Joseph Mezher, May Sayegh , Gestion des connaissances

GESTION DES CONNAISSANCES : ÉTATS DES LIEUX
Joseph MEZHER - Professeur associé FGM
May SAYEGH - Maître de conférences FGM
Résumé
La gestion des connaissances est de plus en plus prisée par les entreprises qui
luttent pour leur survie. L’objectif de notre recherche est de dresser un bilan des
théories et outils actuellement utilisés dans ce domaine avec comme perspective
d’étudier leur applicabilité aux entreprises libanaises.
Abstract
Knowledge management is essential for the companies who struggle to survive. The
objective of our research is to assess the theories and tools used to implement
knowledge management in this field. Our aim is to study the applicability of these
tools to Lebanese small and medium enterprises.
Mots Clefs
Knowledge management, connaissances tacites, capital intellectuel, SECI, ba, carte
conceptuelle.
Introduction
Dire que le knowledge management (KM) ou la gestion des connaissances (GC) est
né avec les travaux d’Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi est un raccourci que nous
ne pourrons pas prendre. Depuis des siècles les hommes ont transmis leurs savoirs
aux générations futures qui les ont enrichis et utilisés pour se développer avant de
les passer à leur tour à leurs descendants. N’est-ce pas la philosophie première du
KM ?
Aujourd’hui la concurrence, que l’ouverture des marchés survenue à la fin du siècle
passé a générée, pousse les entreprises à attaquer sur plusieurs fronts notamment
Page l 1
celui de la diminution des prix par une réingénierie de leurs processus et procédés
de gestion et de fabrication ainsi que sur le front de l’innovation des produits et
services
offerts,
par
une
amélioration
constante
de
ceux-ci
ou
par
la
commercialisation de nouveaux produits ou services répondant aux attentes et
besoins des clients. Or ces attaques pour réussir doivent se baser sur la
connaissance : connaissance du client, connaissance des expertises et du savoirfaire à l’intérieur de l’entreprise, connaissances de la concurrence et de
l’environnement. Ces connaissances pour être utiles doivent évoluer, être
constamment enrichies, notamment par leur partage et par les conflits cognitifs
générés par ce partage. On pourrait donc définir la GC comme étant « la gestion des
flux cognitifs de l’entreprise ». La GC se propose donc de repérer, de formaliser (si
possible), de partager, d’enrichir et de valoriser les connaissances de l’entreprise.
Une idée qui nous revient souvent quand nous parlons de GC est, en substance,
« rendre le savoir des entreprises concurrentes obsolète avant le nôtre », sinon la
bataille pour la domination des marchés est perdue.
1. Les 3 éléments du GC
Nonaka et Takeuchi, qui sont cités parmi les pères fondateurs du KM depuis la
publication de leur livre « The Knowledge-Creating Company » 1 , lient pour la
première fois le succès des entreprises japonaises à la dynamique de création des
connaissances organisationnelles.
1.1 Capital intellectuel de l’entreprise
Le concept de connaissance organisationnelle est nouveau. Nous savons que la
connaissance est portée par l’individu, qu’elle est une des sources de son pouvoir.
La rendre organisationnelle implique un changement de paradigme. Pourtant l’idée
« d’une dynamique de création de connaissances organisationnelles » séduit, car
cette dynamique se traduit par la capacité de l’entreprise à se constituer un capital
intellectuel, à produire de nouvelles connaissances, à les disséminer dans
1
Oxford University Press, New York, 1995
Page l 2
l’entreprise et à les utiliser pour améliorer sa productivité et innover. Cette production
de nouvelles connaissances se faisant d’une façon continue, incrémentale et spirale.
Pour expliquer cette dynamique de création de connaissances Nonaka et Takeuchi
commencent par diviser les connaissances de l’entreprise en deux catégories. La
première catégorie est la connaissance explicite (règles, procédures, ..), elle est
facilement formalisable, sa transmission et sa dissémination à l’intérieur de
l’entreprise ne pose pas de problème majeur. D’ailleurs les sociétés d’informatique friandes de nouveautés - se sont empressées de mettre en place des logiciels
permettant aux entreprises la formalisation, le partage et la dissémination de leur
connaissance explicite.
La seconde catégorie est la connaissance implicite ou tacite qui comprend le savoirfaire, l’expérience, le tour de main, les talents précis des acteurs internes de
l’entreprise. Ces connaissances sont difficilement formalisables, pourtant elles
constituent la majeure partie des connaissances de l’entreprise (environ 80%) ;
rendre organisationnelles les connaissances de cette deuxième catégorie est
nettement moins aisé et requiert plus qu’un support informatique. Pourtant ce sont
ces connaissances qui méritent d’être partagées pour devenir organisationnelles.
Dans le tableau 1, nous détaillons les connaissances tacites et explicites de
l’entreprise.
Tableau 1: Catégories de connaissances
Connaissances tacites partagées à travers des
expériences communes :



Savoir-faire et compétences des
individus
Énergie, passion et tension
Entraide, sécurité, amour et confiance
Connaissances tacites relative aux procédures
et procédés :



Savoir-faire dans les actions de chaque
jour
Routines organisationnelles
Culture organisationnelle
Connaissances explicites conceptuelles :
images, symboles, langage :



Produits et concepts
Conception
Image de marque
Connaissances explicites systémiques :



Documents
Base de connaissances
Brevets et licences
Page l 3
Une des premières étapes de la GC consiste à déterminer quelles sont les
connaissances pertinentes et cruciales de l’entreprise qu’il faudrait gérer. C’est une
étape stratégique pour l’entreprise car elle sous-entend une vision claire de la
mission et de la vision de celle-ci. Il faudrait donc définir les critères de sélection des
connaissances à retenir. Ces critères sont de deux types : critères factuels qui
évaluent la nature même de la connaissance et critères stratégiques qui évaluent
l’adéquation de la connaissance aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Le capital
intellectuel de l’entreprise se définit d’après Jean Louis Ermine 2 par « … une
représentation hiérarchisée des domaines qui sont utiles aux métiers de l’entreprise.
Un domaine de connaissance peut être défini comme le champ d’activité d’un
ensemble de personnes pour lequel on peut regrouper de l’information et des
connaissances. Cette représentation s’articule autour d’axes définissant des
domaines stratégiques de connaissance, correspondant souvent aux missions de
l’organisation. Elle classifie ensuite, de manière hiérarchique les domaines qui
décomposent ces axes. Les domaines de connaissances peuvent (doivent) être liés
à un ensemble de personnes qui détiennent des connaissances et d’informations
structurées ou semi-structurées. Le modèle peut ainsi être enrichi de modèles
d’acteurs ou d’information (références documentaires, « Best Practices », etc.), ce
qui est particulièrement important, par exemple, pour la réalisation d’un serveur de
connaissances».
Cette représentation du capital intellectuel de l’entreprise est une des étapes les plus
contraignantes du cheminement GC. En effet elle suppose une connaissance
approfondie de la mission de l’entreprise, de ses corps de métier, des acteurs qui
exécutent les différentes tâches, de leurs compétences, leur expertise et leur savoirfaire acquis par l’expérience tout au long de leur parcours dans l’entreprise.
Plusieurs auteurs proposent des méthodes pour représenter les connaissances
pertinentes et cruciales de l’entreprise qui, la plupart du temps, se fait d’une manière
graphique sous forme de carte de connaissance. Les outils de cartographie ne
manquent pas. Trois types de cartes existent : les cartes mentales, les cartes
d’argument ainsi que les cartes conceptuelles.
2
Institut National des Télécommunications, [email protected] lu sur le site https://portail.telecombretagne.eu/publi/public/fic_download.jsp?id=5191 en mars 2015.
Page l 4
1.2 Modèle SECI
Nonaka et Takeuchi constatent que la circulation des connaissances tacites de
l’entreprise peut générer un processus créatif. Fort de cette constatation, Nonaka
définit un modèle permettant la transformation des connaissances dans une
interaction dynamique entre connaissances explicites et connaissances tacites, le
modèle SECI. Plus tard, les théories du philosophe japonais Kitaro Nishida,
développées par Shimizu, lui donnent les matériaux nécessaires à la définition du
« concept ba ». Selon lui, la transformation des connaissances ne peut se réaliser
que dans un espace partagé désigné par « ba », c’est à la fois un lieu de réflexion,
d’apprentissage et de constitution de la mémoire organisationnelle. Cet espace
pouvant être physique, virtuel ou mental.
Pour gérer efficacement la circulation, la transformation, la création et l’utilisation des
connaissances,
l’entreprise
pertinentes
cruciales,
et
doit
les
d’abord
nouvelles
cartographier
connaissances
ses
étant
connaissances
fonction
des
connaissances existantes prises en compte, c’est le capital intellectuel de
l’entreprise (voir 1.1).
Les 3 éléments SECI, ba et capital intellectuel interagissent dynamiquement pour
enrichir la mémoire organisationnelle de l’entreprise d’une façon spirale. Ce modèle
est basé sur deux dimensions de la connaissance : l’une « ontologique » qui se
rapporte aux entités créatrices de connaissances individuelles, ou groupe d’individus
(groupe d’acteurs d’entreprise, ou interentreprises),
l’autre épistémologique qui
distingue entre les connaissances tacites ou implicites 3 et les connaissances
explicites. Il suppose une interaction entre ces deux dimensions réalisée par une
série d’actions telles que la socialisation, l’externalisation, la combinaison et
l’intériorisation. Le schéma suivant décrit la transformation des connaissances de
Nonaka et Takeuchi.
3
Notons que les connaissances tacites sont essentiellement individuelles et constituent la plus grande partie
des connaissances d’une entreprise.
Page l 5
Figure 1: Modèle SECI
L’action de socialisation telle que décrite par les auteurs concerne la dissémination
des connaissances tacites qui restent tacites, « maillage des savoirs tacites entre
eux »4. Le transfert des connaissances tacites peut se faire à travers les échanges
ou l’observation, l’exemple de l’apprenti qui regarde son maitre travailler et qui
apprend par observation et/ou imitation illustre bien l’action de
socialisation.
D’ailleurs un grand nombre d’entreprises reconnaissent l’effet bénéfique de
l’acquisition des connaissances par observation et imitation, preuve en est que ces
entreprises adoptent de plus en plus l’espace ouvert favorable à l’observation des
pairs dans l’exercice de leurs fonctions et non plus les espaces fermés (bureaux
individuels) ou chacun se calfeutre dans son coin pour réaliser une tâche. Le facteur
clé pour transférer la connaissance tacite est l’expérience partagée.
L’action d’externalisation a pour but de disséminer des connaissances tacites, en les
formalisant. Durant cette phase du processus de création de connaissances,
l’individu porteur de la connaissance tacite doit être en mesure de l’extérioriser quel
que soit la forme. Les uns choisiront l’écriture d’un livre, la composition d’une
chanson ou la peinture (auteurs, musiciens, peintres), d’autres choisiront des
« power point », des cours ou des images (enseignants), d’autres encore passeront
4
http://www.entrepreneuriat.com/uploads/media/MEZZOURH_NAKARA.pdf,
« Entreprenariat et Stratégie », Bordeaux, 2008.
Journées
de
recherches
Page l 6
par des métaphores, des discours ou des analogies (politiciens, enseignants,
éducateurs etc.) pour formaliser leurs connaissances tacites et les disséminer.
Notons que l’écoute, le dialogue et l’entraide contribuent pleinement à l’action
d’extériorisation.
L’action de combinaison permet la dissémination des connaissances explicites,
« maillage des savoirs explicites entre eux » 5 . Cette action consiste à créer des
connaissances explicites à partir de connaissances explicites. Elle suppose la
capture (formalisation) de la connaissance explicite, sa mise en forme (facilité
d’usage) et sa dissémination parmi le groupe.
L’action d’intériorisation a pour objectif de disséminer des connaissances explicites
permettant à chacun de se l’approprier suivant son vécu et ses expériences. Cette
réappropriation des connaissances explicites par chaque individu les rend de ce fait
tacites. L’étudiant qui lit un livre de référence ou celui qui suit un cours en salle de
classe effectue une démarche d’intériorisation lui permettant d’enrichir la
connaissance captée par son propre vécu et sa propre expérience.
1.3 Le concept ba
En 1998 Nonaka et Konno dans un article intitulé « the concept of Ba – building a
foundation for knowledge creation6 » introduisent le concept du Ba afin de consolider
le modèle SECI.
Ba peut être considéré comme un espace partagé
permettant l’émergence de relations. Cet espace peut-être
physique, virtuel, mental ou n’importe quelle combinaison de
ces espaces. Ba est considéré comme un espace partagé
pour la création de connaissances.
5
Idem
6 CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, VOL 43, No 3, SPRING 1998.
Page l 7
Figure 2: Spirale « ba »
« Originating ba » représente la place, le lieu, le monde ou des personnes partagent
des expériences, des modèles mentaux, des émotions ou des sentiments, c’est la
première étape au cours de laquelle commence le processus de création de
nouvelles connaissances. Cette phase est à jumeler avec la phase de socialisation
décrite dans le modèle SECI. Prof Nonaka insiste sur le contact en face à face pour
faciliter le transfert et la conversion des connaissances tacites et donc la création de
nouvelles connaissances. «Willingness of sharing from individual facilitates the
knowledge sharing in this ba. However, without physical contact or any socialization,
knowledge still can be created by using the advanced technology nowadays. For
example, the virtual world like Internet with email facilities, people can exchange
information, knowledge using email, online chatting, phone call, etc. The advanced
technology nowadays aids to provide easier communication and real time
communication». 7 Toutefois prof. Nonaka ajoute que de nos jours et grâce à la
technologie web, il est possible d’utiliser le monde virtuel pour communiquer.
« Dialoguing ba » se définit par les interactions collectives et face-à-face. C’est le
lieu où les modèles mentaux, les compétences et expertises des individus sont
partagés, convertis en un langage commun. « Dialoguing ba » donne l’espace
favorable à l’externalisation. Dans cet espace, les connaissances tacites des
individus sont partagées et articulées parmi les participants à travers le dialogue.
« Dialoguing ba » est mieux construit que « originating ba » dans le sens que les
participants sont sélectionnés pour leurs savoirs spécifiques et leurs compétences.
7
Ikujiro Nonaka, Noboru Konno, “The concept of "Ba’: Building foundation for Knowledge Creation”, California
Management Review, Vol 40, No.3, Spring 1998.
Page l 8
Cet espace pourrait accueillir des réunions d’experts, des réunions permettant de
partager les meilleures pratiques, des séances de brainstorming ou encore peut
servir à l’accueil d’ateliers créatifs.
« Systemising ba » est un espace dans lequel des connaissances explicites sont
échangées. Cet espace est très souvent virtuel. Les TIC y jouent un grand rôle.
«Systemising ba » est à jumeler avec l’action de combinaison. Cet espace est
constitué d’un espace disque partagé par l’intermédiaire d’Internet ou d’un intranet
d’entreprise privé, les acteurs pouvant accéder à cet espace peuvent rechercher des
documents, les télécharger (downloading) ou encore produire ou modifier des
documents et les téléverser (uploading).
« Exercising ba » est défini comme l’espace permettant la réappropriation des
connaissances (internalisation). C’est un espace dans lequel l’individu prend
connaissance du savoir explicite et se l’approprie à travers le prisme de son vécu.
Tel est le cas de la salle de classe physique ou virtuelle dans laquelle se met
l’étudiant pour suivre ses cours ou une salle de conférence et de séminaire, des
salles pour ateliers de travail etc..
Les deux modèles en spirale « SECI » et « ba » se complètent « La dynamique de
notre théorie peut être présentée comme étant l’interaction des deux spirales 8 de
connaissances au cours du temps »9.
2. Les Outils KM
Depuis les années 90, l’introduction des TIC dans les entreprises s’est effectuée par
poussées successives, sans plan préétabli, mais en suivant les innovations du
domaine technologique.
L’utilisation des outils technologiques devrait favoriser la capitalisation, la
manipulation et la circulation des connaissances d’une entreprise. La gestion des
8
Spirale « ontologique » transfert de connaissances individuelles  collective et la spirale «épistémologique»
transfert de connaissances explicites  tacites.
9 Nonaka et Takeuchi, 1997.
Page l 9
connaissances requiert plusieurs processus à travers lesquels la connaissance est
capturée, collectée, partagée, appliquée et protégée dans le but d’améliorer la
performance (Alavi and Leidner, 2001)10.
Si la connaissance et son enrichissement sont détenues par les individus, il faut
admettre que les systèmes informatiques, par leur capacité de stockage, leur
capacité à communiquer et à analyser l’information, sont considérés comme des
outils précieux pour faciliter et accélérer le processus de création des connaissances
nécessaires à la compétitivité des entreprises. La figure suivante présente les
étapes d’un projet GC illustrées par Michel Grundstein.
Figure 3: Etapes de réalisation d’un projet GC
10
Alavi, M. and Leidner, D. (2001): “ Knowledge Management and Knowledge Management Systems:
Conceptual Foundations and Research Issues”, MIS Quarterly, 25 (1), 107-136.
Page l 10
La première étape consiste à définir l’objectif poursuivi par l’implantation du GC dans
l’entreprise. En effet il n’est pas raisonnable de s’engager dans un tel projet sans
prendre en considération la vision de l’entreprise d’une part et, d’autre part, les
améliorations que ce projet GC devrait donner à l’entreprise. C’est donc une action à
portée stratégique dont on ne doit pas minimiser l’importance. C’est l’objectif
poursuivi qui permettra de déterminer les connaissances qu’il faudra repérer, enrichir
et collectiviser (rendre organisationnel).
La seconde consiste à déterminer les connaissances pertinentes et cruciales, en
relation avec les objectifs poursuivis, qu’elles soient tacites ou explicites, internes ou
externes auxquelles l’entreprise à accès et qui constituent actuellement son capital
intellectuel. Ce sont ces connaissances qui doivent devenir organisationnelles en les
enrichissant constamment. C’est l’étape de repérage et de préservation. La
cartographie des connaissances de l’entreprise permet le repérage et la préservation
du capital intellectuel de l’entreprise.
La troisième étape consiste à mettre en place un portail GC dont les outils nous
permettent
de
créer
« une
dynamique
de
création
de
connaissances
organisationnelles » et donc un enrichissement du capital intellectuel de l’entreprise.
C’est l’étape de valorisation.
La quatrième étape consiste à s’assurer que les acteurs internes de l’entreprise
comprennent l’importance du projet GC et que les tâches issues du changement
organisationnel que ce projet entraine seront exécutées sans résistance majeure.
La cinquième étape consiste à s’assurer que cette dynamique crée des
connaissances organisationnelles enrichies, utilisables par les acteurs pour une
meilleure productivité de l’entreprise et pour favoriser l’innovation. De plus il est
important que cette dynamique soit durable. C’est l’étape d’actualisation et
d’évaluation.
Page l 11
2.1 Définition de l’objectif GC
Pour réussir son projet GC, un objectif (un enjeu majeur) doit être fixé. Cet objectif
doit être en ligne avec sa mission et sa vision. J.Y. Prax11 propose quatre finalités
qui englobent pratiquement l’ensemble des objectifs possibles de l’entreprise :

Optimiser les processus.

Innover

Aide à la décision en environnement complexe

Valoriser le capital de compétences
L’optimisation des processus métiers est vitale pour les entreprises car elle
augmente la productivité de la chaine de valeur en dégageant des marges de profit
plus confortables en améliorant le rendement du personnel dédié à ces processus.
Cette optimisation passe par une connaissance approfondie des tâches des
processus (connaissances explicites), par une écoute attentive des suggestions
d’amélioration des exécutants de ces tâches (connaissances explicites), par
l’observation des exécutants dans l’accomplissement des tâches liées au processus
(connaissance explicite) pour dégager une amélioration des tâches et activités du
processus (connaissance explicite) qui sera diffusée et appliquée. D’autre part la
diffusion
des
meilleures
pratiques,
l’imitation
et
l’observation
entre
pairs
(connaissances tacites) conduira à une meilleure performance lors de l’exécution de
ce processus par une réduction des erreurs et des efforts répétitifs inutiles.
Innover est devenu une obsession dans la plupart des entreprises qui veulent rester
compétitives durablement. Les raisons qui poussent les entreprises à innover ont été
explicitées dans la plupart des ouvrages traitant de l’innovation. Citons seulement
quelques éléments clés poussant vers l’innovation : la concurrence effrénée due à
l’ouverture des marchés, le changement sans cesse renouvelé des besoins et des
attentes du client, la vie des produits et des services de plus en plus courte etc...
L’innovation est stimulée par un environnement qui favorise l’émergence d’idées
nouvelles et la gestion des connaissances, de par sa capacité à repérer, à partager,
11
Prax, J.Y., (2007), « Le manuel du knowledge management – mettre en réseau les hommes et les savoirs
pour créer de la valeur », Paris : Dunod, p. 151.
Page l 12
à enrichir et à rendre organisationnel les connaissances d’une entreprise, constitue
l’un des piliers de l’innovation.
L’aide à la décision en environnement complexe est soutenue aussi bien par
l’échange de multiples sources d’informations (connaissances explicites) et de points
de
vue
(connaissance
tacites),
par
l’écoute
de
l’environnement
externe
(connaissance explicite et tacite) et par l’anticipation des besoins (connaissance
tacite). La gestion des connaissances et ses différents supports, que nous verrons
plus loin dans cet article, permettent une aide raisonnable à une meilleure prise de
décision.
Valoriser le capital de compétences de l’entreprise, cette valorisation est soutenue
par les bases de compétences que les GRH peuvent mettre en ligne. L’objet d’une
telle base est de profiter des compétences internes et de les valoriser, ce qui permet
d’augmenter et d’enrichir le capital intellectuel de l’entreprise.
Globalement toute entreprise doit se renouveler pour rester concurrentielle et les
connaissances constituent un des éléments clé permettant son évolution.
2.2 Identification des connaissances pertinentes et cruciales
Qu’est-ce que les connaissances de l’entreprise ? en quoi sont-elles différentes des
nombreuses informations et données qui sont si bien saisies, traitées, stockées dans
les bases de données et partagées par toute une panoplie d’outils informatiques du
système d’information de l’entreprise ?
F. Morel, dans un article12 publié dans le journal du net, définit les connaissances
comme étant l’ensemble des connaissances métiers de l’entreprise, il ajoute « la
définition de la connaissance est un vaste sujet qui pourrait volontiers animer
quelques discussions de salon entre philosophes. Pour commencer, ce terme est la
traduction française de Knowledge. Or dans la langue de Shakespeare, "knowledge"
signifie en même temps "savoir" et "connaissance" au singulier comme au pluriel, ce
qui vient encore ajouter de la confusion au débat. Se situer à un niveau empirique ne
12
Morel F., « La gestion des connaissances en 6 points »,
http://www.journaldunet.com/solutions/0203/020319_faq_km.shtml, mars 2015.
Page l 13
mène donc à rien de concret. Et c'est peut-être pour cela qu'il y a quelques années,
de nombreux projets ont échoué car les entreprises concernées n'avaient pas
effectué ce travail de définition, y compris en termes d'objectifs métiers. »
Serge Aries, consultant bordelais en GC et co-auteur d’articles et d’ouvrages avec
J.L. Ermine, définit la connaissance par le schéma suivant13.
Figure 4: connaissance
La connaissance pourrait être définie par la compréhension, l’interprétation et la
réaction à une série d’informations reçues.
Le savoir-faire étant le résultat de
l’appropriation de la connaissance, de son utilisation continue, de sa compilation et
de son optimisation. L’expertise provient de la conceptualisation de la connaissance,
de son enrichissement et de son utilisation dans un contexte différent.
Le savoir-faire représente l’exemple même de la connaissance tacite. Il peut-être
propre à l’entreprise ou à l’individu. Notons toutefois que la somme des savoir-faire
des individus est inférieure au savoir-faire de l’entreprise. D’après Serge Aries, le
savoir-faire est disséminé aussi bien au niveau du management (leadership), au
niveau des salariés, des processus et des ressources de l’entreprise. Notons aussi
que, dans une démarche GC, le savoir-faire qui nous intéresse est celui des salariés
qui est propre à chaque acteur de l’entreprise et est difficilement interchangeable. Le
savoir-faire serait donc volatile dans le sens qu’il dépend du vecteur qui le porte. Il
est aussi hétérogène, dans le sens que deux personnes exerçant la même activité
13
http://aries.serge.free.fr/index.php?page=content/GC/SA8 , lu en mars 2015.
Page l 14
donneront des résultats différents. Cette différence dans le résultat peut s’expliquer
par le contexte et l’environnement tout comme il peut aussi s’expliquer par le savoirfaire des intervenants. Il nous semble que le partage des savoir-faire améliore les
performances même s’il ne les optimise pas.
Il est intéressant de signaler aussi les résultats des travaux de J.L. Ermine 14 dans
lesquels il définit la connaissance comme étant fonction de trois concepts :
l’information, le sens et le contexte. Selon lui la connaissance serait représentée par
les informations qu’elle véhicule, le sens qu’il définit comme étant le lien entre
connaissances et le contexte qui serait le réseau social utilisant ou développant ces
connaissances (les acteurs internes et externes).
Repérer, identifier, hiérarchiser et catégoriser les connaissances y compris les
connaissances implicites reste le premier pas à franchir dans une démarche GC.
Toutefois ce repérage doit se faire en fonction de l’objectif majeur poursuivi, sinon le
risque est de se perdre dans les dédalles des connaissances de l’organisation.
2.2.1 Cartographier les connaissances de l’entreprise
Un des adages les plus répandus en GC dit que l’entreprise sait beaucoup plus
qu’elle ne croit. Les objectifs de cette cartographie sont multiples. Il s’agit d’abord de
recenser les domaines de connaissances ou encore créer un référentiel des
connaissances qui pour la plupart du temps n’existe pas. Il s’agit aussi de permettre
aux décideurs d’affiner leur stratégie à partir des connaissances référenciées. De
plus les entreprises considèrent aujourd’hui les connaissances comme faisant partie
de leur capital, capital intangible, certes, mais capital quand même au même titre
que l’image de marque de l’entreprise, des brevets que l’entreprise détient etc.. ;
cartographier les connaissances de l’entreprise permettrait de mieux le gérer et donc
de le valoriser.
La première étape d’un processus de cartographie de repérer et d’identifier les
connaissances pertinentes et cruciales d’une entreprise en faisant une analyse de
14
Ermine, Jean-Louis, « Management et ingénierie des connaissances. Modèles et méthodes », HermesLavoisier, pp.212, 2008.
Page l 15
criticité des connaissances.
D’après J.L. Ermine, ce repérage pourrait se faire de
différentes façons : la première serait de
faire une étude des processus de
l’entreprise. En général, toutes les grandes entreprises, ou du moins celles qui ont
effectué une démarche qualité, ont déjà écrit les différents processus de leur
entreprise. A travers l’étude des processus, il est possible de dégager l’ensemble
des connaissances, des savoirs, des savoir-faire, des compétences nécessaires
pour les activités de ces processus. C’est toutefois un travail de longue haleine, très
lourd mais qui permet d’avoir un repérage exhaustif des connaissances utilisées
dans l’entreprise ; on pourrait éventuellement compléter l’analyse des processus par
des interviews des personnes en charge de ces processus. Si le projet GC est local
ou concerne une partie de l’entreprise, il suffira de se focaliser sur la partie en
question. La seconde méthode consiste à étudier des documents de l’entreprise
(documents concernant la structure, la stratégie, la qualité, la production etc.) En
général, ces documents ne donnent qu’une idée partielle de l’ensemble des
connaissances utilisées ; cette étude peut être un point de départ pour l’identification
des connaissances, qu’il faudra compléter ultérieurement. La troisième façon de
repérer et d’identifier les connaissances d’une entreprise serait par interview directe
des porteurs de connaissance des différentes activités de l’entreprise, méthode qui
donne très souvent des résultats satisfaisants, permettant de structurer petit à petit
le patrimoine de connaissances utilisées dans les différentes fonctions.
2.2.2 Classification des connaissances
Après la phase de repérage, il est utile de regrouper les connaissances repérées par
domaine. Trois types de domaines peuvent être utilisés : métier, système et
compétence. Par domaine on entend le corpus des connaissances 15 ainsi que les
acteurs de l’entreprise possédant et utilisant ces connaissances. Le domaine des
connaissances par approche objet métier consiste à regrouper les connaissances
suivant les différents métiers de l’entreprise. Le domaine des connaissances par
approche systémique consiste à regrouper les connaissances suivant les différents
systèmes de l’entreprise (système de freinage d’une voiture, système de cadrage
dans une voiture, différents systèmes composant une montre etc.). Quant au
15
Corpus des connaissances = connaissances qui sont définies par l’information, le sens et le contexte.
Page l 16
domaine des connaissances par approche compétence, il s’agit de repérer
l’ensemble des connaissances et savoir-faire relatifs aux différentes compétences
requises dans l’entreprise ; en général celle-ci a un référentiel de compétence qu’on
peut utiliser. Quel que soit l’approche utilisée, l’objectif est de repérer et d’identifier
les connaissances et savoir-faire et de les structurer en domaine, celui-ci étant un
ensemble de savoirs et une communauté de personnes utilisant ces savoirs.
2.2.3 Mise en forme sous forme de carte16
La cartographie, est « un processus d’abstraction qui implique une sélection,
classification, simplification et symbolisation »
17
des savoirs de l’entreprise.
Différents types de modèles de cartes existent, nous citerons : l’arbre sémantique
qui est un arbre binaire, le réseau sémantique qui simule notre représentation de la
mémoire, il montre comment l'information pourrait être représentée en mémoire et
comment on pourrait accéder à ces informations, le diagramme causal connu aussi
sous le nom de diagramme d’Ikishawa donnant les causes et les effets d’un
problème et le modèle orienté objets qui représente un concept, une idée ou toute
entité du monde physique. Il possède une structure interne et un comportement et il
sait interagir avec ses pairs. Il s'agit donc de représenter ces objets et leurs
relations ; l'interaction entre les objets via leurs relations permet de concevoir et
réaliser les fonctionnalités attendues, de mieux résoudre le ou les problèmes.
Les outils permettant l’élaboration des cartes sont eux aussi nombreux, nous
citerons les outils suivants :

Mind Manager qui permet la représentation uniquement des concepts ainsi que
des liens non typés mais orientés. Dans Mind Manager, la documentation est
sous forme de symboles iconiques et d’annotations. Il est conçu à partir du
modèle de l’arbre sémantique.
16
Tiré du document modélisation des connaissances en milieu organisationnel.
Ermine, Jean-Louis, « Management et ingénierie des connaissances. Modèles et méthodes », HermesLavoisier, pp.212, 2008.
17
Page l 17

Cmap représente les concepts liés, les liens sont étiquetés librement et orientés,
la documentation est faite sous forme d’attributs liés aux concepts avec une
association de fichiers (image, vidéo, son, hyperlien, texte…) à chaque
connaissance, sous-cartes. Il est conçu à partir des modèles de l’arbre
sémantique, du réseau sémantique et du diagramme causal.
L’outil « Mind Map », appelé aussi carte mentale, schéma heuristique ou encore
topo gramme permet une représentation en arborescence et est basé sur les
principes de MindManager. Le nœud central représente le cœur de la
connaissance. Les différents domaines constituent le niveau 1 de l’arborescence.
Chaque domaine peut lui-même être subdivisé en sous-domaines. On conseille
généralement de ne pas aller au-delà de 3 niveaux. Cette représentation est
assez intuitive et donc facile à créer.
Figure 5: Exemple Mind mapping
D’après plusieurs consultants en GC (J.L. Ermine, G. Balmisse, J.Y. Prax, N.
Cournoyer), Mind Map « constitue un outil extrêmement efficace d’extraction et de
mémorisation des informations, de plus un outil comme le Mind Map ou schéma
heuristique nous apparaît fort utile pour aider à produire une image visuelle de ce
que l'on sait ou tracer un plan d'ensemble de ce que l'on a appris ou retenu sur un
sujet. De fait, par le pouvoir d'association, de regroupement et de visualisation des
idées d'un MindMap ou schéma heuristique, il devient facile de constituer un éventail
de nos idées et d'obtenir une image globale de notre pensée sur un sujet. De plus,
Page l 18
les structures schématiques obtenues améliorent les capacités d'organisation, de
compréhension, de mémorisation et d'imagination de notre cerveau. »
Toutefois, il faut garder à l’esprit durant cette phase de repérage, d’identification et
de cartographie des savoirs d’une entreprise que les connaissances tacites aussi
bien qu’explicites doivent être représentées. La représentation des connaissances
d’une entreprise n’est pas unique, différentes versions peuvent toutes être valides,
cette représentation doit faire l’objet d’un consensus. Il est donc important de valider
la représentation retenue par les principaux acteurs du savoir de l’entreprise.
L’achèvement d’une carte est déjà une réalisation en soi parce qu’à ce niveau de
notre travail de gestionnaire de la connaissance on a pu matérialiser une partie du
capital
intellectuel de l’entreprise. De plus, à partir de cette carte, nous allons
pouvoir définir les actions et les outils GC nous permettant d'enrichir le capital
intellectuel existant.
2.3 Etape 3 : mise en place d’un portail GC
2.3.1 Définition d’un portail GC
D’après techno-science18, « Un portail Web est un site internet ou intranet qui offre
une porte d'entrée unique sur un large panel de ressources et de services centrés
sur un domaine ou une communauté particulière». Un portail GC serait donc un
portail Internet, Intranet ou les deux, qui offre une entrée unique sur un grand
nombre de ressources et de services permettant une meilleure gestion des
connaissances. Les services offerts par ce portail doivent permettre aux acteurs de
l’entreprise de gérer les connaissances explicites et tacites de l’entreprise selon le
modèle SECI décrit plus haut et offrant une place (ba) virtuelle permettant aux
personnes de partager leurs expériences, les modèles mentaux, les sentiments et
émotions. C’est aussi le lieu où les compétences et expertises sont partagées, le lieu
où les connaissances explicites sont stockées et diffusées et c’est aussi l’espace de
réappropriation des savoirs.
18
http://www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=1434 , lu en mars 2015
Page l 19
2.3.2 Fonctionnalités d’un portail GC
Pour concevoir un portail GC, il est important de définir les objectifs qui sous-tendent
sa conception. L’objectif stratégique d’un tel portail pour l’entreprise est de contribuer
à la mission d’enrichissement des connaissances tacites et explicites, de les rendre
organisationnelles et de favoriser leur circulation à l’intérieur de l’entreprise, en
tenant compte, bien évidemment, des contraintes de sécurité d’accès en vue
d’améliorer la productivité des processus et des procédés, de faciliter les prises de
décisions complexes et de favoriser l’innovation. Il s’agit donc de constituer le capital
intellectuel de l’entreprise et de l’utiliser.
Cet objectif stratégique peut se décliner en plusieurs objectifs opérationnels
spécifiques tel que : la création d’un référentiel commun aux acteurs de l’entreprise,
la création d’une base de connaissance et sa dissémination à qui de droit, la
création d’une base de compétence, la création d’un espace de communication
permettant l’animation de réseaux : tel que réseaux d’experts, communauté de
pratique, ateliers créatifs, espace de brainstorming etc., la création de fonctions de
veille.
Figure 6: Panorama des outils du KM19
19
Guide du Knowledge Management. Gilles Balmisse, 2007.
Page l 20

Création d’un référentiel commun aux acteurs de l’entreprise
Le problème le plus récurrent en entreprise est l’interprétation du sens des termes
utilisés. Dépendant de sa fonction et de l’environnement dans lequel il évolue,
chaque acteur comprendra un terme selon son vécu. Il est donc important de créer
un référentiel des termes utilisés (glossaire) dans les différentes fonctions de
l’entreprise et le diffuser. Ce référentiel favorise la communication. Voici un exemple
démontrant l’utilité d’un référentiel commun. Lors d’une réunion entre un
informaticien et un gestionnaire pour la mise en place de la codification des produits
de l’entreprise, l’informaticien demande à son collègue gestionnaire si la codification
actuelle utilisée contient des caractères spéciaux. Pour le gestionnaire tous les
caractères qu’il a eu sous ses yeux n’ont rien de spécial et répond donc par la
négative. Au moment de l’introduction des codes des produits dans le système
informatique, les opérateurs de saisie s’étonnent de ne pas pouvoir introduire un
certain nombre de caractères tel que « @ » ou « / » etc.. On découvre donc que
pour l’informaticien ces caractères sont spéciaux et pour le gestionnaire il s’agit de
caractères parfaitement ordinaires. Cette différence d’interprétation du terme
caractère spécial a provoqué une perte de temps, un travail dédoublé et une perte
de confiance dans le système informatique.

Création d’une base de connaissances documentaire
Une base de connaissances est composée des différents documents utiles de
l’entreprise, qu’il s’agisse des règles et de la charte de l’entreprise, de sa mission et
de sa vision, des procédures et procédés utilisés dans les différents métiers, des
rapports publiques de la direction et ou des conseils d’administration, les rapports de
fin de projets etc., en bref, tous les documents explicites utiles à la gestion et au
management de l’entreprise. Elle aura comme outil informatique la GED (gestion
électronique de documents) et devrait être un espace de publication collaboratif.
Voici un exemple de la mise en place d’un espace de publication collaboratif : il
s’agit de la mise en ligne via intranet de comptes rendus des projets réalisés. A la fin
de chaque projet, le responsable du projet détaillera, suivant un formulaire conçu à
Page l 21
l’avance, le but de ce projet, son contexte et son environnement, les problèmes
rencontrés au cours de sa réalisation ainsi que les solutions apportées. Tout chef de
projet ayant un projet similaire pourrait consulter ce document et répondre via un
formulaire préétabli sur l’utilité du document lu et son applicabilité au projet en cours.
Cette lecture permettra avant même l’exécution du projet de prendre les actions
nécessaires pour éviter un certain nombre de problèmes. De plus, après
l’achèvement du nouveau projet, le responsable devra
à son tour répondre au
formulaire explicitant le but, le contexte et l’environnement, les nouveaux problèmes
rencontrés et les solutions qui ont été appliquées ainsi que les problèmes qui ont pu
être évités grâce à la lecture du document. Ainsi, au fil du temps et si les chefs de
projets sont convaincus de l’utilité et de l’efficacité d’une telle base et actualisent cet
espace régulièrement, l’entreprise sera en possession d’une base documentaire de
projets réalisés contenant l’avis des différents chefs de projets ainsi que les
différentes façons de résoudre la plupart des problèmes qui pourront se poser à
l’entreprise dans un domaine déterminé. Il est évident que la gestion d’une telle base
de connaissances devra être gérée par un logiciel approprié, qui assurera, en plus
du téléchargement du document lui-même et de ses mises à jour successives, une
indexation
adéquate ainsi qu’un moteur de recherche permettant aux différents
chefs de projet d’accéder rapidement aux différents documents traitant le projet objet
de l’étude en cours. Cette base de connaissances ne se limite, évidemment pas, aux
documents de retour d’expérience mais englobe tous les documents nécessaires au
bon fonctionnement de l’entreprise. Les logiciels de gestion électronique des
documents ne manquent pas, certains sont « open source »
20
, d’autres
« propriétaires ». Le choix d’un logiciel GED dépend des besoins de chaque
entreprise. La création d’une base de connaissances se réfère à l’action de
combinaison décrite par Nonaka et Takeuchi.

Création d’une base de compétences
La création d’une base de compétences ou localisation d’expertise permet
d’identifier les hommes et les femmes expertes dans un domaine déterminé et de les
20
Par open source nous entendons que l’utilisateur final peut agir sur le code du logiciel, propriétaire par
contre son code n’est pas accessible.
Page l 22
localiser à l’intérieur de l’entreprise.
Gartner 21 définit la localisation d’expertise
comme suit « Involves identifying human expertise, determining the status of that
resource and integrating the person or expertise into the interaction process. It is
used to maintain in-depth representations of skills, geographic locations, availability
and other parameters relevant to the use of the expertise. »
Localiser les expertises dans les grandes entreprises a toujours été l’une de leur
préoccupation majeure. Les fournisseurs de logiciels s’y sont attelés depuis le début
des années 2000. La détermination des compétences et expertises d’un individu a
évolué avec le développement des technologies, passant des compétences et
expertises affichées par l’individu dans son curriculum vitae (compétences
explicitées) à l’analyse (texte mining) des différents documents produit par ce même
individu.
Gilles Balmisse, consultant GC et auteur de plusieurs livres de GC,
déclarait au journal du net 22 « Ces profils, qui contiennent un descriptif des
compétences des personnes auxquelles ils se réfèrent, vont être construits de la
même manière que les profils des visiteurs de sites Web marchands utilisant des
outils de personnalisation. Ils vont être créés soit de manière explicite, c'est à dire
sur la déclaration des compétences par les experts eux-mêmes, soit de manière
implicite, grâce à "la surveillance des faits et gestes" de ces experts. Certains outils
créent par exemple des profils d'expertise en fonction des publications de chaque
individu, des centres d'intérêts déclarés et des emails envoyés ». on a donc des
outils de localisation d’expertise qui se développent de plus en plus permettant la
mise en place d’un annuaire de compétences propre à l’entreprise.

Dynamique de création de connaissances organisationnelles
Parler de cette dynamique
revient à se remémorer les concepts de Nonaka et
Takeuchi (paragraphes 1.2 et 1.3 de cet article) pour essayer de dégager les outils
nous permettant de réaliser les actions de socialisation, d’externalisation,
d’internalisation et de combinaison. L’évolution des technologies, notamment
l’évolution du web vers le web 2.0, a grandement facilité ces actions de par son
approche tournée vers l’utilisateur et non vers le produit. Cet utilisateur devient un
21
22
http://www.gartner.com/it-glossary/expertise-location
http://www.journaldunet.com/solutions/0303/030326_trib_colla.shtml
Page l 23
auteur libre (non déterminé) du contenu et donc ayant la possibilité de rechercher le
sujet « taggé » (marqué) et de donner son opinion sans contrainte.
Figure 7: Web 2.023
Les outils collaboratifs 24 issus des réflexions qui ont conduit au web 2.0 s’en
ressentent. Voici la traduction de la définition donnée par encyclopedia
concernant les collecticiels :
25
« logiciels permettant à plusieurs utilisateurs de
travailler ensemble à partir de réseaux locaux ou distants. Ces outils sont plus que
de simples logiciels multi-utilisateurs qui permettent d’accéder aux mêmes données.
Basés sur un concept évolutif,
ces logiciels permettent aux utilisateurs de
23
Tableau conçu par l’auteur de l’article inspiré par le site :
http://www.internetactu.net/2006/04/21/quest-ce-que-le-web-20-modeles-de-conception-et-daffaires-pourla-prochaine-generation-de-logiciels/
24
appelés aussi groupware ou collecticiel
25
http://www.pcmag.com/encyclopedia/term/43981/groupware
Page l 24
coordonner et de suivre les projets en cours ensemble ». Ces outils correspondent
bien aux actions préconisées par Nonaka et Takeuchi et définissent la place « ba »
dont parle Nonaka. Toutefois il nous semble que les recherches, concernant le
travail de groupe assisté par les technologies de l’information et de la
communication, n’ont pas encore complètement abouti parce qu’il est important de
tenir compte des spécificités du groupe, alors qu’actuellement les réseaux sociaux
en général se focalisent sur les informations et le contenu.
Figure 8: Matrice des Collecticiels
Exemple d’utilisation de ces collecticiels : Une entreprise pourra utiliser un logiciel de
type « doodle » qui permet au modérateur de fixer la date d’une réunion en donnant
l’opportunité aux différents membres de l’équipe d’introduire leurs disponibilités.
Cette réunion pouvant être soit dans un même lieu et synchrone (en même temps)
ou dans des lieux différents et synchrone. Dans le premier cas, une réunion en face
à face aura lieu, les technologies assureront les supports nécessaires pour partager
les différentes ressources utiles à la réunion. Dans le second cas, des logiciels de
type « Skype », logiciel gratuit jusqu’à présent, pourront assurer la communication
audio-visuelle entre les différents membres de l’équipe, ils permettent aussi l’envoi
Page l 25
de fichiers ou le partage d’écran. Il existe aussi des équipements de visioconférence
plus élaborés (et non gratuits) permettant aussi bien la communication audio-visuelle
que le travail sur un document partagé entre membres de l’équipe. Avec la
propagation de l’Internet haut-débit, ces téléconférences sont de plus en plus
intéressantes pour les entreprises étendues. Ces réunions ont pour but d’enrichir les
connaissances et le savoir-faire des participants en mettant en avant le concept de
conflit cognitif qu’on peut définir comme étant une incompatibilité entre nos idées,
nos représentations et nos actions et celles qui nous sont proposées ; c’est donc
une source de tension qui peut agir en tant que moteur dans l’élaboration de
nouvelles structures cognitives. Cet échange d’idées nous réfère aux actions de
socialisation, d’extériorisation et d’intériorisation développé par Nonaka et Takeuchi.

Veille
Face à la concurrence acharnée que se livrent les entreprises pour garder leur place
sur le marché, les informations et connaissances issues de l’entreprise elle-même
ne suffisent plus. Il est vital pour les entreprises qui veulent rester concurrentielles
de puiser dans l’environnement extérieur, en plus des informations et connaissances
internes, ce qui leur sera utile pour savoir quelles sont les tendances du marché,
quelles sont les expectatives futures et comment les gérer. Une définition de la veille
stratégique donnée par H. Lesca26 qui a retenu notre attention « la veille stratégique
est le processus volontariste par lequel l’entreprise traque et assimile des
informations
à
caractère
anticipatif
concernant
les
changements
de
son
environnement socio-économique, dans le but de se créer des opportunités
d’affaires et d’agir vite et au bon moment ». De nombreux outils sont disponibles sur
le marché permettant la veille stratégique. Citons parmi les plus connus Arisem,
Digimind et Keywatch. Les fonctionnalités d’un outil de veille stratégique
sont
essentiellement la collecte d’information des sites cible, l’analyse des informations
collectées (à partir d’outils tel que data et text mining) pour leur conversion en
connaissance utilisable soit pour des projections ou tendances permettant ainsi aux
décideurs de tracer leur ligne d’action future.
26
« Signaux faibles et méthodes Cible » ; H. Lesac UMR CNRS n 5820, mai 2000 lue sur le net :
http://www.strategie-aims.com/events/conferences/14-ixeme-conference-de-l-aims/communications/2542signaux-faibles-et-methode-cible-quelques-retours-dexperience/download
Page l 26
2.4 Etape 4 : culture d’entreprise
J. L. Ermine, dans un article lu sur le web 27 , affirme qu’ « une organisation
performante doit maintenant savoir mettre en place les méthodes et les outils qui lui
permettent de créer, capitaliser et partager son capital de connaissances. Mais elle
doit aussi savoir accompagner ce changement culturel qui fait passer de
l’intelligence individuelle à l’intelligence collective, du personnel au partage, du
dogme au consensus, de l’information à la connaissance. Car gérer son capital
savoir ne consiste pas seulement à collecter et diffuser les informations par la mise
en place de nouvelles technologies. C’est un programme à long terme qui part d’une
volonté stratégique, qui passe par une bonne analyse de la nature même du savoir
et du savoir-faire de l’entreprise et qui aboutit à la mise en place d’outils variés et
adaptés ». Le succès de la mise en place d’un projet GC passe donc par un travail
en profondeur sur la culture de l’entreprise. En effet la mentalité des salariés doit
changer, le mode de communication aussi mais cela ne suffit pas. Pour réussir un
projet GC, il faut réorganiser la structure de l’entreprise
et définir une nouvelle
approche de gestion des ressources humaines.
2.4.1 Changement de mentalité ou changement de paradigme
Dans un article intitulé « mémoire vive », le journal Le nouvel Economiste rappelait
l’importance stratégique du capital de connaissances des organisations mais
également la difficulté de le partager et de le diffuser28. On ne peut pourtant pas
développer un programme de GC sans mettre l’être humain au centre de ce
programme. En effet c’est lui qui reçoit les connaissances, c’est lui qui la partage. La
résistance au changement est souvent citée comme étant la raison principale des
échecs de projets GC, il faut donc en identifier les causes.
Une des causes principales est le refus de partager. « Savoir c’est pouvoir » ou
encore « knowledge is power » on attribue cette phrase à l’avocat et philosophe
anglais Francis Bacon, né au courant du XVIème siècle, et pourtant cette phrase
27
28
http://aries.serge.free.fr/index.php?page=content/GC/JLEGC , lu en avril 2015.
Le nouvel Economiste n°1517 Avril 2010.
Page l 27
reste aujourd’hui d’actualité dans toutes les collectivités. Un focus group constitué
des étudiants de master 1 du cours de changement organisationnel de la Faculté de
Gestion et de Management de l’Université Saint-Joseph - qui tous exercent une
activité professionnelle - ont pour la plupart répondu qu’ils ne sont pas disposés à
partager leurs connaissances par manque de confiance ou par peur de voir les
autres s’approprier des connaissances et d’en faire état devant les supérieurs. Le
savoir n’est pas un objet en soi, il est la propriété de son porteur ; demander aux
détenteurs du savoir de le partager c’est leur demander de se séparer d’une partie
de leur pouvoir. Comment vaincre la résistance des employés qui se trouvent dans
cet état d’esprit ? Comment les pousser au partage de leur savoir et savoir-faire ?
Telles devraient être les premières questions auxquelles la nouvelle culture de
l’entreprise devra répondre.
2.4.2 Changement du mode de communication en entreprise
La communication est en fait un corollaire du partage. Il s’agit de donner aux acteurs
de l’entreprise la possibilité de demander, de recevoir et de partager les informations
et connaissances. Dans le paragraphe 2.3 de cet article, nous avons démontré
l’utilité d’une mise en place d’une base de connaissances axée sur les projets
réalisés ; c’est une façon de communiquer et de partager avec les pairs. Les
résultats des projets sont essentiels pour la dissémination des bonnes pratiques et
l’appréciation de la performance des projets. D’autres formes de communication
devraient être mise en place, des communautés de pratique, telle qu’elles ont été
décrites par Etienne Wenger (Community of practice, 1998) ou encore des réunions
d’experts en présentiel ou à travers des forums de discussion privés. De nos jours,
la plupart des entreprises ont leur intranet permettant aux acteurs internes de
l’entreprise de communiquer et de partager leurs connaissances en toute sécurité.
2.4.3 Changement de la structure de l’entreprise
Tout nivellement horizontal de la structure de l’organisation favorise à priori la
gestion des connaissances et son implantation en entreprise puisque ce nivellement
est synonyme de responsabilisation des salariés et d’une plus grande intégration
dans les processus de prise de décision. De plus, en parallèle avec une
Page l 28
restructuration
de
l’organigramme
de
l’entreprise,
il
nous semble
qu’une
restructuration de l’espace occupé par les salariés dans le sens de son
décloisonnement, de façon à permettre aux collègues d’être en contact, favorise
l’acquisition des meilleures pratiques observées, ce qui rejoint les actions de
socialisation préconisées par Nonaka. Un exemple qui démontre clairement le
besoin de se débarrasser de tout clivage hiérarchique quand il s’agit de GC, les
réunions de travail visant à améliorer la production d’un nouveau modèle de voiture
chez un grand constructeur automobile japonais. La réunion se déroule
généralement dans un cadre informel le sauna, l’idée étant de se débarrasser de
tout signe extérieur hiérarchique. Tous les intervenants dans la production sont
invités à la réunion, depuis le simple ouvrier de la chaine jusqu’au directeur de
production. Durant cette réunion, chacun peut intervenir et suggérer de nouvelles
idées, chacun peut critiquer mais à condition de proposer une solution de rechange.
2.4.4 Changement d’approche de la gestion des ressources humaines
L’individu est le porteur de la connaissance que l’entreprise se propose d’enrichir, de
partager et de collectiviser, cette valorisation des connaissances nécessite un
management. Et comme les aspects humains sont primordiaux, les ressources
humaines y jouent un grand rôle et doivent s’adapter à la nouvelle stratégie de
l’entreprise. La GRH devrait participer à la mise en place d’un environnement
favorable à la GC. Cet environnement sera constitué d’un changement de mentalité,
de nouvelles pratiques et d’outils permettant un meilleur partage, une meilleure
capitalisation de l’intelligence collective de l’entreprise. Les actions permettant de
développer un tel environnement passent par : le recrutement, l’évaluation, la
rémunération et la motivation, la formation, la communication et la gestion des
carrières.
Conclusion
Cette étude a permis de tirer les conclusions suivantes :
Page l 29
1- Dans un monde qui est de plus en plus concurrentiel, le savoir
organisationnel est un élément clé de la réussite de l’entreprise. Cette
réussite s’évalue par un regain de productivité ou par une amélioration de son
caractère innovant.
2- La gestion du savoir est basée sur un socle théorique caractérisé par le
capital intellectuel, le système SECI et le lieu ba que nous avons étudié en
profondeur.
3- L’implantation de la gestion des connaissances en entreprise passe par un
changement de culture qui consiste à promouvoir le travail d’équipe et la
transmission des connaissances tacites et explicites des salariés. L’humain
restant l’élément essentiel de la gestion des connaissances.
4- Les outils technologiques qui ne cessent d’évoluer collaborent à l’implantation
de la gestion des connaissances.
Ces constatations nous mènent à nous poser une série de questions qui peuvent
faire l’objet d’une prochaine recherche :
1- Vu le contexte du pays, les entreprises libanaises notamment les PME sontelles intéressées par la gestion des connaissances ?
2- Quel est le coût de l’implantation d’un système de gestion de connaissances
dans une entreprise ? Dans quelles conditions peut-on justifier ce coût ?
Page l 30
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