L`hémisphère gauche L`hémisphère droit

L’hémisphère gauche
Dans l'hémisphère gauche du néocortex on
trouve plus particulièrement le côté rationnel
soit le centre principal du langage de même
que celui du calcul et de l'analyse.
Un cerveau gauche aura tendance à résoudre le
problème en se fondant sur des faits
analytiquement, pas à pas, en préférant les
mots, les nombres, et les faits présentés en
une séquence logique.
L’hémisphère droit
Recherche des images, des concepts, des modèles, des sons
et des mouvements pouvant être synthétisés en une
perception intuitive de l'ensemble.
Un cerveau gauche choisira peut-être d'étudier la
mécanique ou la législation; un cerveau droit, la
psychologie, l'art ou la musique. S'ils abordent l'étude
de la musique par exemple, les cerveaux gauches
apprendront des faits par la lecture : les noms, les
œuvres musicales, l'histoire, l'harmonie, les techniques,
alors que les cerveaux droits apprendront probablement en
observant et en imitant. Si nous préférons fortement l'un
des modes, il se peut que nous rejetions l'autre.
le cerveau est fait pour traiter différemment mais de
façon complémentaire l'information. L'un des traitements
n’est pas supérieur à l'autre. L'un et l'autre sont
nécessaires pour penser efficacement. Le cerveau a deux
hémisphères, mais trop souvent le système éducatif
fonctionne comme s'il n'en avait qu'un seul.
1
La pyramide des besoins de Maslow
Expression, réalisation,
accomplissement
Reconnaissance, estime, respect,
considération
Appartenance, association, affiliation,
communication, échange
Sécurité (élimination de l’incertitude),
maintien de l’acquis, cadre défini
Besoins d’ordre physique et matériel, physiologiques
Abraham Maslow (1916-1972)
Les fondements de la motivation
Humanagement – Jean Rigollet Editions Eska 2001
• Les aspects psychologiques l’emportent sur les
aspects matériels
• Il est inutile de penser motivation s’il n’y a pas
confiance.
• Il ne faut pas confondre motivation et
satisfaction
• L’insatisfaction génère de la démotivation.
2
Les facteurs de démotivation
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Le mépris
L’isolement
La mise devant le fait accompli
La consultation “ préalable ” qui ne l’est pas
Le manque d’information
Les rivalités
Les vexations
Les conflits
Le paternalisme
Le non-respect des engagements pris
L’absence de système de reconnaissance
Les facteurs de satisfaction
Ils ne créent pas la motivation, mais absents, ils
génèrent de la non-motivation
- Le salaire
- Le contrat
- La sécurité personnelle
- La considération
- La justice
- L’ambiance
- Les conditions de travail
- Le sentiment d’équité
3
Les états du moi (Dr Eric Berne 1910-1970)
L’analyse transactionnelle – Gérard Chandezon - Antoine Lancestre – PUF Que sais-je
• Le parent - domaine de l’appris
– Parent normatif - porte des jugements de valeur, critique, juge, évalue,
conserve, contrôle, interdit, montre du doigt, accuse, ordonne… Mots :
moral, immoral, il faut, j’exige, jamais, toujours...
– Parent nourricier – protège, aide, cajole, permet, soutient, caresse, console,
compatit, remonte le moral…. Mots : c’est bien, je vais t’aider, je vais le
faire pour toi, mon pauvre petit...
• L’adulte - domaine du réfléchi. Mots : quand, où, combien, à mon
avis, je pense...
• L’enfant - domaine du ressenti
– L’enfant adapté soumis - adaptation aux prescriptions du parent. Mots :
euh, ce n’est pas ma faute, j’ai fait de mon mieux, je vais essayer...
– L’enfant adapté rebelle - adaptation aux prescriptions du parent, à contrepied. Mots : ne comptez pas sur moi, vous n’avez pas le droit, vous ne
pouvez pas me forcer à...
– L’enfant manipulateur - intuition, créativité. Mots : et si, j’ai une idée,
eurêka...
– L’enfant libre - spontanéité, authenticité, sincérité. Mots : oui, non, j’aime,
j’aime pas, chic, je veux, je veux tout de suite...
Grille de lecture analyse transactionnelle
Critère 1 Dominante : Parent critique – PC : *
La dimension “ parent critique ” est prédominante chez vous : vous énoncez les droits, devoirs et règles du jeu dès le départ ;
a contrario, vous avez tendance à dévaloriser, rigidifier, stériliser les comportements d’autrui. Si le score que vous avez
obtenu est particulièrement fort par rapport aux quatre autres dimensions. il faut prendre garde à ne pas freiner d'instinct
l’autonomie de vos délégataires...
Critère 2 Dominante : Parent nourricier – PN : /
La dimension " parent nourricier " est prédominante chez vous : vous conseillez, protégez, aidez, consolez les autres, a
contrario, ce comportement de “ mère abusive ” tend a surprotéger vos collaborateurs et étouffer les initiatives d'autrui. Si
cette dimension est particulièrement marquée chez vous, il faut vous méfier des débordements qui conduiraient à surprotéger
vos collaborateurs. Inversement, lorsque cette dimension est faible vous devez tout de même vous dire que vous avez affaire
à des êtres humains ayant besoin d’autre chose que de relations purement formelles…
Critère 3 Dominante : Adulte – A : La dimension “ adulte ” est prédominante chez vous : vous faites appel à l'objectivité pour vous conduire dans le réel ; a
contrario si le score que vous avez obtenu est particulièrement élevé, cela vous conduirait à vous comporter comme un
homme-ordinateur, totalement insensible. L'important est de mettre cet tendance en avant et encourager un comportement
similaire chez les autres pour dépassionner un débat, analyser, un résultat défavorable, chercher les causes d'un
dysfonctionnement…
Critère 4 Dominante : Enfant adapté – EA : +
La dimension “ enfant adapté ” est prédominante chez vous : vous apprenez, évitez les ennuis, respectez la discipline ; a
contrario vous pouvez parfois vous révéler rebelle et avoir des comportements réactifs. Il faut apprendre à maîtriser ce
comportement, afin de ne pas obéir servilement à votre manager ou inversement, de ne pas réagir impulsivement à ses
orientations…
Critère 5 Dominante : Enfant naturel – EN : ?
La dimension “ enfant naturel ” est prédominante chez vous : vous êtes une source vivante de créativité et d'énergie, mais
avez tendance à ignorer le réel et blesser autrui. L'idéal serait de vous libérer pour rechercher des solutions innovantes
sortant des sentiers battus ; puis de reprendre la maîtrise de la situation par votre Adulte, afin de déboucher sur des solutions
réalistes…
4
Les états du moi dans une transaction
• Mange ta soupe si tu veux grandir
• Comment faites-vous pour tolérer de pareils retards ?
• Nous n’avons pas assez de personnel pour prendre
en charge la reconstitution des cytostatiques
• La règle s’applique à tous, revenez avec le bon de
commande signé par le médecin
• J’en ai assez ! Si le cadre continue à me parler
comme ca, je demande à changer de service ! .
• Soyez plus ferme avec le personnel, vous ne pourrez
jamais vous faire respecter
• Chic, demain, je pars en vacances
Les états du moi dans une transaction
• C’est simple, si on ne fournit pas les instruments que
je demande, je n’opère plus
• Cesser de tergiverser et téléphoner directement au
fournisseur
• Avec l’accréditation, on passe notre temps en
réunions qui n’intéressent personne
• Quand devons-nous recevoir la prochaine commande
du fournisseur ?
• Vous avez assez de personnel, mais vous êtes mal
organisés
• Aurons-nous le temps pour fabriquer les poches
demandées ?
Comment recentrer sur l’adulte ?
5
Les transactions
• Parallèles
• Croisées
• Doubles
• Cachées
• Angulaires
P
P
A
A
E
E
Les transactions parallèles
Adulte
Enfant
Parent àà adulte
enfant :
P
P
A
A
E
E
“ Il me manquera un préparateur pour la
““ Et
si on prenait
Et n’oubliez
pasun
de”petit
prendre vos
dispensation
lundi prochain
café
?
”
médicaments
“ On pourrait
peut être”voir avec quelques
“ Bien
Ce n’est
pas de
”
docteur
” refusde
services“de
soins
la possibilité
ne livrer
que le lendemain ”
6
Les transactions croisées
P
P
A
A
E
E
“ Et n’oubliez pas de prendre vos
“IlEt
on prenait
un préparateur
petit café ? ”
“médicaments
mesimanquera
” un
pour la dispensation lundi prochain ”
Je dois terminer
cette
““ Bien-sûr
docteur,d’abord
mais pourriezpréparation,
le
service
soins
“vous
C’estprendre
toujours
même
problème,
unle
peu
dede
temps
descend
”
j’en
aim’expliquer
déjàdans
parlé5àmin
direction
mais
pour
lalafonction
des
elle
ne m’écoute
jamais
”
médicaments
que
vous! m’avez
prescrit ”
Les transactions croisées arrivent à une mauvaise communication.
Les transactions doubles
P
P
A
A
E
E
Les transactions angulaires
cachées : :
Idem
Un message
sauf queadressé
l’interlocuteur
a priorine
à un
détecte
état du
pas
la
transaction
et subit
l’intention
moi
est en faitcachée
dirigé vers
un autre.
cachée
A-A : Il faudrait que vous revoyiez les dotations
A-A
: Voulez-vous
venirc’est
à mon
des services
de médecine,
très important
pour
la
gestion
du
guichet,
mais
je
crois
appartement voir ma collection
de que vous
êtes
toujours
très
occupé
–
C’est
bon,
piluliers ? Bien sûr, je m’intéresseje m’en
occupe
beaucoup à l’histoire de la pharmacie.
P-E : Vous ne savez décidément pas gérer votre
E-E
: Veux-tu
flirter
avec–moi
Tu ma
en as
temps
et définir les
priorités
Non ?
mais
parole,
il
pense
que
je
passe
mon
temps
mis du temps pour me le proposer.à des
tâches subalternes, je vais lui prouver le
contraire.
7
Les dysfonctionnements du Moi
La contamination d’un état par un autre.
Contamination de l’adulte par les préjugés du parent.
Ex. Le chef de service qui refuse d’engager une réorganisation de son service
au prétexte que la direction n’a jamais accordé aucun moyen supplémentaire à
la pharmacie.
Contamination de l’adulte par les illusions de l’enfant.
Ex. le cadre soignant qui vient suivre une formation sur la résolution de
problème pour régler des problèmes qui concernent son chef de service.
L’exclusion.
Hypertrophie d’un des états par rapport aux autres.
Parent, éternel sermonneur
Adulte, éternel technocrate
Enfant, éternel joueur
La symbiose.
Mélange de contamination et d’exclusion en symbiose avec un autre individu.
Ex. le chef de service paternaliste ou autoritaire en relation avec une secrétaire
soumise.
Les jeux psychologiques
Les acteurs selon le triangle de Karpmann
¾Le persécuteur : impose des limites, fait
respecter la loi et parfois dépasse son rôle.
¾La victime : à qui on refuse quelque chose ou
que l’on brime. Réelle ou imaginaire.
¾Le sauveteur : aide la personne, pour la rendre
indépendante ou dépendante.
8
Exemple de jeu
Le père (P) à sa fille (V) : C’est à cette heure que tu rentres, à
ton âge, tu n’as pas honte ?
La fille (P) au père (V) : Eh bien justement, je n’ai pas ton âge !
Le père (P) la gifle : Je n’admets pas que l’on me parle sur ce
ton ! Monte tout de suite dans ta chambre !
La fille (V) : Puisque c’est comme cela, demain, je fais ma valise
et je m’en vais
La mère qui intervient (S) : Ne t’inquiète pas, demain je parlerai
à ton père.
La mère (P) au père (V) : Tu ne crois pas que tu exagère ? Elle
a presque 18 ans. Ce n’est plus une enfant.
La fille (S) au père (V) : Je te propose un armistice papa. Je
t’aime bien mais je voudrais que l’on parle d’hier soir
Le père (V) : j’ai exagéré, excuse-moi, je suis un peu énervé en
ce moment.
Les trois règles de la communication en AT
Une relation se poursuit tant que la transaction est
parallèle
Si la relation est croisée, elle est soit arrêtée, soit
modifiée
Si la transaction comporte un sens caché, elle
débouche sur un jeu.
9
La communication « sexuée »
John Gray - Les hommes viennent de Mars, les femmes viennent de Vénus - J’ai Lu 2002
Les hommes et les femmes sont fondamentalement différents.
Connaître ces différences permettent de mieux communiquer.
Les hommes ont tendance à proposer des solutions toutes faites aux femmes qui
viennent leur parler de leurs problèmes.
L’homme ne parle de ses problèmes que s’il ne se sent pas capable de les résoudre
seul. Proposer des solutions à un homme qui ne demande pas de conseil est une
injure.
La femme parle naturellement de ses problèmes, non pas pour trouver une solution, ce
que l’homme par nature à tendance à lui proposer, mais pour canaliser ses émotions
et diminuer son stress.
En situation de stress, l’homme s’isole, se retire “ dans sa caverne ” pour réfléchir et
essayer de trouver une solution à son problème.
La femme elle, en discute avec ses collègues.
Déranger un homme dans sa caverne, c’est prendre le risque de rencontrer un dragon.
L’homme tire sa motivation du fait de se sentir utile. C’est le fait de se sentir aimée qui
motive la femme.
Dictionnaire martien - vénusien
Expression
Ca va
Ce n’est pas grave
J’en ai marre de tout
La maison est toujours en
désordre
En martien
Je vais bien, je suis en
train de régler seul mon
problème. Si j’ai besoin de
toi, je te le demanderai
Ce n’est pas grave parce
que je suis capable de tout
arranger
Je dois faire tant de choses
que je n’ai pas envie de
faire. J’aimerai un
partenaire capable de
m’aider quand je le
demande
En vénusien
Je ne veux pas partager
mon irritation avec toi
parce que je ne crois pas
que tu puisses m’aider
Tu fais tout un plat pour
rien alors ne réagit pas de
façon aussi excessive.
J’aime mon travail mais
aujourd’hui, je me sens
dépassée. J’aimerai être
sûre que tu comprends le
poids qui est sur mes
épaules et que tu
compatisses
J’aurais envie de me
C’est encore à cause de
toi. Quand je la range, tu la reposer mais la maison est
remets en désordre. Tu es dans un tel état que je me
sens frustrée. Pourrais-tu
paresseux et je ne le
compatir et me proposer
supporte plus
de m’aider ?
10
Comment solliciter un soutien… et l’obtenir
Ce qu’il faut dire
Ce qu’il ne faut pas dire
Tu veux bien rentrer les
courses ?
La voiture est pleine
Tu veux bien aller chercher Le courrier est dans la
le courrier
boite aux lettres
Tu veux bien nous
emmener au restaurant ?
Je n’ai pas le temps de
préparer le dîner
Tu veux bien te libérer un
moment pour que nous
discutions
Il faut qu’on parle
Ce que l’homme risque de
comprendre
C’est à toi de le faire car
j’ai déjà fais ma part de
travail.
Tu as oublié de chercher le
courrier. Tu aurais dû y
penser.
Avec tout ce que j’ai fait
aujourd’hui, tu pourrais me
proposer d’aller au
restaurant.
C’est de ta faute si nous
parlons si peu. Tu devrais
m’accorder plus de temps.
La philosophie de la PNL
On ne peut pas ne pas communiquer
Tout comportement a une fonction positive
Chacun possède en lui les ressources pour effectuer les changements qu’il
désire
L’inconscient est un immense réservoir de ressources
Nous faire comprendre dépend de notre manière de communiquer
Les problèmes sont plus faciles à gérer quand on les fractionne
Il n’y a pas d’échec, il n’y a que des résultats
Plus une personne s’informe, plus elle accumule d’éléments utiles à ses
réussites
Chaque personnalité comprend plusieurs facettes
Plus une personne assume la responsabilité de ses actes, plus elle devient
libre.
Le véritable succès, c’est d’être heureux et de répandre le bonheur autour
de soi
Ce qu’une personne peut faire, chacun peut apprendre à le faire.
Efficace et épanoui par la PNL – René de Lassus – Marabout 1996
11
L ’index de la conscience
Ce que vous pensez
Comment vous pensez
Ce que vous faites
Bulle
Posture
Gestes
Langage
CE
PI
Comportement
Externe
Processus
Interne
Mouvement des yeux
Stratégie
Programmes
Valeurs
EI
Etat interne
Etat dans lequel vous êtes
Etats-ressources / Etats limitants
Les registres de communication
Dès notre naissance, nous sommes en relation avec le monde par nos sens :
V – Perception visuelle
A – Perception auditive
K – Perception kinesthésique
O – Perception olfactive
G – Perception gustative
Chaque personne communique sur un registre dominant :
• Système kinesthésique : faire beaucoup de gestes, employer
des expressions comme “c’est dur, c’est pesant”, “je n’en sort
pas”, “ca me donne froid dans le dos”, “c’est percutant”.
• Système auditif : grand bavard, propos étayés de “ca ne me dit
rien”, “ca va faire du bruit”, “je me suis fait sonner les
cloches”…
• Système visuel : “c’est clair”, “je vois ce dont il s’agit”, “c’est
une bonne perspective”.
12
Connaître le registre dominant de l ’interlocuteur
REGISTRE DOMINANT
VISUEL
AUDITIF
KINESTHESIQUE
Tempo de la voix
Tempo rapide, salve de
mots
Tempo intermédiaire
Tempo lent, longues
pauses respiratoires
Tonalité de la voix
Haute, aigue, nasale ou
tendue
Claire, raisonnante
Grave, profonde
Posture, muscles
Posture droite, épaules
hautes
Corps penché en avant
ou en arrière
Posture relâchée,
épaules détendues
Port de la tête
Tête droite, nuque
étirée
Tête inclinée (gauche
du sujet)
Tête bien plantée sur
les épaules
Mains et bras
Bras tendus, mains
tendues, index pointés
Bras croisés ou repliés,
mains fermées
Paumes vers le haut,
bras fléchis
Gestes
Niveaux des épaules,
descriptifs, rapides,
tranchants
Gestes ronds, autour de
l’oreille
Amples, de contact, à
hauteur du plexus
solaire
Respiration
Haut des poumons,
rapide, superficiel
Au niveau du
diaphragme
(intermédiaire)
Abdominale, lente et
profonde
La programmation
C’est le matin, le réveil sonne (Auditif Externe), entraînant
une vérification visuelle de l’heure (visuel externe).
Cela s’accompagne d’un monologue intérieur (auditif interne)
“ il est 7 heures, je dois me lever ” suivi d’une sensation
désagréable (kinesthésique interne).
Si je choisi de penser à un moment agréable de la
journée (visuel construit) en me disant “ je vais aller au
restaurant avec Philippe ” (Auditif interne), je me lève
(kinesthésique externe) avec une sensation positive (kinesthésique
interne +)
AE->VE / AI->KI-
->
VC/AI->KE/KI+
13
Connaître les autres et gérer la relation
• Respecter la bulle de votre interlocuteur
•
•
•
•
Bulle intime : 40 cm
Bulle personnelle : 80 cm
Bulle sociale : 2,50 m
Bulle publique : > 7 m
•
•
•
•
•
Synchroniser sur la posture et sur la voix de son interlocuteur
Rester en état de conscience externe
Se centrer sur l ’autre (vous, tu ≠ je)
Reformuler
Identifier le registre sensoriel dominant de l ’interlocuteur (visuel,
auditif, kinesthésique)
• Repérer les mouvements oculaires
• Rechercher la précision de l ’information
La synchronisation
• Se mettre sur le registre de communication de
l’autre = se synchroniser.
¾Position du corps
¾Gestes
¾Harmonisation dans l’expression verbale
14
Reformuler les questions et les affirmations de
l ’interlocuteur.
Affirmation
Question
C’est mieux de partir !
Mieux que quoi exactement ?
Paul est le meilleur !
Meilleur par rapport à qui ? En quoi ?
Faites un effort pour
mieux communiquer !
Que puis-je faire par exemple ?
Les mouvements occulaires
Yeux en haut à gauche : se construit
une image nouvelle de manière
analytique, invente (cerveau gauche)
Visuel construit
Yeux en haut à droite : revoit
globalement une image déjà vue
(cerveau droit)
Visuel remémoré
Yeux à l’horizontale, à gauche : invente
une voix, un son
Auditif construit
Yeux à l’horizontale à droite : se
souvient d’une voix, d’un son
Auditif remémoré
Yeux en bas à gauche : éprouve des
sensations, des émotions
Kinesthésique
Yeux en bas à droite : dialogue interne
Auditif interne
15
Déléguer sans perdre son influence - le monkey management
(William Oncken)
Le temps du cadre se répartit en 4 temps :
• Le temps régi par le supérieur hiérarchique
• Le temps régi par ses pairs
• Le temps régi par ses collaborateurs
• Le temps discrétionnaire.
Le singe est un animal omniprésent baptisé problème,
projet, dossier, décision, action, tuile… qui saute
d ’une épaule à l ’autre pour se blottir dans les bras
du décideur le plus accueillant (pas forcément le
bon, rarement volontaire).
Accueillir les singes
• Bonjour, Monsieur le Directeur. A propos, NOUS
avons un problème…
• Merci de m ’en avoir parlé, je vais y penser et en on
reparle.
• A propos, Monsieur le Directeur, où en est notre
affaire ?
16
Dresser les singes
• Planifier pour éviter les collisions avec les décisions quotidiennes.
• Anticiper pour éviter d ’avoir à régler les problèmes au fur et à
mesure qu ’ils surviennent.
• Réguler pour s ’assurer que chaque collaborateur s ’occupe des
problèmes qui le concerne.
• Vérifier si le collaborateur qui transmet un problème n ’est pas
capable de le régler lui-même.
• S ’assurer que le responsable de l ’étape suivante est bien identifié.
• Minuter les décisions à 5 à 15 minutes. Au delà, on y prend plaisir
ou les dossiers sont mal ficelés.
• Clarifier les décisions pour éviter que les collaborateurs reviennent
à la charge
Le cadre d’ordre et le compte-rendu
• Ordre initial verbal
– Situation (environnement, problématique)
– Mission
– Exécution
•
•
•
•
Intentions (tactique du responsable)
Articulation (moyens mis en œuvre)
Missions des subordonnés
Coordination
– Logistique (de soutien si nécessaire)
– Commandement (place du responsable, communication)
• Compte-rendu
–
–
–
–
Je suis
Je vois
Je fais ou je vais faire
Je demande
Vade Mecum du chef de section de compagnie de combat – EAI
17
La négociation
Fisher et Ury Seuil 1982
Le travail du manager est souvent de la négociation.
La négociation est la recherche honnête d’une solution satisfaisante pour
tous les partenaires en réduisant la distance qui sépare les positions des
négociateurs.
Les qualités d ’une bonne négociation :
– Répondre aux intérêts légitimes des parties
– Résoudre, dans la mesure du possible, les
conflits d ’intérêt équitablement
– Etre durable
– Tient compte des intérêts de la communauté.
La mauvaise technique
= négocier sur des positions
Quand des négociateurs s ’affrontent sur des positions, ils
tendent à s ’enfermer dans les positions en question. Plus on
expose clairement sa position, plus on la défend, plus on s ’y
attache. Plus on s ’acharne à convaincre l ’autre partie, moins
on est dans l ’impossibilité de changer, au risque de perdre la
face.
Cas de l ’échec des négociations entre russes et américains sur
le nombre d ’inspections annuelles sur leur territoire respectif.
18
Le paradoxe de la négociation sur les positions
Pour accroître les chances d ’aboutir à un accord
favorable, chaque partie adopte une position de départ
extrême et s’y accroche avec la dernière obstination,
trompe la partie adverse sur ses opinions véritables et ne
fait que le strict minimum de concessions nécessaires
pour la poursuite des négociations, ce qui retarde
d ’autant la conclusion d ’un accord.
L ’espoir de la négociation sur des positions :
tomber sur un négociateur doux
•
•
•
•
•
•
•
•
Les participants sont des amis
L ’objectif est de parvenir à un accord
On fait des concessions pour cultiver les relations
On fait confiance aux autres
On fait des offres
On dévoile ses exigences minimales
On accepte des pertes unilatérales pour parvenir à un accord
On recherche une solution qu ’on croit l ’autre prêt à
accepter
• On essaye d ’éviter l ’affrontement des volontés
• On cède aux pressions
19
Le risque de la négociation sur des positions :
tomber sur un négociateur dur
• Les participants sont des ennemis
• L ’objectif est de gagner
• On exige des concessions comme condition à la poursuite des
relations
• On se méfie des autres
• On fait des menaces
• On trompe sur ses exigences minimales
• On exige des avantages unilatéraux comme prix d ’un accord
• On recherche une solution que l ’on peut soi-même accepter
• On essaye de gagner sur un affrontement des volontés
• On exerce des pressions
La bonne technique : la négociation sur le fond (sur l’enjeu)
Elle repose sur quatre points fondamentaux
• Traiter séparément les questions de personnes et le différend
• Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions
• Imaginer un grand éventail de solutions avant de prendre
une décision
• Exiger que le résultat repose sur des critères objectifs
Elle se déroule en 3 stades
20
Stade I : recueillir l’information
• Analyser la situation pour déterminer le
différend,
• Examiner l ’aspect personnel (parti pris,
hostilité, antipathie, difficulté de
communication…),
• Déterminer les intérêts en jeu (les siens et
ceux de la partie adverse),
• Etudier tout critère avancé comme base
d ’accord
Stade II : mettre un plan au point
• Que faire pour régler les questions de
personnes ?
• Quel est l ’enjeu le plus important ?
• Quels sont les objectifs réalisables ?
21
Stade III : la discussion
• Utiliser la technique « point par point »,
• Régler franchement les différends personnels,
• Essayer de comprendre les préoccupations de l ’autre
pour pouvoir ensuite concevoir avec lui des solutions
mutuellement avantageuses (empathie),
• Rechercher un accord en tenant compte des intérêts
opposés sur la base de critères purement objectifs.
La solution de rechange,
quand la partie adverse est la plus puissante.
• Se protéger en fixant un seuil non négociable (solution de
rechange)
• Disposer d ’un signal d ’alarme, juste au dessus de la
solution de rechange.
• Tirer le meilleur parti de ses atouts
• Etudier la solution de rechange de l ’adversaire
22
La négociation jiu jitsu,
quand la partie adverse refuse de jouer le jeu.
• L ’adversaire commence à affirmer sa position
• Il attaque les idées de l ’adversaire
• Il attaque l ’adversaire lui-même
• Ne pas repousser les positions de l ’adversaire,
• Ne pas répondre aux attaques personnelles,
• Rechercher sur quoi repose la position de l ’adversaire au
lieu de l ’attaquer en retour,
• Rechercher les critiques et les conseils de l ’adversaire sans
défendre ses propres idées,
• Poser des questions et attendre (celui qui affirme rencontre
l ’opposition, celui qui questionne obtient des réponses),
• Faire appel à u médiateur.
La solution dure,
quand la partie adverse utilise des moyens déloyaux
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Le mensonge délibéré,
L ’autorité mal définie,
Cacher une partie de son jeu,
Mettre l ’adversaire dans une situation angoissante,
Le mettre en état d ’infériorité (arriver en retard, constaté
qu ’il a mal dormi, ne jamais le regarder…),
Utiliser la tactique du bon et du méchant,
Proférer des menaces,
Emettre des exigences extrêmes ou sans cesse croissantes,
Temporiser.
23
Les règles de la négociation
• Respecter l’autre. Pas d’humiliation ni de
dévalorisation.
• Se placer en empathie (se mettre à la place
de l’autre)
• Ne pas vouloir changer les idées de l’autre
• Honorer ses convictions, soutenir son
opinion
Les règles du management
Le chaos management - Tom Peters - Interéditions 1988
• Les principes :
– Impliquer tout le monde dans tout
– Créer des équipes autonomes
• Les catalyseurs
–
–
–
–
–
Ecouter, célébrer, reconnaître
Consacrer un maximum de temps au recrutement
Former en permanence
Octroyer des primes à tous
Garantir l’emploi
• Les inhibiteurs
– Simplifier la structures
– Redéfinir le rôle de l’encadrement
– Eliminer la bureaucratie et les conditions de travail
humiliantes
24
Leader et Manager (Manfred Kets de Vries)
• Tourné vers l ’avenir
• Se concentre sur le présent
• Apprécie le
changement
• Privilégie le long terme
• Préfère la stablilité
• Engagé dans une vision
• Centré sur les procédures
• Cherche à connaître le
pourquoi
• Se fie à son intuition
• Cherche à connaître le
comment
• S ’appuie sur le
raisonnement logique
• Tient compte de
l ’environnement social
dans sa vision
• Se limite à ce qui se passe
dans l ’entreprise
• S ’oriente vers le court terme
Le rôle du leader
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Formuler la vision
Déléguer du pouvoir
Motiver les subordonnés
Etre l ’architecte d ’un système donnant corps à la
vision.
Susciter le sens de la mission
Susciter le sens de l ’autodétermination
Créer le sens de l ’impact
Souligner le sens et la valeur de la compétence
Développer le sens des valeurs partagées
25