2
10
03 Service des ventes au siège social
1
04 Direction de la production
05 Décision
11
06 Intégration des plans de vente et
de production
16
5
21
08 Conception du conditionnement
5
09 Comité de développement de
nouveaux produits
13
3
17
6
22
12 Service du développement de
produits
2
23
10 Demande de consultation
11 Préparation du plan de marketing
d’un nouveau produit
7
4
7
18
13 Discussion sur le design du
prototype
14 Prototype
15 Commandes
24
19
15
1
25
14
12
8
6
07 Service de la production
16 Personnel de conception et
personnel technique
17 Fournisseur A
18 Fournisseur B
9
20
19 Fournisseur C
20 Foires de machinerie outre-mer
10
21 Demande de tests du prototype
22 Personnel de recherche
23 Conception du modèle de série
11
24 Contremaître
25 Préparation des plans
26
12
26 Service du marketing
Source : « Japanese Firms Use Unique Buying Behavior », The Japan Economic Journal, 23 décembre 1980, p. 29.
TRANSPARENT N° 41
FIGURE 8.1
Les cinq forces déterminant l’attrait structurel d’un segment de marché
Entrants potentiels
(barrières à l’entrée
et à la sortie)
Fournisseurs
(pouvoir de
négociation)
Concurrents
dans l’industrie
(intensité de la
concurrence)
Acheteurs
(pouvoir de
négociation fort
ou en croissance)
Produits substituts
(produits actuels
ou éventuels)
Source : Adaptée de Michael E. Porter, Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance, New York, Free Press, 1985,
p. 235. Avec l’autorisation de Free Press, une division de Macmillan Inc. Copyright © 1985 de Michael E. Porter.
TRANSPARENT N° 42
FIGURE 8.2
Les groupes stratégiques dans l’industrie des appareils électroménagers
Image de qualité
Élevée
Faible
Groupe A
Gamme étroite
Coûts de production moyens
Service à la clientèle excellent
Prix élevé
Groupe C
Gamme moyenne
Service à la clientèle moyen
Prix moyen
Groupe B
Gamme complète
Coûts de production bas
Service à la clientèle bon
Prix moyen
Groupe D
Gamme élargie
Service à la clientèle passable
Prix bas
Élevée
Faible
(fabrication seulement)
(assemblage seulement)
Intégration verticale
TRANSPARENT N° 43
FIGURE 8.3
Une grille du champ de bataille des couples produit-marché pour les ordinateurs personnels
Particuliers
Ordinateurs
personnels
Marché commercial
ou industriel
Éducation
Dell
Accessoires
Logiciels
Source : William E. Rothschild, How to Gain (and Maintain) the Competitive Advantage, New York, McGraw-Hill, 1989, p. 23.
TRANSPARENT N° 44
FIGURE 9.1
Les étapes du marketing ciblé
Segmentation
du marché
1. Dégager les variables
de segmentation et
segmenter le marché
2. Définir le profil des
segments ainsi engendrés
Ciblage
du marché
Positionnement
sur le marché
3. Évaluer l’attrait de
chaque segment
5. Désigner les concepts
de positionnement
possibles pour chaque
segment cible
4. Choisir le ou les
segments cibles
6. Choisir, élaborer et
diffuser le concept de
positionnement choisi
TRANSPARENT N° 45
FIGURE 9.2
Texture
a) Préférences homogènes
Douceur
Douceur
Douceur
La configuration des préférences du marché
Texture
b) Préférences diffuses
Texture
c) Préférences regroupées
TRANSPARENT N° 46
FIGURE 9.3
Les gros et les faibles utilisateurs de produits de consommation courante
Produit
(pourcentage d’utilisateurs)
Gros
utilisateurs
Faibles
utilisateurs
Savon et détergent (94 %)
75 %
25 %
Papier hygiénique (95 %)
71 %
29 %
Shampooing (94 %)
79 %
21 %
Essuie-tout (90 %)
75 %
25 %
Mélange à gâteau (74 %)
83 %
17 %
Cola (67 %)
83 %
17 %
Bière (41 %)
87 %
13 %
Nourriture pour chiens (30 %)
81 %
19 %
Whisky (20 %)
95 %
5%
Source : Victor J. Cook et William Mindak, « A Search for Constants : The “Heavy User” Revisited », Journal of Consumer Marketing, printemps
1984, p. 80.
TRANSPARENT N° 47
FIGURE 9.4
Les cinq manières d’envisager le choix des marchés cibles
M1
M2
M3
M1
M2
M3
M1
M2
M3
M1
M2
M3
M1
P1
P1
P1
P1
P1
P2
P2
P2
P2
P2
P3
P3
P3
P3
P3
Concentration sur
un seul segment
P = Produit
Spécialisation
sélective
Spécialisation
selon le produit
Spécialisation
selon le marché
M2
M3
Couverture
totale du marché
M = Marché
Source : Adaptée de Derek F. Abell, Defining the Business : The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1980,
chap. 8, p. 192-196.
TRANSPARENT N° 48
FIGURE 9.5
Un plan d’invasion de segments
Groupes de clients
Transport aérien
Chemin de fer
Camionnage
Gros
ordinateurs
Types
d’applications
Miniordinateurs
Microordinateurs
Entreprise A
Entreprise B
Entreprise C
TRANSPARENT N° 49
FIGURE 10.1
Le positionnement sur le marché de la bière au Québec
Qualité élevée
Faible teneur
en alcool
Carlsberg
Avant
le dîner
Laurentide
Snobs
Consommateur
occasionnel
Femmes
Idéal
Médiocre
Party
The Financial Post
O'Keefe
Souper
Locale
Sélection
Goût
québécois
Anglophones
Frank
Sinatra
Le Devoir
Lourde
Labatt 50
Molson
Classe
inférieure
Francophones
Playboy
Guy Lafleur
Bobby
Orr
Brador
Tex
Lecor
Brune
Marque
The Gazette
Chère
Goût
de malt
Source
Forte
Support médiatique
Point idéal
TRANSPARENT N° 50
FIGURE 11.1
Un sommaire du processus de développement d’un nouveau produit
Coordination,
stimulation et
recherche dans
l’environnement
externe et
au sein de
l’entreprise
Détermination :
• des facteurs
de succès
• de leur poids
relatif
Élaboration
d’autres
concepts du
produit
Décision :
• sur le prix
• sur la distribution
• sur la promotion
Préparation :
• d’une étude
de marché
• d’une analyse des coûts
Réalisation :
• de tests
d’ingénierie
• de tests de
préférence des
consommateurs
• de la marque
• du conditionnement
Production en
série limitée,
préparation
de la publicité
Achat
d’équipement,
production en
série et
distribution à
grande échelle
Préparation
de nouvelles
activités
Oui
1. Recherche
d’idées
L’idée
mérite-t-elle
d’être évaluée ?
Oui
Oui
2. Filtrage
et évaluation
des idées
3. Développement et test
du concept
L’idée est-elle
compatible
avec les
objectifs, les
stratégies et les
ressources de
l’entreprise ?
Pouvons-nous
trouver un bon
concept pour un
produit que les
consommateurs
déclarent vouloir
essayer ?
Oui
4. Élaboration
de la stratégie
de marketing
Pouvons-nous
trouver une
stratégie
de marketing
efficace ?
Oui
5. Analyse
économique
Ce produit
sera-t-il
rentable ?
Oui
A-t-on
développé un
produit
techniquement
et commercialement au point ?
Oui
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Oui
7. Test de
marché
6. Développement du
produit
Les ventes
correspondentelles à nos
attentes ?
Non
Devons-nous
retourner
l’idée au
développement
du produit ?
Non
Abandon
8. Lancement
Les ventes
correspondentelles à nos
attentes ?
Non
Modifier notre
produit ou notre
programme de
marketing nous
aiderait-il ?
Non
Oui
TRANSPARENT N° 51
FIGURE 11.2
La résistance aux nouvelles idées
« J’ai une
bonne idée. »
« Ça ne fonctionnera
pas ici. »
« Nous avons déjà
essayé ça. »
« Ce n’est pas
le bon moment. »
« Ce n’est pas
faisable. »
« Ce n’est pas notre façon
de faire les choses. »
« Ça allait bien
sans cela. »
« Ça va coûter
trop cher. »
« Discutons-en à notre
prochaine réunion. »
Source : Adaptée de Jerold Panas, Young & Partners, Inc.
TRANSPARENT N° 52
FIGURE 11.3
L’évaluation d’une occasion d’affaires par rapport aux objectifs
et aux ressources de l’entreprise
Cette occasion d’affaires
est-elle compatible avec les
objectifs de l’entreprise ?
Objectif
de rentabilité
Non
Oui
Objectif de volume
des ventes
Non
Oui
Objectif de croissance
des ventes
Non
Oui
Oui
Cette occasion d’affaires
est-elle compatible avec les
ressources de l’entreprise ?
Objectif de bonnes
relations avec la clientèle
L’entreprise a-t-elle les
fonds nécessaires ?
Non
Non
Oui
Oui
L’entreprise a-t-elle la
capacité de production
et la compétence en
marketing nécessaires ?
Peut-on les obtenir à Non
un coût raisonnable ?
Non
Peut-on les obtenir à Non
Oui
Oui
L’entreprise a-t-elle la
capacité de distribution
nécessaire ?
Oui
Passer à
l’étape suivante
Non
Peut-on l’obtenir à Non
Oui
Rejeter l’occasion
d’affaires
TRANSPARENT N° 53
FIGURE 11.4
Le positionnement des produits et des marques
Cher
Prix au gramme élevé
Marque A
Œufs
et bacon
Marque C
Céréales
froides
Lent
Rapide
Crêpes
Céréales
chaudes
Déjeuner
instantané
Bon marché
a) Carte de positionnement de produits
(marché du déjeuner)
Faible
en
calories
Riche
en
calories
Marque B
Faible prix au gramme
b) Carte de positionnement de marques
(marché du déjeuner instantané)
TRANSPARENT N° 54
FIGURE 11.5
Trois conditionnements utilisés pour une analyse conjointe
A
B
C
TRANSPARENT N° 55
FIGURE 11.6
0
A
B
C
Design
du conditionnement
0
0
K2R Netto Tapinet
Marque
de commerce
1,0
1,0
Utilité
1,0
Utilité
1,0
Utilité
Utilité
1,0
Utilité
La fonction d’utilité obtenue d’une analyse conjointe
0
1,19 $ 1,39 $ 1,59 $
Prix
0
Non
Oui
Non
Sceau
Good Housekeeping
Oui
Garantie
d’argent remis
TRANSPARENT N° 56
FIGURE 11.7
Temps
a) Produit acheté
une seule fois
Ventes
de remplacement
Temps
b) Produit acheté
rarement
Réachats
Ventes
Ventes
Ventes
Le cycle de vie du produit pour trois types de produits
Temps
c) Produit acheté
fréquemment
TRANSPARENT N° 57
FIGURE 11.8
La classification des consommateurs en fonction du temps nécessaire
à l’adoption d’une innovation
Innovateurs
2,5 %
X – 2σ
13,5 %
Adoptants
précoces
34 %
Majorité
précoce
34 %
Majorité
tardive
16 %
Retardataires
X
X–σ
X+σ
Temps d’adoption d’une innovation
Source : Redessinée à partir d’Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, New York, Free Press, 1962, p. 162.
TRANSPARENT N° 58
FIGURE 12.1
Les cycles de vie demande-technologie-produit
b)
Cycle de vie
de la demande
C1
E
M
C2
T1
T2
Cycle de vie
demande-technologie
Temps
D
Ventes
Ventes
a)
Cycle de vie
de la demande
P3
P4
Cycle de vie
demandetechnologie
Cycle de
vie du
produit
P2
P1
Temps
Source : H. Igor Ansoff, Implanting Strategic Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1984, p. 41.
TRANSPARENT N° 59
FIGURE 12.2
Le cycle de vie du produit
Ventes et profits ($)
Ventes
Profits
Introduction Croissance
Maturité
Temps
Déclin
TRANSPARENT N° 60
FIGURE 12.3
Ventes
Ventes
Ventes
Des configurations fréquentes de cycles de vie de produits
Cycle
initial
Temps
a) Configuration « croissancedéclin-stabilisation »
Reprise
Temps
b) Configuration « double
cycle »
Temps
c) Configuration « courbe
en festons »
TRANSPARENT N° 61
FIGURE 12.4
Les cycles de vie d’un style, d’une mode et d’un engouement
Temps
Engouement
Ventes
Mode
Ventes
Ventes
Style
Temps
Temps
TRANSPARENT N° 62
FIGURE 12.5
Les stratégies de croissance à long terme selon les couples produit-marché
M1
M2
P1
1
2
P2
4
3
P3
5
M3
TRANSPARENT N° 63
FIGURE 12.6
Les phases du cycle de la concurrence
100 %
Part de marché
Part de
la capacité
de production
Coûts de
production
Prime à
l’innovation
Seul fournisseur
Pénétration
de la concurrence
Stabilisation
des parts
Banalisation
du produit
Retrait
Source : John B. Frey, « Pricing over the Competitive Cycle », discours prononcé à la conférence sur le marketing au Conference Board, à New
York, en 1982.
TRANSPARENT N° 64
FIGURE 12.7
Ventes
Le cycle de vie d’un produit : résumé des caractéristiques, des objectifs et des stratégies
Introduction
Croissance
Maturité
Déclin
Temps
Caractéristiques
Ventes
Faibles
Croissantes
Maximales
Déclinantes
Coût unitaire
Élevé
Moyen
Faible
Faible
Profits
Négatifs
Croissants
Élevés
Déclinants
Clients
Innovateurs
Adoptants précoces
Marché de masse
Retardataires
Concurrence
Limitée
Croissante
Stable
Déclinante
Accroître la part
de marché
Accroître la rentabilité
en maintenant la part
de marché
Réduire les dépenses
et récolter les profits
Objectifs de marketing
Créer la notoriété
et favoriser l’essai
du produit ou du service
Stratégies de marketing
Produit
Produit de base
Extension du produit,
du service à la clientèle
et de la garantie
Variété de marques
et de modèles
Élagage
Prix
Coûts plus marge
Prix de pénétration
Prix concurrentiel
Réduction de prix
Distribution
Sélection
Extension
Plus grande extension
Sélection
Publicité
Créer la notoriété parmi
les adoptants précoces
et les vendeurs
Créer la notoriété et
l’intérêt sur le marché
de masse
Mettre l’accent sur les différences et les avantages
de la marque
Réduire au minimum
nécessaire pour retenir
les clients les plus fidèles
Promotion
Utiliser une promotion
énergique pour favoriser
l’essai
Réduire pour profiter
de la forte demande
Accroître pour encourager le changement
de marque
Réduire au minimum
Sources : Chester R. Wasson, Dynamic Competitive Strategy and Product Life Cycles, Austin, Tex., Austin Press, 1978 ; John A. Weber,
« Planning Corporate Growth with Inverted Product Life Cycles », Long Range Planning, octobre 1976, p. 12-29 ; Peter Doyle, « The Realities
of the Product Life Cycle », Quarterly Review of Marketing, été 1976, p. 1-6.
TRANSPARENT N° 65
FIGURE 12.8
Le marketing de produits d’alimentation
Maintien
de la distribution
Sollicitation
de nouveaux
utilisateurs
Organisation de la
gamme de produits
et du conditionnement
Optimisation des composantes du produit
Extension des nouvelles gammes
Attraction d’acheteurs instables
Report de la réduction de la base de clients
Ajustement des stocks de détail
Volume
Nouvelles
utilisations
Réduction de la gamme de produits
Ajustement des stocks de gros
Expansion de la distribution
Report de la réduction de la base de clients
Augmentation de la fréquence d’achat
Report des pertes de distribution
Augmentation du type d’utilisation
Nouveaux débouchés
de distribution
Maximisation des profits
à court terme
et rajeunissement
Continuité d’achat
Changement de marque
Essai
Repositionnement
du produit
Amélioration
importante
du produit
Prise de conscience des consommateurs
Rayonnage
Distribution de détail
Distribution de gros
Introduction
Croissance
Maturité
Déclin
Rajeunissement
Temps
TRANSPARENT N° 66
FIGURE 12.9
Deux représentations graphiques de l’espace de marché
Y1
Attribut 1
Taille
Grande
Moyenne
Y2
X
Y4
Y3
Petite
4 5 6 7 8 9
Nombre de fonctions
a) Phase d’émergence du marché
(Préférences des consommateurs
pour une calculatrice électronique
de poche dans un marché latent)
Attribut 2
b) Phase de croissance du marché
(Illustration d’une stratégie d’encerclement
de quatre marques de l’entreprise Y
attaquant la marque de l’entreprise X)
TRANSPARENT N° 67
FIGURE 12.10
La fragmentation et la consolidation du marché à la phase de maturité
AB
AB
H
DE
I
JK
DE
YZ
X
XYZ
K
M
C
H
C
L
FG
a) Fragmentation du marché
M
FG
L
b) Consolidation du marché
TRANSPARENT N° 68
FIGURE 13.1
Une structure hypothétique du marché
Leader
Challengeur
40 %
30 %
Exploitants
de
Suiveur créneaux
20 %
10 %
TRANSPARENT N° 69
FIGURE 13.2
Les stratégies de défense
2. Défense de flanc
3. Défense préventive
1. Défense de position
Attaquant
6. Repli stratégique
4. Contre-offensive
Défenseur
5. Défense mobile
TRANSPARENT N° 70
FIGURE 13.3
La relation entre la part de marché et la rentabilité
16
%
Sperry-New Holland
Rentabilité
30
20
23,4
14,1
17,6
10
9,1
Marge brute (en pourcentage)
14
30,0
12
10
8
6
4
John Deere
Steiger
Hesston
AllisChalmers
J.I.
Case
International
Harvester
Massey-Ferguson
2
0
0
Moins de 10 % 10 %-20 %
20 %-30 % 30 %-40 %
Part de marché
Plus de 40 %
a) Relation linéaire selon l’étude du PIMS
3 000
5 000
1 000
Ventes moyennes
(en milliers de dollars constants)
b) Relation en V
Source : Strategic Planning Institute, The PIMS Program, Cambridge, Mass.
TRANSPARENT N° 71
FIGURE 13.4
Le concept de part de marché optimale
Rentabilité
Part de marché optimale
25 %
50 %
Part de marché
75 %
100 %
TRANSPARENT N° 72
FIGURE 13.5
Les stratégies d’attaque
4. Écart
2. Attaque de flanc
Attaquant
1. Attaque frontale
Défenseur
3. Encerclement
5. Guérilla
TRANSPARENT N° 73
FIGURE 14.1
Les principales décisions en marketing international
La décision
de faire
des affaires
à l’étranger
Le choix
des marchés
étrangers
La décision
du mode
d’accès au
marché
L’élaboration
du programme
de marketing
international
La décision
de l’organisation
du marketing
international
TRANSPARENT N° 74
FIGURE 14.2
Les cinq modes d’accès au marché
Exportation
indirecte
Exportation
directe
Concession
de licence
Coentreprise
Investissement
direct
Degré d’engagement, de risque, de contrôle et de rentabilité potentielle
TRANSPARENT N° 75
FIGURE 14.3
Le circuit de distribution en marketing international
Vendeur
Siège social
du marketing
international
du vendeur
Circuits
de distribution
internationaux
Circuits
de distribution
intranationaux
Utilisateur ou
acheteur final
TRANSPARENT N° 76
FIGURE 15.1
Les composantes de l’offre
Prix basé sur la valeur
Attrait
de l’offre
Qualité et
caractéristiques
du produit
Qualité et
assortiment
des services
TRANSPARENT N° 77
FIGURE 15.2
Les cinq niveaux de produits
ue
Pro
potentie
t
i
u
d
o
l
Pr
augmenté
t
i
u
d
o
r
P
uit attend
d
o
u
Pr
énér
g
t
i
iq
du
Avantage
central
TRANSPARENT N° 78
FIGURE 15.3
La contribution aux ventes et aux profits totaux de chaque article de la gamme
Pourcentage de la contribution
aux ventes et aux profits
Ventes
Profits
50
40
30
20
10
0
1
2
3
4
Articles
5
TRANSPARENT N° 79
FIGURE 15.4
Qualité de la finition
La carte de positionnement d’une gamme de produits de carton
Supérieure
Moyenne
D B
Inférieure
D C
B
X
A
C
D X
Imprimerie
Présentoirs C
B
X
Fournitures
de bureau
A
B
Léger (90)
Moyen (120) Lourd (150) Très lourd (180)
Poids du carton (unités)
Source : Benson P. Shapiro, Industrial Product Policy : Managing the Existing Product Line, Cambridge, Mass., Marketing Science Institute, 1977,
p. 101.
TRANSPARENT N° 80
FIGURE 15.5
L’extension dans les deux directions : le prix des hôtels Marriott
Gamme de produits des hôtels Marriott
Qualité
Économique
Standard
Bonne
Marriott Marquis
(cadres supérieurs)
Très élevé
Marriott
(cadres
intermédiaires)
Prix
Élevé
Courtyard
(représentants)
Moyen
Bas
Supérieure
Fairfield Inn
(vacanciers)
TRANSPARENT N° 81
FIGURE 15.6
Les principales décisions relatives aux marques
Décisions concernant
la marque
le promoteur
de la marque
le nom de la marque
la stratégie
de marque
le repositionnement
de la marque
Doit-on apposer
une marque
au produit ?
Qui devrait
promouvoir
la marque ?
Devrait-on choisir
un nom de marque
individuel ou générique ?
Quelles stratégies
de marque doit-on
utiliser ?
Doit-on
repositionner
la marque ?
Marque du
fabricant, marque
du distributeur ou
marques mixtes
Noms de marque
individuels, un seul nom
générique pour tous
les produits, noms
génériques pour chaque
gamme de produits,
marque déposée de
l’entreprise combinée
avec noms de marque
individuels
Avec ou sans
marque
Extension de
gamme, extension
de marque,
marques multiples,
nouvelles marques
ou marques
doubles
Repositionnement
de la marque
ou non ?
TRANSPARENT N° 82
FIGURE 16.1
Une représentation graphique du processus de prestation d’un fleuriste
membre d’un réseau national de distribution florale
Fleurs
Ligne de visibilité
Arrangement A
Groupe A
Arrangement B
Vase A
Arrangement C
Groupe B
Arrangement D
Prendre la
commande
Arrangement A
Livrer
les fleurs
Groupe A
Arrangement B
Vase B
Arrangement C
Groupe B
Arrangement D
Choisir
le vase
Choisir
les fleurs
Stocks
Stocks
Services et produits de soutien
Source : G. Lynn Shostack, « Service Positioning Through Structural Change », Journal of Marketing, janvier 1987, p. 39.
Percevoir
le paiement
TRANSPARENT N° 83
FIGURE 16.2
Les éléments de la prestation d’un service
L’entreprise de services vue comme un système
Client A
L’entreprise de services
Système
organisationnel
interne
Environnement
physique
Service X
Personnel
en contact
avec le public
Autres services
Visible
pour le client
Publicité
Non visible
pour le client
Facturation et
paiement
Autres clients
Couverture
médiatique
Visible
pour le client
Bouche à oreille
Expositions
occasionnelles
au personnel et
aux installations
Recherche en
marketing
Interactions directes
Interactions indirectes
Source : Légèrement adaptée de Pierre Eiglier et Éric Langeard, « A Conceptual Approach of the Service Offering », dans Proceedings of the
EAARM X Annual Conference, sous la direction de H. Hartvig Larsen et S. Heede, Copenhagen School of Economics and Business Administration, 1981.
TRANSPARENT N° 84
FIGURE 16.3
Les trois types de marketing dans les entreprises de services
gi
tin
rke
Personnel
rne
Ma
xte
ge
tin
rke
Ma
nte
r ne
Entreprise
Marketing interactif
Clients
TRANSPARENT N° 85
FIGURE 16.4
Un continuum d’évaluation pour divers produits et services
Caractéristiques
physiques
Expérience
Diagnostic médical
Réparation d’autos
Services publicitaires
Services juridiques
Réparation
de téléviseurs
École maternelle
Coiffure
Surtout
des services
Vacances
Restaurants
Automobiles
Maisons
Meubles
Bijoux
Facile
à évaluer
Vêtements
Surtout
des produits
Difficile
à évaluer
Crédibilité
Source : Valarie A. Zeithaml, « How Consumer Evaluation Processes Differ Between Goods and Services », dans Marketing of Services, sous la
direction de James H. Donnelly et William R. George, Chicago, American Marketing Association, 1981.
TRANSPARENT N° 86
FIGURE 16.5
Un modèle de la qualité d’un service
Bouche à oreille
Besoins personnels
Expérience
Service attendu
Écart 5
Service perçu
Consommateur
Entreprise
Prestation du service
(incluant les contacts
avant et après)
Écart 4
Communications
externes avec les
consommateurs
Écart 3
Écart 1
Traduction
des perceptions
en normes de qualité
Écart 2
Perceptions des attentes
des consommateurs par
la direction de l’entreprise
Source : A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml et Leonard L. Berry, « A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future
Research », Journal of Marketing, automne 1985, p. 44.
TRANSPARENT N° 87
FIGURE 16.6
Le suivi de la performance du service à la clientèle
Appels au service à la clientèle
Temps d’attente moyen pour obtenir une réponse
0
5
Secondes
10
15
20
25
30
35
40
45
Janvier
Février
Mars
Avril
Mai
Performance actuelle
Objectif de performance
Performance minimale acceptable
Juin
TRANSPARENT N° 88
FIGURE 16.7
L’analyse de l’importance et de la performance
Extrêmement important
A. Concentrer ses
efforts ici
1
2
9
B. Maintenir
la performance
10
Performance
inacceptable
6
3
8
75 4
Excellente
performance
11
1312
C. Accorder
peu d’attention
14
D. Réduire
le service
Pas du tout important
TRANSPARENT N° 89
FIGURE 17.1
La transmission des pressions à la baisse sur les prix
Les consommateurs prêtent
plus attention aux prix
Les détaillants
baissent
leurs prix
Les fabricants
baissent
leurs prix
TRANSPARENT N° 90
FIGURE 17.2
La politique de fixation des prix
La détermination
des objectifs de prix
L’évaluation
de la demande
L’estimation des coûts
L’analyse de l’offre et
des prix de la concurrence
Le choix d’une méthode
de fixation des prix
Le choix du prix final
TRANSPARENT N° 91
FIGURE 17.3
Prix
Les courbes de la demande
15 $
15 $
10 $
10 $
100 105
Quantité demandée
pour une période donnée
a) Demande inélastique
50
150
Quantité demandée
pour une période donnée
b) Demande élastique
TRANSPARENT N° 92
FIGURE 17.4
Le coût unitaire à différents niveaux de production
1
2
Coût unitaire
Coût unitaire
CMct
1 000
Quantité produite par jour
a) Évolution des coûts unitaires pour
une taille d’usine donnée
3
4
CMct
CMlt
1 000 2 000 3 000 4 000
Quantité produite par jour
b) Évolution des coûts unitaires pour
différentes tailles d’usine
TRANSPARENT N° 93
FIGURE 17.5
La courbe d’expérience du coût unitaire
Coût unitaire
10 $
8$
B
Prix actuel
A
TI
Courbe
d’expérience
du coût unitaire
6$
4$
2$
100 000 200 000
400 000
800 000
Production cumulative
TRANSPARENT N° 94
FIGURE 17.6
Les trois C de la fixation d’un prix
Prix trop bas
Pas de profits
possibles
Coûts
Concurrents
(leurs prix et ceux
des substituts)
Clients
(évaluation des
caractéristiques
du produit)
Prix trop élevé
Pas de demande
à ce prix
TRANSPARENT N° 95
FIGURE 17.7
Un schéma de point mort pour fixer le prix en fonction
d’un rendement cible des investissements
1 200
Revenu total
Dollars (milliers)
1 000
Profit cible
Coût total
800
Point mort
600
400
Coût fixe
200
0
10
20
30
40
50
Unités vendues (milliers)
60
TRANSPARENT N° 96
FIGURE 17.8
Les choix possibles de stratégies en réaction à une réduction de prix par un concurrent
Le concurrent a-t-il
réduit son prix ?
Oui
Le nouveau prix aura-t-il
une influence marquée
sur nos ventes ?
Moins de 2,0 % :
offrir une réduction
temporaire pour diminuer
l’effet de la réduction de
prix du concurrent
Maintenir le prix
au niveau actuel ;
continuer à surveiller
le prix du concurrent
Non
Non
Oui
Non
S’agit-il d’une réduction
permanente du prix ?
Entre 2,1 % et 4,0 % :
offrir une prime
autopayante pour
diminuer l’effet de la
manœuvre du concurrent
Oui
De combien le prix
a-t-il été réduit ?
Plus de 4,0 % :
s’aligner sur le prix
du concurrent
Source : Redessinée avec la permission de Raymond J. Trapp, document non publié, Northwestern University, 1964.
TRANSPARENT N° 97
FIGURE 18.1
Comment un intermédiaire permet de réduire le nombre de transactions
1
2
F
C
F
C
1
4
3
4
5
F
C
F
2
I
5
C
6
7
F
3
6
8
C
9
a) Nombre de contacts
F×C=3×3=9
F = Fabricant
C = Client
F
b) Nombre de contacts
F+C=3+3=6
I = Intermédiaire
C
TRANSPARENT N° 98
FIGURE 18.2
Cinq flux de marketing dans les circuits de distribution de chariots élévateurs
1. Flux de marchandises
Fournisseurs
Transporteurs,
entrepôts
Fabricant
Transporteurs,
entrepôts
Commerçants
Transporteurs
Clients
2. Flux de propriété
Fournisseurs
Fabricant
Commerçants
Clients
3. Flux de paiement
Fournisseurs
Banques
Fabricant
Banques
Commerçants
Banques
Clients
Transporteurs,
entrepôts,
banques
Fabricant
Transporteurs,
entrepôts,
banques
Commerçants
Transporteurs,
banques
Clients
Fabricant
Agence
de publicité
4. Flux d’information
Fournisseurs
5. Flux de promotion
Fournisseurs
Agence
de publicité
Commerçants
Clients
TRANSPARENT N° 99
FIGURE 18.3
Les niveaux d’un circuit de distribution
Zéro niveau
(F-C)
Un niveau
(F-D-C)
Détaillant
Fabricant
Consommateur
Deux niveaux
(F-G-D-C)
Grossiste
Trois niveaux
(F-G-S-D-C)
Grossiste
Détaillant
Semi-grossiste
Détaillant
a) Circuits de distribution aux consommateurs
Intermédiaire
industriel
Client
industriel
Fabricant
Agent
de fabricants
Bureau de vente
du fabricant
b) Circuits de distribution aux entreprises
TRANSPARENT N° 100
FIGURE 18.4
Le diagramme du point mort : le choix entre la force de vente de l’entreprise
et une agence de fabricants
Coûts des ventes (dollars)
Agence
de fabricants
Force de vente
de l’entreprise
V
Niveau des ventes (dollars)
TRANSPARENT N° 101
FIGURE 18.5
Une matrice hybride
Tâches pour activer la demande
Listes
de clients
Qualification
de la vente
Prévente
Conclusion
de la vente
Service
après-vente
Gestion
des comptes
Gestion des
comptes nationaux
Télémarketing
Publipostage
Commerces
de détail
Client
Vendeur
Méthodes et circuits de marketing
Vente directe
Distributeurs
Vendeurs et
revendeurs
Publicité
Source : Rowland T. Moriarty et Ursula Moran, « Marketing Hybrid Marketing Systems », Harvard Business Review, novembre-décembre 1990,
p. 150.
TRANSPARENT N° 102
FIGURE 19.1
Une carte de positionnement des commerces de détail
Large
Holt Renfrew
Wal-Mart
Birks
Chaussures Cité
Largeur
de la
gamme
Étroite
Valeur ajoutée
Élevée
Faible
Source : Adaptée de William T. Gregor et Eileen M. Friars, « Money Merchandising : Retail Revolution in Consumer Financial Service », Cambridge, Mass., The MAC Group, 1982.
TRANSPARENT N° 103
FIGURE 19.2
Une comparaison entre la vieille image et la nouvelle image d’un magasin
qui cherche à attirer une clientèle à l’aise
(3)
Ni l’un
(1)
(2)
ni
(4)
(5)
Extrêmement Un peu l’autre Un peu Extrêmement
Décor intérieur agréable
Décor intérieur désagréable
Facilité de magasiner
Difficulté de magasiner
Nombreux services offerts
Peu de services offerts
Marchandise de haute qualité
Marchandise de faible qualité
Grande variété de marchandises
Variété limitée de marchandises
Prix relativement élevés
Prix relativement bas
Personnel aimable
Personnel pas aimable
Personnel serviable
Personnel pas serviable
Accès facile à d’autres magasins
Accès difficile à d’autres magasins
Accessible de la maison
Inaccessible de la maison
Nouvelle image
Vieille image
Source : Adaptée de David W. Cravens, Gerald E. Hills et Robert B. Woodruff, Marketing Decision Making : Concepts and Strategy, Homewood,
Ill., Richard D. Irwin, 1976, p. 234. Copyright © 1976 par Richard D. Irwin Inc.
TRANSPARENT N° 104
FIGURE 19.3
Les principaux éléments de la logistique du marché
Traitement
des
commandes
Prévision
des ventes
Planification
de la
distribution
Gestion
des stocks
Planification de la
production
Réception
Approvisionnement en
matières
premières
Transport
à l’usine
Service
à la clientèle
Conditionnement
Entreposage
en usine
Expédition
Transport
de l’usine
Entreposage
hors usine
Source : Adaptée de Wendell M. Stewart, « Physical Distribution : Key to Improved Volume and Profits », Journal of Marketing, janvier 1965,
p. 66.
TRANSPARENT N° 105
FIGURE 19.4
Coût unitaire (dollars)
Le calcul de la quantité de commande optimale
Coût unitaire total
Coût unitaire
de stockage
Coût unitaire
de traitement
des commandes
Q*
Quantité de commande
TRANSPARENT N° 106
FIGURE 20.1
Les éléments de la communication
Émetteur
Codage
Message
Décodage
Récepteur
Média
Bruit
Rétroaction
Réponse
TRANSPARENT N° 107
FIGURE 20.2
Une analyse de la familiarité et de l’attitude
Attitude favorable
B
A
Faible
familiarité
Grande
familiarité
C
D
Attitude défavorable
TRANSPARENT N° 108
FIGURE 20.3
L’image de trois hôpitaux (différentiel sémantique)
Qualité inférieure
des soins médicaux
Hôpital spécialisé
Installations désuètes
Service impersonnel
Petit
Difficile d’accès
C
B
A
Qualité supérieure
des soins médicaux
Hôpital général
Installations modernes
Service amical
Grand
Facile d’accès
TRANSPARENT N° 109
FIGURE 20.4
Les modèles des niveaux hiérarchiques de réponse
Modèle
AIDAa
Niveaux
Modèle
de la hiérarchie
des effetsb
Modèle
de l’adoption
des innovationsc
Prise de conscience
Stade cognitif
Attention
Exposition
Prise de conscience
Connaissance
Intérêt
Stade affectif
Attrait
Modèle de la
communicationd
Réception
Réponse cognitive
Intérêt
Attitude
Évaluation
Intention
Préférence
Désir
Conviction
Essai
Stade
comportemental
Action
Achat
Comportement
Adoption
Sources : a E.K. Strong, The Psychology of Selling, New York, McGraw-Hill, 1925, p. 9 ; b Robert J. Lavidge et Gary A. Steiner, « A Model for
Predictive Measurements of Advertising Effectiveness », Journal of Marketing, octobre 1961, p. 61 ; c Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, New York, Free Press, 1962, p. 79-86 ; d diverses sources.
TRANSPARENT N° 110
FIGURE 20.5
L’importance relative des outils de communication pour les produits
destinés aux consommateurs et pour les produits destinés aux organisations
Produits destinés
aux consommateurs
Produits destinés
aux organisations
Publicité
Ventes
Ventes
Publicité
Relations publiques
Relations publiques
Importance relative
Importance relative
TRANSPARENT N° 111
FIGURE 20.6
Les stratégies de pression et d’aspiration
Stratégie
de pression
Fabricant
Activités
de marketing
Demande
Intermédiaires
Utilisateur final
Demande
Activités de marketing
Stratégie
d’aspiration
Demande
Fabricant
Demande
Intermédiaires
Utilisateur final
TRANSPARENT N° 112
FIGURE 20.7
L’efficacité par rapport aux coûts de divers outils de communication
aux différentes étapes du processus d’achat
Efficacité par rapport aux coûts
Promotion
des ventes
Ventes
Publicité
et relations
publiques
Prise de conscience
Compréhension
Conviction
Achat
Réachat
Étapes du processus d’achat
TRANSPARENT N° 113
FIGURE 20.8
L’efficacité par rapport aux coûts de divers outils de communication
aux différentes phases du cycle de vie du produit
Efficacité par rapport aux coûts
Promotion
des ventes
Publicité
et relations
publiques
Ventes
Introduction
Croissance
Maturité
Déclin
Phases du cycle de vie du produit
TRANSPARENT N° 114
FIGURE 20.9
Comment la position sur le marché et le rapport des dépenses de publicité avec
les dépenses de promotion des ventes influent sur le rendement des investissements
45
40
35
30
25 Rendement des
investissements
20
15
10
5
no 1
0
Position
nos 2 et 3
sur le marché
Élevé
Moyen
no 4
Faible
Rapport des dépenses
de publicité avec les dépenses
de promotion des ventes
Source : Bradley T. Gale, « Power Brands : The Essentials », texte inédit, novembre 1991, p. 2.
TRANSPARENT N° 115
FIGURE 20.10
La mesure de l’effet relatif sur deux marques
20 %
des gens ne la
connaissent pas
60 %
des gens ne la
connaissent pas
40 % ne l’ont
pas essayée
100 %
du marché
100 %
du marché
80 % sont
insatisfaits
80 %
la connaissent
60 % l’ont
essayée
70 % ne l’ont
pas essayée
40 %
la connaissent
20 % sont
satisfaits
Total
Notoriété
Marque A
Essai
Satisfaction
Total
80 % sont satisfaits
30 % l’ont
essayée
20 % sont insatisfaits
Essai
Satisfaction
Notoriété
Marque B
TRANSPARENT N° 116
FIGURE 21.1
Les principales décisions du management de la publicité
Message
Moyens financiers
Mission
• Objectifs de
communication
• Objectifs de vente
Facteurs à considérer :
• Phase du cycle de vie
• Part de marché et
taille du marché
• Intensité de la
concurrence
• Fréquence de la
publicité
• Accessibilité de
produits substituts
• Conception du message
• Évaluation et choix
du message
• Formulation du message
• Évaluation de la
responsabilité sociale
Médias
• Couverture, fréquence
et impact
• Principaux types
de médias
• Supports publicitaires
particuliers
• Programmation
• Répartition géographique
Mesures
• Effets de la
communication
• Effets de vente
TRANSPARENT N° 117
FIGURE 21.2
Taux d’essai
Notoriété
Les relations entre l’essai, la notoriété et l’exposition
S*
N*
N*
Notoriété
a) Relations entre le taux d’essai d’un
produit et le niveau de notoriété
Fréquence = 5
Impact = 1,5
Fréquence = 5
Impact = 1
Fréquence = 3
Impact = 1
E*
Couverture
b) Relations entre la couverture, la fréquence,
l’impact et le niveau de notoriété
TRANSPARENT N° 118
FIGURE 21.3
Les possibilités de programmation publicitaire
Fréquence
Constante
Croissante
Décroissante
Alternée
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
10)
11)
12)
Concentrée
Continue
Nombre
de messages
par mois
Intermittente
Mois
TRANSPARENT N° 119
FIGURE 21.4
Un formulaire d’évaluation d’une annonce
Dans quelle mesure l’annonce attire-t-elle l’attention du lecteur ?
(20)
Dans quelle mesure le message invite-t-il le lecteur à continuer à lire ?
(20)
Dans quelle mesure l’avantage central est-il clairement défini ?
(20)
Dans quelle mesure l’attrait particulier est-il efficace ?
(20)
Dans quelle mesure le message invite-t-il à un comportement en conséquence ?
(20)
0
Mauvaise
annonce
inefficace
20
Annonce
médiocre
40
Annonce
moyenne
60
Bonne
annonce
80
100
Très bonne
annonce
(100)
TRANSPARENT N° 120
FIGURE 21.5
Part de marché de la marque
(pourcentage)
L’effet d’une promotion destinée aux consommateurs sur la part de marché d’une marque
10
8
6
4
2
0
Avant
la promotion
Pendant Immédiatement À long terme
la promotion
après la
après la
promotion
promotion
TRANSPARENT N° 121
FIGURE 22.1
Les étapes de la conception et de la gestion de la force de vente
Conception
de la force
de vente
Objectifs
de la force
de vente
Stratégie
de la force
de vente
Structure
de la force
de vente
Taille
de la force
de vente
Rémunération
de la force
de vente
Gestion
de la force
de vente
Recrutement
et sélection des
représentants
Formation
des
représentants
Supervision
des
représentants
Motivation
des
représentants
Évaluation
des
représentants
Amélioration
de l’efficacité
de la force
de vente
Formation
à l’art
de la vente
Développement
des habiletés
de négociation
Gestion
du marketing
relationnel
TRANSPARENT N° 122
FIGURE 22.2
Les sept étapes de la vente
Prospection
et évaluation
Préapproche
Approche
Présentation et
démonstration
Réfutation
des objections
Conclusion
Suivi et
entretien
TRANSPARENT N° 123
FIGURE 22.3
Une zone d’accord
Zone d’accord
Surplus pour
le vendeur
Surplus pour
l’acheteur
Dollars
v
e
a
Seuil du vendeur
pour le prix
(Le vendeur désire
v ou plus.)
Entente finale
Seuil de l’acheteur
pour le prix
(L’acheteur désire
a ou moins.)
Le vendeur désire
déplacer e
vers la droite.
L’acheteur désire
déplacer e
vers la gauche.
Source : Réimprimée avec la permission des éditeurs de The Art and Science of Negotiation, par Howard Raiffa, Cambridge, Mass., The Belknap
Press of Harvard University Press, copyright © 1982 by the President and Fellows of Harvard College.
TRANSPARENT N° 124
FIGURE 24.1
Les étapes de l’évolution du service du marketing
Président
Président
Président
Vice-président
des ventes
Vice-président
des ventes
Force de vente
Autres fonctions
marketing
a) 1re étape : un simple service des
ventes
Force de vente
Directeur
du marketing
Autres fonctions
marketing
b) 2e étape : un service des ventes
élargi
Président
Vice-président
du marketing
Force de vente
Autres fonctions
marketing
c) 3e étape : un service du
marketing autonome
Équipe
multidisciplinaire
Vice-président
du marketing
et des ventes
Vice-président
des ventes
Vice-président
des ventes
Service
du marketing
Vice-président
du marketing
Personnel
de marketing
Force de vente
Autres fonctions
marketing
d) 4e et 5e étapes : une entreprise
orientée vers le marketing intégré
e) 6e étape : une entreprise centrée
sur les processus et les résultats
TRANSPARENT N° 125
FIGURE 24.2
L’organisation fonctionnelle
Vice-président
du marketing
Directeur
des services
administratifs
Directeur
de la publicité et
de la promotion
des ventes
Directeur
des ventes
Directeur
de la recherche
en marketing
Directeur
des nouveaux
produits
TRANSPARENT N° 126
FIGURE 24.3
Les interactions du directeur de produit
Fournisseurs
Agence de médias
Représentants des médias
Agence
de publicité
Marchés
Fabrication
et distribution
Médias
Fournisseurs
Fournisseurs
Recherche et
développement
Promotion
des ventes
Designers
Directeur
de produit
Contentieux
Conditionnement
Fournisseurs
Fiscalité
Achats
Recherche
en marketing
Relations
publiques
Ventes
Fournisseurs
Marchés
Source : Adaptée de « Product Managers : Just what Do They Think ? », Printer’s Ink, 28 octobre 1966, p. 15.
TRANSPARENT N° 127
FIGURE 24.4
Les trois structures d’équipe pour la gestion de produit
DP = directeur de produit
DP
DAP
DAP = directeur adjoint de produit
A
A = assistant
a) Équipe verticale de
gestion de produit
SR = spécialiste de la recherche
en marketing
SC = spécialiste des communications
DP
DV = directeur des ventes
SD = spécialiste de la distribution
SR
SC
F = financier
b) Équipe triangulaire
de gestion de produit
I = ingénieur
DP
SR SC DV SD F
I
c) Équipe horizontale
de gestion de produit
TRANSPARENT N° 128
FIGURE 24.5
La gestion par équipe chez Kraft
Production
et finances
Directeur
de groupes
de clients
R et D
Qualité
Ingénierie
Directeur
des processus
Directeur
des approvisionnements
Directeur
des ventes par
catégorie
Information
marketing
Directeur
des relations
avec le client
Directeur
de catégorie
Promotions
aux consommateurs
Finances
Spécialiste
de la chaîne
d’approvisionnement
Planificateur
de catégorie
Directeur
des ventes
au détail
Spécialiste
de l’aménagement des
espaces
Directeur
d’usine
Directeur
des marques
Spécialiste
de l’information sur les
ventes
Équipes de processus
(affectées à chaque catégorie de produits)
Équipes de catégories
(affectées à chaque catégorie de produits)
Équipes de clients
(affectées à chaque client important)
Source : Michael George, Anthony Freeling et David Court, « Reinventing the Marketing Organization », The McKinsey Quarterly, no 4, 1994,
p. 43-62.
TRANSPARENT N° 129
FIGURE 24.6
L’organisation par couple produit-marché (ou structure matricielle) chez DuPont
Vêtements
d’hommes
Directeurs de marché
Vêtements
Tissus pour
de dames
l’ameublement
Marchés
industriels
Directeurs de produit
Rayonne
Acétate
Nylon
Orlon
Dacron
TRANSPARENT N° 130
FIGURE 24.7
Le processus de contrôle
Fixation
des objectifs
Mesure de
la performance
Diagnostic de
la performance
Mesures
correctives
Que cherchons-nous
à accomplir ?
Quels sont
nos résultats ?
Comment expliquer
ces résultats ?
Que devrions-nous
faire ?
TRANSPARENT N° 131
FIGURE 24.8
Ratio des dépenses de publicité sur les ventes
(pourcentage)
Un diagramme de contrôle
14
12
Limite supérieure
10
Niveau souhaité
8
Limite inférieure
6
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15
Période
TRANSPARENT N° 132
FIGURE 24.9
Le taux de rendement sur la valeur nette
Marge
bénéficiaire
1,5 %
Profits nets
Ventes nettes
Rentabilité
de l’actif
=
Rotation
de l’actif
4,7 %
Profits nets
Actif total
Levier
financier
×
2,6
Actif total
Valeur nette
Rendement
sur la valeur nette
=
12,5 %
Profits nets
Valeur nette
3,2 %
Ventes nettes
Actif total
TRANSPARENT N° 133
FIGURE 24.10
Les interactions dynamiques des commandes avec la productivité de la distribution
Perception
de la nécessité
d’améliorer
les délais
Hausse
des ventes
La direction accroît
la promotion
des ventes
Délais
de livraison
Chute
des ventes
La capacité
n’est pas améliorée
ou l’est peu
Capacités
de production
et de distribution
insuffisantes
Source : Adaptée de Peter M. Senge, The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization. © 1990 Peter M. Senge. Reproduit
avec la permission de Doubleday, une division de Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc.
TRANSPARENT N° 134
FIGURE 24.11
Les décisions de marketing qui soulèvent des questions d’ordre légal ou éthique
Décisions de ventes
Décisions de produits
Pots-de-vin ?
Vol de secrets industriels ?
Mauvais clients ?
Information trompeuse ?
Divulgation des droits
des clients ?
Discrimination inéquitable ?
Ajout et élimination
de produits ?
Protection des brevets ?
Sécurité et qualité
des produits ?
Garantie des produits ?
Produits dangereux ?
Décisions de publicité
Publicité mensongère ?
Publicité trompeuse ?
Allocations et services
promotionnels ?
Décisions de concurrence
Acquisitions qui réduisent
la concurrence ?
Barrières à l’entrée ?
Concurrence prédatrice ?
Décisions
de conditionnement
Conditionnement et
étiquetage honnêtes ?
Coûts excessifs ?
Ressources rares ?
Pollution ?
Décisions de distribution
Décisions de prix
Entente exclusive ?
Droits territoriaux exclusifs ?
Entente irrévocable ?
Droits des vendeurs ?
Détermination des prix ?
Contrôle du prix
de revente ?
Discrimination par le prix ?
Prix trompeurs ?

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