Rapport financier 2014 28.05.2015 dcns

Transcription

DCNS. UN LEADER MONDIAL
DU NAVAL DE DÉFENSE.
UN INNOVATEUR
DANS L’ÉNERGIE.
40-42, rue du Docteur Finlay
F-75732 Paris Cedex 15
Tél. : +33 (0)1 40 59 50 00
www.dcnsgroup.com
DCNS – SA au capital de 563 000 000 €
RCS Paris B 441 133 808
Siret 441 133 808 00135 – APE 3011 Z
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DCNS - RAPPORT FINANCIER 2014
DCNS
Direction de la Communication – Avril 2015 – Conception et réalisation :
– Imprimé sur papier 100 % recyclé.
RAPPORT FINANCIER 2014
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Mesdames, Messieurs,
Nous vous avons réunis en Assemblée générale mixte, conformément aux dispositions de la loi et des statuts de notre société, pour
vous rendre compte de l’activité de notre société durant l’exercice clos le 31 décembre 2014 et pour soumettre à votre approbation les
comptes annuels et les comptes consolidés dudit exercice.
Lors de l’Assemblée, vous entendrez également la lecture du rapport du Président du Conseil d’administration, du rapport général
des Commissaires aux Comptes de la société sur l’exercice clos le 31 décembre 2014 et du rapport des Commissaires aux Comptes
de la société sur les comptes consolidés.
Les convocations prescrites vous ont été régulièrement adressées, les rapports des Commissaires aux Comptes, le rapport de gestion
ainsi que les comptes annuels, les comptes consolidés et tous les autres documents s’y rapportant prévus par la réglementation en
vigueur ont été mis à votre disposition au siège social dans les conditions et délais prévus par la loi, afin que vous puissiez en prendre
connaissance.
Les comptes qui vous sont présentés ont été établis dans le respect du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne et en
observant les principes de prudence et de sincérité.
Hervé Guillou
Président Directeur Général
DCNS Rapport financier 2014
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RAPPORT DE GESTION
I.
II.
Présentation du Groupe et situation de DCNS durant l’exercice
Événement postérieur à la clôture
COMPTES CONSOLIDÉS
ET RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
Compte de résultat global
Bilan consolidé
Capitaux propres consolidés
Tableau des flux de trésorerie consolidés
Notes annexes
Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés
5
5
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21
21
22
24
25
27
63
COMPTES SOCIAUX DCNS SA
65
I. Compte de résultat
II. Bilan
III. Tableau des flux de trésorerie
65
66
68
AUTRES INFORMATIONS
Renseignements sur la société
Administration et contrôle
Responsabilité sociétale de l’entreprise
Les trois piliers de la RSE
Rapport de l’organisme tiers indépendant sur les informations sociales,
environnementales et sociétales figurant dans le rapport financier
VI. Projet de résolutions présenté à l’Assemblée générale annuelle du 6 mai 2015
I.
II.
III.
IV.
V.
69
69
72
84
86
108
110
Sauf mention contraire, tous les montants sont exprimés en millions d’euros.
4
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Rapport de gestion
I. PRÉSENTATION DU GROUPE ET SITUATION
DE DCNS DURANT L’EXERCICE (1)
I.1. PRÉSENTATION DU GROUPE DCNS
I.1.1. Actionnariat et gouvernance
DCNS SA est une société anonyme de droit français dont
le capital est détenu, au 31 décembre 2014, à hauteur de
62,49 % par l’État, de 35 % par la société Thales, de 1,83 % par
les collaborateurs et anciens collaborateurs de DCNS via le
fonds commun de placement d’entreprise Actions DCNS et
de 0,68 % par la société DCNS Actionnariat (autocontrôle).
Au titre de l’année 2014, 158 813 actions propres ont été
rachetées par la société DCNS Actionnariat (détenue à 100 %
par le Groupe) dans le cadre de la garantie de rachat d’actions
aux salariés accordée lors de l’ouverture du capital réservée
à ces derniers relatif à la première opération.
Au 31 décembre 2014, le Groupe possède ainsi 384 418 actions
propres au titre de la première opération.
La gouvernance d’entreprise désigne le système formé par
l’ensemble des règles, des comportements et des institutions
qui déterminent la manière dont l’entreprise est dirigée,
administrée et contrôlée. La gouvernance de DCNS s’organise autour d’une équipe de Direction Générale resserrée à
trois membres, qui manage ses activités opérationnelles.
La Direction Générale
Conformément à la décision adoptée par le Conseil d’administration de la société le 2 juin 2003, le Président du Conseil
d’administration assume la Direction Générale de la société et
porte en conséquence le titre de Président Directeur Général.
La Direction Générale de DCNS est composée comme suit
en 2015 :
• M. Hervé Guillou, Président Directeur Général ;
Jusqu’au 19 décembre 2014, la composition, les attributions
et les règles de fonctionnement du Conseil d’administration
de la société étaient définies à la fois par les dispositions
du Code de commerce applicables aux sociétés anonymes,
les dispositions de la loi n° 83-675 du 26 juillet 1983 relative
à la démocratisation du secteur public (ci-après la « loi de
Démocratisation ») applicables aux sociétés du secteur public
entrant dans son champ d’application, les statuts de la société
et le règlement intérieur du Conseil d’administration.
• M me Marie-Pierre de Bailliencour t, Directeur Général
Adjoint en charge du développement ;
Depuis le 19 décembre 2014, la composition, les attributions et les règles de fonctionnement du Conseil d’administration de la société ne sont plus définies par la loi de
Démocratisation mais sont désormais prévues à la fois par les
dispositions du Code de commerce applicables aux sociétés
anonymes, les dispositions de l’ordonnance n° 2014-948 du
20 août 2014 (ci-après l’« Ordonnance »), les statuts de la
société et le règlement intérieur du Conseil d’administration.
Composition et fonctionnement
du Conseil d’administration
Gouvernance
DCNS est soumis aux dispositions de la loi du 26 juillet 1983
relative à la démocratisation du secteur public pour ce qui
concerne les règles de composition et de fonctionnement de
son Conseil d’administration.
• M. Frank Le Rebeller, Directeur Général Adjoint en charge
des finances et du juridique.
La Direction Générale s’appuie en outre sur un Comité
exécutif, se réunissant une fois par mois, qui est une instance
de réflexion, d’échange et de concertation sur les sujets
transverses du Groupe.
Le Conseil d’administration délibère sur toutes les grandes
orientations stratégiques, économiques, financières ou technologiques concernant l’activité de la société. Il est garant
des intérêts de ses principales parties prenantes que sont les
actionnaires, les collaborateurs et les clients. Il est composé
de dix-huit membres. Les représentants des salariés, élus par
leurs pairs, représentent le tiers des membres du Conseil
d’administration. Six administrateurs sont désignés par
l’Assemblée générale des actionnaires et six autres sont
désignés par décret en qualité de représentants de l’État.
Le Conseil d’administration de DCNS a été renouvelé le
19 décembre 2014.
(1) OCDE (cf. Principes directeurs OCDE).
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RAPPORT DE GESTION
Conformément aux dispositions de l’Ordonnance et du Code
de commerce, le Conseil d’administration de la société est
composé de trois à dix-huit membres.
Conformément aux dispositions de l’article 4 de l’Ordonnance, l’État désigne un représentant au Conseil d’administration de la société.
Conformément aux dispositions de l’article 7 de l’Ordonnance, les représentants des salariés représentent le tiers des
membres du Conseil d’administration. Ils demeurent élus
par les salariés dans les conditions fixées par le chapitre II
du titre II de la loi de Démocratisation conformément aux
dispositions de l’article 8 de l’Ordonnance.
L’Assemblée générale des actionnaires qui s’est réunie
le 19 décembre 2014, à l’ef fet de mettre en conformité
les statuts de la société avec les dispositions du titre II de
l’Ordonnance et de nommer de nouveaux administrateurs, a
décidé de nommer onze nouveaux administrateurs, trois sur
proposition de l’actionnaire Thales et cinq sur proposition
de l’actionnaire État. Le Conseil d’administration est en
conséquence toujours composé de dix-huit administrateurs.
L’État est représenté en qualité d’administrateur par Mme Astrid
Milsan, qui a été nommée représentant de l’État au Conseil
d’administration de la société à compter du 19 décembre 2014
par arrêté du ministre des Finances et des Comptes publics
et du ministre de l’Économie, de l’Industrie et du Numérique
en date du 17 décembre 2014.
Les onze administrateurs désignés par l’Assemblée générale
des actionnaires du 19 décembre 2014 sont :
• M. Hervé Guillou ;
• Mme Sophie Mantel, nommée sur proposition de l’État ;
• Mme Sandra Lagumina, nommée sur proposition de l’État ;
• M. Jacques Hardelay, nommé sur proposition de l’État ;
• M. Bertrand Le Meur, nommé sur proposition de l’État ;
• M. Bernard Rétat, nommé sur proposition de l’État ;
• M. Philippe Logak, nommé sur proposition de Thales ;
• Mme Nathalie Ravilly, nommée sur proposition de Thales ;
• M. Pascal Bouchiat, nommé sur proposition de Thales ;
• Mme Gabrielle Gauthey ;
• M. Luc Rémont.
Depuis le 19 décembre 2014, les six administrateurs élus en
qualité de représentants des salariés sont :
• Mme Isabelle Roué ;
• M. Jacques André ;
• M. Joël Ricaud ;
• M. Thierry Barbarin ;
• M. Laurent Chagnas ;
• M. Gilles Rapale.
Le secrétariat du Conseil d’administration est exercé par le
Secrétaire Général de DCNS, M. Jean-Yves Battesti.
I.1.2. Activités
Le groupe DCNS est un leader mondial du naval de défense
et innovateur dans l’énergie. Héritier des arsenaux de
Richelieu et de Colbert, le Groupe est une entreprise de
très haute technologie et compte parmi les rares leaders
mondiaux des systèmes navals de défense qui maîtrisent
l’ensemble de la chaîne de réalisation des programmes
complexes.
Activités du Groupe
DCNS est l’un des rares industriels dans le monde à concevoir, réaliser et maintenir en service des sous-marins et des
navires de surface ainsi que les systèmes et infrastructures
associés. Il fournit également des ser vices pour les bases
et chantiers navals de ses clients. DCNS développe des
solutions de haute technologie pour sécuriser durablement
les océans contre tout type de menaces. DCNS couvre la
totalité du spectre d’armement naval, du patrouilleur de haute
mer aux sous-marins conventionnels en passant par les sousmarins côtiers, corvettes, frégates, destroyers et porte-avions.
En complément des opérations d’entretien et de réparation
destinées à maintenir dans le temps les performances des
navires, le Groupe réalise des programmes de modernisation
majeure et d’extension de vie des bâtiments. Il est ainsi
en mesure de s’engager globalement sur une disponibilité
opérationnelle de flotte.
Le Groupe propose ses produits et ser vices partout dans
le monde grâce à ses savoir-faire, ses moyens industriels
uniques et sa capacité à nouer des partenariats stratégiques
locaux.
Savoir-faire du Groupe
Le Groupe capitalise un savoir-faire exceptionnel selon trois
axes majeurs :
• sa maîtrise de grands programmes très complexes ;
• le développement et l’intégration des systèmes de combat
navals antiaériens, de surface ou sous-marins, qui représentent l’essentiel de la valeur ajoutée d’un bâtiment armé
moderne ;
• son rôle d’intégrateur et de soutien des bâtiments
nucléaires, tant pour l’intégration dans les navires des
appareils propulsifs nucléaires et des armes que pour le suivi
en service, la maintenance et la gestion des infrastructures.
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RAPPORT DE GESTION
Produits à haute technologie
L’une des grandes forces de DCNS est sa capacité à mettre
sur le marché des produits innovants parmi les plus
complexes au monde comme par exemple les sous-marins
nucléaires lanceurs d’engins, type Le Terrible. Toutes les
études menées sur ce sujet montrent que nulle part dans le
monde il n’existe un objet industriel de cette nature, dont la
réalisation nécessite la maîtrise d’autant de domaines technologiques associés à la gestion d’une multiplicité d’acteurs et
d’entreprises sous-traitantes au nombre de 6 000.
Depuis sa création, le Groupe s’est fixé comme objectif
principal de proposer des produits à haute technologie :
• 1624 : naissance des Flottes du Levant et du Ponant ;
• 1858 : mise sur cale de La Gloire, première frégate
cuirassée et à vapeur du monde ;
• 1899 : lancement du Narval, ancêtre des sous-marins
modernes ;
• des systèmes navals de surface tels que le porte-avions
Charles de Gaulle, des frégates multimissions FREMM,
des por te-hélicoptères BPC de type Mistral, la gamme
GOWIND®, sans compter les futurs systèmes de guerre des
mines ou encore les drones ;
• des ser vices incluant la réalisation d’infrastructures de
production et d’entretien des navires, la maintenance avec
garantie de disponibilité, la modernisation et le soutien des
navires armés ;
• des armes sous-marines comme les torpilles légères
MU90, les torpilles lourdes F21 et les systèmes de protection
anti-torpilles CONTRALTO ;
• des simulateurs destinés à la formation et l’entraînement
des équipages des marines.
I.1.3. Évolution de l’organisation
• 1967 : lancement du Redoutable, premier sous-marin
nucléaire lanceur d’engins ;
Mise en place d’une nouvelle organisation
• 1980 : conception de la frégate furtive La Fayette, dont le
nouveau design va inspirer toutes les marines du monde ;
La ligne de route que s’est fixée le Groupe est un retour sur la
voie de la rentabilité.
• 2000 : admission en ser vice du porte-avions Charles de
Gaulle ;
Pour y parvenir, le Groupe a mis en place un certain nombre
de dispositifs :
• 2006 : livraison du premier bâtiment de projection et de
commandement (BPC) de type Mistral, nouveau concept de
navire permettant d’assurer un large éventail de missions
civiles, militaires et humanitaires ;
• mise en place en janvier 2015 d’une nouvelle organisation
pour permettre au Groupe d’être plus agile, plus compétitif
et plus réactif ;
• 2007 : découpe de la première tôle de la frégate Aquitaine ;
• 2011 : l’OPV L’Adroit, patrouilleur hauturier destiné à des
missions de sauvegarde maritime, est mis à la disposition de
la Marine française ;
• 2012 : livraison du BPC Dixmude à la Marine française ;
• 2013 : la FREMM Aquitaine réussit le premier tir Aster ;
• 2014 : livraison de la frégate multimission FREMM
Mohammed-VI à la Marine royale marocaine.
Produits spécifiques
En réponse aux besoins spécifiques de ses clients et prospects, le Groupe propose ainsi :
• des sous-marins nucléaires lanceurs d’engins, qui assurent
la permanence à la mer de la France sans discontinuité
depuis plus de quarante ans ;
• des sous-marins nucléaires d’attaque Barracuda, destinés
à fournir à la Marine nationale un outil de défense à la pointe
de la technologie ;
• des sous-marins conventionnels de la gamme Scorpène®
dont 14 exemplaires ont déjà été commercialisés dans le
monde (Chili, Malaisie, Inde, Brésil) ;
• mise en place fin 2014 d’un plan de compétitivité permettant
d’atteindre des économies de coûts de l’ordre de 100 millions
d’euros sur l’exercice 2015 ;
• élaboration d’un plan stratégique de progrès qui sera
présenté au second semestre 2015.
DCNS a mis en place sa nouvelle organisation en janvier 2015
afin de répondre à ses priorités stratégiques, dont les principales lignes directrices sont les suivantes :
• mener à bien le développement international du Groupe
et développer le carnet de commandes du Groupe hors de
France ;
• placer la culture économique et financière au cœur du
fonctionnement de l’entreprise ;
• assurer la cohérence et l’efficacité de l’action des bureaux
d’études, des équipes de production et de la supply chain ;
• assurer la performance calendaire, économique et technique et le respect des engagements pour la réalisation des
navires et des sous-marins ;
• développer l’activité de maintien en condition opérationnelle des navires de la Marine nationale et renforcer les
partenariats avec plus de 50 marines clientes à travers le
monde ;
• poursuivre le développement des énergies et des infrastructures marines ;
• piloter l’amélioration de la performance et de l’efficacité ;
• préparer l’avenir du Groupe en pilotant la stratégie, les
partenariats et l’innovation.
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RAPPORT DE GESTION
I.2. SITUATION DU GROUPE
DURANT L’EXERCICE 2014
I.2.1. Faits marquants
L’exercice 2014 a été principalement marqué par les événements majeurs suivants :
• DCNS n’a pas obtenu, à ce stade, l’autorisation d’exportation du Vladivostok, dont la construction est achevée. Celle du
navire Sébastopol se poursuit. Face aux incertitudes fortes sur
ce programme, DCNS a pris une position prudente qui vise à
annuler rétrospectivement les marges reconnues ;
• le Groupe a rencontré des dif ficultés opérationnelles
principalement sur certains programmes de sous-marins et
du nucléaire civil. Elles ont eu un impact défavorable sur les
résultats du Groupe.
DCNS rencontre des difficultés dans l’exécution d’un contrat
d’étude et de réalisation d’éléments d’un réacteur dans le
domaine du nucléaire civil résultant notamment d’insuffisances dans le dossier de consultation et de demandes
d’évolution du client de certaines spécifications techniques.
Ces difficultés, corrélées au nouveau décalage du planning
d’ensemble du programme, se sont traduites en 2014 par
une dégradation de 123 millions d’euros de la marge à
terminaison du programme chez DCNS. Dans ce contexte,
DCNS est en train de mener des discussions avec son client
pour prendre en compte les évolutions de configuration
demandées par ce dernier (« configuration n° 3 »), ajuster
l’organisation du projet, recaler le calendrier du projet,
contractualiser un nouveau planning et obtenir une compensation financière. En 2014, les discussions menées avec
le client ont permis de confirmer l’obtention d’un premier
financement complémentaire de 18 millions d’euros des
études déjà réalisées. L’arrêté au 31 décembre 2014 a été
établi sur la base d’une hypothèse de poursuite du projet
et des estimations des coûts et des produits à terminaison
connues à ce jour, dans le cadre de la configuration actuelle
du projet (« configuration n° 2 ») et d’un planning en cours de
discussion avec le client à ce stade.
Les hypothèses retenues en décembre 2013 devaient être
corroborées par la définition du coût de référence sur la base
de la construction du premier sous-marin. Les difficultés
opérationnelles rencontrées sur le programme Barracuda
ont amené DCNS à revoir significativement les hypothèses
de détermination des coûts à terminaison. La marge à
terminaison du programme Barracuda a été revue à la baisse,
impactant le résultat de l’exercice pour (136) millions d’euros
(hors conditions économiques). Compte tenu du décalage
du programme, ce coût de référence reste provisoire. En
conséquent, DCNS a décidé de faire évoluer les hypothèses
de détermination des coûts pour y intégrer des prudences
complémentaires.
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Dans ce contexte, le Groupe a décidé de revoir les modalités
de reconnaissance progressive de la marge sur les six
programmes de construction neuve ;
• les audits menés par DCNS sur les principaux programmes
ont révélé que le Groupe a incontestablement la maîtrise
technique de son cœur de métier du naval de défense. Les
problèmes rencontrés sont liés à la maîtrise des coûts et des
délais, pour laquelle DCNS doit progresser ;
• le ministre chargé de l’Économie a décidé de mettre en
place une nouvelle offre de titres réservée aux personnels
de DCNS suite à l’augmentation de la par ticipation de
Thales dans le capital de DCNS SA en 2011. L’opération s’est
terminée le 2 décembre 2014 et a attiré 8 360 souscripteurs
ayant acquis 1,095 % du capital.
I.2.2. Résultats du Groupe DCNS
et situation financière
Chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires du Groupe s’est établi à 3,1 milliards
d’euros pour l’exercice 2014, en diminution de 7 % par rapport
au chiffre d’affaires de l’exercice 2013.
La part du chiffre d’affaires réalisé à l’international représente 32,7 %.
Carnet de commandes
Les prises de commandes enregistrées au cours de l’exercice
se sont élevées à 3,6 milliards d’euros.
Au 31 décembre 2014, le carnet de commandes du Groupe
s’élève à 13,2 milliards d’euros.
Résultats
Le résultat opérationnel courant avant amortissement des
écarts d’évaluation s’affiche à (428,0) millions d’euros (– 14 %
du chiffre d’affaires), à comparer à 166,4 millions d’euros (5 %
du chiffre d’affaires) en 2013.
Cette dégradation s’explique par des difficultés rencontrées
sur cer tains programmes complexes navals et nucléaire
civil, ainsi que dans le développement des énergies marines
renouvelables. Des mesures organisationnelles et industrielles ont été prises pour redresser dès 2014 la rentabilité de
ces activités. Parallèlement, DCNS continue à accroître ses
investissements en R&D pour répondre aux enjeux de ses
clients et maintenir son avance technologique.
Le résultat financier s’élève à 41,6 millions d’euros, à
comparer à 18,5 millions d’euros en 2013.
Le produit d’impôt consolidé, hors effet des écarts d’évaluation, s’élève à 133,9 millions d’euros, dont un produit de
131,0 millions d’euros d’impôts différés au titre du déficit
reportable de DCNS SA et du décalage de déductibilité de
certaines charges.
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RAPPORT DE GESTION
Le montant du crédit d’impôt recherche, qui s’élève en
2014 à 7,1 millions d’euros, a été imputé et comptabilisé en
minoration de la charge d’impôt consolidée. Une charge de
0,5 million d’euros a été comptabilisée en 2014 au titre de la
taxe sur dividendes.
L’amortissement des écarts d’évaluation s’élève à 7,8 millions
d’euros nets d’impôts.
Le résultat net de l’exercice s’établit ainsi à (347,3) millions
d’euros.
Situation financière et évolution de la trésorerie
31/12/2014
31/12/2013
353,9
291,8
Titres de placement
non courants
Titres de placement
courants
Trésorerie nette
TRÉSORERIE GÉRÉE
212,2
381,9
1 428,6
997,1
1 994,7
1 670,8
La trésorerie gérée est composée de la trésorerie en banque
et de l’ensemble des titres de placement, qu’ils soient comptabilisés dans les équivalents de trésorerie ou en autres actifs
financiers courants et non courants, diminués des concours
bancaires.
I.2.3. Activités du Groupe DCNS
et axes de développement
DCNS est un leader mondial du naval de défense et un acteur
majeur des énergies marines renouvelables. Le Groupe
conçoit, réalise et maintient en service des sous-marins et
des navires de surface. Il fournit également des ser vices
pour les chantiers et bases navals. Enfin, DCNS propose un
large panel de solutions dans l’énergie nucléaire civile et les
énergies marines renouvelables.
Activité industrielle et commerciale
DCNS est un acteur majeur européen du naval de défense.
Grâce aux savoir-faire de ses équipes et à ses moyens
industriels exceptionnels, DCNS conçoit, réalise et assure
l’entretien des systèmes navals de défense. Pour répondre
aux besoins de ses clients internationaux, DCNS met en
place des partenariats stratégiques. Ainsi, le Groupe associe
durablement ses partenaires industriels locaux à tous ses
programmes et accompagne ses clients dans leur développement technologique. DCNS effectue des transferts de
technologie sur des produits de dernière génération et en
parallèle ses équipes travaillent sur les futures générations
de produits.
Activité Bâtiments de Surface
L’activité commerciale a été marquée par la commande de
quatre cor vettes de type GOWIND® par le gouvernement
égyptien et les conséquences de la loi de programmation
militaire en France.
L’activité industrielle a été soutenue, marquée notamment par
les réalisations suivantes :
• le 30 janvier 2014, DCNS a livré à la Marine royale du
Maroc la frégate multimissions Mohammed-VI, en présence
de Son Altesse Royale le prince Moulay Rachid El Alaoui,
frère de Sa Majesté le roi du Maroc, et de Jean-Yves Le Drian,
ministre de la Défense, conformément aux performances
attendues, au budget et au calendrier ;
• l’avancement de cinq frégates destinées à la Marine nationale est conforme au planning de réalisation (Normandie,
Provence, Languedoc, Auvergne, Alsace) ;
• la construction des BPC pour la Russie se déroule de
manière nominale. La livraison du Vladivostok, prévue en
novembre 2014, a été ajournée à la demande des autorités
françaises. Le BPC Sébastopol a été mis à flot le 21 novembre
2014 ;
• la mise en place du programme GOWIND ® Égypte
présente des synergies importantes de conception et de
réalisation avec celle du programme de la Malaisie ;
• la revue de conception critique et la revue d’aménagement
des locaux du programme ATM2 (arrêt technique majeur
– refonte du système de combat du porte-avions Charles de
Gaulle) ont été franchies à la satisfaction du client ;
• le programme de réalisation du logiciel LOTI-NG a franchi
un jalon contractuel majeur avec la revue de conception
préliminaire. Les documents de spécification du système de
mission nouvelle génération, développé dans le cadre de la
rénovation des avions de patrouille maritime Atlantique 2, ont
été livrés dans les délais à Dassault Aviation.
Activité Sous-Marins
L’activité commerciale a été particulièrement marquée par :
• la commande du SNA Barracuda numéro 4 De Grasse,
tranche conditionnelle notifiée le 18 juillet, permettant de
confirmer la logique de série qui doit aboutir à six sousmarins ;
• la poursuite des avenants et tranches conditionnelles sur
les études amont du sous-marin nucléaire lanceur d’engins de
troisième génération.
L’activité de DCNS dans la réalisation industrielle des sousmarins a été très tendue en 2014.
Barracuda
• La validation des premières mises en route des installations
usine électrique, les mises sous tension quasi conjointes des
tableaux électriques principaux de l’usine arrière du Suffren,
premier sous-marin à Cherbourg, et des tableaux secondaires
du module appareil moteur à Indret marquent le début de son
industrialisation :
– Le passage en phase propre du compartiment chaufferie
nucléaire.
– La livraison par le site de Ruelle de la manutention d’armes
à celui de Cherbourg.
– Le commencement de la constr uction du sous-marin
Tourville, troisième de la série : 21 tronçons de coque
reconstitués et début de la réalisation de la piscine.
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RAPPORT DE GESTION
– Le démarrage des essais du module appareil moteur à
Indret.
– La réalisation de la première campagne de tests du système
de combat en plateforme d’intégration.
– La tenue du planning de la livraison du Suffren prévu en
2017 demeure très tendue. Des difficultés technico-industrielles font l’objet de plans d’actions visant à la tenue de ce
planning.
Sous-marins Prosub pour la Marine brésilienne
• La mise en place de la plateforme d’intégration système de
combat à Saint-Mandrier, dans le Var.
• La livraison par DCNS du berceau suspendu intégré milieu
équipé à la société ICN est prévue en 2015.
• La réalisation du premier sous-marin conventionnel SBR1
se poursuit dans un planning très tendu. Les activités réparties entre la France et le Brésil ajoutent des dif ficultés
significatives à la tenue de ce planning.
• Le démar rage de la production de premiers sousensembles du deuxième sous-marin conventionnel SBR1,
dont le lancement est prévu en 2019 par la société ICN.
• L’achèvement de la construction de la coque résistante du
premier sous-marin est en cours au Brésil.
• L’inauguration officielle du bâtiment principal du chantier
de construction des sous-marins de la Marine brésilienne
le 12 décembre 2014 en présence de la présidente de la
République du Brésil, Dilma Roussef.
Sous-marins Scorpène® P75 au profit de la Marine
indienne
• L’acceptation du sixième et dernier système de combat par
le client indien avec six mois d’avance.
• L’achèvement par Mazagon Dock Limited (MDL) de la
jonction du sous-marin numéro 1.
• Le démarrage de la formation des équipages dispensée sur
les sites du Mourillon et de Ruelle.
• Enfin, l’activité de réalisation et de mise à disposition
de MDL des matériels package s’est poursuivie à flux très
tendus, et ce afin de tenir les délais du planning très à risque.
Programme d’étude du futur moyen océanique de
dissuasion (FMOD) pour la Marine nationale
Les études amont du sous-marin nucléaire lanceur d’engins
de troisième génération se sont poursuivies avec des enjeux
majeurs de coûts objectifs de la future plateforme et de
maintien des compétences.
Activité Services
Le portefeuille des contrats de maintenance évolue en 2014
dans la continuité de 2013, sans événement majeur, hormis
le renouvellement du contrat de maintenance des chasseurs
de mines.
En France, l’année est marquée par les travaux préparatifs
de l’arrêt technique majeur du por te-avions Charles de
Gaulle, la réalisation de l’IPER-adaptation pour les missiles
M51 (IA M51) du Triomphant et la poursuite des activités
pour les arrêts techniques des bâtiments de surface et des
sous-marins.
10
Le développement à l’international se poursuit avec l’exécution des contrats LEX (Life EXtension des frégates Sawari I)
et E-RAV (travaux de rénovation sur les frégates Sawari II)
en Arabie saoudite et les travaux préparatifs des arrêts
techniques majeurs pour les sous-marins Scorpène® de la
Marine malaisienne.
Activités Infrastructures Marines
DCNS se positionne également sur le marché des infrastructures marines. Il peut intervenir au profit d’un maître
d’ouvrage sur une problématique industrielle complexe de
type grand projet telle qu’une base de défense, d’un site
industriel nucléaire ou d’une centrale à énergie thermique,
voire un site portuaire ou pétrolier. DCNS a développé ses
activités en 2014 pour la Marine nationale en France avec les
infrastructures d’accueil des futurs sous-marins Barracuda.
Le Groupe est aussi présent en Arabie saoudite, au Brésil, en
Inde, au Maroc, en Malaisie et à Singapour.
Axes de développement
Les marchés de l’énergie constituent des relais de croissance
indispensables au développement de DCNS en France et à
l’international. DCNS investit dans quatre des principales
Ce développement doit être pleinement maîtrisé pour devenir
un axe de croissance rentable pour DCNS. Après cinq
ans d’expérience sur ces nouveaux métiers, l’objectif est
de proposer une offre différenciante pour se positionner
comme un acteur majeur sur un secteur de l’énergie très
concurrentiel.
Énergie hydrolienne
L’énergie hydrolienne consiste à transformer l’énergie des
courants marins en électricité. Le marché de l’énergie hydrolienne représente dans le monde une puissance exploitable
d’au moins 115 GW, soit l’équivalent de 75 EPR.
En mars 2013, DCNS est devenu actionnaire majoritaire à
hauteur de 61,6 % de la start-up irlandaise OpenHydro, leader
commercial et technologique du marché des hydroliennes.
Ensemble, DCNS et OpenHydro ont, en 2014, rempor té
plusieurs projets de fermes expérimentales et précommerciales. En France, après les tests concluants menés sur le
prototype d’hydrolienne Arcouest, EDF a commandé à DCNS
deux nouvelles turbines de 16 mètres pour équiper la ferme
expérimentale de Paimpol-Bréhat (Côtes-d’Armor).
À l’international, DCNS et OpenHydro vont fournir deux
hydroliennes pour équiper une ferme expérimentale de
4 MW dans la baie de Fundy, au Canada.
Par ailleurs, l’Agence de l’environnement et de la maîtrise
de l’énergie (Ademe) a retenu DCNS et EDF Énergies
Nouvelles dans le cadre de l’appel à manifestations d’intérêt
(AMI) pour des fermes pilotes d’hydroliennes. Leur projet
Normandie Hydro prévoit l’installation dans le Raz Blanchard
d’une ferme précommerciale de sept hydroliennes.
Ces contrats et projets d’envergure constituent des étapes
décisives pour le Groupe, vers la création d’une filière
industrielle de l’hydrolien, en France et à l’international.
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RAPPORT DE GESTION
En 2014, DCNS a revu les hypothèses du business plan
ayant ser vi de base à la prise de contrôle d’OpenHydro
en mars 2013. En effet :
• le décalage dans le déploiement des premières fermes
commerciales ne pourra pas être rattrapé à horizon 2030 ;
• les investissements nécessaires à la réalisation des
premiers projets et les coûts de production des turbines ont
été revus à la hausse.
Au 31 décembre 2014, une dépréciation du goodwill pour
93,3 millions a été comptabilisée. Néanmoins, les succès
commerciaux de 2014 confirment le potentiel du marché
hydrolien.
Énergie thermique des mers
L’énergie thermique des mers (ETM) exploite la différence
de température entre les eaux de surface et les eaux froides
que l’on trouve en profondeur. C’est la seule énergie renouvelable non intermittente sans aucune incertitude sur la
ressource.
DCNS propose aujourd’hui deux solutions d’énergie thermique des mers : une solution à terre et une solution flottante
en mer.
La nouvelle solution de centrale thermique des mers à terre
répond aux besoins en électricité de petits réseaux ou infrastructures telles que des entreprises ou des hôtels. DCNS,
Akuo Energy et le groupe Entrepose ont également annoncé
en décembre 2014 le lancement d’un projet de centrale ETM
à terre de petite puissance sur le site de Bellefontaine, en
Martinique.
Les DOM-COM français, les Caraïbes et l’Asie pourraient
bénéficier d’offres de centrales ETM flottantes et à terre clés
en main dès 2014.
DCNS a installé début 2012 un prototype énergie thermique
des mers à l’université Saint-Pierre, à la Réunion. Cette reproduction à échelle réduite du système de production d’énergie
d’une future centrale ETM contribue à confirmer l’intérêt de
cette technologie. Le projet de centrale pilote ETM en mer
à la Martinique, porté par Akuo Energy en partenariat avec
DCNS, a reçu en juillet 2014 la notification du fonds européen
NER 300 pour l’obtention d’un financement couvrant les cinq
premières années d’exploitation de la centrale.
Éoliennes flottantes
L’éolien flottant offre une alternative innovante pour valoriser
le potentiel énergétique d’espaces maritimes dont la profondeur ne permet pas l’installation de fondations fixes. Situés au
large des côtes, ces espaces offrent de meilleures conditions
de vent tout en étant plus vastes et moins fréquentés que les
zones côtières. Les éoliennes flottantes permettent d’accéder
à une ressource énergétique plus dense et de limiter l’impact
visuel depuis la côte.
En 2014, DCNS et Alstom ont décidé de s’associer pour
créer une filière d’excellence dans l’éolien flottant. Les deux
groupes vont ainsi associer leurs compétences respectives
d’architecte naval et de turbinier pour développer une solution compétitive de grande puissance adaptée aux besoins
d’un marché à fort potentiel. L’objectif est d’être en capacité
de réaliser une première éolienne de 6 MW, composée d’un
système flottant semi-submersible développé par DCNS et de
la turbine éolienne offshore Haliade 150 produite par Alstom
et déjà utilisée dans l’éolien offshore posé.
Ségolène Royal, ministre de l’Énergie, et la région Bretagne
ont annoncé leur soutien dans le projet de réalisation des
études de caractérisation environnementale du site pilote
éolien flottant de Groix par un appel à manifestations d’intérêt
(AMI) dont la concrétisation est attendue pour le premier
semestre 2015.
Énergie des vagues
L’énergie des vagues peut être exploitée à l’aide de systèmes
dits « houlomoteurs ». C’est l’énergie renouvelable la plus
dense, avec un potentiel de production immense. Ses caractéristiques en font une ressource qui pourrait satisfaire 10 % de
la demande électrique mondiale.
Plus de 150 technologies houlomotrices sont actuellement
à l’étude à travers le monde. De son côté, DCNS a décidé
de tester plusieurs solutions et travaille avec plusieurs pays
disposant d’un fort potentiel en matière d’énergie des vagues.
Le Groupe travaille notamment avec l’énergéticien finlandais
Fortum pour développer en Bretagne, avec le soutien de la
région Bretagne, dans la baie d’Audierne, une ferme pilote
houlomotrice de trois à cinq unités.
I.2.4. Activité en matière de recherche
et développement
En 2014, l’activité de R&D s’est concentrée sur les deux
objectifs d’ensemble « performance » et « croissance ».
Le niveau de la R&D autofinancée s’est élevé à 94 millions
d’euros, avec les axes principaux suivants :
• le développement des nouvelles activités (Énergies et
Infrastructures Marines (EIM) dont filiales, et nucléaire
civil) ;
• la compétitivité à moyen et long terme de nos produits
« cœur de métier » (sous-marins, navires de surface) et des
technologies associées ;
• le développement des activités de recherche avec DCNS
Research.
DCNS consacre 3 % de son chiffre d’affaires à la R&D autofinancée, ce qui est plus que les chantiers navals européens.
Ce ratio atteint 9 % si on y ajoute les contrats de R&D, la R&D
subventionnée et la R&D incluse dans les programmes.
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RAPPORT DE GESTION
La R&D de DCNS financée par la DGA atteint environ 7 % du
budget des plans d’études amont. Compte tenu de la fin des
développements des programmes FREMM et Barracuda,
le crédit d’impôt recherche (CIR) a été limité à 7,1 millions
d’euros en 2014.
Les travaux de R&D réalisés par DCNS en 2014 ont été
principalement les suivants pour les navires de surface :
• études de faisabilité d’une corvette de type GOWIND® de
2 400 tonnes, ayant abouti à la vente de quatre navires de ce
type à l’Égypte ;
• études du concept ship XWind®4000 présenté à Euronaval :
navire très innovant intégrant les dernières avancées numériques pour le bord, conçu sur une base trimaran munie
d’une très grande plateforme pour hélicoptère et drones,
d’une superstructure concentrée intégrant les senseurs et les
systèmes de communication, et d’une propulsion hybride ;
• développement de la passerelle du futur, intégrant pour le
bord une vision à 360° et l’apport de la réalité augmentée ;
• poursuite du projet collaboratif Samcom (système
antennaire en matériaux composites) avec démonstration
concrète ;
• développement de solutions améliorant la productivité et
la SST sur les chantiers (qualification du collage, de fixations
simplifiées, utilisation de la réalité augmentée, de procédés
d’infusion pour le composite…) ;
• suite des travaux de développement du système de combat
SETIS-C des GOWIND® ;
• expérimentations SSEM I2C et PERSEUS – production
des derniers livrables ayant permis de clore l’affaire I2C à la
satisfaction de la Commission européenne ;
• réalisation d’un démonstrateur de lutte contre la menace
asymétrique utilisant la réalité augmentée ;
• CO (centre opérationnel) du futur : table tactique, exploration d’interaction homme-machine de nouvelle génération
(assistant virtuel, vocal, gestuelle…) ;
• travaux sur la sécurisation des automates contre la menace
Internet, protection du logiciel ;
• étude exploratoire d’utilisation du LIDAR pour la détection
des objets en zone proche pour la détection des menaces et la
sécurité nautique ;
• étude du déploiement d’un datacenter sur un navire ;
• préétude d’intégration d’une arme dure sur un drone
aérien.
principalement les suivants pour les sous-marins.
L’activité fut particulièrement riche dans le domaine sousmarin, avec une part importante sur les briques technologiques, et tout spécialement dans le domaine énergie-propulsion. Les deux postes majeurs sont la poursuite des essais du
module anaérobie à base de reformage gazole alimentant une
pile à combustible à hydrogène de seconde génération et le
développement d’un système batterie principale lithium-ion.
Parmi les travaux sur les nombreuses autres briques technologiques du domaine, il faut citer les essais de lancement
et récupération d’un drone sous-marin depuis un sous-marin
en plongée et en déplacement, ou encore les travaux sur
l’augmentation de l’électrification des sous-marins. L’activité a
aussi été soutenue sur les lignes de produits, au premier rang
desquels les SNLE de troisième génération. Citons aussi la
poursuite des activités de R&D sur le segment des sous-marins
classiques grand-océaniques au sein de la gamme Scorpène®.
principalement les suivants pour son développement dans
l’énergie :
• dans le domaine des énergies marines renouvelables :
– hydroliennes : conception d’hydroliennes de deuxième
génération avec OpenHydro, avec un rotor et des pales
optimisés, en vue d’équiper les fermes pilotes prévues dans
la baie de Fundy (Canada) et au Raz Blanchard. Études
générales d’optimisation des réseaux électriques sous-marins
pour les fermes d’hydroliennes,
– énergie thermique des mers : poursuite des études sur
la conduite d’eau de mer et sur le dimensionnement des
échangeurs,
– éoliennes flottantes : dans le cadre du partenariat DCNSAlstom pour le développement du projet éolien flottant Sea
Reed, étude de flotteurs adaptés à une turbine Haliade de
6 MW.
DCNS Research (1)
Trois ans après sa création, DCNS Research consolide son
positionnement et donne toute sa mesure à la mission qui lui
est dévolue : la préparation du futur de DCNS, en collaboration étroite avec l’ensemble des forces de R&D du Groupe.
Pour ce faire, les équipes de DCNS Research développent
et proposent des technologies innovantes directement
applicables et permettant d’améliorer l’attractivité, l’efficacité
et la compétitivité des produits navals, nucléaires et de la
filière des énergies marines renouvelables. Elles apportent
également l’expertise indispensable à la compréhension des
phénomènes physiques et des anomalies rencontrées en
production ou en service.
En 2014, DCNS Research a mené un important travail de
définition des objectifs avec une augmentation sensible
des contrats pris à l’extérieur de DCNS. Ceci répond à une
logique d’allégement de la charge de la recherche technologique pour le Groupe, tout en maintenant une activité forte et
de très haut niveau dans le domaine.
DCNS Research avait structuré dès 2012 son développement
suivant les huit axes stratégiques suivants :
• performances nautiques et dynamique des plateformes
marines ;
• tenue des structures en service ;
• optimisation énergétique ;
(1) (cf. principes directeurs : Pacte Mondial/ISO 26000/SNTEDD).
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RAPPORT DE GESTION
• maîtrise de l’information ;
• intelligence embarquée ;
• discrétion et furtivité et intégration d’antennes ;
• systèmes complexes sécurisés ;
• compétitivité et productivité de procédés industriels.
En 2014, elle a consolidé ces axes et a recensé, au sein
de chacun d’entre eux, les domaines où il était nécessaire
de se renforcer, pour mener à bien sa mission. Il en est
ainsi par exemple de la fabrication additive, du big data,
de la robotique ou encore de l’optimisation multiphysique
multicritère. Ces sujets à développer font l’objet de projets
particuliers qui sont construits avec des partenaires ayant de
l’avance sur le domaine et donc étant susceptibles d’apporter
des connaissances, comme le CEA Tech, par exemple, avec
qui DCNS a signé en 2014 un accord-cadre de partenariat.
En complément des axes existants, DCNS Research a
également créé un neuvième axe appelé « Intégration environnementale et éco-compatibilité » pour répondre à des
problématiques de plus en plus prégnantes et dont on peut
dire qu’elles sont d’ores et déjà à considérer comme vitales
pour les futurs produits de DCNS.
Au-delà de ces axes stratégiques structurants pour son activité de recherche technologique, DCNS Research continue à
construire son activité autour d’expertises, de services et de
produits tels que :
• modélisation (structures, hydrodynamique, acoustique,
électromagnétisme) ;
• essais et expérimentations (mécaniques, maquettes hydrodynamiques) ;
• analyse, exper tise et conseil (métallographie, analyse
chimique) ;
• mesures, contrôles, instrumentation ;
• systèmes de positionnement dynamique ;
• systèmes de stabilisation ;
• drones (embarcations autonomes).
Cette complémentarité entre les activités de recherche,
d’expertise et de prestation fait la force et l’originalité d’un
centre de recherche technologique au sein d’un groupe
industriel comme DCNS.
En complément de son engagement dans l’IRT Jules Verne,
ef fectif depuis trois ans, DCNS Research a recherché
d’autres partenariats avec des IRT. Ainsi, courant 2014, elle
a préparé des projets avec l’IRT M2P (matériaux, métallurgie
et procédés) à Metz et l’IRT SystemX (ingénierie numérique
des systèmes du futur) qui vont être lancés début 2015.
DCNS Research a continué en 2014 à développer ses liens
avec des partenaires à l’international, comme l’université
de Dalhousie à Halifax, au Canada, ou encore la KACST,
centre de recherche saoudien avec lequel les contours de
trois projets de recherche collaborative ont été dessinés
courant 2014. Le domaine du contrôle-commande nous
ramène encore au Canada, où DCNS Research a mis en place
un projet de recherche avec le Naval Research Center de
Saint John’s et l’industriel Total, autour du positionnement
dynamique d’un navire dans une mer gelée.
La Marine indienne a également fait appel à DCNS Research
pour que lui soit proposé un programme de formation par
la recherche. Le MOD saoudien a, quant à lui, demandé
une offre technique de centre d’excellence navale pour lui
permettre de gagner en autonomie dans la prescription
technique et le recettage de systèmes navals.
I.2.5. Alliances
Deux principales alliances ont marqué l’année 2014.
OpenHydro Group Limited et Emera créent Cape
Sharp Tidal pour développer des projets hydroliens
dans la baie de Fundy (province canadienne de
Nouvelle-Écosse)
OpenHydro Group Limited, filiale de DCNS Énergies spécialisée dans les technologies hydroliennes, et son partenaire
canadien Emera Inc. ont of ficiellement annoncé début
novembre 2014 la création d’une co-entreprise appelée Cape
Sharp Tidal.
L’objectif de Cape Sharp Tidal est de déployer en 2015 dans
la baie de Fundy une ferme pilote d’hydroliennes de 4 MW,
entièrement raccordée au réseau. Cette ferme sera l’une des
premières fermes multi-mégawatts d’hydroliennes interconnectées au monde. Elle permettra d’alimenter en électricité
plus de 1 000 habitants de Nouvelle-Écosse.
Les hydroliennes qui seront installées dans la baie de Fundy
bénéficieront des toutes dernières évolutions apportées à
la turbine à centre ouvert de 16 mètres, d’une puissance de
2 MW, développée par OpenHydro. Elles seront fabriquées
à Dartmouth, en Nouvelle-Écosse, en partenariat avec Irving
Shipbuilding.
DCNS et Enel Green Power créent un centre
d’excellence des énergies marines au Chili
DCNS et Enel Green Power (EGP) ont été sélectionnés
par la Corfo (Corporación de fomento de la producción),
l’organisme de développement économique du gouvernement chilien, pour mettre en place dans le pays un centre
d’excellence international de recherche et développement sur
l’énergie marine, dénommé Meric (Marine Energy Research
and Innovation).
Meric bénéficie d’un soutien en numéraire et en nature
d’environ 20 millions de dollars américains, dont 65 % provenant de la Corfo. Le centre effectuera un travail de recherche
et de développement sur des sources clés d’énergies marines
renouvelables telles que l’hydrolien et l’énergie des vagues.
Dans le cadre de la création de ce centre d’excellence, DCNS
et EGP ont créé la société Energia Marina au Chili, détenue
respectivement à hauteur de 75 % et 25 % par DCNS et EGP.
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RAPPORT DE GESTION
I.2.6. Éthique et Compliance
Le développement de DCNS repose sur une culture de
l’intégrité applicable à toutes nos par ties prenantes. La
Direction Générale est convaincue que l’intégrité est une
composante majeure de la performance et que celle-ci a un
impact direct sur les résultats. S’il est essentiel pour DCNS de
s’assurer de la conformité de ses actions aux lois, règlements
et bonnes pratiques, le nouveau Directeur Général souhaite
également mettre l’accent sur l’éthique, qui doit favoriser
le comportement au-delà du respect des textes, renforcer
l’aptitude de chacun à analyser une situation, à évaluer la
portée de ses actions et à prendre la bonne décision ou à
demander conseil. Le Groupe s’engage ainsi à veiller à ce que
chaque collaborateur adopte un comportement irréprochable
dans la conduite des affaires du Groupe, et à promouvoir et
faire respecter sa démarche par l’ensemble de ses parties
prenantes.
L’année 2014 a été marquée par le développement du
programme d’intégrité du Groupe. De nouvelles politiques
et procédures ont été développées, sur le mécénat, le sponsoring, le recours aux prestataires de services commerciaux à
l’international et sur le dispositif d’alerte éthique. Ce dernier
a pour objectif de mettre à disposition des collaborateurs de
DCNS une voie de communication, d’alerte complémentaire,
en assurant la confidentialité de la personne auteur de
l’alerte. Cette instruction sera soumise à la CNIL au cours
du premier trimestre 2015 en vue d’obtenir l’autorisation
nécessaire à son déploiement au sein du Groupe.
Afin de promouvoir dans un premier temps le programme
d’intégrité à l’échelle du Groupe, la Direction Compliance a
mis en place en juillet 2014 un réseau de Compliance Officers.
Implantés localement, au sein des sites, divisions, et filiales
à l’étranger, ils ont pour vocation de contribuer activement à
l’élaboration, à la promotion et au déploiement du programme
d’intégrité au sein de leur entité respective.
La Direction Compliance a également débuté ses formations
à destination des collaborateurs en charge de la prévention
des risques Compliance. Les animateurs de contrôle interne,
les membres de DCNS Coopération ainsi que le réseau des
Compliance Officers ont fait l’objet d’une mise à jour notamment de leurs connaissances sur les nouvelles législations et
bonnes pratiques liées à la Compliance.
Une newsletter Compliance à destination du réseau des
Compliance Of ficers est publiée tous les mois. Une newsletter Compliance à destination du top 350 a également été
élaborée et sera diffusée au top 350 à partir de janvier 2015.
Toutes deux contiennent des articles relatifs à des sujets,
affaires, événements Compliance se déroulant en France
et à l’étranger, ainsi que des éléments d’information sur le
développement du programme d’intégrité au sein du Groupe.
DCNS, qui a pour ambition de contribuer sur la scène française et internationale au développement et à la promotion de
bonnes pratiques en matière d’éthique des affaires, participe
activement au travers de sa Direction Compliance aux
différents forums et initiatives spécialisés que sont le Cercle
éthique des affaires, l’Association des industries européennes
14
d’aérospatiales et de défense (ASD), l’International Forum
on Business Ethical Conduct (Ifbec), le Groupement des
industries françaises aéronautiques et spatiales (Gifas) ou
l’European Business Ethics Forum (Ebef). DCNS a sponsorisé et a fait partie cette année du comité organisationnel de
l’Ebef 2015, qui s’est tenu à Paris du 4 au 6 février 2015.
L’ensemble de ces informations est consultable sur le site
Internet du Groupe dans la rubrique dédiée à la Compliance.
Her vé Guillou, nouveau Président Directeur Général du
groupe DCNS, s’est prononcé sur l’importance de l’éthique
et de la Compliance :
« Nouveau Président Directeur Général de DCNS, je souhaite
souligner l’importance que j’attache à faire respecter nos
engagements et à les promouvoir, en interne et en externe,
auprès de nos parties prenantes.
DCNS est engagé depuis plusieurs années dans le développement et la promotion, au sein du Groupe et auprès de ses
partenaires industriels et commerciaux, de principes que je
juge fondamentaux dans la conduite de nos affaires. Parmi
eux notamment, une tolérance zéro face à la corruption.
Notre intégrité doit être une exigence portée par chacun
d’entre nous au quotidien. Si l’objectif de la Compliance est de
s’assurer de la conformité de nos actions aux lois, règlements
et bonnes pratiques, l’éthique doit conduire à renforcer
l’aptitude de chacun à analyser une situation, à évaluer la
portée de ses actions et à prendre la bonne décision ou à
demander conseil.
Ma conviction est que l’éthique et la Compliance contribuent
à notre performance et à notre pérennité : un environnement
intègre et loyal est un atout concurrentiel car il encourage la
motivation et la performance des collaborateurs. »
I.2.7. Gestion des risques
I.2.7.1. Dispositif de suivi des risques
Le Groupe est confronté à de nombreux risques et incertitudes qui sont susceptibles d’af fecter sa per formance
financière. L’activité, le résultat d’exploitation ou la situation
financière du Groupe pourraient être affectés de manière
significative par les risques décrits ci-après. Ce ne sont pas
les seuls risques auxquels le Groupe doit faire face. D’autres
risques et incertitudes dont le Groupe n’a pas connaissance
à ce jour ou qu’il considère, à la date du présent document,
comme significatifs pourraient également affecter défavorablement son activité et ses opérations.
I.2.7.2. Risques financiers
Risques de liquidité : la situation de trésorerie du Groupe ne
nécessite pas de recourir à des lignes de crédit.
Risques de change : conformément à la politique du Groupe,
l’ensemble des transactions significatives en devises fait
l’objet d’une politique de gestion du risque de change.
Risques hors bilan : les garanties souscrites par DCNS l’ont
été principalement pour son compte propre ou celui de ses
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RAPPORT DE GESTION
filiales dans le cadre de contrats commerciaux. La centralisation de la gestion des garanties et cautions données au
niveau du Groupe permet de mieux maîtriser les risques par
la standardisation des engagements ainsi que par la gestion
globale des en-cours et de leur durée.
I.2.7.3. Risques juridiques
Le Groupe a identifié trois risques juridiques majeurs.
Contrôle des exportations et autres lois
et réglementations (1)
Les marchés à l’exportation ont une grande importance pour
le Groupe. De plus, bon nombre de produits à usage militaire,
incluant services et transferts de technologie, offerts par le
Groupe sont considérés comme ayant un intérêt stratégique
national.
Les exportations de ces produits en dehors des marchés
sur lesquels ils sont produits peuvent donc faire l’objet de
restrictions ou être soumises à des contrôles ou à l’obtention
de licences d’exportation.
Rien ne permet de garantir que les contrôles à l’exportation
auxquels le Groupe est soumis ne seront pas renforcés,
que de nouvelles générations de produits développés par le
Groupe ne feront pas également l’objet de contrôles similaires, voire plus exigeants, que des facteurs géopolitiques
ou des changements au niveau du contexte international ne
rendront pas impossible l’obtention de licences d’exportation
pour cer tains clients ou ne réduiront pas la capacité du
Groupe à exécuter des contrats déjà signés.
Un accès réduit aux marchés militaires à l’exportation, des
restrictions renforcées risqueraient d’avoir une incidence
négative sur l’activité, la situation financière et les résultats
d’exploitation du Groupe. DCNS doit également respecter
d’autres lois et réglementations très variées, notamment
celles régissant les relations commerciales, l’utilisation de
ses produits et les dispositions relatives à la lutte contre la
corruption.
Propriété intellectuelle
La politique de propriété intellectuelle (« PI ») mise en place
en 2006 a pour objet de protéger le patrimoine intellectuel de
DCNS et s’applique à tous les produits et services et leurs
contenus, l’ensemble des savoirs et savoir-faire formalisés
ou non, qu’ils résultent de l’innovation interne ou acquise.
Pour préser ver les résultats de son innovation, DCNS les
protège par tous les moyens, qui comprennent la mise au
secret, la protection par les titres (brevets, marques, dessins
et modèles, droits d’auteur), le référencement, le séquestre,
la confidentialité et la publication.
Nonobstant la protection visée et obtenue, DCNS peut se
trouver dans une situation où ses droits de propriété intellectuelle feraient l’objet de contestations, de contrefaçons,
de procédures d’invalidation ou de contournements. Afin de
réduire ce risque, DCNS procède à une veille en matière de
propriété intellectuelle et mène un important plan de formation de son personnel aux bonnes pratiques de protection du
patrimoine intellectuel. La veille sur nos concurrents a pour
objet de détecter d’éventuelles contrefaçons et de connaître
l’état d’avancement des travaux de nos concurrents.
En outre, compte tenu des dif férences entre les lois en
vigueur dans cer tains pays, la protection conférée aux
titulaires de droits de propriété intellectuelle peut être
inégale pour un même objet dans deux ou plusieurs pays,
ce qui pourrait af fecter de manière négative sa position
concurrentielle. Pour réduire ce risque, le Comité Innovation,
mis en place dans le cadre de la politique de PI, examine pour
chaque demande de brevet, marque, dessin et modèle les
protections qu’il y a lieu de rechercher hors de France. Cet
examen est mené en concertation avec les unités opérationnelles.
Litiges
Le Groupe est exposé, compte tenu de ses activités, à des
litiges techniques et commerciaux.
Chacun des litiges connus, dans lesquels DCNS ou des
sociétés du Groupe sont impliqués, a fait l’objet d’un examen
à la date d’arrêté des comptes et les provisions jugées
nécessaires ont, le cas échéant, été constituées pour couvrir
les conséquences estimées.
En outre, tout ou partie des préjudices qui pourraient être
subis par DCNS ou des sociétés du Groupe, à raison de
certains litiges pour lesquels aucune provision n’a été constituée, sont couverts soit par l’État aux termes des accords
conclus entre ce dernier et DCNS dans le cadre de l’apport
en nature réalisé par l’État le 1er juin 2003 et de la cession par
l’État à DCNS de la totalité des actions composant le capital
de la société DCN International, soit par Thales aux termes
des accords conclus entre cette dernière et DCNS dans le
cadre de l’acquisition par DCNS de la totalité des actions
composant le capital de la société TNF.
Le traitement de l’ensemble des litiges et actions en garantie
est assuré par ou en coordination avec la Direction juridique
du Groupe. En outre, tous les litiges susceptibles d’avoir
un impact négatif significatif sur les activités et la situation
financière du Groupe font l’objet d’un examen, à intervalles
réguliers, du Comité d’audit, des comptes et des risques du
Conseil d’administration.
I.2.7.4. Risques liés aux activités
Le Groupe a identifié quatre risques significatifs liés aux
activités.
Environnement concurrentiel
Les marchés sur lesquels DCNS intervient font l’objet d’une
concurrence forte face à des acteurs historiques (TKMS,
BAE, Fincantieri, Navantia…), et qui s’intensifie avec l’arrivée
de nouveaux entrants en particulier issus de la construction
civile (par exemple, les Coréens DSME, qui affichent des prix
bien inférieurs à ceux des Européens).
Cette pression concurrentielle pourrait affecter négativement
la position commerciale de DCNS, son chiffre d’affaires et sa
rentabilité.
(1) (cf. principes directeurs : Pacte Mondial/OCDE/ISO 26000).
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15
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RAPPORT DE GESTION
Pour être en mesure de lutter avec succès contre ses concurrents actuels ou futurs, DCNS poursuit ses efforts dans sa
politique de recherche et développement visant à apporter
aux unités opérationnelles du Groupe des éléments de
différenciation et de compétitivité, s’emploie à renouveler son
offre produits afin de satisfaire les besoins de ses clients sur
le long terme, s’emploie à mettre en place une implantation
industrielle durable à l’international et s’emploie à améliorer
sa compétitivité.
Dépendance de la commande publique
DCNS réalise la majorité de son activité auprès de clients
gouvernementaux, notamment sur les marchés de la défense.
Sur ces marchés, les dépenses publiques dépendent de
facteurs politiques et économiques et sont donc susceptibles
de connaître des fluctuations d’une année à l’autre.
La réduction des budgets de défense, particulièrement en
France, où DCNS réalise une part importante de son chiffre
d’affaires et de sa valeur ajoutée, est de nature à affecter
l’activité et la rentabilité du Groupe.
En ef fet, les fluctuations de ressources budgétaires de
clients gouvernementaux peuvent engendrer des retards
dans l’enregistrement des commandes, dans le calendrier
d’exécution des contrats ou dans les paiements, ou une
diminution des financements de programmes de recherche
et développement.
DCNS s’emploie à chercher des solutions pour ses clients,
par exemple en travaillant sur le montage de sociétés de
location de bâtiments militaires en alternative à l’achat.
Maîtrise des projets et programmes
Une proportion significative des produits et systèmes réalisés
par DCNS présente un degré de complexité impor tant,
compte tenu de leur nature hautement technologique, des
contraintes opérationnelles exigeant un très haut degré de
fiabilité dans des environnements particulièrement difficiles
et également du fait des structures contractuelles liées à
la vente de ces produits et systèmes (contrats de maîtrise
d’œuvre globale de grands programmes, parts locales, etc.).
Leur coût effectif de conception et de réalisation est donc
susceptible d’être plus élevé que le coût prévisionnel envisagé
et d’affecter négativement les résultats et la situation financière de DCNS.
De plus, nombre d’entre eux comprennent des dispositions
relatives à un niveau de performance et/ou un calendrier
de livraison des produits ou systèmes vendus qui peuvent
s’avérer exigeants compte tenu notamment d’une compétition accrue. Si DCNS n’est pas en mesure de livrer ces
produits ou systèmes selon le niveau de performance et/ou
le calendrier de livraison prévus, les clients peuvent exiger
le paiement de pénalités, voire procéder à la résiliation du
contrat.
L’occurrence de ces événements peut affecter de manière
significative la situation financière et les résultats de DCNS.
S’agissant de la réalisation des contrats dont la durée d’exécution est de plusieurs années avec des prestations qui
peuvent être de grande complexité, des revues périodiques
sont organisées visant à contrôler l’avancement sur le plan
technique et financier et maîtriser les risques d’exécution.
Environnement politique
Un changement de gouvernement, un événement politique
capital, un conflit armé ou des actes de terrorisme, une dégradation forte de la balance des paiements, des mouvements
sociaux, des grèves ou encore des émeutes peuvent entraîner
plusieurs types de risques, et notamment :
• un contrôle des changes plus restrictif pouvant limiter ou
bloquer la sortie de devises d’un pays client et sa capacité à
honorer ses engagements financiers vis-à-vis de DCNS ;
• des dépréciations d’actifs du fait de dévaluations de la
devise locale ou d’autres mesures prises par des autorités
publiques et affectant significativement la valeur des activités ;
• l’expropriation (par confiscation, nationalisation, réquisition, etc.) ou la cession forcée de la participation de DCNS
dans une société locale ou, plus généralement, des mesures
discriminatoires prises à son encontre pouvant remettre en
question l’activité de DCNS dans un pays ;
• une situation sécuritaire entraînant des risques d’atteintes à
la sécurité physique de ses collaborateurs et/ou de ses installations, limitant fortement ou empêchant DCNS d’assumer
ses obligations de per formance au titre d’un contrat ou
réduisant ou interdisant l’utilisation de ses actifs industriels
locaux ;
• une rupture inopinée de contrat ou d’engagement ;
• un appel abusif de caution ou de garantie ;
• la non-certification de documents éligibles pour le paiement
ou le non-paiement aux échéances fixées dans un contrat
empêchant le déroulement prévu de ce contrat.
Afin de limiter l’impact financier de ces risques, DCNS
peut souscrire des couvertures appropriées. Par ailleurs, le
Groupe a déployé un dispositif mondial de sécurité, protection et suivi de ses salariés afin de leur assurer un niveau de
sécurité approprié dans les pays où ils sont amenés à exercer
leurs fonctions.
I.2.7.5. Management du risque fournisseurs (1)
DCNS intègre dans ses activités une part achetée significative, représentant plus de la moitié de son chiffre d’affaires,
que ce soit dans les domaines des études, de l’industrie ou
des services. DCNS est ainsi exposé au risque de défaillance
de l’un de ses fournisseurs, qui pourrait affecter sa performance et, par voie de conséquence, sa rentabilité.
La typologie des risques fournisseurs fait apparaître quatre
grands types de risques :
• les risques RSE (responsabilité sociétale, environnement,
image…) ;
• les risques opérationnels (défaillance technique, défaillance
financière, dépendance économique, rupture d’approvisionnement…) ;
(1) (cf. principes directeurs : GRI-V4/Pacte Mondial/OCDE/ISO 26000).
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RAPPORT DE GESTION
• les risques de conformité (risques juridiques, risques de
fraudes, non-respect des réglementations…) ;
I.2.7.6. Produits et services de haute
technologie
• les risques globaux (géopolitique, catastrophe naturelle,
taux de change…).
DCNS propose à ses clients des produits et ser vices dont
la technologie est souvent à la pointe du progrès et dont la
conception et la fabrication peuvent présenter un niveau élevé
de complexité. Ces produits nécessitent d’importants efforts
d’intégration et une coordination rigoureuse tout au long de
la chaîne de développement, d’intégration et de production.
L’ensemble de ces risques fait l’objet d’un suivi mensuel
dans le Comité des risques fournisseurs, instance impliquant
les directions opérationnelles, la Direction de la stratégie,
la Direction technique et de l’innovation, la Direction de
l’excellence opérationnelle, la Direction juridique, la Direction
financière et la Direction des achats.
En outre, les risques RSE sont pris en compte par la charte
éthique DCNS et le code de conduite fournisseurs.
L’avancement des plans d’action et le niveau d’exposition
de DCNS à ces risques fournisseurs sont présentés tous les
six mois au Comité des risques organisé par la Direction de
l’audit et des risques.
Le management des risques de défaillance
des fournisseurs
L’origine d’une défaillance d’un fournisseur peut provenir
d’un accident majeur sur un de ses sites, de son environnement extérieur (pénurie de matières premières, notamment
les matériaux critiques, ou de composants, instabilité politique majeure, catastrophe naturelle, etc.) ou d’un manquement de son management.
La per for mance du management du four nisseur est
surveillée tant sur le plan opérationnel (mauvaise anticipation
des approvisionnements, perte de contrôle des processus
industriels, obsolescence des moyens industriels, mauvaise
gestion des compétences, perte de savoir-faire, etc.) que sur
la gestion transverse et financière (rachat ou changement
de stratégie, chute de chiffre d’affaires, mauvaise gestion
du besoin en fonds de roulement, difficultés de trésorerie,
mise en règlement judiciaire éventuelle ou en procédure de
sauvegarde, etc.).
Le management des risques de dépendance
économique et technologique
La dépendance économique des petites et moyennes entreprises (PME) vis-à-vis de DCNS est considérée comme un
risque majeur. Ce risque s’explique par l’empreinte historique
de DCNS dans ses bassins d’emploi. Il est exacerbé par
un contexte économique dégradé ayant déséquilibré le
portefeuille commercial de nombre de ces PME.
La stratégie achat, les processus de sélection et de suivi de la
performance des fournisseurs et les actions du Comité des
risques fournisseurs contribuent à la réduction de ces risques
tant dans la phase d’élaboration des offres commerciales que
dans la phase projet.
Le second aspect de dépendance qui est placé sous contrôle
est la dépendance technologique ou de compétence de DCNS
vis-à-vis de certains de ses fournisseurs. La rupture brutale
d’approvisionnement (pour les raisons citées précédemment)
peut mettre à mal l’exécution des programmes de DCNS.
En outre, la plupart des produits du Groupe doivent pouvoir
fonctionner dans des conditions d’utilisation très difficiles.
Bien que DCNS estime que la conception, les méthodes
de fabrication et d’essai employées par le Groupe soient
particulièrement sophistiquées, il ne peut être garanti que
ces produits ou ser vices seront développés, fabriqués ou
exploités avec succès, ni que leurs performances seront
conformes aux attentes.
Toutefois, des actions sont mises en œuvre pour maîtriser
le développement, la fabrication, le fonctionnement, la
performance des produits et services du Groupe.
Par la maîtrise des méthodologies à appliquer et par la
connaissance de la réglementation dans le domaine de la
sécurité lié aux produits, DCNS a mené diverses actions
pour l’ensemble de ses produits en catalogue dès la phase de
conception, que ce soient des navires de surface, des sousmarins, des systèmes navals complexes et des équipements.
Par exemple :
• le réseau SA 15 permet de rendre le risque acceptable
vis-à-vis des produits de DCNS, à savoir limiter les risques
de mort d’homme, la perte d’un navire… par l’application
de la réglementation, de méthodes d’analyse et la prise en
compte du retour d’expérience. Il intervient auprès des RSA
et des équipes de DCNS pour les conseiller dans l’application
des textes réglementaires et des méthodologies d’analyse de
sécurité ;
• la « sécurité plongée » : DCNS maîtrise ce risque depuis de
nombreuses années. Il s’agit de prendre en compte toutes les
dispositions au niveau de la conception, de la construction,
de la maintenance, de la conduite d’un produit de type sousmarin afin que celui-ci soit capable de naviguer au niveau
d’une tranche d’immersion compatible avec la résistance de
sa coque et de lui permettre de remonter en surface et de s’y
maintenir.
Dans un objectif d’amélioration du niveau d’exigence pour
ce type d’opérations, DCNS va reproduire une organisation
en place aujourd’hui pour le contrôle de la sûreté nucléaire,
la maîtrise de la sûreté nucléaire symbolisant le plus haut
niveau de maîtrise des risques. Une inspection « sécurité
plongée » est donc mise en place.
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RAPPORT DE GESTION
I.2.7.7. Risque lié aux ressources humaines
Le Groupe exerce ses activités au travers d’une large palette
de métiers et d’expertises mobilisant les compétences variées
de l’ensemble de ses collaborateurs.
Un risque majeur serait que le Groupe rencontre des difficultés à disposer des compétences requises au bon moment
et au bon endroit, pour mettre en œuvre sa stratégie et mener
à bien ses programmes.
Afin de limiter ce risque, le Groupe met tout en œuvre
pour être en mesure d’acquérir, conser ver, redéployer ou
renouveler les compétences dont il aura besoin.
Le Groupe a développé, avec des grandes écoles, des politiques de partenariat pour favoriser le recrutement dans les
domaines clés de son activité et également une communication sur la marque employeur.
En outre, les possibilités de mobilité professionnelle et
géographique, la mise en place de systèmes de détection des
potentiels, la formation et le suivi comme le développement
de carrière permettent de renforcer l’attractivité du Groupe.
Par ailleurs, le Groupe a mis en place une politique de
rémunération et a déployé des dispositifs d’intéressement,
de participation, d’actionnariat salarié et d’épargne salariale
permettant notamment au personnel de participer au capital
de DCNS et de favoriser ainsi son adhésion et sa fidélisation.
I.2.7.8. Risques environnementaux
Depuis 2007, le Groupe s’est engagé dans une démarche
proactive d’intégration de l’environnement dans le processus
de conception des navires, en considérant l’ensemble du
cycle de vie des produits. Cette démarche permet d’anticiper
les évolutions de la réglementation et de proposer des
produits à moindre coût d’exploitation, moins polluants,
plus discrets et autonomes, dont les matériaux seront davantage valorisés lorsque le démantèlement interviendra. Ces
pratiques sont maintenant en cours de déploiement dans
l’ensemble des entités de conception.
Inspection nucléaire et pyrotechnique
L’Inspection nucléaire et pyrotechnique a pour missions de
proposer à la Direction Générale les politiques de sécurité
nucléaire et de sécurité pyrotechnique de DCNS pour
l’ensemble de ses activités, et d’assurer le contrôle et la
vérification des mesures de sécurité prises dans le cadre de
ces politiques.
En 2014, l’Inspection nucléaire et pyrotechnique a mené
18 audits de vérification de la conformité des pratiques du
Groupe à la réglementation et aux instructions internes,
et suivi la réalisation d’une centaine d’actions de progrès
lancées en conclusion de ces audits.
Elle a également participé, avec les Directions qualité et
SST, à une vingtaine d’enquêtes lancées pour analyser les
événements les plus significatifs de l’année, puis défini et
suivi la réalisation des actions correctives nécessaires.
Protection de l’environnement
L’Inspection nucléaire anime le réseau radioprotection de
DCNS. Elle suit donc les doses d’irradiation enregistrées par
les collaborateurs de DCNS et ses sous-traitants internes. En
2014, la dose maximale(1) cumulée enregistrée par un collaborateur de DCNS a été de 5,5 mSv, bien inférieure à la limite
légale de 20 mSv, et au plafond que DCNS s’est fixé (10 mSv).
Seuls quatre collaborateurs de DCNS ont enregistré une
dose supérieure à 4 mSv sur l’année 2014. La dose moyenne
enregistrée par les 1 300 collaborateurs de DCNS surveillés
en 2014 était de l’ordre de 0,185 mSv.
Le respect de l’environnement est au cœur de l’approche de
DCNS.
I.2.7.9. Risques liés à la confidentialité
des données
Depuis 2008, le Groupe dispose d’un système de management de l’environnement et est certifié ISO 14001. Les
dispositions qui sont prises sont destinées à maîtriser les
risques industriels de ses activités, éviter que des événements environnementaux ne surviennent et, le cas échéant,
en limiter les conséquences. Quoi qu’il en soit, les situations à
risque sont parfaitement identifiées et les moyens de lutte qui
pourraient éventuellement être mis en œuvre sont identifiés.
Compte tenu de ses activités de défense mais également du
haut niveau d’innovation et de technologie de ses produits,
DCNS peut être exposé au risque d’atteinte à la sécurité
de ses infrastructures industrielles ou de ses systèmes de
traitement de l’information (tentatives d’intrusion aux fins
d’accès à des informations confidentielles, menaces à la
sécurité physique des installations…).
Désamiantage
Le montant des travaux réalisés au titre du désamiantage sur
la période 2003-2013 a atteint 23,5 millions d’euros. DCNS
a mis en jeu en 2014 la garantie de l’État pour un montant
de 15,5 millions d’euros correspondant au dépassement
ef fectif de la provision initiale. Le montant des travaux
complémentaires réalisés au cours de l’année 2014 s’élève à
0,5 million d’euros.
Par ailleurs, DCNS s’attache à diminuer de façon continue
l’impact de ses activités sur l’environnement, notamment
en réduisant les consommations d’énergie, en diminuant
les émissions de gaz à ef fet de serre et en améliorant le
traitement des déchets. Des objectifs forts sont ainsi fixés en
matière de performance énergétique, de déplacements des
collaborateurs, de tri et de valorisation des déchets.
Afin de limiter l’impact de ce risque, le Groupe a mis en place
une politique générale de sûreté qui respecte les réglementations nationales et dont la mise en œuvre est soumise à audits
et inspections par les autorités de tutelle.
Cette politique est déclinée au plan de la sécurité des
systèmes d’information (SSI) et prend en compte la définition
du patrimoine à protéger dans le Groupe.
Des actions de sensibilisation de ses personnels sont également pilotées par les responsables sûreté.
(1) Les chiffres cités dans ce rapport sont des chiffres extraits de la dosimétrie opérationnelle, en millisieverts (mSv).
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RAPPORT DE GESTION
I.2.7.10. Assurances
DCNS a mis en place une politique d’audit et de gestion des
risques et des assurances depuis 2003.
Celle-ci s’appuie sur une cartographie des risques accidentels
et une politique de prévention/protection des biens et des
responsabilités.
Les dif férents risques font l’objet d’un plan d’assurance
complet. L’ensemble des risques est traité, et le Groupe a
montré sa capacité à faire face à des sinistres et à protéger ses
actifs, ses fonds propres et ses résultats des conséquences
d’un événement accidentel exceptionnel. Les sites de DCNS
tant en bâtiments qu’en équipements sont assurés en valeur
à neuf après expertise. Les sites de Lorient et Cherbourg
ont reçu le label « Risque hautement protégé » qui confirme
la qualité de leur niveau de prévention. Les risques liés à la
construction des navires neufs, sous-marins et bâtiments de
surface, sont couverts par les polices d’assurance suivantes :
CNC pour les corps neufs et MCO pour les bateaux en
entretien. Les garanties de disponibilité sont prises en
compte depuis 2008.
Des couvertures de responsabilité ont été souscrites (responsabilité civile générale et produits livrés). Elles sont articulées
avec les garanties MCO pour offrir des couvertures financières complètes. La responsabilité civile est aussi étendue
à toutes les activités d’ingénierie et de conseil, importante
dans le cadre du transfert de technologie (TOT), surtout à
l’export. Un ensemble de garanties existe et est mis à jour
régulièrement pour des risques divers dont les transports,
les stockages sur les sites et à l’extérieur, les multirisques, les
corps moteurs. L’État, exploitant des installations nucléaires
des bases navales, est responsable de plein droit de tout
dommage nucléaire résultant d’un accident nucléaire. Depuis
2009, les risques terrestres ont été regroupés au sein d’un
cover nucléaire (navires) y compris pour les activités tant
militaires que civiles.
Pour les risques internationaux, des politiques de gestion du
risque de change ont été mises en place pour les programmes
Prosub Brésil, Inde P75, LEX KSA et MCO des Scorpène®
malaisiens. Des études de risques techniques sont en cours
pour les programmes Cor vettes Égypte et GOWIND ®
Malaisie.
I.2.8. Informations à caractère
social et environnemental
Les informations à caractère social et environnemental font
l’objet d’un rapport dédié, « Rapport de responsabilité sociale
d’entreprise », et d’une synthèse. Ils sont annexés au présent
rapport de gestion et soumis à l’approbation du Conseil.
II. ÉVÉNEMENT POSTÉRIEUR À LA CLÔTURE
La signature du contrat, en date du 16 février 2015, prévoyant
la livraison de la frégate Normandie à l’Égypte n’a pas conduit
à une modification post-clôture des états financiers. Les
données économiques du contrat restent à date inchangées.
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RAPPORT DE GESTION
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COMPTES CONSOLIDÉS
Exercice clos le 31 décembre 2014
Sauf mention contraire, tous les montants sont exprimés en millions d’euros.
I. COMPTE DE RÉSULTAT GLOBAL
État du compte de résultat consolidé
Notes
2014
5
3 065,9
3 311,5
– 3 155,7
– 2 773,8
– 94,3
– 94,4
Frais commerciaux
– 107,8
– 105,9
Frais généraux et administratifs
– 137,7
– 177,7
– 429,6
159,7
– 11,7
– 18,5
– 441,3
141,2
Coût des ventes
Frais de recherche et développement
Résultat opérationnel courant avant amortissement des écarts d’évaluation
Amortissement des actifs incorporels acquis dans le cadre
de regroupement d’entreprises
Résultat opérationnel courant
6
2013 retraité
Autres produits opérationnels
7
47,7
7,3
Autres charges opérationnelles
7
– 134,1
– 12,1
– 527,7
136,4
1,2
6,3
– 526,5
142,7
Produit des placements financiers
19,6
22,9
Autres produits financiers
37,2
7,1
– 15,2
– 11,5
Résultat opérationnel avant résultat net des sociétés mises en équivalence
Résultat net des sociétés mises en équivalence
13
Résultat opérationnel après résultat net des sociétés mises en équivalence
Autres charges financières
Résultat financier
8
41,6
18,5
Impôt sur le résultat
9
137,6
– 51,5
– 347,3
109,7
– 336,1
114,7
– 11,2
– 5,0
– 3,0
1,02
RÉSULTAT DE LA PÉRIODE
dont part du Groupe
dont part non contrôlée
Résultat par action ordinaire et résultat dilué par action ordinaire (en euros)
10
État du résultat global
Résultat net de la période
2014
2013 retraité
– 347,3
109,7
1,0
– 0,3
2,1
– 3,2
– 7,3
5,4
Éléments recyclables en compte de résultat
Variation de juste valeur des actifs financiers disponibles à la vente
Éléments non recyclables en compte de résultat
Écarts de change résultant de la conversion des activités à l’étranger
Variation des écarts actuariels
Produits et charges comptabilisés en capitaux propres, avant impôts
Impôt comptabilisé directement en capitaux propres sur écart actuariel
Produits et charges comptabilisés en capitaux propres
TOTAL DES PRODUITS ET CHARGES DE LA PÉRIODE
dont part du Groupe
dont part non contrôlée
– 4,2
1,9
2,5
– 1,9
– 1,7
–
– 349,0
109,7
– 337,8
114,7
– 11,2
– 5,0
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COMPTES CONSOLIDÉS ET RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES
II. BILAN CONSOLIDÉ
Actif
Notes
31/12/2014
31/12/2013 retraité
Immobilisations incorporelles
11
143,6
141,7
Écarts d’acquisition
12
382,8
476,1
Immobilisations corporelles
11
573,5
554,7
Titres mis en équivalence
13
25,4
31,9
Actifs financiers non courants
20
394,0
316,0
1,5
0,8
Autres actifs non courants
Impôts différés actifs
9
Actif non courant
69,2
1 590,4
Stocks et en-cours
14
503,3
531,3
Contrats de construction : actif
15
501,6
382,8
Clients
16
1 354,7
1 593,6
Avances et acomptes versés
1 940,0
1 854,5
20
218,3
382,6
100,1
17,5
Autres créances
16
263,1
242,5
Trésorerie et équivalents de trésorerie
21
1 428,6
997,1
Actif courant
6 309,7
6 001,9
TOTAL ACTIF
8 033,4
7 592,3
Actifs financiers courants
Créance d’impôt courant
22
202,9
1 723,7
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Passif
Notes
Capital
Primes
Actions propres
Réévaluation des instruments financiers
31/12/2014
563,0
563,0
18,4
18,4
– 71,3
– 42,0
3,9
2,9
Écarts de conversion
– 0,3
– 2,4
Écarts actuariels
– 8,6
– 3,8
Autres réserves, part du Groupe
555,7
454,7
– 336,1
114,7
724,7
1 105,5
32,0
41,6
17
756,7
1 147,1
Provisions non courantes
18
94,2
71,8
Passifs financiers non courants
20
44,1
5,3
8,9
5,7
9
5,2
4,5
Résultat consolidé, part du Groupe
Capitaux propres, part du Groupe
17
Intérêts ne conférant pas le contrôle
Capitaux propres
Autres passifs
Impôts différés passifs
Passif non courant
152,4
87,3
Provisions courantes
18
396,2
179,8
Contrats de construction : passif
15
379,5
213,0
Fournisseurs
19
2 219,8
2 057,1
3 741,5
3 543,2
32,9
38,4
2,1
0,7
Avances et acomptes reçus
Passifs financiers courants
20
Dette d’impôt courant
Autres dettes
352,3
325,7
Passif courant
19
7 124,3
6 357,9
TOTAL PASSIF ET CAPITAUX PROPRES
8 033,4
7 592,3
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23
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III. CAPITAUX PROPRES CONSOLIDÉS
Capitaux
Réévaluations
propres,
des actifs
et passifs Écarts de
Écarts part du Part non Capitaux
Nombre
Autres Actions
financiers conversion actuariels Groupe contrôlée propres
d’actions Capital Primes réserves propres
01/01/2013
retraité
56 263 358 563,0
18,4
Résultat
global
consolidé
–
–
Acquis. OH
–
Distribution
–
552,2 – 40,2
3,2
0,8
– 7,3 1 090,1
– 1 090,1
114,7
–
– 0,3
– 3,2
3,5 (1)
–
–
–
–
–
–
– 97,9
–
–
–
–
–
1,8
– 1,8
–
–
–
–
–
–
–
–
– 1,4
–
–
–
–
– 1,4
–
– 1,4
31/12/2013
retraité
56 074 395 563,0
18,4
569,4 – 42,0
2,9
– 2,4
– 3,8 1 105,5
41,6 1 147,1
(4,8) (2) – 337,8
– 11,2 – 349,0
Actions
propres
– 188 963
Autres
Résultat
global
consolidé
–
– – 336,1
–
1,0 (4)
2,1 (3)
Autres
–
–
0,6
–
–
–
–
–
– 16,9
–
–
–
–
2,6
– 29,3
31/12/2014 55 915 582 563,0
18,4
219,6 – 71,3
Distribution
Actions
propres
– 158 813
114,7
– 5,0
–
–
46,6
46,6
–
– 97,9
–
– 97,9
109,7
–
0,6
1,6
2,2
–
–
– 16,9
–
– 16,9
–
–
–
– 26,7
–
– 26,7
3,9
– 0,3
– 8,6
724,7
32,0
756,7
(1) L’impact des écarts actuariels en 2013 de 3,5 millions d’euros se décompose ainsi :
– montant avant impôt : 5,4 millions d’euros ;
– impôt différé comptabilisé de (1,9) million d’euros.
(2) L’impact des écarts actuariels en 2014 de 4,8 millions d’euros se décompose ainsi :
– montant avant impôt : 7,3 millions d’euros ;
– impôt différé comptabilisé de (2,5) millions d’euros.
Cf. note 18.
(3) Cf. note 17.
(4) Cf. note 20.
Le poste « Actions propres » inclut les actions propres possédées par le Groupe et celles pour lesquelles les détenteurs possèdent une option
de vente.
Le poste « Autres réserves » inclut la réserve légale, le report à nouveau et le résultat consolidé.
24
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IV. TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE CONSOLIDÉS
2014
2013 retraité
– 347,3
109,7
Dotations (reprises) nettes aux amortissements
100,6
98,5
Dotations (reprises) nettes aux provisions
231,4
68,0
93,3
1,3
Résultat net
Charges (produits) à réintégrer :
Dotations (reprises) nettes aux dépréciations d’actifs
Perte nette (produit net) sur cessions d’actifs
–
–
Variation de juste valeur des instruments financiers
– 23,1
4,0
Résultats de cession
– 10,1
– 6,8
Variation de la dette ORS
2,7
1,8
Charge (produit) d’impôt
– 137,6
51,5
– 1,2
– 6,1
9,1
10,8
Résultat des sociétés mises en équivalence
Dividendes encaissés nets des sociétés mises en équivalence
Autres produits et charges non réalisés
–
–
– 82,2
332,7
Variation du besoin en fonds de roulement
608,2
– 145,2
Impôt remboursé (payé)
– 74,2
– 77,3
451,8
110,2
–
– 61,8
– 138,5
– 116,5
Capacité d’autofinancement
FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX ACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES
Incidence des variations de périmètre
Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles
Cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles
18,9
0,1
Acquisitions de participations, nettes de la trésorerie acquise/entrée de périmètre
– 2,7
– 0,7
Variation des prêts et avances consentis
– 0,4
– 1,8
– 122,7
– 180,7
110,5
172,7
Investissements nets d’exploitation
Diminution (augmentation) des titres de placement (1)
–
–
Investissements nets financiers
Diminution (augmentation) des prêts financiers
110,5
172,7
FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX INVESTISSEMENTS
– 12,2
– 8,0
Augmentation de capital – part des intérêts ne conférant pas le contrôle
Dividendes versés aux actionnaires de la société mère
Dividendes versés aux intérêts ne conférant pas le contrôle
Vente (achat) d’actions propres
Flux de trésorerie avec les actionnaires
Augmentation des passifs financiers
Diminution des passifs financiers
2,6
–
– 16,9
– 97,9
–
–
– 35,2
– 10,0
– 49,5
– 107,9
41,4
– 2,6
–
4,0
Variation nette des passifs financiers
41,4
1,4
FLUX DE TRÉSORERIE LIÉS AUX FINANCEMENTS
– 8,1
– 106,5
431,5
– 4,3
Trésorerie nette à l’ouverture
997,1
1 002,4
Variation de la trésorerie
431,5
– 4,3
–
– 1,0
1 428,6
997,1
1 428,6
997,1
–
–
VARIATION NETTE DE LA TRÉSORERIE
Effets des variations de change/juste valeur
Trésorerie nette à la clôture
dont trésorerie active à la clôture
dont trésorerie passive à la clôture
(1) Conformément à la note 3-r, l’investissement dans des titres de placement comprend principalement la variation des certificats de dépôt,
comptes à terme, bons à moyen terme négociables à échéance à l’origine supérieure à trois mois.
DCNS_1502227_RA2014.indb 25
25
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La trésorerie nette, majorée des titres de placement comptabilisés en autres actifs financiers conformément à la note 3-r, s’élève à
1 994,7 millions d’euros au 31 décembre 2014 (1 670,8 millions d’euros au 31 décembre 2013) et se décompose comme suit :
Titres de placement non courants
Titres de placement courants
Trésorerie nette
TOTAL
26
31/12/2014
353,9
291,8
212,2
381,9
1 428,6
997,1
1 994,7
1 670,8
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V. NOTES ANNEXES
I.
1.
2.
3.
4.
RÈGLES, MÉTHODES ET PÉRIMÈTRE
Examen des comptes et faits significatifs de la période
Présentation générale des activités du Groupe
Règles et méthodes comptables
Sociétés contrôlées exclusivement, conjointement ou en influence notable
28
28
28
28
37
II.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
COMPTE DE RÉSULTAT
Résultat opérationnel courant
Autres produits et charges opérationnels
Résultat par action
38
38
38
39
40
41
42
III.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
ACTIFS ET PASSIFS D’EXPLOITATION
Immobilisations incorporelles et corporelles
Écarts d’acquisition
Investissements dans des entreprises associées
Stocks et en-cours
Contrats de construction
Clients et autres créances
Capitaux propres
Provisions
Fournisseurs et autres dettes
42
42
45
45
46
46
47
48
49
52
IV.
20.
21.
22.
23.
ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS
Synthèse des actifs et passifs financiers
Autres passifs
Gestion des risques
53
53
56
56
56
V.
24.
25.
26.
27.
AUTRES INFORMATIONS
Détails du tableau des flux de trésorerie
Parties liées
Engagements hors bilan
Événement postérieur à la clôture
58
58
58
60
62
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27
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I. RÈGLES, MÉTHODES ET PÉRIMÈTRE
1. Examen des comptes
et faits significatifs de la période
Les présents comptes consolidés du groupe DCNS, pour
l’exercice clos le 31 décembre 2014, ont été arrêtés par le
Conseil d’administration du 24 février 2015 et seront soumis à
l’approbation de l’Assemblée générale mixte des actionnaires
qui se tiendra le 6 mai 2015.
L’exercice 2014 a été principalement marqué par plusieurs
événements majeurs, qui ont eu un impact significatif dans
les comptes :
• à ce stade, DCNS n’a pas obtenu l’autorisation d’exportation du Vladivostok, dont la construction est achevée. La
construction du navire Sébastopol se poursuit. Face aux
incer titudes for tes sur ce programme, DCNS a pris une
position prudente qui vise à annuler rétrospectivement les
marges reconnues. Les impacts associés sont présentés en
note 18 ;
• le Groupe a rencontré des dif ficultés opérationnelles
principalement sur certains programmes de sous-marins et
du nucléaire civil. Elles ont eu un impact défavorable sur les
résultats du Groupe.
terminaison du programme chez DCNS. Dans ce contexte,
DCNS est en train de mener des discussions avec son client
pour prendre en compte les évolutions de configuration
demandées par ce dernier (« configuration n° 3 »), ajuster
l’organisation du projet, recaler le calendrier du projet,
contractualiser un nouveau planning et obtenir une compensation financière. En 2014, les discussions menées avec
le client ont permis de confirmer l’obtention d’un premier
financement complémentaire de 18 millions d’euros des
études déjà réalisées. L’arrêté au 31 décembre 2014 a été
établi sur la base d’une hypothèse de poursuite du projet
et des estimations des coûts et des produits à terminaison
connues à ce jour, dans le cadre de la configuration actuelle
du projet (« configuration n° 2 ») et d’un planning en cours de
discussion avec le client à ce stade. Les impacts associés sont
présentés en note 18.
Les hypothèses retenues en décembre 2013 devaient être
corroborées par la définition du coût de référence sur la base
de la construction du premier sous-marin. Les difficultés
opérationnelles rencontrées sur le programme Barracuda
ont amené DCNS à revoir significativement les hypothèses
de détermination des coûts à terminaison. La marge à
terminaison du programme Barracuda a été revue à la baisse
28
avec un impact sur l’exercice de (136) millions d’euros
(hors conditions économiques). Compte tenu du décalage
du programme, ce coût de référence reste provisoire. En
conséquence, DCNS a décidé de faire évoluer les hypothèses
de détermination des coûts pour y intégrer des aléas complémentaires. Les impacts associés sont présentés en note 15.
Dans ce contexte, le Groupe a décidé de revoir les modalités
de reconnaissance progressive de la marge sur les six
programmes de construction neuve. Les impacts associés
sont présentés en notes 3-e. et 15 ;
• les événements sur venus lors de l’exercice 2014 ont
conduit DCNS à modifier le traitement comptable du
programme Prosub. Initialement consolidées, les par ts
active et non active sont à présent segmentées. L’évolution
du traitement comptable sur le contrat Prosub induit un
impact de (43) millions d’euros sur la marge opérationnelle
de l’exercice ;
• sans remettre en cause les perspectives à long terme de
l’hydrolien, le décalage observé sur cette activité a conduit
DCNS à revoir à la baisse les hypothèses sous-jacentes à
la valorisation de cette activité et à déprécier le goodwill
constaté lors de l’acquisition de la société OpenHydro. Les
impacts associés sont présentés en note 12 ;
• le ministre chargé de l’Économie a décidé de mettre en
place une nouvelle offre de titres réservée aux personnels
de DCNS suite à l’augmentation de la par ticipation de
Thales dans le capital de DCNS SA en 2011. L’opération s’est
terminée le 2 décembre 2014 et a attiré 8 360 souscripteurs
ayant acquis 1,095 % du capital.
2. Présentation générale des activités
du Groupe
DCNS est un leader mondial du naval de défense et un
innovateur dans l’énergie. Entreprise de haute technologie et
d’envergure internationale, DCNS répond aux besoins de ses
clients grâce à ses savoir-faire exceptionnels et ses moyens
industriels uniques. Le Groupe conçoit, réalise et maintient
en service des sous-marins et des navires de surface ainsi
que les systèmes et infrastr uctures associés. Il fournit
également des services pour les chantiers et bases navals.
Enfin, DCNS propose un large panel de solutions dans les
énergies renouvelables.
3. Règles et méthodes comptables
a) Déclaration de conformité
En application de l’option proposée par le règlement
n° 1606/2002 adopté le 19 juillet 2002 par le Parlement
européen et le Conseil européen, le Groupe a fait le choix
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02/04/2015 10:46
d’établir ses comptes consolidés selon le référentiel IAS/
IFRS (International Financial Repor ting Standards) tel
qu’adopté dans l’Union européenne au 31 décembre 2014.
Les règles et méthodes comptables sont identiques à celles
appliquées dans les comptes consolidés de l’exercice clos
le 31 décembre 2013, à l’exception des normes et interprétations suivantes, d’application obligatoire à compter du
1er janvier 2014 :
• IFRS 10 « États financiers consolidés » ;
• IFRS 11 « Accords conjoints » ;
• IFRS 12 « Informations à fournir sur les intérêts détenus
dans d’autres entités » ;
• amendement à IAS 27 « États financiers individuels » ;
• amendement à IAS 28 « Participations dans des entreprises
associées et des co-entreprises » ;
• amendement à IAS 32 intitulé« Instruments Financiers :
présentation – Compensation des actifs et passifs financiers » ;
• amendement à IAS 36 intitulés « Informations sur la valeur
recouvrable des actifs non financiers » ;
• amendement à IAS 39 intitulés « Novation de dérivés et
maintien de la comptabilité de couverture ».
Le Groupe n’a pas appliqué par anticipation les normes et
interprétations suivantes :
• IFRIC 21 « Taxes prélevées par une autorité publique » ;
• amendement à IAS 19 intitulés « Régimes à prestations
définies : contribution des membres du personnel » ;
• amélioration des IFRS cycle 2010-2012 ;
• amélioration des IFRS cycle 2011-2013 ;
• amendement à IAS 16 et IAS 38 intitulés « Clarification sur
les modes de dépréciation et d’amortissement acceptables » ;
• amendement à IFRS 11 intitulé « Comptabilisation des
acquisitions de participations dans les activités conjointes ».
Les normes IFRS 9 « Instruments financiers » et IFRS 15
« Reconnaissance du chiffre d’affaires », publiées par l’IASB
mais non encore adoptées par la Commission européenne, ne
sont pas encore applicables à ce jour.
b) Changement de méthode comptable –
Première application des IFRS 10, 11 et 12
Les états financiers consolidés du Groupe sont établis conformément aux normes IFRS telles qu’adoptées par l’Union
européenne et conformément aux normes IFRS telles que
publiées par l’International Accounting Standards Board (IASB).
Les normes sur la consolidation IFRS 10, IFRS 11 et IFRS 12
ont été publiées en mai 2011 et prévoient une application
rétrospective aux exercices ouverts à compter du 1er janvier
2013. Ces normes ont été adoptées par l’Union européenne
le 29 décembre 2012, avec une application rétrospective
obligatoire au plus tard à compter du 1er janvier 2014.
La norme IFRS 10 remplace les dispositions relatives
aux états financiers consolidés qui figuraient dans la norme
IAS 27 « États financiers consolidés et individuels », ainsi que
l’interprétation SIC 12 « Consolidation – entités ad hoc » et
redéfinit la notion de contrôle sur une entité.
La norme IFRS 11 définit la manière dont doit être traité
un par tenariat au travers duquel au moins deux par ties
exercent un contrôle conjoint, et définit deux types de
partenariats, à savoir :
• co-entreprise : par tenariat dans lequel les par ties
(« co-entrepreneurs ») ont des droits sur l’actif net de celui-ci ;
• activité conjointe : par tenariat dans lequel les par ties
(« co-participants ») ont des droits directs sur les actifs, et des
obligations directes au titre des passifs de l’entité.
En application de la norme IFRS 11, les partenariats qualifiés
de co-entreprises doivent être comptabilisés selon la méthode
de la mise en équivalence. Chacun des co-par ticipants à
une activité conjointe doit comptabiliser les actifs et passifs
(et produits et charges) relatifs à ses intérêts dans l’activité
conjointe.
La norme IFRS 12 complète les informations à fournir au
titre des participations dans des filiales, des partenariats,
des entreprises associées et/ou des entités structurées non
consolidées.
Les comptes au 31 décembre 2014 sont impactés par
l’application rétrospective des normes IFRS 10, 11 et 12 à
compter du 1er janvier 2014. L’impact est non significatif sur la
présentation des états financiers consolidés et se traduit par
la comptabilisation sur une ligne distincte de la quote-part de
résultat des sociétés mises en équivalence.
Le Groupe présente dans le résultat opérationnel la quotepart de résultat des sociétés mises en équivalence, qui sont
dans le prolongement de l’activité.
Les entités concernées par l’application de ces nouvelles
normes, et en particulier IFRS 11, sont :
• Eurosysnav et Horizon, dont les quotes-parts d’intérêt du
Groupe se montent à 50 % pour ces deux entités ;
• Défense Environnement Ser vices, dont la quote-par t
d’intérêt du Groupe se monte à 49 % ;
• Kership, dont la quote-part d’intérêt du Groupe se monte
à 45 % ;
• Itaguaí Construções Navais, dont la quote-part d’intérêt du
Groupe se monte à 41 % ;
• Boustead DCNS Naval, dont la quote-par t d’intérêt du
Groupe se monte à 40 % ;
• Winacelles, dont la quote-part d’intérêt du Groupe est de
34 %.
Le Groupe a ainsi procédé à un retraitement rétrospectif de
ce changement de norme sur l’exercice clos le 31 décembre
2013 et au 1er janvier 2013 et ses effets sont indiqués dans le
point suivant.
c) Changement de méthode comptable
volontaire
Conformément à la norme IAS 8.29, le Groupe a décidé de
modifier la méthode de comptabilisation de ses placements
financiers. En ef fet, afin de couvrir son besoin de financement à court terme, le Groupe n’a pas nécessairement
l’intention de détenir les placements financiers jusqu’à leur
échéance.
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29
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Les comptes consolidés au 31 décembre 2013 ont été retraités
afin de permettre la comparaison. La situation au 1er janvier
2013 est également présentée.
Les équivalents de trésorerie sont détenus dans le but de
faire face aux engagements de trésorerie à court terme.
Pour qu’un placement puisse être considéré comme un
équivalent de trésorerie, il doit être facilement convertible en
un montant de trésorerie connu, et être soumis à un risque
négligeable de changement de valeur, respectant ainsi les
critères d’IAS 7.
Les disponibilités et équivalents de trésorerie comprennent tous
les soldes en espèces, les dépôts à terme, les produits de taux
dont l’échéance initiale est inférieure à trois mois, les titres de
créances négociables ainsi que les OPCVM monétaires.
Les dépôts à terme et les titres de créances négociables
présentent des caractéristiques respectant les critères requis
par IAS 7 lorsque leur rémunération est assise sur des taux
monétaires court terme.
Les états financiers ont été préparés selon la convention
du coût historique, à l’exception de certains instruments
financiers qui sont comptabilisés selon la convention de la
juste valeur conformément au traitement des différentes
catégories d’actifs et de passifs financiers définies par la
norme IAS 39.
Classement du bilan
(jusqu’au
31 décembre 2013)
Méthode de
valorisation (jusqu’au
31 décembre 2013)
Classement du bilan
(depuis
le 1er janvier 2014)
Méthode de
valorisation (depuis
le 1er janvier 2014)
OPCVM monétaire
Trésorerie
et équivalents
de trésorerie
Juste valeur
par résultat
Trésorerie
et équivalents
de trésorerie
Juste valeur
par résultat
OPCVM obligataire
Trésorerie
et équivalents
de trésorerie
Juste valeur
par résultat
Actifs courants/
non courants
Juste valeur
par résultat
Compte à terme
Actifs courants/
non courants
Juste valeur
par résultat
Trésorerie
et équivalents
de trésorerie
Juste valeur
= coût amorti
Produits de taux > 3 mois
Actifs courants/
non courants
Juste valeur
par résultat
Actifs courants/
non courants
Juste valeur
= coût amorti
Produits de taux < 3 mois
Actifs courants/
non courants
Juste valeur
par résultat
Trésorerie
et équivalents
de trésorerie
Coût amorti
BMTN structuré
Actifs courants/
non courants
Juste valeur
par résultat
Actifs courants/
non courants
Juste valeur par
résultat
Nature du placement
financier
Les impacts des changements de méthode sont résumés ci-après :
Bilan
Actif non courant
IFRS 11
2013 publié
1 590,4
– 443,5
10,4
2 023,5
5 807,2
6 001,9
441,1
– 246,4
7 592,3
– 2,4
– 236,0
7 830,7
Capitaux propres, part du Groupe
1 105,5
– 2,4
–
1 107,9
Capitaux propres
1 147,1
– 2,4
–
1 149,5
–
– 1,5
88,8
6 357,9
–
– 234,5
6 592,4
7 592,3
– 2,4
– 236,0
7 830,7
Actif courant
Total actif
Passif non courant
Passif courant
Total passif
30
2013 retraité
Changement
des méthodes
comptables (IAS 8)
87,3
DCNS_1502227_RA2014.indb 30
02/04/2015 10:46
Compte de résultat
Résultat opérationnel après MEE
Impôt
Résultat net
Dont part de l’entité
Dont participations ne donnant pas le contrôle
2013 retraité
Changement
des méthodes
comptables (IAS 8)
IFRS 11
2013 publié
3 311,5
–
– 46,9
3 358,4
142,7
–
1,1
141,6
15,1
18,5
8,5
– 5,1
– 51,5
– 2,9
4,0
– 52,6
109,7
5,6
–
104,1
114,7
5,6
–
109,1
– 5,0
–
–
– 5,0
d) Principes de consolidation
Les sociétés que le Groupe contrôle de manière exclusive,
directement ou indirectement, sont intégrées globalement.
Les sociétés contrôlées conjointement sont intégrées selon
la méthode de la mise en équivalence suite à l’application
des normes IFRS 10, 11 et 12 à compter du 1er janvier 2014.
Les sociétés dans lesquelles le Groupe exerce, directement
ou indirectement, une influence notable sont mises en
équivalence.
Les états financiers des sociétés consolidées, établis selon les
règles comptables en vigueur dans leurs pays respectifs, ont
été retraités afin d’être conformes au référentiel IAS/IFRS.
Les transactions significatives entre sociétés consolidées,
ainsi que les profits internes non réalisés sont éliminés.
Les investissements dans les sociétés exclues du périmètre de consolidation sont inscrits en actifs financiers non
courants disponibles à la vente.
e) Recours à des estimations
Pour pouvoir établir des états financiers consolidés
conformes au référentiel IAS/IFRS, la Direction est amenée
à procéder à certaines estimations et à retenir des hypothèses qu’elle considère comme réalistes et raisonnables.
La Direction revoit régulièrement ses estimations lors de
revues de programmes sur la base des informations dont
elle dispose. Lorsque les événements et les circonstances
connaissent des évolutions non conformes aux attentes, les
résultats réels peuvent différer de ces estimations. Les principales méthodes comptables dont l’application nécessite le
recours à des estimations portent sur les éléments suivants :
Comptabilisation du chiffre d’affaires et de la marge
sur les contrats de construction et contrats de services
à long terme et provisions y afférentes (IAS 11)
Le chif fre d’af faires et la marge br ute des contrats de
construction et contrats de services à long terme sont comptabilisés en fonction de l’état d’avancement défini par des
jalons techniques. De plus, si la revue du programme laisse
apparaître une marge brute négative, la perte relative aux
travaux non encore exécutés est immédiatement constatée.
Le chiffre d’affaires et la marge sont ainsi comptabilisés
à partir d’une estimation du chiffre d’affaires et des coûts à
terminaison qui est sujette à révision au fur et à mesure de
l’avancement du programme.
Le montant total des produits et des charges attendus au titre
d’un contrat traduit la meilleure estimation par la Direction
des avantages et obligations futurs attendus pour ce contrat.
Les hypothèses retenues pour déterminer les obligations
actuelles et futures tiennent compte des contraintes technologiques, commerciales et contractuelles, évaluées pour chaque
programme. Les comptes sont ainsi arrêtés sur la base des
hypothèses contractuelles existantes à la date d’arrêté des
comptes sans anticipation d’évolution.
Ces hypothèses sont notamment basées sur la prise en
compte des derniers indices connus (taux horaires et indices
de révision de prix contractuels) pour la détermination du
chiffre d’affaires et des coûts à terminaison. De plus, à l’aide
de méthodes statistiques, le Groupe est amené à déterminer
l’impact de l’évolution future des indices sur la marge brute à
terminaison de ses programmes. Il ne tient alors compte que
des impacts défavorables liés aux évolutions des indices sur
la marge brute à terminaison des programmes.
La commercialisation de produits hautement technologiques
expose le Groupe à des risques de défaut de ses produits.
Ceci conduit le Groupe à comptabiliser un niveau de provisions permettant de couvrir ces risques et dont le montant
est régulièrement révisé en fonction de l’appréhension des
facteurs de risques.
Les obligations af férentes aux contrats de construction
peuvent se traduire par des pénalités pour retard pris dans le
calendrier d’exécution d’un contrat ou par une augmentation
imprévue des coûts due aux modifications du programme,
au non-respect des obligations d’un fournisseur ou d’un
sous-traitant ou à des retards engendrés par des événements
ou des situations imprévus.
Le Groupe a décidé de revoir les modalités de reconnaissance
progressive de la marge sur les six programmes de construction neuve. Les impacts associés sont présentés en note 15.
Évaluation des actifs et passifs sur engagements
de retraite et avantages assimilés
L’évaluation par le Groupe des actifs et passifs af férents
aux régimes à prestations définies (indemnités de fin de
carrière, médailles du travail, CET senior, GPEC et rentes
viagères) requiert l’utilisation de données statistiques et
autres paramètres visant à anticiper des évolutions futures.
Ces paramètres incluent le taux d’actualisation, le taux
de rendement attendu des actifs des placements, le taux
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31
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d’augmentation des salaires ainsi que les taux de rotation
et de mortalité. Dans des circonstances où les hypothèses
actuarielles s’avéreraient significativement différentes des
données réelles obser vées ultérieurement, il pourrait en
résulter une modification substantielle du montant de la
charge sur engagement de retraite et avantages assimilés
comptabilisée en compte de résultat, ainsi que des actifs et
passifs liés à ces engagements présentés au bilan.
Évaluation des actifs
Le modèle des flux futurs de trésorerie actualisés mis
en œuvre pour déterminer la valeur d’utilité des groupes
d’unités génératrices de trésorerie (UGT) auxquels sont
affectés les écarts d’acquisition nécessite l’utilisation d’un
certain nombre de paramètres parmi lesquels les estimations
de flux futurs de trésorerie, les taux d’actualisation ainsi
que d’autres variables. Les tests de dépréciation sur les
immobilisations incorporelles et corporelles sont également
fondés sur ces paramètres. Toute dégradation dans le futur
des conditions de marché ou la réalisation de faibles performances opérationnelles pourrait se traduire par l’incapacité
de recouvrer leur valeur nette comptable actuelle.
Évaluation des actifs financiers non courants
Les actifs financiers non courants sont principalement
composés d’investissements dans des sociétés dont les titres
ne sont pas cotés sur des marchés réglementés et de placements financiers. Pour évaluer la juste valeur de ces actifs
financiers non courants, le Groupe utilise différents modèles
de valorisation, basés notamment sur les informations disponibles, sur des documents comptables ou selon la méthode
du coût amorti, ou selon la valorisation communiquée par les
banques.
Évaluation des créances clients
Une estimation des risques sur encaissements basée sur des
renseignements commerciaux est mise en œuvre afin de
déterminer client par client une éventuelle dépréciation.
Risques et litiges
Le Groupe procède au recensement et à la revue régulière
des litiges en cours, et constitue le cas échéant des provisions
jugées raisonnables (cf. note 18). Les incertitudes éventuelles
relatives aux litiges en cours sont décrites dans la note 26-b.
f) Monnaie fonctionnelle et de présentation
La monnaie de présentation du Groupe est l’euro. Il s’agit
aussi de la monnaie fonctionnelle de la société mère.
Chaque entité du Groupe détermine sa propre monnaie
fonctionnelle et les éléments financiers de chacune d’entre
elles sont mesurés dans cette monnaie fonctionnelle.
g) Conversion des états financiers
Les états financiers des sociétés dont la monnaie fonctionnelle est différente de la monnaie de présentation du Groupe
sont convertis selon les méthodes suivantes :
• les postes du bilan sont convertis au cours de clôture ;
• les postes du compte de résultat et du tableau de flux de
trésorerie sont convertis au cours moyen de l’exercice ;
32
• les différences de conversion sont portées directement
dans les capitaux propres au sein du poste « Écar ts de
conversion ».
Les cours utilisés sont ceux publiés par la Banque centrale
européenne, à l’exception du riyal saoudien (SAR) obtenu sur
le site http://fr.exchange-rates.org.
h) Structure du bilan
De par la nature de ses activités, le Groupe connaît des cycles
d’exploitation très longs. Aussi, l’ensemble des actifs et
passifs relatifs aux programmes (stocks, clients, fournisseurs,
provisions, etc.) sont présentés en actifs et passifs courants
quelle que soit leur échéance, même si leur réalisation
est attendue au-delà de douze mois. Les autres actifs et
passifs (notamment les provisions non rattachables à des
programmes, les actifs et les passifs financiers) sont comptabilisés en actifs et passifs courants s’ils ont une échéance
inférieure ou égale à douze mois et sont comptabilisés
en actifs et passifs non courants s’ils ont une échéance
supérieure à douze mois.
i) Immobilisations incorporelles
Les immobilisations incorporelles acquises dans le cadre
de regroupements d’entreprises sont comptabilisées,
initialement, à leur juste valeur à la date d’acquisition et
comprennent :
• la juste valeur des programmes navals (intégrant les
notions de technologies, carnet de commandes, accords
industriels et relations de clientèle) ;
• la juste valeur des marques.
Les immobilisations incorporelles acquises séparément
sont comptabilisées, initialement, à leur coût d’acquisition et
comprennent notamment les brevets ainsi que les logiciels
informatiques. Les immobilisations incorporelles sont
comptabilisées au coût de production pour celles qui sont
créées par le Groupe lui-même.
Elles sont ensuite évaluées au coût diminué du cumul des
amortissements et pertes de valeur.
Le Groupe apprécie si la durée d’utilité d’une immobilisation
incorporelle est finie ou indéterminée.
Les immobilisations ayant une durée de vie finie sont amorties sur la durée d’utilité économique et sont soumises à un
test de dépréciation conformément à la note 3-m. La durée et
le mode d’amortissement d’une immobilisation incorporelle
ayant une durée d’utilité finie sont réexaminés au moins
une fois à la clôture de chaque exercice. Tout changement
de la durée d’utilité attendue ou du r ythme attendu de
consommation des avantages économiques futurs de l’actif
est traduit par une modification de la durée ou du mode
d’amortissement, selon le cas, de tels changements étant
traités comme des changements d’estimation. La charge
d’amortissement des immobilisations incorporelles à durée
de vie finie est comptabilisée en résultat dans la catégorie de
charges appropriée au vu de la fonction de l’immobilisation
incorporelle.
Les immobilisations incorporelles à durée de vie indéterminée (dont les écarts d’acquisition) ne sont pas amorties
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02/04/2015 10:46
mais sont soumises à des tests de dépréciation chaque
année, conformément à la note 3-m. La durée d’utilité d’une
immobilisation incorporelle à durée de vie indéterminée
est réexaminée annuellement afin de déterminer si cette
qualification demeure justifiée. Si tel n’est pas le cas, le
changement d’appréciation portant sur la nature de la durée
d’utilité, d’indéterminée à finie, est comptabilisé de manière
prospective.
Les produits ou les pertes résultant de la décomptabilisation
d’une immobilisation incorporelle sont déterminés comme la
différence entre les produits nets de sortie et la valeur nette
comptable de l’actif. Ils sont comptabilisés en résultat dans
la catégorie de charges appropriée au vu de la fonction de
l’immobilisation incorporelle lors de la décomptabilisation
de l’actif.
j) Frais de recherche et développement
Les dépenses de recherche supportées en vue d’acquérir
une compréhension et des connaissances scientifiques
ou techniques nouvelles sont comptabilisées en charges
lorsqu’elles sont encourues.
Les activités de développement autofinancées impliquent
l’existence d’un plan ou d’un modèle en vue de la production
de produits et procédés nouveaux ou substantiellement
améliorés.
Les dépenses de développement sont comptabilisées en tant
qu’immobilisation si, et seulement si, les coûts peuvent être
mesurés de façon fiable et, le Groupe peut démontrer la faisabilité technique et commerciale du produit ou du procédé,
l’existence d’avantages économiques futurs probables et son
intention ainsi que la disponibilité de ressources suffisantes
pour achever le développement et utiliser ou vendre l’actif.
Cette analyse est réalisée individuellement pour chaque
projet en fonction de l’activité développée et du marché ciblé.
Les dépenses activables comprennent les coûts des matières,
de la main-d’œuvre directe et les frais généraux directement
attribuables nécessaires pour préparer l’actif à être utilisé de
manière prévue. Les autres dépenses de développement sont
comptabilisées en charges lorsqu’elles sont encourues.
Les frais de recherche et de développement sont comptabilisés nets des subventions publiques reçues ou à recevoir.
Ces subventions sont comptabilisées au fur et à mesure de
l’avancement des coûts auxquels elles se rattachent.
Les dépenses de recherche et développement capitalisées en
2014 sont celles relatives au domaine hydrolien et portent sur
les méthodes d’installation et les techniques de raccordement
au réseau des turbines sous-marines.
k) Regroupement d’entreprises
L’écart d’acquisition représente la différence entre la juste
valeur de la contrepar tie transférée et l’évaluation de la
quote-part des actifs, des passifs et des passifs éventuels
identifiables et inscrits au bilan à leur juste valeur pour le
Groupe.
L’évaluation de la juste valeur des actifs, passifs et passifs
éventuels identifiables est réalisée par des experts indépendants. La valorisation des actifs et des passifs est prioritai-
rement basée sur des valeurs de marché. En l’absence de
marché actif, les approches basées sur l’actualisation des
revenus futurs prévus peuvent être utilisées (méthodes des
flux de trésorerie actualisés, méthodes des superprofits ou
méthodes fondées sur les redevances).
La valeur de l’écart d’acquisition ne devient définitive qu’à
l’issue de la finalisation du processus d’évaluation, qui doit
inter venir dans un délai d’un an maximum après la date
d’acquisition.
Les écarts d’acquisition positifs sont portés au bilan en immobilisations incorporelles. Conformément à la note 3-m, un
examen de leur valeur recouvrable est réalisé chaque année
et chaque fois qu’il existe des événements ou circonstances
indiquant une perte de valeur. Le cas échéant, une dépréciation est enregistrée en « Autres charges opérationnelles ».
Les écar ts d’acquisition négatifs sont comptabilisés en
produits de l’exercice après analyse de l’ensemble des actifs
et passifs acquis.
l) Immobilisations corporelles
Les immobilisations corporelles sont comptabilisées au coût
d’acquisition ou de production pour celles qui sont créées par
le Groupe lui-même.
La durée d’amortissement est déterminée en fonction de la
durée d’utilité de l’immobilisation et de ses composants. Cette
durée est révisable annuellement lors de l’établissement du
plan à moyen terme ; une dépréciation est comptabilisée au
cas par cas pour les immobilisations qui doivent être mises
au rebut.
L’amortissement est calculé selon le mode linéaire sur la
durée d’utilité attendue de chaque composant. Les durées
d’utilité retenues sont :
• constructions et agencements
10 à 25 ans ;
• installations techniques, gros outillage
5 à 20 ans ;
• autres immobilisations corporelles
5 à 10 ans.
Les contrats de location-financement sont enregistrés en
immobilisations à l’actif du bilan et la dette correspondante
est inscrite en dette financière au passif du bilan.
m) Dépréciation des actifs immobilisés
Le Groupe apprécie, à chaque date de clôture, s’il existe une
indication qu’un actif a perdu de la valeur.
En pareille situation, le Groupe fait une estimation de la
valeur recouvrable de l’actif ou de l’UGT. Une perte de valeur,
précédemment comptabilisée, est reprise uniquement en cas
de changement dans les hypothèses retenues aux fins de
détermination de la valeur recouvrable de l’actif. La reprise
est limitée de sorte que la valeur comptable de l’actif n’excède
pas sa valeur recouvrable et ne soit pas supérieure à la valeur
comptable qui aurait été déterminée, nette des amortissements, si aucune perte de valeur n’avait été comptabilisée au
cours des exercices antérieurs.
Pour les immobilisations incorporelles à durée de vie indéterminée ou pour toutes les immobilisations qui ne sont pas
encore prêtes à être mises en service, la valeur recouvrable
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33
02/04/2015 10:46
est systématiquement estimée chaque année à date fixe (test
de dépréciation annuel).
La valeur recouvrable d’un actif ou d’une UGT est la valeur
la plus élevée entre sa juste valeur diminuée des coûts de
vente et sa valeur d’utilité. Elle est déterminée pour chaque
actif pris isolément, à moins que l’actif ne génère des flux de
trésorerie largement dépendants d’autres actifs ou groupes
d’actifs, ce qui est le cas des écarts d’acquisition, qui sont
testés au niveau de chaque division/business unit.
Une perte de valeur est comptabilisée si la valeur comptable d’un actif ou de son UGT est supérieure à sa valeur
recouvrable. Une perte de valeur au titre d’une UGT ou d’un
regroupement d’UGT est, d’abord, affectée à la réduction de
la valeur comptable de tout écart d’acquisition affecté à l’UGT
ou à un regroupement d’UGT, puis à la réduction des valeurs
comptables des autres actifs de l’UGT ou du regroupement
d’UGT au prorata de la valeur comptable de chaque actif.
n) Stocks
Stocks magasins non affectés aux programmes
Les stocks magasins non af fectés aux programmes sont
valorisés en totalité selon la méthode du coût d’achat unitaire
moyen pondéré (CUMP).
Une dépréciation est constituée lorsque leur coût de revient
est supérieur à la valeur de réalisation, notamment en raison
de l’absence d’utilité avérée ou d’obsolescence.
Stocks magasins affectés aux programmes
Les stocks magasins affectés aux programmes sont comptabilisés à leur valeur d’entrée et sont inclus dans les coûts à
terminaison des programmes.
o) Revenus
Contrats de construction (IAS 11)
Un contrat de construction est un contrat spécifiquement
négocié pour la construction d’un actif ou d’un ensemble
d’actifs qui sont étroitement liés ou interdépendants en
termes de conception, de technologie et de fonction, ou de
finalité d’utilisation.
En fonction de ses caractéristiques, un contrat commercial
notifié peut soit directement correspondre à un contrat de
construction, soit être segmenté en plusieurs contrats de
construction, soit être combiné à un autre contrat commercial
en cours d’exécution pour former le périmètre du contrat
de construction sur lequel seront reconnus les produits et
charges correspondants.
Les produits et charges d’un contrat de construction ainsi
définis sont enregistrés selon la méthode de l’avancement
technique.
Les pénalités de retard ou relatives à la mauvaise exécution
du contrat sont comptabilisées en diminution des revenus au
fur et à mesure de l’avancement des contrats de construction
concernés, lorsque le Groupe estime probable que ces
pénalités seront retenues par le client.
Toute perte probable, sur un contrat en cours ou en carnet,
est provisionnée intégralement dès qu’elle est connue.
34
Les frais généraux commerciaux, administratifs et financiers
sont directement reconnus en charge au moment de leur
survenance.
L’estimation des travaux restant à effectuer ne tient compte
des produits résultant de réclamations présentées que
lorsqu’il est très probable que celles-ci seront acceptées par
le client.
Les paiements partiels reçus sur contrat de construction sont
imputés sur les actifs du contrat. Les paiements partiels reçus
avant que les travaux correspondants n’aient été exécutés
sont présentés en « Avances et acomptes reçus » au passif
du bilan.
Les montants cumulés des coûts encourus et des profits
comptabilisés, diminués des pertes comptabilisées et des
facturations intermédiaires, sont déterminés contrat de
construction par contrat de construction. Si ce montant
est positif, il est comptabilisé à l’actif du bilan dans le poste
« Contrats de construction : actif » et s’il est négatif, il est
comptabilisé au passif du bilan dans le poste « Contrats de
construction : passif ».
Pour les contrats dont le taux d’avancement technique a
atteint 100 % mais qui sont toujours en période de garantie, les
provisions pour garanties sont reclassées dans les comptes
des provisions pour risques et charges.
Ventes de biens et services (IAS 18)
Les revenus liés à la vente de biens et de services, ainsi que
les produits de redevances et de licences, sont comptabilisés
lorsqu’il est probable que les avantages économiques futurs
iront au Groupe et lorsqu’ils peuvent être évalués de façon
fiable.
La reconnaissance du revenu est concomitante au transfert
des principaux risques et avantages à l’acheteur.
Les provisions pour pertes à terminaison, garanties et litiges
fournisseurs sont constatées dans les comptes des provisions
en appliquant le pourcentage d’avancement aux montants à
terminaison de ces provisions.
p) Résultat opérationnel courant
Le résultat opérationnel courant correspond au résultat
opérationnel avant prise en compte :
• de l’effet des restructurations ;
• des per tes de valeur sur des actifs immobilisés (hors
exploitation) ;
• des charges opérationnelles provenant d’événements non
usuels par leur fréquence, leur nature ou leur montant.
q) Opérations en devises
Les opérations libellées dans une devise autre que la monnaie
fonctionnelle de l’entité qui les réalise sont initialement
converties et comptabilisées dans la monnaie fonctionnelle au
cours en vigueur à la date des transactions.
Les postes du bilan sont convertis au taux de clôture et les
postes du compte de résultat, ainsi que ceux du tableau
de flux de trésorerie, sont convertis au taux moyen de la
période.
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02/04/2015 10:46
r) Trésorerie et équivalents de trésorerie
La trésorerie est composée des montants en caisses et des
comptes bancaires. Elle est complétée des équivalents de
trésorerie qui correspondent à la trésorerie investie sur
des placements sans risque et à court terme. À cet effet, le
Groupe choisit principalement des OPCVM, des certificats
de dépôt, des comptes à terme dotés d’une option de sortie
et des produits de taux dont l’échéance initiale est inférieure
à trois mois.
Dans le cas de placements investis sur des OPCVM, ceux-ci
seront qualifiés d’équivalents de trésorerie s’ils appartiennent
à la catégorie « Monétaire euro » telle que définie par l’Autorité des marchés financiers.
Dans le cas de placements investis sur des certificats de
dépôt et des produits de taux, ceux-ci seront qualifiés d’équivalents de trésorerie si leur échéance à l’origine est inférieure
ou égale à trois mois.
Les placements qui ne respectent pas ces critères de comptabilisation en équivalents de trésorerie, ainsi que ceux nantis,
seront comptabilisés au sein des autres actifs financiers.
La ligne de trésorerie dans le tableau des flux de trésorerie
représente le solde de trésorerie et équivalents de trésorerie
du bilan diminué des concours bancaires.
Les placements, qu’ils soient classés ou non en équivalents
de trésorerie, sont évalués selon la méthode du coût amorti, à
l’exception des BMTN structurés et des OPCVM valorisés à
la juste valeur communiquée par les banques.
s) Avantages au personnel
Avantages postérieurs à l’emploi
Les engagements envers le personnel en matière d’indemnités de fin de carrière, correspondant à des avantages
postérieurs à l’emploi, sont provisionnés en totalité, nets des
actifs financiers du régime destinés à couvrir ces engagements. Conformément à la norme IAS 19, les engagements
du Groupe sont déterminés selon la méthode actuarielle
des unités de crédit projetées, appliquée à l’ensemble de la
population sous statut privé (hors personnel détaché).
Cette méthode repose sur des lois de projection portant entre
autres sur :
• les salaires de fin de carrière. Leur évaluation intègre
l’ancienneté des salariés, leur niveau de salaire et leur
progression de carrière ;
• les âges de départ à la retraite, déterminés en fonction
de l’âge probable d’entrée dans la vie active par collège de
salariés ainsi que de l’allongement progressif de la durée
d’assurance au régime général de la sécurité sociale ;
• l’évolution des effectifs, dont l’estimation repose sur la table
de mortalité TGH-TGF et sur un taux de rotation résultant de
l’observation statistique du comportement des salariés.
Le mode de calcul des engagements est le suivant :
• ils sont évalués au prorata de l’ancienneté en fin d’exercice ;
• ils sont actualisés ;
• ils sont déterminés en fonction des conditions les plus
favorables entre les indemnités prévues par la convention
collective de la métallurgie et les accords d’entreprise pour
les salariés de l’UES.
Conformément à la norme IAS 19, appliquée au 1er janvier
2013 :
• les écar ts actuariels antérieurs sont comptabilisés en
« autres éléments du résultat global » (non recyclable dans le
compte de résultat).
En effet, la norme supprime l’option de comptabiliser les
écarts actuariels selon la méthode du corridor ;
• les effets des changements de régimes sont intégralement
comptabilisés dans le compte de résultat de la période au
cours de laquelle ils sont intervenus ;
• le rendement attendu des actifs de couverture des régimes
de retraite est évalué en utilisant le même taux que le taux
d’actualisation des passifs sociaux.
L’engagement est couvert en partie par des actifs financiers
souscrits auprès d’une compagnie d’assurances.
Autres avantages à long terme
Provisions pour médailles du travail
Les gratifications pour médailles du travail, correspondant à
des avantages à long terme, sont attribuées dans certaines
sociétés du Groupe sous réserve d’une ancienneté minimum,
pour chaque catégorie, au sein de la société. Ainsi, pour faire
valoir leurs droits, les salariés de la société DCNS doivent
justifier d’au moins dix ans d’ancienneté au sein de la société
conformément à l’accord d’entreprise du 11 mai 2004,
complété des avenants relatifs aux personnels des sociétés
absorbées au 30 septembre 2009.
Conformément à la norme IAS 19, les engagements envers
le personnel au titre des primes pour médailles du travail
sont évalués selon la méthode actuarielle des unités de crédit
projetées, et correspondent à la valeur actuelle probable des
indemnités à venir lorsque le salarié a atteint les différents
niveaux d’ancienneté. Un prorata à l’ancienneté est appliqué.
Provisions pour rentes
Les rentes d’accident du travail versées aux ouvriers de l’État
mis à la disposition de l’entreprise nationale résultant des
accidents du travail ou de maladies professionnelles survenus
à l’occasion ou par le fait du service rendu pendant la durée
de la mise à la disposition de l’entreprise nationale sont
versées par l’État et remboursées par l’entreprise nationale
jusqu’à extinction de la dette.
À ce titre, toute rente ou maladie professionnelle égale
ou supérieure à un taux d’incapacité permanente de 10 %
sont des rentes viagères qui sont donc provisionnées pour
répondre à l’engagement du Groupe. Le calcul de ces rentes
est soumis au Code de la Sécurité sociale.
Provisions pour CET Senior
Ce dispositif permet à tout salarié ayant 50 ans ou plus
d’épargner des jours de congés, lui permettant d’anticiper son
départ en retraite.
Chaque salarié peut déposer sur son compte jusqu’à 10 jours
de congés par an sur ce dispositif, avec un maximum de
130 jours au total.
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35
02/04/2015 10:46
Provisions relatives à l’accord GPEC
Ce régime est ouvert à tous les salariés ayant au moins cinq ans d’ancienneté dans le Groupe.
Le tableau ci-dessous détaille les modalités générales de ce dispositif :
Temps effectif après GPEC
80 %
Taux de salaire maintenu
100 %
Temps effectif GPEC
90 %
70 %
60 %
91 %
50 %
80 %
80 %
80 %
72 %
69 %
64 %
Pour un salarié à temps plein, qui, après souscription du dispositif a un temps effectif de travail à 80 %, aura son salaire maintenu à
hauteur de 91 %.
L’entreprise prend en charge les cotisations employés et employeur sur la partie du salaire non versée.
Les deux dispositifs ne sont pas cumulatifs. Le salarié doit choisir entre le CET Senior et l’accord GPEC.
Dans le cadre de l’entrée de Thales au capital de DCNS SA à
hauteur de 25 % en 2007, puis à hauteur de 35 % en 2011, deux
offres ont été réservées aux salariés du Groupe pour acquérir
des actions de DCNS.
différences temporaires entre la valeur comptable des actifs
et des passifs et leurs bases fiscales. La recouvrabilité des
actifs d’impôt différé est appréciée sur la base des données
prévisionnelles issues des plans stratégiques établis pour
chacun des périmètres fiscaux considérés.
Ces offres ont été assimilées à des paiements fondés sur des
actions qui se dénoueront en trésorerie. En effet, ces offres
présentent un caractère avantageux pour les salariés qui se
voient proposer une décote et des actions gratuites de la part
de l’État français et un abondement de la part du Groupe.
Ce dernier assure lui-même la liquidité de l’opération en
prévoyant un mécanisme de rachat de ses propres actions
auprès des salariés qui en feront la demande.
En accord avec le communiqué publié par le Conseil national
de la comptabilité le 14 janvier 2010, le Groupe a choisi de
traiter la cotisation sur la valeur ajoutée des entreprises,
qui fait partie de la contribution économique territoriale et
qui a été mise en place à compter du 1er janvier 2010 par
la loi de finances 2010 en remplacement partiel de la taxe
professionnelle, comme une charge d’exploitation hors du
champ d’application d’IAS 12.
La dette correspondant à l’obligation de rachat des actions
par le Groupe est réévaluée chaque année sur la base d’une
valorisation de l’action par un groupe d’experts indépendants.
La variation de valeur de cette dette est comptabilisée en
résultat financier.
La contribution additionnelle à l’impôt sur les sociétés au titre
des montants distribués (dite « taxe sur les dividendes »),
instaurée par la seconde loi de finances rectificative
d’août 2012, est comptabilisée, conformément à IAS 12,
comme un élément relatif à la charge d’impôt du Groupe.
u) Impôt sur le résultat
Le taux de la contribution exceptionnelle s’élève à 10,7 % en
2014.
t) Offre réservée aux salariés (ORS)
L’impôt sur le résultat comprend l’impôt exigible et l’impôt
dif féré. L’impôt est comptabilisé en résultat sauf s’il se
rattache à des éléments qui sont comptabilisés directement
en capitaux propres, auquel cas il est comptabilisé en capitaux propres.
L’impôt exigible est le montant estimé de l’impôt dû au titre
du bénéfice imposable de l’exercice, déduction faite des
différents crédits d’impôt, dont notamment le crédit d’impôt
recherche, déterminé en utilisant les taux d’impôt qui ont été
adoptés ou quasi adoptés par le législateur à la date de clôture
et tout ajustement du montant de l’impôt exigible au titre des
exercices antérieurs.
L’impôt différé est déterminé et comptabilisé selon l’approche
bilancielle de la méthode du report variable pour toutes les
36
v) Résultat par action ordinaire
Le résultat net par action ordinaire s’obtient en divisant le
résultat net attribuable aux porteurs d’actions ordinaires,
part du Groupe, par le nombre moyen pondéré d’actions
ordinaires en circulation au cours de l’exercice.
Le résultat net par action ordinaire dilué s’obtient en divisant
le résultat net attribuable aux porteurs d’actions ordinaires,
part du Groupe, corrigé de l’impact des instruments dilutifs,
par le nombre moyen pondéré d’actions attribuable aux
por teurs d’actions ordinaires en circulation, corrigé du
nombre d’instruments dilutifs qui sont réputés avoir été
exercés.
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02/04/2015 10:46
4. Sociétés contrôlées exclusivement, conjointement ou en influence notable
Périmètre
Les périmètres de consolidation retenus au cours des exercices clos le 31 décembre 2013 et le 31 décembre 2014 sont les suivants :
Contrôle au
31/12/2014
(en pourcentages)
Contrôle au
31/12/2013
retraité
Intérêts au
31/12/2014
Intérêts au
31/12/2013
retraité
Société mère
DCNS SA (France)
Contrôle exclusif
Armaris Quater SAS (France)
100
100
100
100
DCN International SA (France)
100
100
100
100
DCNS Actionnariat SAS (France)
100
100
100
100
DCNS Coopération SA (Belgique)
100
100
100
100
DCNS Énergies SAS (France)
100
100
100
100
DCNS Far East PLC (Singapour)
100
100
100
100
DCNS India LLC (Inde)
100
100
100
100
DCNS Malaisie (Malaisie)
100
100
100
100
DCNS Support SAS (France)
100
100
100
100
MO PA2 SAS (France)
100
100
100
100
SIREHNA SA (France)
100
100
100
100
62
62
62
62
40
40
40
40
OpenHydro LTD (Irlande) (1)
Influence notable
Boustead DCNS Naval Corporation SDN BHD
(Malaisie) (2)
(France) (2)
49
49
49
49
50
50
50
50
Horizon SAS (France) (2)
50
50
50
50
Itaguaí Construções Navais SA (Brésil) (2)
41
41
41
41
Défense Environnement Services SAS
Eurosysnav SAS (France) (2)
Kership SAS
(France) (2)
45
45
45
45
Winacelles SAS (France) (2)
34
34
34
34
Principia SAS (France)
33
33
33
33
(1) DCNS Énergies a exercé ses bons de souscription d’achat pour 12 500 euros le 10 décembre 2014. Le taux de détention est passé de 61,6 % à 62,4 %.
(2) Société consolidée selon la méthode de la mise en équivalence depuis le 1er janvier 2014.
DCNS_1502227_RA2014.indb 37
37
02/04/2015 10:46
II. COMPTE DE RÉSULTAT
5. Chiffre d’affaires
Le chiffre d’affaires réalisé par le Groupe au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2014 s’élève à 3 065,9 millions d’euros
(3 311,5 millions d’euros au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2013).
La part de ce chiffre d’affaires réalisée en France est de 2 062,8 millions d’euros (2 076,2 millions d’euros au cours de l’exercice clos
le 31 décembre 2013).
Contrats de construction
Ventes de biens et de services
CHIFFRE D’AFFAIRES
2014
2013 retraité
2 109,1
2 319,8
956,8
991,7
3 065,9
3 311,5
6. Résultat opérationnel courant
a) Effectifs et coûts des personnels propres et personnels mis à disposition
Salaires et traitements (charges sociales comprises) des personnels propres
Charges de retraites et autres avantages à long terme
Mise à disposition de personnels par l’État
Autres
TOTAL
2014
2013 retraité
– 753,0
– 726,7
– 7,5
– 8,8
– 237,8
– 253,5
– 17,1
– 22,7
– 1 015,4
– 1 011,7
Les charges de personnels propres et les coûts des personnels mis à disposition sont comptabilisés dans le compte de résultat dans
les postes opérationnels suivants :
• coûts des ventes ;
• frais de recherche et développement ;
• frais commerciaux ;
• frais généraux et administratifs.
L’effectif moyen, en équivalent temps plein, des sociétés du Groupe, intégrées globalement et proportionnellement, est détaillé dans
le tableau ci-dessous :
2014
Cadres
5 474
5 346
Agents de maîtrise et techniciens
3 955
3 934
Ouvriers et employés
TOTAL SOCIÉTÉS FRANÇAISES INTÉGRÉES GLOBALEMENT
Autres sociétés intégrées du Groupe
TOTAL EFFECTIFS
Dont personnel mis à disposition de l’entreprise
38
2013 retraité
3 444
3 652
12 873
12 932
224
164
13 097
13 097
3 719
4 081
DCNS_1502227_RA2014.indb 38
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b) Frais de recherche et développement
Au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2014, les frais de recherche et développement autofinancés se sont élevés à 104,8 millions
d’euros (98,9 millions d’euros au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2013).
Ces frais de recherche et développement correspondent aux frais de recherche et développement bruts encourus par le Groupe et à
ceux qui remplissent les critères d’activation (cf. note 3-j).
Frais de recherche et développement bruts
Coûts activés
Amortissement des frais de recherche et développement capitalisés
FRAIS DE RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT
2014
2013 retraité
– 104,8
– 98,9
10,5
4,5
–
–
– 94,3
– 94,4
c) Honoraires des Commissaires aux Comptes
Au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2014, dans le cadre de leur mission d’audit légal, les honoraires du collège des
Commissaires aux Comptes se sont élevés à 1,1 million d’euros.
7. Autres produits et charges opérationnels
a) Autres produits opérationnels
2014
2013 retraité
Plan de compétitivité
29,2
2,5
Autres éléments non usuels
18,5
4,8
47,7
7,3
AUTRES PRODUITS OPÉRATIONNELS
Au 31 décembre 2014, un produit de 18,5 millions d’euros a été constaté suite aux cessions des maisons à Saint-Tropez pour
17,4 millions d’euros et de bâtiments à Ruelle pour 1,1 million d’euros, ainsi qu’une reprise de provision de 29,2 millions d’euros suite
à la réestimation de la provision relative au plan de compétitivité.
Au 31 décembre 2013, un produit de 4,8 millions d’euros a été constaté suite à la prise de contrôle du groupe OpenHydro. Il correspond à la plus-value enregistrée sur les titres anciennement détenus, nets des droits d’enregistrement des titres nouvellement acquis
et des honoraires relatifs à l’acquisition.
b) Autres charges opérationnelles
2014
2013 retraité
Plan de compétitivité
– 1,5
– 2,5
Coût des services passés au titre des avantages et autres à long terme
– 9,6
– 9,6
Charge relative à la seconde opération réservée aux salariés
– 21,9
–
Dépréciation du goodwill OpenHydro
– 93,3
–
Autres éléments non usuels
AUTRES CHARGES OPÉRATIONNELLES
– 7,8
–
– 134,1
– 12,1
En 2014, DCNS a revu les hypothèses du business plan ayant servi de base à la prise de contrôle d’OpenHydro en mars 2013.
En effet, le décalage dans le déploiement des premières fermes commerciales ne pourra pas être rattrapé à horizon 2030 et les
investissements nécessaires à la réalisation des premiers projets et les coûts de production des turbines ont été revus à la hausse.
Au 31 décembre 2014, une dépréciation du goodwill pour 93,3 millions a été comptabilisée. Néanmoins, les succès commerciaux de
2014 confirment le potentiel du marché hydrolien.
Une charge de 7,8 millions d’euros a été constatée suite à la cession des maisons à Saint-Tropez (6,9 millions d’euros) et des
bâtiments à Ruelle (0,9 million d’euros), correspondant à leur valeur nette comptable.
Une charge de 9,6 millions d’euros a été comptabilisée au titre du coût des services passés relatif au dispositif GPEC. Les hypothèses
permettant de déterminer la provision ont pu être estimées de façon fiable.
DCNS_1502227_RA2014.indb 39
39
02/04/2015 10:46
Une charge de 21,9 millions d’euros a été comptabilisée au titre de la deuxième opération réservée aux salariés. Cette charge est constituée :
• de la décote sur les actions souscrites par les salariés pour 5,9 millions d’euros et de l’attribution des actions gratuites pour
7,1 millions d’euros accordées par l’État ;
• de l’abondement et du forfait social pour 8,9 millions d’euros à la charge du Groupe.
Au 31 décembre 2013, une charge de 9,6 millions d’euros a été comptabilisée au titre du coût des services passés des indemnités de
fin de carrière (IFC) suite à l’application de la convention de la métallurgie.
Une dotation de 2,5 millions d’euros a également été constatée au titre du plan de compétitivité.
8. Résultat financier
Le produit des placements financiers correspond aux intérêts reçus par le Groupe sur ses placements de trésorerie (19,6 millions
d’euros pour l’exercice clos le 31 décembre 2014, 22,9 millions d’euros pour l’exercice clos le 31 décembre 2013).
a) Autres produits financiers
2014
Variation de juste valeur des instruments financiers (change et options à terme)
2013 retraité
20,7
–
Variation de juste valeur des instruments financiers
1,3
0,3
Dividendes reçus
1,5
2,6
Intérêts moratoires clients
0,7
0,2
Gain de change
7,5
1,3
Reprise de dépréciations sur provisions/avantages à long terme
2,4
1,2
Reprise de dépréciations d’actifs financiers
0,2
0,1
Revenu des équivalents de trésorerie
1,9
0,3
Autres produits
1,0
1,1
37,2
7,1
2014
2013 retraité
Variation de juste valeur des instruments financiers (change et options à terme)
– 0,6
– 4,2
Variation de la dette ORS
– 2,6
– 1,8
AUTRES PRODUITS FINANCIERS
b) Autres charges financières
Intérêts moratoires fournisseurs
–
0,1
Perte de change
– 7,0
– 0,1
Dotation de dépréciation sur provisions/avantages à long terme
– 4,2
– 2,4
Dotation de dépréciation d’actifs financiers/provisions
– 0,2
– 0,9
Intérêts sur emprunts
– 0,3
– 1,4
Autres charges
– 0,1
– 0,8
– 15,2
– 11,5
AUTRES CHARGES FINANCIÈRES
40
DCNS_1502227_RA2014.indb 40
02/04/2015 10:46
9. Impôt sur le résultat
a) Analyse de la charge d’impôt
2014
2013 retraité
7,1
– 71,5
Impôt courant
Variation d’impôts différés
Autres
IMPÔT SUR LE RÉSULTAT
131,0
23,3
– 0,5
– 3,3
137,6
– 51,5
Une contribution supplémentaire sur les dividendes distribués est en vigueur depuis août 2012. Elle s’élève à 0,5 million d’euros en 2014.
b) Rapprochement entre la charge d’impôt théorique et la charge d’impôt réelle
2014
Résultat net de l’exercice
Résultat net des sociétés mises en équivalence
Résultat avant impôt
Charge d’impôt théorique au taux de 34,43 %
109,7
137,6
– 51,5
– 1,2
– 6,3
– 486,1
154,9
167,4
– 53,3
7,1
13,9
–
– 8,1
– 0,5
– 3,1
CIR
Contribution
exceptionnelle (1)
Contribution dividendes (2)
Autres différences permanentes (3)
2013 retraité
– 347,3
– 36,4
– 0,9
CHARGE D’IMPÔT RÉELLE
137,6
– 51,5
Taux effectif d’impôt
28,3 %
33,3 %
(1) Le taux de la contribution exceptionnelle au 31 décembre 2014 est de 10,7 % (identique à celui de 2013).
(2) La contribution dividendes s’élève à 3 % des dividendes versés.
(3) Les autres différences permanentes sont principalement composées de la dépréciation du goodwill d’OpenHydro.
c) Impôts différés au bilan
31/12/2014 31/12/2013 retraité
Impôts différés actifs
Impôts différés passifs
SOLDE DES IMPÔTS DIFFÉRÉS
202,9
69,2
– 5,2
– 4,5
197,7
64,7
Les entités fiscales du Groupe incluent notamment le groupe d’intégration fiscale de la société DCNS, composé de toutes les sociétés
françaises intégrées globalement détenues à plus de 95 % (cf. note 4).
Les impôts différés passifs reconnus au 31 décembre 2014 correspondent à ceux des filiales étrangères hors du périmètre du groupe
d’intégration fiscale de la société DCNS.
Au 31 décembre 2014, le Groupe a reconnu un impôt différé actif pour un montant de 131 millions d’euros, au titre du décalage de
déductibilité de certaines provisions et du déficit reportable de DCNS SA s’élevant à 157,4 millions d’euros en 2014.
Aucun impôt différé n’est reconnu pour tenir compte des déficits reportables survenus dans les sociétés OpenHydro Ltd et sur
l’établissement stable en Finlande.
41
02/04/2015 17:59
10. Résultat par action
Au cours des exercices clos le 31 décembre 2013 et le 31 décembre 2014, aucune nouvelle action ordinaire n’a été émise par le
Groupe. Aussi, le calcul du résultat par action se base sur un nombre moyen d’actions ordinaires du Groupe en circulation, soit
respectivement 56 074 395 actions et 55 915 582 actions pour les exercices clos le 31 décembre 2013 et le 31 décembre 2014, après
prise en compte des rachats d’actions propres.
Au cours des exercices clos le 31 décembre 2013 et le 31 décembre 2014, aucun instrument dilutif n’a été mis en circulation, aussi le
résultat par action dilué est égal au résultat par action.
Les dispositions statutaires prévoient que la moitié du dividende distribué revienne aux porteurs d’actions de préférence de catégorie A jusqu’à complet paiement d’un montant de 300 millions d’euros qui porte intérêts capitalisés au taux de 4,76 %, et que le solde
soit partagé entre tous les porteurs d’actions. Aussi, le numérateur est égal à la moitié du résultat net et le dénominateur au nombre
moyen des titres en circulation, soit respectivement 56 074 395 actions et 55 915 582 actions pour les exercices clos le 31 décembre
2013 et le 31 décembre 2014 (cf. note 17 sur les capitaux propres).
2014
2013 retraité
Résultat net, part du Groupe (en millions d’euros)
– 336,1
114,7
Quote-part attribuable aux porteurs d’actions ordinaires (en millions d’euros)
– 168,0
57,4
Nombre d’actions ordinaires en circulation (en millions d’actions)
RÉSULTAT NET PAR ACTION ET PAR ACTION DILUÉ (EN EUROS)
55,9
56,0
– 3,0
1,02
III. ACTIFS ET PASSIFS D’EXPLOITATION
11. Immobilisations incorporelles et corporelles
a) Valeurs brutes
31/12/2013
retraité
Acquisitions
Cessions
Autres
31/12/2014
Concessions, brevets et droits assimilés
110,2
20,6
–
6,4
137,2
Écarts d’évaluation
261,7
–
–
–
261,7
4,5
10,5
–
–
15,0
Autres immobilisations incorporelles
11,6
0,6
–
– 6,9
5,3
419,2
Terrains
31,7
–
37,8
–
– 6,0
–
31,8
– 1,0
148,2
Constructions
146,1
4,9
– 1,8
Installations techniques et aménagements
318,7
25,4
– 0,9
– 6,5
336,7
68,1
– 0,1
– 10,8
557,7
– 18,3
1 074,4
– 18,8
1 493,6
Autres immobilisations corporelles
42
388,0
– 0,5
500,5
1 003,1
98,4
– 8,8
VALEURS BRUTES
1 391,1
130,1
– 8,8
DCNS_1502227_RA2014.indb 42
02/04/2015 10:46
31/12/2012
retraité
Acquisitions
Cessions
93,7
17,1
– 0,6
–
110,2
202,8
–
–
58,9
261,7
Autres
31/12/2013
retraité
–
4,5
–
–
4,5
10,8
0,8
–
–
11,6
307,3
22,4
– 0,6
58,9
388,0
32,4
5,4
–
–
37,8
5,6
– 0,2
–
146,1
Terrains
Constructions
140,7
Installations techniques, matériel et outillage
273,6
27,5
– 0,7
18,3
318,7
440,5
62,5
–
– 2,5
500,5
887,2
101,0
– 0,9
15,8
1 003,1
1 194,5
123,4
– 1,5
74,7
1 391,1
VALEURS BRUTES
Les écarts d’évaluation au 31 décembre 2014 correspondent aux actifs incorporels reconnus lors de l’acquisition des titres TNF en
2007 pour 202,8 millions d’euros ainsi que lors de l’acquisition des titres de la société OpenHydro Ltd pour 58,9 millions d’euros.
En 2013, lors de l’acquisition des titres de la société OpenHydro Ltd, 18,5 millions d’euros d’installations techniques, matériels et
outillages sont entrés dans le périmètre.
Les frais de recherche et développement capitalisés correspondent aux coûts encourus par le groupe OpenHydro depuis la prise
de contrôle par DCNS et répondant aux critères tels que présentés dans la note 3-j « Frais de recherche et développement » pour
15,0 millions d’euros au 31 décembre 2014.
b) Amortissements et dépréciations
31/12/2013
retraité
Dotations
Reprises
Autres
– 68,3
– 18,1
–
0,5
– 85,9
– 178,0
– 11,7
–
–
– 189,7
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
– 246,3
– 29,8
0,5
– 275,6
– 50,1
– 6,5
1,0
– 55,6
– 181,7
– 28,3
0,7
6,5
– 202,8
– 216,6
– 36,7
–
10,8
– 242,5
– 448,4
– 71,5
0,7
18,3
– 500,9
AMORTISSEMENTS ET DÉPRÉCIATIONS
– 694,7
– 101,3
0,7
18,8
– 776,5
31/12/2012
retraité
Dotations
Reprises
Autres
31/12/2013
retraité
– 54,6
– 14,0
0,3
–
– 68,3
– 159,4
– 18,6
–
–
– 178,0
–
–
–
–
–
– 1,5
–
–
1,5
–
– 215,5
– 32,6
0,3
1,5
– 246,3
– 44,0
– 6,2
0,1
–
– 50,1
– 141,1
– 27,3
0,7
– 14,0
– 181,7
Constructions
Constructions
31/12/2014
– 185,9
– 33,3
–
2,6
– 216,6
– 371,0
– 66,8
0,8
– 11,4
– 448,4
AMORTISSEMENTS ET DÉPRÉCIATIONS
– 586,5
– 99,4
1,1
– 9,9
– 694,7
DCNS_1502227_RA2014.indb 43
43
02/04/2015 10:46
En 2013, lors de l’acquisition des titres de la société OpenHydro Ltd, 14,2 millions d’euros d’amortissements sur le poste d’installations techniques, matériels et outillages sont entrés dans le périmètre.
c) Valeurs nettes
31/12/2013
retraité Acquisitions
Cessions
Amortissements
Dépréciations
Autres
31/12/2014
Concessions, brevets
et droits assimilés
41,9
20,6
–
– 18,1
–
6,9
51,3
83,7
–
–
– 11,7
–
–
72,0
Frais de recherche
et développement
4,5
10,5
–
–
–
–
15,0
11,6
0,6
–
–
–
– 6,9
5,3
141,7
31,7
–
– 29,8
–
–
143,6
Autres immobilisations
incorporelles
Immobilisations
incorporelles
Terrains
37,8
–
– 6,0
–
–
–
31,8
Constructions
96,0
4,9
– 1,8
– 6,5
–
–
92,6
Installations
techniques, matériel
et outillage
137,0
25,4
– 0,9
– 27,6
–
–
133,9
corporelles
283,9
68,1
– 0,1
– 36,7
–
–
315,2
554,7
98,4
– 8,8
– 70,8
–
–
573,5
130,1
– 8,8
– 100,6
–
–
717,1
31/12/12
retraité Acquisitions
Cessions
Amortissements
Dépréciations
Autres
31/12/2013
retraité
– 0,3
– 14,0
–
–
41,9
–
58,9
83,7
–
–
4,5
1,5
11,6
Immobilisations
corporelles
VALEURS NETTES
Concessions, brevets
et droits assimilés
696,4
39,1
17,1
43,4
–
–
– 18,6
Frais de recherche
et développement
–
4,5
–
–
9,3
0,8
–
–
91,8
22,4
– 0,3
– 32,6
–
60,4
141,7
32,4
5,4
–
–
–
–
37,8
– 6,2
–
–
96,0
incorporelles
Immobilisations
incorporelles
Terrains
96,7
5,6
– 0,1
Installations
techniques, matériel
et outillage
132,5
27,5
–
– 27,3
–
4,3
137,0
corporelles
254,6
62,5
–
– 33,3
–
0,1
283,9
516,2
101,0
– 0,1
– 66,8
–
4,4
554,7
123,4
– 0,4
– 99,4
–
64,8
696,4
Constructions
Immobilisations
corporelles
VALEURS NETTES
608,0
Dans le poste des autres immobilisations corporelles, le montant des immobilisations corporelles en cours représente 102,6 millions
d’euros au 31 décembre 2014 (78,5 millions d’euros au 31 décembre 2013).
Les frais de recherche et développement capitalisés correspondent aux coûts encourus par OpenHydro depuis sa prise de contrôle
et répondant aux critères tels que présentés dans la note 3-j « Frais de recherche et développement » des annexes aux comptes
consolidés de l’exercice clos le 31 décembre 2014.
44
DCNS_1502227_RA2014.indb 44
02/04/2015 10:46
En l’absence d’indice de perte de valeur et conformément à la norme IAS 36, aucun test de dépréciation n’a été réalisé sur les
immobilisations corporelles et incorporelles amortissables sur la base des UGT du Groupe au cours de l’exercice 2014.
12. Écarts d’acquisition
31/12/2013
retraité
Acquisitions
Cessions
Pertes de
valeur
31/12/2014
DCNS (ex-DCN Log juin 2003)
11,4
–
–
–
11,4
DCNS (ex-Armaris mars 2007)
207,5
–
–
–
207,5
DCNS (ex-TNF mars 2007)
163,9
–
–
–
163,9
93,3
–
–
93,3
–
476,1
–
–
93,3
382,8
31/12/2012
retraité
Acquisitions
Cessions
Pertes de
valeur
31/12/2013
retraité
DCNS (ex-DCN Log juin 2003)
11,4
–
–
–
11,4
DCNS (ex-Armaris mars 2007)
207,5
–
–
–
207,5
DCNS (ex-TNF mars 2007)
163,9
–
–
–
163,9
–
93,3
–
–
93,3
382,8
93,3
–
–
476,1
OpenHydro (mars 2013)
ÉCARTS D’ACQUISITION
OpenHydro (mars 2013)
ÉCARTS D’ACQUISITION
Le 14 mars 2013, le Groupe a pris le contrôle du groupe OpenHydro. L’écart d’acquisition relatif à cette acquisition a été comptabilisé
selon la méthode dite du « goodwill partiel ».
En dépit des succès commerciaux constatés en 2014 et de l’absence de remise en cause des fondamentaux du marché hydrolien,
DCNS a déprécié en 2014 le goodwill reconnu lors de l’acquisition d’OpenHydro en mars 2013.
Les impacts sur l’exercice 2014 sont mentionnés en note 7-b.
13. Investissements dans des entreprises associées
a) Part du Groupe dans la situation nette et le résultat des entreprises associées
Situation nette fin de période
OpenHydro Ltd (Irlande) (2)
Principia
31/12/2014
31/12/2013
retraité
2014
2013 retraité
–
–
–
– 1,5
0,9
1,1
0,1
0,4
– 0,5
9,9
9,8
– 0,5
Horizon (3)
1,0
1,7
0,3
0,1
Eurosysnav (3)
2,0
3,0
–
0,1
Boustead DCNS Naval Corporation SDN BHD (Malaisie) (3)
3,4
5,1
– 2,0
1,2
2,8
5,6
2,8
6,4
1,3
1,1
0,9
0,8
– 0,8
– 0,9
–
– 0,5
0,5
0,9
– 0,4
– 0,2
21,0
27,4
1,2
6,3
Alderney Renewable
Energy (1)
Résultat
Itaguaí Construções Navais SA
(Brésil) (3)
Défense Environnement Services SAS (France) (3)
Winacelles SAS
(France) (3)
Kership SAS (France) (3)
TOTAL
(1) La participation dans la société Alderney Renewable Energy (ARE) est comptabilisée par la méthode de la mise en équivalence par le biais
d’OpenHydro qui en est l’actionnaire à hauteur de 38 %.
(2) Depuis le 1er avril 2013, OpenHydro Ltd est consolidée selon la méthode de l’intégration globale.
(3) Sociétés consolidées selon la méthode de la mise en équivalence depuis le 1er janvier 2014 (normes IFRS 10 et 11).
DCNS_1502227_RA2014.indb 45
45
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b) Évolution du poste « Titres de participation mis en équivalence »
Titres mis en équivalence au 1er janvier
Résultat des sociétés mises en équivalence
2014
2013 retraité
31,9
38,5
1,2
6,3
– 9,1
– 10,9
Écarts de conversion
0,9
–
Augmentation de capital par compensation de créances
0,5
–
–
– 2,0
25,4
31,9
Distribution de dividendes
Consolidation des titres ARE détenus par OpenHydro Ltd
TITRES MIS EN ÉQUIVALENCE
14. Stocks et en-cours
2014
Matières premières et marchandises
461,4
451,5
En-cours (hors contrats de construction)
110,6
133,2
Produits finis et semi-finis
VALEURS BRUTES
Dépréciations
STOCKS ET EN-COURS
0,5
1,2
572,5
585,9
– 69,2
– 54,6
503,3
531,3
Les en-cours ne concernent que les contrats de vente de biens et de services (contrats comptabilisés suivant la norme IAS 18).
15. Contrats de construction
2014
Contrats de construction : actif
382,8
Contrats de construction : passif
– 379,5
– 213,0
CONTRATS DE CONSTRUCTION NETS
122,1
169,8
31/12/2014
Cumul des coûts encourus et des profits (ou pertes) comptabilisés
Facturations intermédiaires
46
501,6
16 327,8
14 384,5
– 16 205,7
– 14 214,7
122,1
169,8
DCNS_1502227_RA2014.indb 46
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Les contrats de construction font l’objet d’une comptabilisation à l’avancement technique selon les modalités décrites dans la note 3-o
et en fonction de l’estimation la plus probable du résultat à terminaison de chaque contrat.
31/12/2014
Travaux en cours sur contrats de construction
399,8
341,9
Factures à établir sur contrats de construction
7 884,1
6 551,3
Charges constatées d’avance
Provisions pour pertes à terminaison
–
–
– 8,3
– 5,9
– 37,4
– 44,6
– 7 307,5
– 6 335,4
Fournisseurs sur contrats de construction (en-cours créditeurs) (1)
– 449,7
– 271,8
Produits constatés d’avance
– 358,9
– 65,7
122,1
169,8
Autres provisions sur affaires
Avances et acomptes reçus sur contrats de construction
(1) Les hypothèses retenues en décembre 2013 devaient être corroborées par la définition du coût de référence sur la base de la construction
du premier sous-marin. Les difficultés opérationnelles rencontrées sur le programme Barracuda ont amené DCNS à revoir significativement
les hypothèses de détermination des coûts à terminaison. Compte tenu du décalage du programme, ce coût de référence reste provisoire.
Dans ce contexte, DCNS a décidé de faire évoluer les hypothèses de détermination des coûts pour y intégrer des aléas complémentaires.
En conséquence, le Groupe a décidé de revoir les modalités de reconnaissance progressive de la marge sur les six programmes de
construction neuve avec un impact de (105) millions d’euros sur 2014 dont (46) millions d’euros sur Barracuda.
16. Clients et autres créances
31/12/2014
Clients, valeur brute
1 367,0
1 605,1
Clients, dépréciation
– 12,3
– 11,5
1 354,7
1 593,6
Créances fiscales (hors impôt courant)
65,6
77,5
Créances sociales
30,5
5,0
96,1
82,5
Clients
Créances fiscales et sociales
Charges constatées d’avance
28,7
24,5
Autres créances, valeur brute
138,3
135,5
Autres créances, dépréciation
Autres créances, valeur nette
CLIENTS ET AUTRES CRÉANCES
–
–
167,0
160,0
1 617,8
1 836,1
Au 31 décembre 2014, les dépréciations des créances clients sont essentiellement constituées d’une dépréciation de 9,1 millions
d’euros d’une créance concernant un contrat export (9,5 millions d’euros au 31 décembre 2013).
Le poste des créances clients comprend une créance sur Sofrantem. En effet, lors du traité d’apport, une créance a été comptabilisée
à hauteur des produits financiers acquis auprès de Sofrantem. Les intérêts financiers courus depuis le traité d’apport sont comptabilisés en résultat financier uniquement à leur encaissement.
DCNS_1502227_RA2014.indb 47
47
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17. Capitaux propres
a) Capital social
Au 31 décembre 2014, le capital social de la société mère est constitué de 56 299 700 actions ordinaires et de 300 actions de
préférence de catégorie A. Conformément aux dispositions statutaires, chaque action de préférence de catégorie A donne droit au
versement d’un dividende prioritaire.
Chaque action, ordinaire ou de préférence, est d’un montant nominal de 10 euros.
Au 31 décembre 2014, les actions sont réparties comme suit :
Actions ordinaires
Actions de préférence
Total
%
État français
35 179 741
300
35 180 041
62,49
Thales
19 705 000
–
19 705 000
35,00
1 030 541
–
1 030 541
1,83
384 418
–
384 418
0,68
FCPE Actions DCNS
Actions propres
Il n’existe aucun autre titre en circulation donnant accès au capital de la société DCNS.
b) Distribution
e) Actions propres
L’Assemblée générale ordinaire du 30 avril 2014 a décidé, au
titre de l’exercice clos le 31 décembre 2013, une distribution
de dividende de 16,9 millions d’euros, soit 28 150,00 euros par
action de préférence de catégorie A et 0,15 euro par action
ordinaire.
Au cours des exercices clos le 31 décembre 2013 et le
31 décembre 2014, respectivement 188 963 et 158 813 actions
propres ont été rachetées par la société DCNS Actionnariat
(détenue à 100 % par le Groupe) dans le cadre de la garantie
de rachat d’actions aux salariés accordée lors de l’ouverture
du capital réservée à ces derniers.
Le Conseil d’administration du 22 octobre 2013 a décidé,
au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2013, de verser
un acompte sur dividende de 43,9 millions d’euros, soit
73 190,39 euros par action de préférence de catégorie A et
0,39 euro par action ordinaire.
c) Variations de justes valeurs des actifs
et passifs financiers directement reconnus
en capitaux propres
Au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2014, le Groupe
a enregistré une augmentation de 1,0 million d’euros de ses
réserves de réévaluation des actifs et passifs financiers.
a enregistré une diminution de 0,3 million d’euros de ses
réserves de réévaluation des actifs et passifs financiers.
d) Écarts de conversion (filiales étrangères)
Conformément à la note 3-g, ce poste inclut les différences
provenant de la conversion des états financiers des sociétés
étrangères établie sur la base des cours de clôture et cours
moyens.
Les sociétés du Groupe n’utilisant pas l’euro comme
monnaie fonctionnelle sont DCNS Far East (dollar
singapourien – SGD), Itaguaí Construções Navais (real
brésilien – BRL), Boustead DCNS Naval (ringgit malaisien – MYR), DCNS India (roupie indienne – INR) et DCNS
Malaysia (ringgit malaisien – MYR).
a enregistré une variation de ses réser ves pour écart de
conversion de 2,1 millions d’euros. La variation comptabilisée
au cours de l’exercice clos du 31 décembre 2013 était de
(3,1) millions d’euros.
48
Conformément à la note 3-t, les titres de la société DCNS
détenus par la société DCNS Actionnariat ou pour lesquels
les porteurs possèdent une option de vente envers la société
DCNS Actionnariat sont constatés en diminution des capitaux
propres. L’impact sur les capitaux propres est de 71,3 millions
d’euros au 31 décembre 2014 (42,0 millions d’euros d’impact
cumulé au 31 décembre 2013), dont 26,7 millions d’euros
relatifs à la deuxième opération d’ouverture du capital aux
salariés qui a été comptabilisée en 2014.
Une nouvelle évaluation de la valeur de l’action du Groupe
ayant été publiée en avril 2014, celle-ci a été utilisée pour
réévaluer la réserve d’actions propres en contrepartie des
autres réserves pour 2,6 millions d’euros.
La prochaine évaluation de la valeur de l’action du Groupe
sera publiée avant la tenue de l’Assemblée générale du 6 mai
2015.
Dans l’attente de la validation du PMT (plan moyen terme)
et de la valeur de l’expert, la valeur de l’action retenue est
celle publiée en avril 2014 pour la réévaluation de la réserve
d’actions. Une variation de 5 % à la baisse de la valeur de
l’action DCNS aurait un impact favorable sur les comptes de
2,0 millions d’euros.
Au 31 décembre 2014, le Groupe possède 384 418 actions
propres et les salariés por teurs d’actions possèdent une
option de vente pour 1 030 541 actions.
Les conditions limitatives de revente des actions détenues par
les salariés sont toutes levées depuis le mois d’août 2013 pour
la première opération.
DCNS_1502227_RA2014.indb 48
02/04/2015 10:46
f) Gestion du capital
La trésorerie du Groupe, nette des dettes financières, est
positive. Aussi, le Groupe, dans le cadre de son plan stratégique actuel, n’envisage pas de modification de son capital car
ses fonds sont jugés suffisants.
Toutefois, dans le respect des dispositions légales et contractuelles, la structure du capital est susceptible d’être modifiée
en fonction des échanges de titres entre actionnaires décidés
par eux-mêmes.
18. Provisions
31/12/2013
retraité
Provisions pour indemnités de fin de carrière (1)
Autres provisions non courantes
Provisions pour indemnités de fin de carrière
Dotations
Utilisations
Reprises
46,8
7,3
– 1,7
Autres
31/12/2014
25,0
16,9
– 4,0
–
6,2
58,6
–
– 2,3
35,6
24,2
– 5,7
71,8
1,6
–
3,9
94,2
–
–
–
1,1
2,7
0,5
–
– 0,5
–
–
–
Provisions pour plan de compétitivité (2)
33,9
–
–
– 29,2
–
4,7
Provisions pour garantie
11,9
2,3
– 3,4
–
0,2
11,0
–
1,3
214,5
–
0,1
133,5
Provisions pour risques patrimoniaux
contrats (3)
46,8
170,7
– 4,3
Provisions pour pertes à terminaison (4)
49,0
97,7
– 13,3
Provisions sur
36,1
9,6
– 16,7
–
0,8
29,8
179,8
280,3
– 38,2
– 29,2
3,5
396,2
PROVISIONS
251,6
304,5
– 43,9
– 29,2
7,4
490,4
Autres provisions courantes
(1) Le flux « Autres » des « Provisions pour indemnités de fin de carrière » est principalement composé d’un écart actuariel de 7,3 millions d’euros.
(2) Une reprise nette de 29,2 millions d’euros a été comptabilisée suite à la réévaluation du plan de compétitivité au 31 décembre 2014.
(3) Les dotations pour « Provisions sur contrats » correspondent principalement au programme BPC Russie.
(4) Les dotations pour « Provisions pour pertes à terminaison » correspondent principalement au programme RJH.
Les provisions sur contrats et les per tes à terminaison
concernent les contrats de vente de biens et de ser vices
(contrats comptabilisés suivant la norme IAS 18).
terminaison du programme chez DCNS.
Dans ce contexte, DCNS est en train de mener des discussions avec son client pour prendre en compte les évolutions
de configuration demandées par ce dernier (« configuration
n° 3 »), ajuster l’organisation du projet, recaler le calendrier
du projet, contractualiser un nouveau planning et obtenir une
compensation financière. En 2014, les discussions menées
avec le client ont permis de confirmer l’obtention d’un
premier financement complémentaire de 18 millions d’euros
des études déjà réalisées.
L’arrêté au 31 décembre 2014 a été établi sur la base d’une
hypothèse de poursuite du projet et des estimations des coûts
et des produits à terminaison connues à ce jour, dans le cadre
de la configuration actuelle du projet (« configuration n° 2 »)
et d’un planning en cours de discussion avec le client à ce
stade.
Une provision sur un contrat significatif a été comptabilisée :
la construction du Vladivostok est achevée tandis que celle du
deuxième navire se poursuit. Face aux incertitudes fortes sur
ce programme, le Groupe a pris une position prudente qui
vise à annuler rétrospectivement les marges reconnues.
Les autres provisions non courantes incluent la part non
courante des provisions pour autres avantages à long
terme (11,4 millions d’euros pour les médailles du travail,
8,4 millions d’euros pour les rentes, 14,0 millions d’euros
pour le CET Senior et la GPEC) (cf. note 3-s).
Les autres provisions courantes incluent principalement des
litiges fiscaux, sociaux et fournisseurs.
DCNS_1502227_RA2014.indb 49
49
02/04/2015 10:46
31/12/2012
retraité
Dotations
Utilisations
Reprises
Autres
Provisions pour indemnités de fin de carrière (1)
37,9
16,5
– 1,2
–
– 6,4
46,8
Autres provisions non courantes
19,9
6,1
– 1,7
–
0,7
25,0
57,8
22,6
– 2,8
–
– 5,7
71,8
0,6
–
–
–
1,0
1,6
Provisions pour indemnités de fin de carrière
31/12/2013
retraité
Provisions pour risques patrimoniaux
1,1
–
– 0,6
–
–
0,5
Provisions pour plan de compétitivité
36,4
–
– 2,5
–
–
33,9
9,3
5,5
– 2,9
–
–
11,9
Provisions pour garantie
Provisions sur contrats
28,5
22,8
– 4,5
–
–
46,8
Provisions pour pertes à terminaison (2)
21,7
35,4
– 5,3
–
– 2,8
49,0
24,9
16,7
– 16,4
–
10,9
36,1
122,5
80,4
– 32,3
–
9,1
179,8
PROVISIONS
180,3
103,0
– 35,1
–
3,4
251,6
Autres provisions
courantes (3)
(1) Le flux « Autres » des « Provisions pour indemnités de fin de carrière » est composé d’un écart actuariel de (5,4) millions d’euros
et d’un reclassement sur la part courante de cette même provision de (1,0) million d’euros.
(2) Le flux « Autres » des « Provisions pour pertes à terminaison » correspond à un reclassement vers le poste « Dépréciation de stocks ».
(3) Le flux « Autres » des « Autres provisions courantes » est composé de la comptabilisation de l’entrée en consolidation du groupe OpenHydro
pour 12,0 millions d’euros et d’un reclassement pour (4,0) millions d’euros.
a) Provisions pour indemnités
de fin de carrière
Au 31 décembre 2014, les hypothèses retenues sont les
suivantes :
Au 31 décembre 2014, les provisions pour indemnités
de fin de carrière pour l’ensemble du Groupe s’élèvent à
61,3 millions d’euros, dont 60,9 millions d’euros au titre de la
société DCNS.
• un taux d’actualisation de 2 % ;
Au 31 décembre 2013, les hypothèses retenues sont les
suivantes :
• un taux d’inflation de 2 % ;
• un taux d’actualisation de 3 % ;
Au 31 décembre 2014, la sensibilité de l’engagement net à
une évolution du taux d’actualisation est la suivante :
• un taux de rendement attendu des actifs de 3 % (conformément à la norme IAS 19R, le taux à retenir est le taux
d’actualisation des passifs sociaux) ;
• un taux d’inflation de 2 % ;
• un taux d’augmentation des salaires de 3 %.
50
• un taux de rendement attendu des actifs de 2 % (conformément à la norme IAS 19R, le taux à retenir est le taux
d’actualisation des passifs sociaux) ;
• un taux d’augmentation des salaires de 2,5 %.
• avec un taux d’actualisation diminué de 0,5 point,
la provision pour indemnités de fin de carrière serait de
100,8 millions d’euros ;
• avec un taux d’actualisation augmenté de 0,5 point, la provision pour indemnités de fin de carrière serait de 84,4 millions
d’euros.
DCNS_1502227_RA2014.indb 50
02/04/2015 10:46
L’évolution de l’engagement de retraite est la suivante :
Engagement à l’ouverture
Coût des services
passés (1)
Coût des services rendus
Coût de désactualisation
Prestations servies
Variation des écarts actuariels (2)
ENGAGEMENT À LA CLÔTURE
2014
2013 retraité
78,8
65,0
–
9,6
5,9
5,7
2,3
2,0
– 1,7
– 1,1
9,1
– 2,4
94,4
78,8
(1) Au 31 décembre 2013, le coût des services passés s’élève à 9,6 millions d’euros, suite à un changement de régime.
(2) La variation des écarts actuariels se décompose de 2,3 millions d’euros d’écarts d’expérience et 6,8 millions d’euros d’écarts d’hypothèses
de taux d’augmentation de salaire et d’actualisation.
L’évolution des actifs servant à couvrir l’engagement de retraite est la suivante :
Actifs à l’ouverture
2014
2013 retraité
30,2
26,5
Rendement des actifs
0,9
0,8
2,0
3,0
33,1
30,2
ACTIFS À LA CLÔTURE
Les actifs, au 31 décembre 2014, étaient investis à hauteur de 53 % en actions, de 17 % en obligations et de 30 % en supports monétaires.
La charge nette comptabilisée se décompose de la manière suivante :
2014
2013 retraité
– 5,9
– 5,6
Coût de désactualisation
– 2,3
– 2,0
Coût des services passés
–
– 9,6
1,7
1,1
Prestations servies
Rendement attendu des actifs
CHARGE NETTE
0,9
0,8
– 5,6
– 15,3
Le rapprochement entre l’engagement actuariel et la provision au bilan se décompose de la manière suivante :
31/12/2014
Engagement actuariel
94,4
78,8
Juste valeur des actifs
– 33,1
– 30,3
PROVISION À LA CLÔTURE
61,3
48,5
L’échéancier des prestations attendues, au titre des indemnités de fin de carrière, pour les cinq prochaines années est le suivant :
31/12/2014
Prestation attendue en 2015
2,7
1,2
1,3
1,7
PRESTATIONS ATTENDUES POUR LES CINQ PROCHAINES ANNÉES
3,0
9,9
DCNS_1502227_RA2014.indb 51
51
02/04/2015 10:46
b) Provisions pour autres avantages à long terme
La provision pour autres avantages à long terme concerne les régimes suivants :
• rentes ;
• médailles du travail ;
• CET Senior ;
• GPEC.
Ils sont définis dans la note 3-s.
L’évolution de l’engagement des autres avantages à long terme au 31 décembre 2014 est la suivante :
2014
Engagement à l’ouverture
23,3
Coût des services passés
9,6
2,7
0,4
– 0,9
Prestations servies
ENGAGEMENT À LA CLÔTURE DES AUTRES AVANTAGES À LONG TERME
35,1
c) Provisions pour risques patrimoniaux
31/12/2013
retraité
Dotations
Utilisations
Reprises
Autres
31/12/2014
–
–
–
–
–
–
Désamiantage
0,5
–
–
– 0,5
–
–
–
–
–
–
–
–
0,5
–
–
– 0,5
–
–
31/12/2012
retraité
Dotations
Utilisations
Reprises
Autres
31/12/2013
retraité
–
–
–
–
–
–
Dépollution des sols
Démantèlement des immobilisations
PROVISIONS POUR
RISQUES PATRIMONIAUX
Désamiantage
Dépollution des sols
Démantèlement des immobilisations
PROVISIONS POUR
RISQUES PATRIMONIAUX
1,1
–
–
– 0,6
–
0,5
–
–
–
–
–
–
1,1
–
–
– 0,6
–
0,5
31/12/2014
31/12/2013
retraité
2 219,8
2 057,1
19. Fournisseurs et autres dettes
Fournisseurs
Dettes fiscales (hors impôt courant)
65,1
67,2
174,0
159,3
Produits constatés d’avance
13,3
21,8
Autres dettes
99,9
77,4
2 571,1
2 382,8
Dettes sociales
FOURNISSEURS ET AUTRES DETTES
52
02/04/2015 17:59
IV. ACTIFS ET PASSIFS FINANCIERS
20. Synthèse des actifs et passifs financiers
Les différents actifs et passifs financiers présentés ci-dessous sont évalués selon les méthodes suivantes (entre parenthèses, le niveau
d’évaluation de la juste valeur conformément à la norme IFRS 7) :
• produits de taux et comptes à terme (juste valeur par compte de résultat) : la juste valeur de ces produits est évaluée selon la
méthode du coût amorti (niveau 2) ;
• OPCVM monétaires et non monétaires (juste valeur par compte de résultat) : ils sont évalués suivant leurs dernières valeurs
liquidatives connues (niveau 1) ;
• bons à moyen terme négociables (juste valeur par compte de résultat) : ils sont évalués suivant leurs dernières valeurs liquidatives
connues (niveau 1) ;
• investissements (juste valeur par capitaux propres, qualifiés de « disponibles à la vente ») : ces investissements ne concernent pas
des sociétés cotées sur un marché réglementé. Par conséquent, leur évaluation est déterminée soit à partir de modélisations fournies
par des tiers indépendants, soit par référence à la quote-part de situation nette détenue par le Groupe (niveau 3) ;
• créances et dettes commerciales (prêts et créances) : contractuellement elles font l’objet de clauses de révision de prix. Le Groupe
considère donc qu’elles sont à la juste valeur ;
• dette ORS (juste valeur par compte de résultat) : conformément à ce qui est mentionné dans la partie « Règles et méthodes
comptables », cette dette fait l’objet à chaque exercice d’une réévaluation en fonction de l’estimation de l’action de DCNS effectuée
par un groupe d’experts indépendants (niveau 2).
a) Juste valeur et classement des actifs financiers
Juste valeur
par compte
de résultat
Prêts et
créances
Juste valeur
par capitaux
propres
(« Disponible
à la vente »)
31/12/2014
Impact de la
variation de
juste valeur
en capitaux
propres
Impact de la
variation de
juste valeur
en résultat
Investissements
–
–
23,6
23,6
1,0
–
Prêts, part non courante
–
3,4
–
3,4
–
–
13,0
–
–
13,0
–
12,7
353,9
–
–
353,9
–
2,2
Instruments de change, part non courante
Titres de placement
Autres actifs financiers non courants
Clients
Prêts, part courante
Instruments de change, part courante
Titres de placement
–
0,1
–
0,1
–
–
366,9
3,5
23,6
394,0
1,0
14,9
–
1 354,7
–
1 354,7
–
–
–
–
–
–
–
–
4,1
–
–
4,1
–
4,1
0,8
212,1
–
–
212,1
–
–
2,1
–
2,1
–
–
1 428,6
–
–
1 428,6
–
– 1,7
Actifs financiers courants et clients
1 644,8
1 356,8
–
3 001,6
–
3,2
DCNS_1502227_RA2014.indb 53
53
02/04/2015 10:46
31/12/2013
retraité
Impact de la
variation de
juste valeur
en capitaux
propres
Impact de la
variation de
juste valeur
en résultat
–
Juste valeur
par compte
de résultat
Prêts et
créances
Juste valeur
par capitaux
propres
(« disponible
à la vente »)
Investissements
–
–
20,0
20,0
– 0,3
Prêts, part non courante
–
3,9
–
3,9
–
–
–
– 0,1
Titres de placement
Autres actifs financiers non courants
Clients
0,3
–
–
0,3
291,8
–
–
291,8
–
1,3
–
–
–
–
–
–
1,2
292,1
3,9
20,0
316,0
– 0,3
–
1 593,6
–
1 593,6
–
–
Prêts, part courante
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
381,9
0,7
–
382,6
–
0,5
997,1
–
–
997,1
–
0,1
Actifs financiers courants et clients
1 379,0
1 594,3
–
2 973,3
–
0,6
Les impacts en capitaux propres et en résultat sont présentés avant impôts.
La ligne « Autres actifs financiers non courants » comprend principalement les produits de taux dont l’échéance est supérieure à
douze mois, ainsi que les sommes nanties dans le cadre de l’ORS (cf. note 26-b).
b) Juste valeur et classement des passifs financiers
Emprunts, part non courante
Autres passifs financiers non courants
Fournisseurs
Autres passifs financiers courants
et fournisseurs
54
Juste valeur
par compte
de résultat
Autres
passifs
31/12/2014
Impact de la
variation de
juste valeur
en capitaux
propres
–
–
–
–
0,9
–
0,9
–
4,2
43,2
–
43,2
–
– 1,6
2,6
Impact de la
variation de
juste valeur
en résultat
–
44,1
–
44,1
–
–
2 219,8
2 219,8
–
–
0,8
–
0,8
–
– 0,8
32,1
–
32,1
–
– 1,0
32,9
2 219,8
2 252,7
–
– 1,8
DCNS_1502227_RA2014.indb 54
02/04/2015 10:46
Juste valeur
par compte
de résultat
Emprunts, part non courante
Autres passifs financiers non courants
Fournisseurs
Autres passifs financiers courants
et fournisseurs
Autres
passifs
31/12/2013
retraité
Impact de la
variation de
juste valeur
en capitaux
propres
Impact de la
variation de
juste valeur
en résultat
–
–
–
–
–
5,1
–
5,1
–
– 4,2
–
0,2
0,2
–
–
5,1
0,2
5,3
–
– 4,2
–
2 057,1
2 057,1
–
–
–
–
–
–
–
38,4
–
38,4
–
– 1,8
38,4
2 057,1
2 095,5
–
– 1,8
Les impacts en capitaux propres et en résultat sont présentés avant impôts.
La ligne « Autres passifs financiers non courants » comprend la dette du Groupe envers ses salariés dans le cadre de l’ORS 2.
La ligne « Autres passifs financiers courants » comprend la dette du Groupe envers ses salariés dans le cadre de l’ORS. En effet, les
conditions limitatives de revente des actions DCNS détenues par les salariés sont toutes levées à compter du mois d’août 2013 au titre
de la première opération.
c) Juste valeur des investissements
Les investissements, qui sont qualifiés d’actifs financiers « disponibles à la vente », sont évalués à la juste valeur par capitaux propres.
Celle-ci est répartie comme suit (entre parenthèses, les pourcentages d’intérêts du Groupe dans ces sociétés au 31 décembre 2014 et
leur pays d’enregistrement pour les sociétés étrangères) :
31/12/2014
10,7
9,8
Odas SA (9 %)
3,0
3,1
Sofresa SA (7 %)
0,5
0,5
–
–
Sofema SA (10 %)
Cedec SAS (10 %)
FCPR Sécurité (13 %)
1,3
1,2
FCPR Financière de Brienne (7 %)
1,6
1,7
FCPR Atalaya (38 %)
2,6
2,1
DCNS Do Brasil (100 %)
2,4
1,5
Armaris Bis (100 %)
1,4
–
Autres investissements
0,1
0,1
INVESTISSEMENTS
23,6
20,0
La juste valeur des titres Cedec a une valeur nulle, en l’absence d’une vision des perspectives futures de cette société à la date d’arrêté
des présents comptes consolidés.
En 2014, le Groupe a augmenté sa participation dans le capital d’Armaris Bis (société non consolidée) pour un montant 1,4 million
d’euros et dans le capital de DCNS Do Brasil pour 0,9 million d’euros.
DCNS_1502227_RA2014.indb 55
55
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21. Trésorerie et équivalents de trésorerie
31/12/2014 31/12/2013 retraité
Équivalents de trésorerie
Trésorerie
1 029,4
931,0
399,2
66,1
1 428,6
997,1
–
–
1 428,6
997,1
Concours bancaires
TRÉSORERIE NETTE
Les équivalents de trésorerie comprennent des OPCVM monétaires. Les comptes à terme et les produits de taux, à échéance à
l’origine inférieure ou égale à trois mois ou comprenant une option de sortie inférieure à trois mois, sont évalués à leur juste valeur
par compte de résultat.
Les concours bancaires sont classés en autres passifs financiers courants et sont évalués à leur coût amorti.
La trésorerie nette, majorée des titres de placement comptabilisés en autres actifs financiers conformément à la note 3-r, s’élève à
1 994,7 millions d’euros au 31 décembre 2014 (1 670,8 millions d’euros au 31 décembre 2013) et se décompose comme suit :
31/12/2014 31/12/2013 retraité
Titres de placement non courants
353,9
Titres de placement courants
Trésorerie nette
TOTAL
291,8
212,2
381,9
1 428,6
997,1
1 994,7
1 670,8
22. Autres passifs
Le poste « Autres passifs » est principalement composé d’une subvention pour un montant de 8,9 millions d’euros.
23. Gestion des risques
a) Risque de crédit
Le risque de crédit est le risque de perte financière, consécutif au non-respect par un tiers de son engagement d’honorer une dette.
Le Groupe est exposé au risque de crédit du fait de ses activités commerciales (principalement au travers des créances clients).
Le Groupe considère que le risque d’une défaillance de contrepartie sur ses créances commerciales, susceptibles d’avoir un impact
significatif sur sa situation financière et son résultat, est limité. En effet, ses contreparties sont généralement des États souverains à
même de faire face à leurs engagements financiers ou, si tel n’est pas le cas, le Groupe s’est couvert du risque de crédit auprès des
assureurs publics (Coface) ou privés.
Les dépréciations de créances clients sont toutes évaluées au cas par cas.
Dépréciation
des créances clients
31/12/2012
Dotations
Reprises
31/12/2013
Dotations
Reprises
Autres
31/12/2014
11,9
0,1
– 0,4
11,6
1,9
– 0,5
– 0,7
12,3
Les opérations de marché ne sont réalisées qu’avec des banques ou des institutions de premier plan en termes de notation et dans la
limite des autorisations fixées par la Direction Générale pour chaque contrepartie.
56
DCNS_1502227_RA2014.indb 56
02/04/2015 10:46
b) Risque de liquidité
Le Groupe n’a souscrit aucun emprunt financier ou ligne de
crédit auprès d’établissements financiers. Par conséquent,
le Groupe n’a pas à faire face à un risque de liquidité sur des
critères purement financiers. Sa principale dette financière
correspond à la dette envers les salariés relative à l’ORS.
Le risque de liquidité réside donc essentiellement dans le
financement du besoin en fonds de roulement opérationnel,
qui est largement couvert par les paiements reçus de la part
des clients.
Les risques sur les matières premières sont couverts par des
clauses de révision de prix dans les contrats permettant ainsi
de se couvrir contre les fluctuations de prix. Le Groupe ne
souscrit donc pas d’instruments financiers pour se couvrir
sur ce type de risque.
c) Risque de change
Le Groupe ne détient pas de dette financière dans une devise
autre que l’euro.
Dans le cadre normal de son activité, le Groupe peut être
confronté à des problématiques de change sur les appels
d’offres remis en devises étrangères, les contrats attribués
et sur tous les décaissements futurs libellés en devises
étrangères. Les principales devises sur lesquelles le Groupe
a été exposé au cours de la période sont le dollar américain
(USD), le riyal saoudien (SAR), la livre sterling (GBP), le
real brésilien (BRL), le dollar néo-zélandais (NZD), le ringgit
malaisien (MYR).
Bien que le Groupe ne tienne pas une comptabilité de couverture spécifique, l’ensemble des transactions significatives
en devises, ayant un horizon de temps inférieur à cinq ans,
fait l’objet d’une politique de gestion du risque de change.
Celle-ci est obtenue lors de la rédaction des contrats export
en ajustant le montant des encaissements en devises à
celui des décaissements prévus dans ces devises. En cas de
décalage temporel et/ou de montants, le Groupe souscrit des
contrats à terme ou des options de change sur ces devises
pour couvrir cette différence résiduelle.
31/12/2014
148,8
170,5
Contrats d’achat à terme
Dollar américain (USD)
Livre sterling (GBP)
1,0
2,2
Real brésilien (BRL)
9,0
10,3
Dollar néo-zélandais (NZD)
Ringgit malaisien (MYR)
Contrats de vente à terme
–
1,6
18,5
11,7
–
–
Dollar américain (USD)
1,5
1,5
0,2
0,4
3,8
3,8
–
2,5
3,1
4,1
Options d’achat
Options de vente
Options « tunnel »
Les montants nominaux d’achat et de vente à terme ainsi que les options d’achat sont convertis en euros au taux de change garanti
par chaque contrat.
Les montants nominaux des options « tunnel » sont convertis en euros au prix d’exercice de la jambe acheteuse.
Le contrat d’achat à terme en USD correspond au besoin du projet LEX et celui en MYR correspond pour partie au besoin du contrat
malaisien.
La sensibilité du résultat avant impôts et des capitaux propres recyclables du Groupe à une variation des devises étrangères n’est pas
significative.
d) Risque de taux
Les états financiers du Groupe présentent peu de sensibilité à ce type de risque.
Suite au changement de valorisation des placements financiers, le risque de variation de juste valeur est jugé non significatif.
DCNS_1502227_RA2014.indb 57
57
02/04/2015 10:46
V. AUTRES INFORMATIONS
24. Détails du tableau des flux de trésorerie
a) Variation du besoin en fonds de roulement
2014
2013 retraité
Diminution (augmentation) nette des stocks
33,1
– 27,9
Diminution (augmentation) nette des clients
179,5
– 204,3
Diminution (augmentation) nette des avances et acomptes versés
– 87,1
– 138,2
Augmentation (diminution) nette des autres créances
– 21,6
86,5
7, 9
– 344,8
Augmentation (diminution) nette des fournisseurs
125,8
259,3
Augmentation (diminution) nette des avances et acomptes reçus
298,0
393,9
72,6
– 169,7
608,2
– 145,2
2014
2013 retraité
Diminution (augmentation) nette des contrats de construction
Augmentation (diminution) nette des autres dettes
Variation du besoin en fonds de roulement
b) Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles
Acquisitions d’immobilisations incorporelles
– 31,7
– 22,4
Acquisitions d’immobilisations corporelles
– 98,4
– 101,0
– 130,1
– 123,4
Acquisitions de la période
Décalage de décaissement
Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles
– 8,4
6,9
– 138,5
– 116,5
2014
2013 retraité
c) Cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles
Cessions d’immobilisations incorporelles
–
–
18,9
0,1
Cessions de la période
18,9
0,1
Cessions d’immobilisations corporelles et incorporelles
18,9
0,1
Cessions d’immobilisations corporelles
25. Parties liées
Le Groupe a retenu les parties liées suivantes :
• l’État français et les sociétés sur lesquelles il exerce un contrôle exclusif, conjoint ou une influence notable (dont notamment
l’ensemble des sociétés du groupe Thales) ;
• le fonds commun de placement d’entreprise Actions DCNS ;
• les entités non consolidées ;
• les entités dans lesquelles le Groupe détient un contrôle conjoint ou une influence notable ;
• les dirigeants du Groupe.
Les sociétés sur lesquelles l’État français exerce un contrôle exclusif, conjoint ou une influence notable, dont notamment l’ensemble
des sociétés du groupe Thales, sont des entités publiques telles que définies au paragraphe 9 de la norme IAS 24 révisée.
Conformément au paragraphe 25 de cette même norme, le Groupe, sur lequel l’État français exerce un contrôle exclusif, ne publie
qu’une information globale quant au montant du chiffre d’affaires réalisé avec l’État français et les entités publiques concernées.
a) Transactions réalisées avec l’État français et les entités publiques
Au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2014, le Groupe a réalisé 67,3 % de son chiffre d’affaires avec l’État français et les entités
publiques (61,0 % de son chiffre d’affaires pour l’exercice clos le 31 décembre 2013).
58
DCNS_1502227_RA2014.indb 58
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b) Transactions réalisées avec des parties liées (hors État français et entités publiques)
2014
2013 retraité
14,6
18,5
Ventes
Part non contrôlée dans les sociétés mises en équivalence
Actionnaires et sociétés contrôlées par eux (hors État français
et entités publiques)
Autres (Eurotorp et Euroslat)
–
–
26,9
28,3
c) Créances et dettes vis-à-vis des parties liées (hors État français et entités publiques)
Créances
31/12/2014
4,7
6,4
opérationnelles (1)
Sociétés mises en équivalence
Autres (Eurotorp et Euroslat)
Dettes
–
29,5
43,9
4,3
5,9
–
–
27,5
42,7
–
–
64,0
30,2
–
–
opérationnelles (2)
Autres (Eurotorp)
Passifs
financiers (3)
Autres
(1) Les autres créances opérationnelles sont principalement constituées de créances vis-à-vis des sociétés suivantes : Eurotorp, Horizon,
Eurosysnav, Boustead DCNS Naval Corporation SDN BHD, Défense Environnement Services, Winacelles et Kership.
(2) Les autres dettes opérationnelles sont principalement constituées de dettes vis-à-vis des sociétés suivantes : Eurotorp et Défense
Environnement Services.
(3) Les passifs financiers sont constitués de la dette ORS au titre des deux opérations.
d) Accords conclus avec Thales
• la liberté commerciale du Groupe ;
À la fin du mois de janvier 2007, dans le cadre du rapprochement avec les activités navales de Thales, le pacte
d’actionnaires signé entre l’État français et Thales fait de
Thales, l’« actionnaire industriel partenaire » du Groupe.
Les modalités de gouvernance confèrent à Thales des droits
lui permettant de jouer un rôle actif au sein du Conseil
d’administration du Groupe.
• une coopération dans le domaine des achats et des
ressources humaines.
Le Groupe a également signé avec Thales un accord de coopération industrielle et commerciale. Celui-ci prévoit une optimisation de l’articulation des activités des deux groupes fondée sur :
• le non-rétablissement de Thales à titre direct ou indirect,
après la réalisation de l’opération, dans l’une des quelconques
activités exercées par les sociétés TNF (fusion au 1er janvier
2013), Armaris et MO PA2 ;
• le libre exercice par les filiales françaises ou étrangères
de Thales des activités non couvertes par l’engagement de
non-rétablissement ;
• une coopération technique et industrielle fondée sur la
spécialisation des activités de chaque société afin d’optimiser
les investissements de chacune et de faire bénéficier chaque
partie au contrat des ressources technologiques de l’autre ;
Des règles de coopération spécifiques ont par ailleurs été
convenues entre les deux sociétés dans certains domaines
techniques par ticuliers. Ces règles sont fondées sur le
constat que le Groupe et Thales ont des compétences complémentaires. Elles se traduisent par la notion de spécialisation
correspondant à l’exercice par l’une des deux sociétés d’une
activité de conception et de réalisation dans un domaine.
Pour ce qui concerne le volet commercial de l’accord, le
Groupe conserve une politique commerciale autonome et un
libre accès aux appels d’offres internationaux.
Outre les volets technique et commercial, l’accord prévoit
également une coopération dans le domaine des achats pour
lesquels un principe de préférence à conditions égales dans le
cadre de mises en concurrence est prévu pour la fourniture
de biens ou de services entre les parties à l’accord.
L’accord de coopération industrielle et commerciale est
conclu pour une durée de sept ans, reconductible tacitement
par périodes de cinq ans.
DCNS_1502227_RA2014.indb 59
59
02/04/2015 10:46
e) Rémunérations des dirigeants
Les rémunérations brutes, avantages en nature et charges patronales versés aux membres du Comité exécutif au cours des exercices
clos le 31 décembre 2013 et le 31 décembre 2014 sont les suivants :
2014
2013
2,9
2,7
Rémunérations variables
0,9
0,9
Avantages en nature et autres
0,1
–
Rémunérations fixes
Charges patronales
TOTAL
1,6
1,7
5,5
5,3
13
11
Personnes concernées
26. Engagements hors bilan
a) Engagements hors bilan liés aux contrats commerciaux
Dans le cadre de ses contrats commerciaux, le Groupe donne ou reçoit des garanties destinées à couvrir des obligations futures.
Il s’agit essentiellement :
• de garanties de restitution d’avances ou d’acomptes couvrant la période du versement de l’acompte jusqu’à livraison ;
• de garanties de bonne fin concernant la bonne exécution du contrat jusqu’à l’expiration de la période de garantie.
Garanties de restitution
d’acomptes (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
Garanties de bonne fin (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
Garanties de dispense de retenue de garantie
Autres garanties données
ENGAGEMENTS DONNÉS
31/12/2014
746,9
730,2
455,6
422,9
47,5
47,5
13,0
4,6
1 263,0
1 205,2
(1) Dans le cadre d’un contrat de vente conclu en Inde, le Groupe a fait émettre par ses banques en faveur de son client des garanties bancaires
de restitution d’avances et de bonne exécution pour un montant de 157,9 millions d’euros.
(2) Au titre de contrats pour la fourniture d’équipements à la Marine indienne, le Groupe a fait émettre par ses banques en faveur de son client
des garanties bancaires de restitution d’avances et de bonne exécution pour un montant de 205,5 millions d’euros.
(3) Dans le cadre d’un ensemble de contrats de vente conclus par le Groupe au Brésil, celui-ci doit faire émettre par ses banques en faveur de
son client des garanties bancaires de restitution d’avances et de bonne exécution pour un montant total maximal de 651,0 millions d’euros,
approuvé par le Conseil d’administration du 15 octobre 2009, auquel viendra s’ajouter le montant des révisions de prix payées par le client
au Groupe au titre des contrats précités. Au 31 décembre 2014, le montant des garanties bancaires émises s’élève à 144,9 millions d’euros.
(4) Dans le cadre d’un ensemble de contrats de vente conclus par la société Itaguaí Construções Navais SA (ci-après la « société ICN »), le Groupe,
en sa qualité d’actionnaire de la société ICN, doit faire émettre par ses banques en faveur du client de la société ICN les garanties bancaires
de restitution d’avances et de bonne exécution sollicitées par ce dernier, à hauteur de 41 % des engagements souscrits par la société ICN aux
termes des contrats précités, soit pour un montant maximal de 107,2 millions d’euros, approuvé par le Conseil d’administration du 15 octobre
2009, auquel viendra s’ajouter 41 % du montant des révisions de prix payées par le client à la société ICN au titre des contrats précités.
Au 31 décembre 2014, le montant des garanties bancaires émises s’élève à 29,4 millions d’euros.
(5) Dans le cadre d’un contrat de vente conclu avec la Russie, le Groupe a fait émettre par ses banques en faveur de son client des garanties
bancaires de restitution d’avances et de bonne exécution pour un montant de 297 millions d’euros.
(6) En complément de la garantie de l’État accordé à Sofrantem sur le contrat principal Pakistan et dans le cadre de la signature de l’avenant
n° 20 relatif à la commande par la Marine pakistanaise des modules anaérobiques n° 2 et n° 3, le Groupe a été amené à garantir Sofrantem
à hauteur de 20,3 millions d’euros.
(7) Dans le cadre d’un contrat de vente conclu avec l’Égypte, le Groupe a fait émettre par ses banques en faveur de son client des garanties
bancaires de restitution d’avances et de bonne exécution pour un montant de 145 millions d’euros.
(8) Dans le cadre de contrats de vente conclus avec le royaume d’Arabie saoudite, le Groupe a fait émettre par ses banques en faveur de son client
des garanties bancaires de restitution d’avances et de bonne exécution pour un montant de 25 millions d’euros.
60
DCNS_1502227_RA2014.indb 60
02/04/2015 10:46
L’échéancier au 31 décembre 2014 est le suivant :
À moins de un an
De un à cinq ans
À plus de cinq ans
Garanties de restitution d’acomptes
338,8
408,1
–
Garanties de bonne fin
189,6
166,2
99,8
23,4
24,1
–
Autres garanties données
ENGAGEMENTS DONNÉS
5,0
0,4
7,6
556,8
598,8
107,4
31/12/2014
148,6
124,1
116,1
101,9
0,3
1,5
Autres garanties reçues
2,9
2,8
267,9
230,3
À moins de un an
De un à cinq ans
À plus de cinq ans
102,9
34,8
10,9
41,2
45,0
29,9
0,1
0,2
–
ENGAGEMENTS REÇUS
Autres garanties reçues
ENGAGEMENTS REÇUS
1,1
1,8
–
145,3
81,8
40,8
b) Engagements au titre des locations immobilières/mobilières, des COT et des AOT
Les redevances de COT (conventions d’occupation temporaire) et d’AOT (autorisations d’occupation temporaire) ont été déterminées
lors du traité d’apport.
Total
À moins de un an
De un à cinq ans
À plus de cinq ans
Redevances
35,3
6,7
18,3
10,3
Locations immobilières
91,7
14,4
44,4
32,9
Locations mobilières
15,1
8,8
5,2
1,1
c) Autres engagements
Engagements donnés
Au 31 décembre 2014, les engagements fermes d’investissements s’élèvent à 76,5 millions d’euros (87,5 millions d’euros au
31 décembre 2013).
Dans le cadre des dispositions de la loi du 4 mai 2004 au titre du droit individuel à la formation (DIF), le nombre d’heures acquises
par les salariés du Groupe et non utilisées s’élève à 1 334 752,55 heures au 31 décembre 2014.
Dans le cadre de l’offre réservée aux salariés d’actions de DCNS, un fonds commun de placement (FCPE) Actions a été créé. Afin de
garantir la liquidité de ce fonds, conformément aux règles du Code monétaire et financier, le Groupe a signé une convention de crédit
renouvelable avec un établissement financier et, à ce titre, a mis en place un gage au travers du nantissement de comptes à terme à
hauteur de 20 millions d’euros. Conformément à la note 3-r, ces comptes à terme ont été classés en actifs financiers non courants.
En septembre 2011, DCNS a introduit une procédure d’arbitrage à l’encontre de la société italienne Whitehead Alenia Sistemi
Subacquei (Wass) afin d’obtenir réparation du préjudice subi suite à un défaut d’exécution et à la résiliation d’un accord de coopération mis en place dans le cadre de la réalisation d’un marché signé en 2008 par DCNS.
DCNS_1502227_RA2014.indb 61
61
02/04/2015 10:46
Wass considère que ce défaut n’est pas de sa responsabilité
car il résulte d’une décision de ses autorités de tutelle. De
plus, Wass considère que DCNS n’aurait pas rempli ses
obligations contractuelles, l’empêchant ainsi de remplir les
siennes. En conséquence de quoi, elle a également déposé,
dans le cadre de cet arbitrage, une demande reconventionnelle pour obtenir réparation du préjudice qu’elle estime avoir
subi.
En mars 2012 et dans l’attente des audiences finales de
plaidoiries, les deux parties ont conclu un accord réciproque
de confidentialité et de non-divulgation de la propriété
intellectuelle relatif à la protection des informations confidentielles que les deux sociétés ont échangées dans le cadre de
leur coopération mettant fin à la phase intérimaire qui portait
sur l’utilisation des droits de propriété intellectuelle de Wass
par DCNS.
La sentence arbitrale relative au contentieux DCNS-WASS a
été rendue le 15 mai 2014 en faveur de DCNS incluant 1) le
paiement des pénalités dues, 2) une partie des litigation fees
et 3) le règlement de dommages et intérêts pour un montant
62
total de 6 millions d’euros. L’ordonnance d’exequatur a été
rendue le 18 août 2014 et signifiée à Wass le 25 septembre
2014. DCNS a notifié à Wass qu’elle procédera au règlement
de la sentence par voie de compensation (cela concerne cinq
échéances de paiement prévues en 2015).
Engagement reçu
Dans le cadre de la réalisation des opérations d’appor t,
l’État a décidé, conformément à la faculté prévue par les
dispositions de l’article 78 de la loi de finances rectificative
du 28 décembre 2001, de conser ver à sa charge certaines
obligations attachées aux droits et biens apportés au-delà des
provisions constituées.
27. Événement postérieur à la clôture
La signature du contrat, en date du 16 février 2015, prévoyant
la livraison de la frégate Normandie à l’Égypte n’a pas conduit
à une modification post-clôture des états financiers. Les
données économiques du contrat restent à date inchangées.
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VI. RAPPORT DES COMMISSAIRES AUX COMPTES
SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS
MAZARS
Tour Exaltis
61, rue Henri Regnault
92075 Paris-la Défense Cedex
SA au capital de 8 320 000 euros
ERNST & YOUNG ET AUTRES
Commissaire aux Comptes
Membre de la compagnie régionale de Versailles
Commissaire aux Comptes
Membre de la compagnie régionale de Versailles
1/2, place des Saisons
92400 Courbevoie – Paris-la Défense 1
SAS à capital variable
Aux Actionnaires,
En exécution de la mission qui nous a été confiée par vos Assemblées générales, nous vous présentons notre rapport relatif à l’exercice clos
le 31 décembre 2014 sur :
• le contrôle des comptes consolidés de la société DCNS, tels qu’ils sont joints au présent rapport ;
• la justification de nos appréciations ;
• la vérification spécifique prévue par la loi.
Les comptes consolidés ont été arrêtés par le Conseil d’administration. Il nous appartient, sur la base de notre audit, d’exprimer une opinion
sur ces comptes.
I. OPINION SUR LES COMPTES CONSOLIDÉS
Nous avons effectué notre audit selon les normes d’exercice professionnel applicables en France ; ces normes requièrent la mise en œuvre
de diligences permettant d’obtenir l’assurance raisonnable que les comptes consolidés ne comportent pas d’anomalies significatives. Un audit
consiste à vérifier, par sondages ou au moyen d’autres méthodes de sélection, les éléments justifiant des montants et informations figurant
dans les comptes consolidés. Il consiste également à apprécier les principes comptables suivis, les estimations significatives retenues et la
présentation d’ensemble des comptes. Nous estimons que les éléments que nous avons collectés sont suffisants et appropriés pour fonder
notre opinion.
Nous certifions que les comptes consolidés de l’exercice sont, au regard du référentiel IFRS tel qu’adopté dans l’Union européenne, réguliers
et sincères et donnent une image fidèle du patrimoine, de la situation financière, ainsi que du résultat de l’ensemble constitué par les
personnes et entités comprises dans la consolidation.
Sans remettre en cause l’opinion exprimée ci-dessus, nous attirons votre attention sur les notes suivantes de l’annexe aux comptes consolidés :
• Les notes 1 « Examen des comptes et faits significatifs de la période » et 18 « Provisions » exposent les incertitudes quant à l’obtention de
l’autorisation d’exportation nécessaire à l’exécution d’un contrat et la position retenue dans les comptes.
• Les notes 1 « Examen des comptes et faits significatifs de la période » et 18 « Provisions » exposent les difficultés rencontrées par le
Groupe dans l’exécution d’un contrat d’étude et de réalisation d’éléments d’un réacteur dans le domaine du nucléaire civil, qui se sont
traduites par une dégradation significative de la marge à terminaison. Ces notes présentent les incidences dans les comptes et décrivent
également que l’arrêté au 31 décembre 2014 a été établi sur la base d’une hypothèse de poursuite du projet et des estimations des coûts et
des produits à terminaison connues à ce jour, dans le cadre de la configuration actuelle du projet et d’un planning en cours de discussion avec
le client à ce stade.
• Les notes 1 « Examen des comptes et faits significatifs de la période » et 15 « Contrats de construction » exposent les difficultés rencontrées par le Groupe sur le programme Barracuda qui l’ont conduit à revoir significativement les hypothèses de détermination des coûts
à terminaison induisant une baisse significative de la marge à terminaison. Ces notes précisent également que compte tenu du décalage
du programme, le coût de référence servant à corroborer les estimations à terminaison reste provisoire.
• Les notes 1 « Examen des comptes et faits significatifs de la période », 3-e « Règles et méthodes comptables » et 15 « Contrats de construction »
exposent les évolutions apportées aux modalités de reconnaissance progressive de la marge sur les programmes de construction neuve répondant
aux critères retenus par la société, et présentent les impacts dans les comptes. À date, six programmes sont concernés.
• Les notes 1 « Examen des comptes et faits significatifs de la période » et 12 « Écarts d’acquisition » présentent les raisons qui exposent
la perte de valeur constatée sur l’activité hydrolienne, ayant conduit à la dépréciation du goodwill constaté lors de l’acquisition d’OpenHydro
en mars 2013.
• Les notes 3-b « Changement de méthode comptable – Première application des IFRS 10, 11 et 12 » et 3-c « Changement de méthode
comptable volontaire » de l’annexe exposent respectivement le changement de méthode comptable relatif aux normes de consolidation
IFRS 10, 11 et 12 et le changement de méthode comptable volontaire retenu par le Groupe concernant la méthode de comptabilisation de ses
placements financiers et leurs incidences dans les comptes.
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63
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II. JUSTIFICATION DES APPRÉCIATIONS
En application des dispositions de l’article L. 823-9 du Code de commerce relatives à la justification de nos appréciations, nous portons à votre
connaissance les appréciations suivantes :
• Les notes 1 « Examen des comptes et faits significatifs de la période », 15 « Contrats de construction » et 18 « Provisions » de l’annexe
précisent que le Groupe a rencontré des difficultés opérationnelles, principalement sur certains programmes de sous-marins et du nucléaire
civil, qui ont eu un impact défavorable sur les résultats du Groupe.
Concernant les programmes de sous-marins, les hypothèses retenues en décembre 2013 devaient être corroborées par la définition du coût
de référence sur la base de la construction du premier sous-marin. Les difficultés opérationnelles rencontrées sur le programme Barracuda
ont amené DCNS à revoir significativement les hypothèses de détermination des coûts à terminaison. Compte tenu du décalage du programme,
ce coût de référence reste provisoire. La marge à terminaison du programme Barracuda a été revue à la baisse. En conséquence, DCNS a décidé
de faire évoluer les hypothèses de détermination des coûts pour y intégrer des aléas complémentaires.
Nos travaux ont consisté à apprécier :
– la cohérence de la méthode statistique retenue dans la valorisation des aléas ;
– la cohérence entre l’avancement à date et les hypothèses retenues dans la détermination des coûts à terminaison.
• Les notes 1 « Examen des comptes et faits significatifs de la période », 3-e « Règles et méthodes comptables – Recours à des estimations »
et 15 « Contrats de construction » de l’annexe précisent que le Groupe a décidé de revoir les modalités de reconnaissance progressive de la
marge sur six programmes de construction neuve.
Nous nous sommes attachés à vérifier que :
– tous les programmes de construction neuve répondant aux critères fixés par DCNS font l’objet de ce traitement ;
– les hypothèses retenues sont en cohérence avec le profil de risque des contrats concernés.
• La note 1 « Examen des comptes et faits significatifs de la période » de l’annexe précise que suite aux événements de l’exercice, le Groupe
a décidé de modifier le traitement comptable du programme Prosub, en segmentant les parts active et non active initialement combinées.
Après avoir corroboré les faits générateurs, nous nous sommes attachés à :
– vérifier la correcte allocation des coûts et des provisions aux parts active et non active du contrat ;
– vérifier la correcte application du mécanisme de prise de marge après segmentation du contrat.
• La note 3-e « Règles et méthodes comptables – Recours à des estimations – Comptabilisation du chiffre d’affaires et de la marge sur les
contrats de construction et contrats de services à long terme et provisions y afférentes » de l’annexe précise que votre Groupe comptabilise
le chiffre d’affaires et la marge de certains projets selon la méthode de l’avancement technique. Cette méthode implique l’utilisation par la
Direction d’estimations, notamment dans la détermination de la marge à terminaison de chaque contrat, évaluée sur la base des derniers
éléments connus relatifs à son déroulement. Ces estimations affectent le montant du résultat ainsi que le montant des actifs et des passifs du
bilan. Nos travaux ont consisté à prendre connaissance des processus mis en place par le Groupe dans ce domaine et à apprécier les données et
les hypothèses sous-jacentes sur lesquelles se fondent ces estimations. Nous avons également procédé à l’appréciation du caractère raisonnable
de ces estimations, sur la base des informations disponibles lors de l’arrêté des comptes.
• Les notes 3-e « Règles et méthodes comptables – Recours à des estimations – Évaluation des actifs », 3-i « Règles et méthodes comptables
– Immobilisations incorporelles », 3-m « Règles et méthodes comptables – Dépréciation des actifs immobilisés » et 12 « Écarts d’acquisitions »
de l’annexe précisent que votre Groupe a procédé à un test de dépréciation annuel des écarts d’acquisition en utilisant des hypothèses de
flux futurs de trésorerie, de taux d’actualisation et de taux de croissance à l’infini, qui requièrent l’exercice du jugement. Nous avons apprécié
les modalités de mise en œuvre du test de dépréciation annuel et examiné les hypothèses retenues qui sont justifiées par les informations
disponibles lors de l’arrêté des comptes.
Les appréciations ainsi portées s’inscrivent dans le cadre de notre démarche d’audit des comptes consolidés, pris dans leur ensemble,
et ont donc contribué à la formation de notre opinion exprimée dans la première partie de ce rapport.
III. VÉRIFICATION SPÉCIFIQUE
Nous avons également procédé, conformément aux normes d’exercice professionnel applicables en France, à la vérification spécifique prévue
par la loi des informations relatives au Groupe, données dans le rapport de gestion.
Nous n’avons pas d’observation à formuler sur leur sincérité et leur concordance avec les comptes consolidés.
Les Commissaires aux Comptes
MAZARS
Juliette Decoux-Desforges
64
ERNST & YOUNG et Autres
Gilles Rabier
DCNS_1502227_RA2014.indb 64
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I. COMPTE DE RÉSULTAT
2014
2013
3 047,4
3 318,5
Production stockée
26,5
66,8
Autres produits d’exploitation
46,6
43,7
– 2 291,6
– 2 332,4
– 748,7
– 706,7
– 7,2
– 11,9
Achats consommés et services extérieurs
Charges de personnel
Autres charges d’exploitation
Impôts et taxes
Variations nettes des amortissements, provisions et dépréciations
Résultat d’exploitation
Résultat courant avant impôts
Résultat exceptionnel
Participation des salariés
RÉSULTAT NET DE L’EXERCICE
– 65,1
– 70,0
– 466,2
– 154,2
– 458,3
153,8
– 58,3
37,2
– 516,6
191,0
22,1
– 3,1
7,7
– 75,6
(0.5)
– 21,6
– 487,3
90,7
DCNS_1502227_RA2014.indb 65
65
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II. BILAN
Actif
31/12/2014
Brut
Net
Net
613,2
– 277,6
335,6
347,1
1 039,2
– 480,8
558,4
549,9
313,5
– 189,4
124,1
217,9
Actif immobilisé
1 965,9
– 947,8
1 018,1
1 114,9
Stocks et en-cours
998,1
– 69,8
928,3
899,9
Avances et acomptes versés
1 862,4
– 0,4
1 862,0
1 769,6
Clients et comptes rattachés
10 067,4
– 3,2
10 064,2
8 861,9
260,4
– 1,1
259,3
173,3
1 585,9
– 0,1
1 585,8
1 602,5
Immobilisations financières
Autres créances et comptes de régularisation
Valeurs mobilières de placement
Disponibilités
66
31/12/2013
Amortissements
et dépréciations
351,0
–
351,0
3,3
Actif circulant
15 125,2
– 74,6
15 050,6
13 310,5
TOTAL ACTIF
17 091,1
– 1 022,4
16 068,7
14 425,4
DCNS_1502227_RA2014.indb 66
02/04/2015 10:46
Passif
Capital
Primes liées au capital
Réserve légale
31/12/2014
31/12/2013
563,0
563,0
18,4
18,4
56,3
56,3
297,3
223,5
– 487,3
90,7
43,2
37,4
490,9
989,3
1,0
0,3
Provisions pour risques et charges
648,4
317,4
Emprunts et dettes financières
143,5
78,3
Fournisseurs et comptes rattachés
2 507,1
2 261,1
11 261,2
10 097,5
1 016 6
681,5
Autres dettes d’exploitation et divers
14 784,9
13 040,1
TOTAL PASSIF
16 068,7
14 425,4
Autres réserves et report à nouveau
Résultat de l’exercice
Provisions réglementées
Capitaux propres
Autres fonds propres
Avances et acomptes reçus
Autres dettes et comptes de régularisation
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67
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III. TABLEAU DES FLUX DE TRÉSORERIE
2014
2013
– 487,3
90,7
Élimination des amortissements et provisions
533,0
160,3
Élimination des plus ou moins-values de cessions
– 10,1
0,3
Marge brute d’autofinancement
35,6
251,3
Variation du besoin en fonds de roulement lié à l’activité
412,0
– 137,9
Flux net généré par (affecté à) l’activité
447,6
113,4
Acquisitions d’immobilisations
– 119,2
– 108,7
Résultat net
Cessions d’immobilisations et remboursement de prêts
18,9
0,2
–
– 135,5
– 100,3
– 244,0
– 16,9
– 98,0
0,6
–
– 16,3
– 98,0
VARIATION DE LA TRÉSORERIE
– 331
– 228,6
Trésorerie à l’ouverture
1 605,8
1 834,4
Trésorerie à la clôture
1 936,8
1 605,8
Variation nette des immobilisations financières
Flux net provenant des (affecté aux) investissements
Dividendes versés
Émission d’emprunt
Remboursement d’emprunts
Flux net provenant du (affecté au) financement
68
–
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AUTRES INFORMATIONS
I. RENSEIGNEMENTS SUR LA SOCIÉTÉ
I.1. LISTE DES CONVENTIONS RÉGLEMENTÉES
La liste des conventions réglementées est jointe en annexe I.
I.2. COMMISSAIRES AUX COMPTES
Commissaires aux Comptes titulaires
Commissaires aux Comptes suppléants
ERNST & YOUNG et Autres
Auditex
Tour First
Tour First
1, place des Saisons
1, place des Saisons
92400 Courbevoie
92400 Courbevoie
Représenté par Gilles Rabier
Mandat en cours conféré par l’Assemblée générale du 30 avril
2014 expirant avec la révision des comptes de l’exercice 2019.
Mandat en cours conféré par l’Assemblée générale du 30 avril
Gilles Rainaut
MAZARS
60, avenue du Général-Leclerc
Tour Exaltis
92100 Boulogne-Billancourt
61, rue Henri-Regnault
Mandat en cours conféré par l’Assemblée générale du 26 juin
92075 Paris-la Défense Cedex
Représenté par Juliette Decoux et Thierry Colin
Mandat en cours conféré par l’Assemblée générale du 26 juin
Au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2014, dans le cadre de leur mission d’audit légal, les honoraires du collège des
Commissaires aux Comptes se sont élevés à 1,1 million d’euros.
Les mandats du cabinet Mazars, Commissaire aux Comptes titulaire, et de M. Gilles Rainaut, Commissaire aux Comptes suppléant,
arrivent à expiration lors de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes clos le 31 décembre 2014. Celle-ci devra statuer
sur le renouvellement des deux mandats pour une nouvelle période de six exercices, soit pour une durée venant à expiration à l’issue
de l’Assemblée appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2020.
I.3. MONTANT GLOBAL DE CERTAINES CHARGES NON DÉDUCTIBLES
La société DCNS SA a réintégré sur la liasse fiscale la somme de 207 032 euros au titre de l’amortissement excédentaire des voitures
particulières.
Aucune dépense relevant des frais généraux n’a été exclue des charges fiscalement déductibles.
Les jetons de présence versés en 2014 s’élèvent à 85 800 euros.
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69
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AUTRES INFORMATIONS
I.4. RAPPEL DES DIVIDENDES VERSÉS AU TITRE DES TROIS DERNIERS
EXERCICES
Au titre des trois derniers exercices, il a été versé les dividendes suivants :
• au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2011 : 97 962 000 euros ;
• au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2012 : 97 962 000 euros ;
• au titre de l’exercice clos le 31 décembre 2013 : 60 804 000 euros.
I.5. ÉCHÉANCES DETTES FOURNISSEURS
Conformément aux articles L. 441-6-1 et D. 441-4 du Code de commerce et à l’article 24-II de la LME, l’échéancier des dettes
fournisseurs de la société se présente comme suit :
En milliers
d’euros
Total
Échus
< 15 jours
> 15 jours
< 30 jours
> 30 jours
< 45 jours
> 45 jours
< 60 jours
31/12/2014
170 540
46 776
24 943
29 505
19 629
13 165
86
36 436
31/12/2013
223 678
70 748
27 833
58 992
33 993
15 851
2 727
13 534
> 60 jours If and when
Les factures à échéance supérieure à 60 jours concernent les contrats d’achats conclus avant le 1er janvier 2011 et les retenues de
garanties.
Les montants échus correspondent pour l’essentiel à des facturations fournisseurs pour lesquelles les livraisons ou prestations n’ont
pas encore été acceptées par la société.
70
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AUTRES INFORMATIONS
I.6. TABLEAU DES RÉSULTATS DES CINQ DERNIERS EXERCICES
Conformément aux dispositions des articles R. 225-81, 3° et R. 225-83, 6° du Code de commerce, le tableau faisant apparaître les
résultats de la société DCNS au cours des cinq derniers exercices est présenté ci-après (en euros) :
Date d’arrêté comptable
31/12/2014
31/12/2013
31/12/2012
31/12/2011
31/12/2010
12
12
12
12
12
563 000 000
563 000 000
563 000 000
563 000 000
563 000 000
56 299 700
56 299 700
56 299 700
56 299 700
56 299 700
300
300
300
300
300
3 047 402 857
3 318 538 295
2 885 504 228
2 542 461 239
2 405 345 107
Résultat avant impôt, participation,
dotation aux amortissements et provisions
54 767 340
348 114 740
319 323 956
360 058 908
169 510 173
Impôts sur les bénéfices
– 7 784 399
75 556 617
69 923 948
68 947 048
37 899 483
Durée de l’exercice (mois)
Capital en fin d’exercice
Capital social
Nombre d’actions ordinaires
Nombre d’actions à dividende prioritaire A
Nombre d’actions à dividende prioritaire B
Opérations et résultats
Chiffre d’affaires hors taxes
Participation des salariés
Dotation reprises amortissements et provisions
Résultat après impôt, participation,
536 069
21 652 078
20 574 006
18 516 342
12 823 176
549 302 150
160 218 951
88 394 779
75 630 975
28 111 160
– 487 286 480
90 687 094
140 431 222
196 964 543
90 676 354
60 804 000 (1)
97 962 000 (2)
97 962 000 (3)
77 694 000
1,10
4,46
4,06
4,84
2,11
– 8,66
1,61
2,49
3,50
1,61
0,54
0,87
0,87
0,69
101 340
163 270
163 270
129 490
Résultat distribué
Résultat par action
Résultat après impôt, participation mais avant
Résultat après impôt, participation,
Dividende attribué à chaque action ordinaire
Dividende attribué à chaque action de préférence
de catégorie A
Dividende attribué à chaque action de préférence
de catégorie B
Personnel de droit privé
Effectif moyen des salariés
9 086
8 783
7 967
7 368
6 638
Masse salariale
504 297 047
475 322 430
443 593 166
391 691 129
353 245 689
Sommes versées en avantages sociaux
(sécurité sociale, œuvres sociales…)
244 477 429
231 435 932
216 692 679
193 866 248
166 937 276
Aucun acompte sur dividendes versé en décembre 2010.
(1) Acompte sur dividendes distribué en octobre 2013 (37 158 000 euros) pour les actions à dividende prioritaire A et pour les actions ordinaires.
Aucun acompte sur dividendes versé en octobre 2014.
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AUTRES INFORMATIONS
II. ADMINISTRATION ET CONTRÔLE
II.1. GOUVERNANCE
DCNS (ci-après « la société ») est une société anonyme de
droit français dont le capital est détenu, au 31 décembre 2014,
à hauteur de 62,49 % par l’État, de 35 % par la société Thales,
de 1,83 % par le fonds commun de placement d’entreprise
Actions DCNS et de 0,68 % par la société DCNS Actionnariat.
Jusqu’au 19 décembre 2014, la composition, les attributions
et les règles de fonctionnement du Conseil d’administration
de la société étaient définies à la fois par les dispositions
du Code de commerce applicables aux sociétés anonymes,
les dispositions de la loi n° 83-675 du 26 juillet 1983 relative
à la démocratisation du secteur public (ci-après « la loi de
Démocratisation ») applicables aux sociétés du secteur public
entrant dans son champ d’application, les statuts de la société
et le règlement intérieur du Conseil d’administration.
Depuis le 19 décembre 2014, la composition, les attributions et les règles de fonctionnement du Conseil d’administration de la société ne sont plus définies par la loi de
Démocratisation mais sont désormais prévues à la fois par les
dispositions du Code de commerce applicables aux sociétés
anonymes, les dispositions de l’ordonnance n° 2014-948 du
20 août 2014 (ci-après « l’Ordonnance »), les statuts de la
société et le règlement intérieur du Conseil d’administration.
L’Ordonnance a été prise en vue de simplifier et moderniser
les règles de gouvernance et les règles relatives aux opérations sur le capital applicables aux entreprises à participation
publique. L’Ordonnance vise toutes les sociétés commerciales dans lesquelles l’État ou ses établissements publics
détiennent une participation, que ces sociétés relèvent du
secteur public ou du secteur privé, le principe étant que ces
sociétés sont désormais soumises aux dispositions du Code
de commerce et des autres lois générales ou particulières qui
les régissent dans la mesure où ces dispositions ne sont pas
contraires à l’Ordonnance.
Les représentants des salariés siégeant dans les conseils
d’administration des sociétés dont l’État détient directement
plus de la moitié du capital continueront cependant d’être
soumis, pour leur élection et leur statut, aux dispositions de la
loi de Démocratisation. C’est le seul point sur lequel cette loi
trouvera à s’appliquer aux sociétés anonymes dans lesquelles
l’État détient directement plus de la moitié du capital social.
Les sociétés concernées par l’Ordonnance ont jusqu’au lendemain de la première assemblée générale ordinaire qui suit le
1er janvier 2017 pour mettre en conformité leurs statuts avec
les dispositions du titre II de celle-ci. Cependant, les sociétés
sont libres de se mettre en conformité avec les dispositions
du titre II de l’Ordonnance avant cette date et il appartient
au Conseil d’administration, au conseil de surveillance ou à
l’organe délibérant en tenant lieu de chacune des sociétés
visées par l’Ordonnance de fixer la date d’application de ces
dispositions.
72
Lors de sa réunion du 23 octobre 2014, le Conseil d’administration de la société a décidé qu’il serait fait application
à la société des dispositions du titre II de l’Ordonnance à
l’occasion du prochain renouvellement du Conseil d’administration et a fixé en conséquence la date de mise en conformité
des statuts de la société avec les dispositions du titre II de
l’Ordonnance au 19 décembre 2014.
II.1.1. Composition et fonctionnement
Situation avant le 19 décembre 2014
Conformément aux dispositions de l’article 6 de la loi de
Démocratisation, le Conseil d’administration de la société est
composé de dix-huit membres.
Les représentants des salariés représentent le tiers des
membres du Conseil d’administration. Ils sont élus par les
salariés dans les conditions fixées par le chapitre II du titre II
de la loi de Démocratisation.
Six administrateurs sont désignés par l’Assemblée générale
des actionnaires et six administrateurs sont désignés par
décret en qualité de représentants de l’État.
Au 19 décembre 2014, les six administrateurs élus en qualité
de représentants des salariés sont :
• M. Jacques André ; M. Joël Ricaud ; M. Yves Michaud ;
M. Gérard Barbereau ; M. Yannick Peronnet ; M. Thierr y
Barbarin.
Au 19 décembre 2014, les six administrateurs désignés par
l’Assemblée générale des actionnaires étaient :
• M. Hervé Guillou, nommé le 23 juillet 2014 administrateur
par l’Assemblée générale des actionnaires en remplacement
de M. Patrick Boissier, démissionnaire, étant précisé que
M. Hervé Guillou a été nommé aux fonctions de Président
du Conseil d’administration par décret du Président de la
République en date du 4 août 2014 ;
• M. Gilles Denoyel ; Mme Gabrielle Gauthey ; M. Pascal
Bouchiat ; M. Philippe Logak coopté par le Conseil d’administration le 4 décembre 2014 en qualité d’administrateur en
remplacement de M. Jean-Bernard Lévy, démissionnaire ;
Mme Nathalie Ravilly.
Au 19 décembre 2014, les six administrateurs désignés par
décret en qualité de représentants de l’État sont :
• M me Astrid Milsan ; M. Arnaud Phélep ; M. Ber trand
Le Meur, désigné par décret le 27 mars 2014 en remplacement de M. Thierry Pérard ; M. Hugues Bied-Charreton ;
M. Bernard Rétat ; M. Éric David.
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AUTRES INFORMATIONS
Composition du Conseil d’administration
depuis le 19 décembre 2014
Conformément aux dispositions de l’Ordonnance et du Code
de commerce, le Conseil d’administration de la société est
composé de trois à dix-huit membres.
Conformément aux dispositions de l’article 4 de l’Ordonnance, l’État désigne un représentant au Conseil d’administration de la société.
Conformément aux dispositions de l’article 7 de l’Ordonnance, les représentants des salariés représentent le tiers des
membres du Conseil d’administration. Ils demeurent élus
par les salariés dans les conditions fixées par le chapitre II
du titre II de la loi de Démocratisation conformément aux
dispositions de l’article 8 de l’Ordonnance.
L’Assemblée générale des actionnaires qui s’est réunie
le 19 décembre 2014 à l’effet de mettre en conformité les
statuts de la société avec les dispositions du titre II de
l’Ordonnance et de nommer de nouveaux administrateurs a
décidé de nommer onze nouveaux administrateurs, trois sur
proposition de l’actionnaire Thales et cinq sur proposition
de l’actionnaire État. Le Conseil d’administration est en
conséquence toujours composé de dix-huit administrateurs.
Depuis le 19 décembre 2014, l’État est représenté en qualité
d’administrateur par Mme Astrid Milsan, qui a été nommée
représentante de l’État au Conseil d’administration de
la société à compter du 19 décembre 2014 par arrêté du
ministre des Finances et des Comptes publics et du ministre
de l’Économie, de l’Industrie et du Numérique en date du
17 décembre 2014.
Depuis le 19 décembre 2014, les six administrateurs élus en
qualité de représentants des salariés sont :
• Mme Isabelle Roué ; M. Jacques André ; M. Joël Ricaud ;
M. Thierry Barbarin ; M. Laurent Chagnas ; M. Gilles Rapale.
Depuis le 19 décembre 2014, les onze administrateurs
désignés par l’Assemblée générale des actionnaires sont :
• M. Her vé Guillou ; M me Sophie Mantel, nommée sur
proposition de l’État ; Mme Sandra Lagumina, nommée sur
proposition de l’État ; M. Jacques Hardelay, nommé sur
proposition de l’État ; M. Bertrand Le Meur, nommé sur
proposition de l’État ; M. Bernard Rétat, nommé sur proposition de l’État ; M. Philippe Logak, nommé sur proposition
de Thales ; Mme Nathalie Ravilly, nommée sur proposition
de Thales ; M. Pascal Bouchiat, nommé sur proposition de
Thales ; Mme Gabrielle Gauthey ; M. Luc Rémont.
En application de l’article L. 225-18-1, alinéa 1 du Code de
commerce, la proportion des administrateurs de chaque sexe
ne peut être inférieure à 40 % à l’issue de la plus prochaine
assemblée générale ayant à statuer sur des nominations
dans les sociétés qui, à compter du 1er janvier 2017 et pour le
troisième exercice consécutif, emploient un nombre moyen
d’au moins 500 salariés permanents et présentent un montant
net de chif fre d’af faires ou un total de bilan d’au moins
50 millions d’euros, étant précisé que le représentant de l’État
désigné sur le fondement de l’article 4 de l’Ordonnance est
pris en compte pour l’application de cette règle conformément aux dispositions du quatrième alinéa de l’article 5 de
l’Ordonnance.
Depuis le 19 décembre 2014, le Conseil d’administration
de la société comprend cinq femmes sur un total de douze
administrateurs nommés par l’Assemblée générale des
actionnaires ou désignés par l’État sur le fondement de
l’article 4 de l’Ordonnance. En conséquence, la composition
actuelle du Conseil d’administration satisfait à la règle de
proportion fixée à l’alinéa 1er de l’article L. 225-18-1 du Code
de commerce, et ce, bien que cette règle ne s’impose pas
encore à la société.
En application de l’article 6 de la loi n° 2011-103 du 27 janvier
2011 relative à la représentation équilibrée des femmes et des
hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance et à l’égalité professionnelle, les listes de candidats
présentées au suffrage des salariés devront être composées
alternativement d’un candidat de chaque sexe sans que,
sur chacune des listes, l’écart entre le nombre de candidats
de chaque sexe ne puisse être supérieur à un, à compter
du deuxième renouvellement du Conseil d’administration
suivant la publication de la loi, soit en 2020 pour la société.
Depuis le 19 décembre 2014, le Conseil d’administration
de la société compte une femme au sein du collège des
administrateurs élus en qualité de représentants des salariés.
En outre, en vertu des dispositions légales et réglementaires
applicables à la société, M. Jacques Paultre de Lamotte,
contrôleur général économique et financier, chef de la
mission Espace et Industries d’armement de la mission de
contrôle général économique et financier de l’État, M. JeanPaul Labarthe, contrôleur général des armées et commissaire
du gouvernement auprès de la société, et M. Bruno Simon,
secrétaire du Comité central d’entreprise, assistent, sans voix
délibérative, aux séances du Conseil d’administration.
M. Olivier Schmit a été désigné en qualité de commissaire du
gouvernement auprès de la société à compter du 1er janvier
2015 en remplacement de M. Jean-Paul Labarthe par arrêté
du ministre de la Défense en date du 12 novembre 2014.
L’Assemblée générale des actionnaires à également introduit
le 19 décembre 2014 dans les statuts de la société la possibilité pour le Conseil d’administration de procéder à la nomination d’un censeur. Aux termes de l’article 14 des statuts
de la société, ce censeur poursuit une mission générale et
permanente de conseil et de surveillance sans jamais pouvoir
s’immiscer dans la gestion de la société, ni généralement
se substituer aux organes légaux de celle-ci. Le censeur est
convoqué à toutes les séances du Conseil d’administration
et prend par t aux délibérations avec voix consultative.
Le censeur est nommé pour une durée de cinq années et est
rééligible et révocable par le Conseil d’administration. Par
exception à cette règle, les statuts de la société stipulent que
le mandat du censeur qui serait nommé pendant l’année 2014
prendrait fin à l’issue de la réunion de l’Assemblée générale
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AUTRES INFORMATIONS
ordinaire appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos
le 31 décembre 2019.
Le Conseil d’administration de la société a précisé lors de
la réunion qui s’est tenue le 19 décembre 2014 la mission
du censeur en indiquant que celle-ci consisterait en une
mission de conseil dans les domaines du financement,
des risques pays et de l’assurance des contrats export et
a désigné Mme Sandrine Gaudin en qualité de censeur
pour une durée de cinq ans, étant précisé que son mandat
prendra fin à l’issue de la réunion de l’Assemblée générale
ordinaire appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos
le 31 décembre 2019.
II.1.2. Durée du mandat
des administrateurs
Le mandat de l’ensemble des administrateurs siégeant au sein
du Conseil d’administration de la société est d’une durée de
cinq ans conformément à l’article 9 des statuts de la société,
étant précisé que le mandat des administrateurs nommés par
l’Assemblée générale des actionnaires du 19 décembre 2014
prendra fin par exception à cette règle à l’issue de la réunion
de l’Assemblée générale ordinaire appelée à statuer sur les
comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2019. Il en va de
même pour les administrateurs élus en qualité de représentants des salariés à l’occasion du complet renouvellement du
Conseil d’administration qui est intervenu à la fin de l’année 2014.
Chaque administrateur reçoit, lors de sa prise de fonctions,
d’une part une copie des statuts de la société et du règlement
intérieur du Conseil d’administration mis à jour, et d’autre
part les informations et documents nécessaires à l’exercice
de son mandat.
II.1.3. Obligations et devoirs
des administrateurs
Les travaux du Conseil d’administration sont régis par une
charte du Conseil d’administration qui fait partie intégrante
du règlement intérieur du Conseil d’administration et qui
définit les droits et devoirs des membres du Conseil d’administration, notamment au regard des situations de conflit
d’intérêts auxquelles ils peuvent être confrontés, de l’indépendance d’analyse, de jugement, de décision et d’action dont
ils doivent faire preuve, du temps qu’ils doivent consacrer à
l’exercice de leur mandat et des obligations de confidentialité
qui s’imposent à eux au regard des informations qui leur sont
communiquées par écrit ou oralement pour les besoins de
l’exercice de leur mandat et du fait de leur participation aux
travaux du Conseil d’administration et des comités du Conseil
d’administration.
Le règlement intérieur fait notamment obligation à chaque
administrateur d’informer complètement et préalablement
le Conseil d’administrateur de toute situation de conflit
74
d’intérêts réel ou potentiel soit directement entre la société
et lui-même, soit indirectement à travers une société dans
laquelle il détient des intérêts, et lui fait prendre acte qu’il ne
lui sera remis aucune information sur les sujets en question
et qu’il devra s’abstenir de participer aux débats et aux votes
des délibérations correspondantes des comités et du Conseil
d’administration. Depuis le 16 juillet 2003, aucune situation de
conflit d’intérêts n’a été portée à la connaissance du Conseil
d’administration.
Conformément aux dispositions de l’article 21 de la loi de
Démocratisation, les administrateurs élus en qualité de
représentants des salariés ont les mêmes droits et obligations
que les autres administrateurs. Ils sont soumis à toutes les
dispositions applicables aux autres administrateurs, sous
réser ve des dispositions spécifiques prévues par la loi
précitée. En revanche, ils bénéficient, en vertu du deuxième
alinéa de l’article 22 de la loi de Démocratisation, d’un régime
de responsabilité atténué par rapport au régime de droit
commun. En effet, lorsque leur responsabilité d’administrateur est mise en cause, celle-ci s’apprécie en tenant compte du
caractère gratuit de leur mandat, et ces derniers ne peuvent
en aucun cas être déclarés solidairement responsables avec
les administrateurs désignés par l’Assemblée générale des
actionnaires.
II.1.4. Rémunération versée
aux administrateurs nommés
par l’Assemblée générale
des actionnaires
Seuls les administrateurs désignés par l’Assemblée générale
des actionnaires et la personne désignée par l’État sur le
fondement de l’article 4 de l’Ordonnance pour le représenter
en tant qu’administrateur peuvent percevoir des jetons de
présence en rémunération de leur mandat (à l’exception
du Président Directeur Général de la société, qui n’en
perçoit pas en application de la réglementation relative à la
rémunération des dirigeants des entreprises publiques),
dans la mesure où le mandat des administrateurs élus en
qualité de représentants des salariés est exercé à titre gratuit
en application de la loi de Démocratisation, sans préjudice
du remboursement par la société des frais exposés par ces
derniers pour l’exercice de leur mandat. Il est également
précisé que toute rémunération perçue par le représentant
de l’État à raison de l’exercice de son mandat est versée au
budget de l’État en application des dispositions du troisième
alinéa de l’ar ticle 5 de l’Ordonnance. En application des
dispositions du cinquième alinéa de l’article 6 de l’Ordonnance, il en est de même pour toute rémunération perçue à
raison de l’exercice de leurs mandats par les membres du
Conseil d’administration ayant la qualité d’agents publics,
nommés sur proposition de l’État en vertu de l’article 6 de
l’Ordonnance. Enfin, cela sera également le cas pour les
rémunérations versées aux autres membres désignés en
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AUTRES INFORMATIONS
vertu de l’article 6 de l’Ordonnance dépassant un plafond fixé
par arrêté du ministre chargé de l’Économie.
Les administrateurs désignés par l’Assemblée générale
des actionnaires et la personne désignée par l’État sur le
fondement de l’article 4 de l’Ordonnance pour le représenter
en tant qu’administrateur se voient allouer des jetons de
présence en fonction de leur assiduité aux réunions du
Conseil d’administration, et des jetons de présence supplémentaires pour ceux d’entre eux qui par ticipent, soit en
tant que Présidents, soit en tant que membres, aux travaux
des comités spécialisés du Conseil d’administration. Ces
jetons sont également attribués en fonction de l’assiduité
des administrateurs aux réunions des comités spécialisés du
Conseil d’administration, étant précisé que le montant des
jetons de présence perçus par les Présidents desdits comités
est plus élevé que le montant des jetons de présence perçus
par les membres des comités pour tenir compte du temps
consacré par ces derniers à leurs fonctions de Président et
des responsabilités attachées à l’exercice de ces fonctions.
L’Assemblée générale des actionnaires a fixé l’enveloppe
globale maximale allouée aux jetons de présence à répartir
entre les administrateurs concer nés à la somme de
80 000 euros par an.
Conformément à la décision du Conseil d’administration
en date du 23 juillet 2013, ces jetons de présence sont
répartis entre les administrateurs concernés selon les règles
suivantes : 1 200 euros par séance et par administrateur
et 600 euros par séance et par administrateur pour les
administrateurs qui sont membres d’un ou plusieurs comités
spécialisés du Conseil d’administration.
II.1.5. Pouvoirs et missions
Les pouvoirs dévolus au Conseil d’administration de la
société sont tout d’abord ceux prévus par les dispositions du
Code de commerce applicables aux sociétés anonymes et par
les statuts de la société.
Le règlement intérieur du Conseil d’administration précise
également que le Conseil d’administration de la société
doit veiller en particulier à ce que les risques générés par
l’activité de la société, par les contrats qui la lient, ou par les
opérations d’investissement et de désinvestissement qu’elle
met en œuvre soient identifiés et maîtrisés, marquant ainsi
la responsabilité accrue qui incombe désormais aux Conseils
d’administration dans les domaines du contrôle interne et de
la gestion des risques.
II.1.6. Fonctionnement
durant l’exercice 2014
Le Conseil d’administration s’est réuni à huit reprises durant
l’exercice 2014. Le taux moyen de participation aux réunions
du Conseil d’administration a été de 83 % en 2014. Le Conseil
d’administration a été tenu informé à l’occasion de chaque
séance de l’évolution des sujets à caractère commercial,
financier et opérationnel au moyen de rapports d’activité
détaillés présentés par le Président Directeur Général et le
Directeur Général Délégué.
Un rapport de suivi de l’activité (offres commerciales en
cours et avancement des principaux projets) et un point de
situation en matière de SST sont systématiquement présentés
à l’occasion de chaque séance du Conseil d’administration
hors séances exceptionnelles convoquées à l’effet de statuer
sur un sujet particulier.
Parmi les opérations importantes ayant donné lieu à autorisation préalable du Conseil d’administration ou à des débats
approfondis durant l’exercice 2014 figurent :
• la réponse à l’avis émis par le Comité central d’entreprise
de l’UES DCNS sur les orientations stratégiques de la
société ;
• le plan de formation 2014 ;
• la souscription à une augmentation de capital social de la
société Armaris Bis ;
• l’arrêté du montant de la rémunération variable à allouer au
Président Directeur Général au titre de l’année 2013 ;
• la proposition de nomination du Président Directeur
Général par décret du Président de la République ;
• l’allocation au Président Directeur Général des éléments
de sa rémunération fixe, sous réser ve de l’approbation
de l’ensemble de ces éléments par le ministre chargé de
l’Économie ;
• la fixation de la date de l’élection des administrateurs
représentant les salariés au Conseil d’administration ;
• la présentation des conclusions des rapports d’audit sur les
trois programmes critiques ;
• la présentation des orientations pour la nouvelle organisation, la présentation du plan d’actions en matière de
compétitivité et d’économies, les conséquences sur les
prévisions financières 2014 et l’impact sur 2015 ;
• la fixation de la date d’application du titre II de l’ordonnance
n° 2014-948 du 20 août 2014 relative à la gouvernance et aux
opérations sur le capital des sociétés à participation publique ;
• l’arrêté des critères qualitatifs à l’effet de fixer le montant
de la rémunération variable à allouer au Président Directeur
Général au titre de l’année 2014 ;
• la cooptation de M. Philippe Logak en qualité de nouvel
administrateur en remplacement de M. Jean-Bernard Lévy,
démissionnaire ;
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AUTRES INFORMATIONS
• la nomination de M. Jean-Yves Battesti en qualité de
Secrétaire du Conseil d’administration ;
• la modification de l’article 2.1 C du règlement intérieur du
Conseil d’administration en vue d’augmenter le nombre de
membres du Comité des rémunérations et des nominations ;
• l’approbation de la nouvelle composition des comités du
Conseil d’administration ;
• l’approbation de la composition du nouveau Comité
exécutif ;
• l’autorisation de souscription à une augmentation de capital
social de la société DCNS Énergies ;
• l’autorisation de constitution d’une filiale en Australie ;
• l’autorisation de constitution d’une filiale en Arabie saoudite ;
• la nomination d’un censeur et la définition de ses missions.
II.1.7. Règlement intérieur
Afin de renforcer son efficacité et d’exercer au mieux les
responsabilités qui lui incombent, le Conseil d’administration
de la société s’est doté pour la première fois le 16 juillet 2003
d’un règlement intérieur.
Le règlement intérieur du Conseil d’administration a été
modifié une première fois le 29 mars 2007 consécutivement à
la prise de participation de la société Thales dans le capital de
la société, une seconde fois le 17 février 2010, notamment afin
de tenir compte des nouvelles recommandations formulées
par l’Institut français des administrateurs (IFA) en matière
de contrôle interne et de gestion des risques, puis une
troisième fois afin de porter de quatre à cinq le nombre de
membres du Comité des rémunérations et des nominations
et de permettre ainsi à un administrateur élu en qualité de
représentant des salariés de siéger au sein de ce comité.
Le règlement intérieur précise le rôle et les principales
responsabilités du Conseil d’administration. Il prévoit également la création de quatre comités spécialisés dont il fixe la
composition, les missions et les règles de fonctionnement.
Les comités précités sont chargés d’étudier les questions
que le Conseil d’administration ou son Président leur soumet
à titre consultatif. De façon générale, le rôle de ces comités
est de recueillir et d’apporter au Conseil d’administration les
compléments d’information appropriés et de faciliter ainsi la
prise de décision en formulant des avis, des propositions ou
des recommandations.
En conséquence, le Conseil d’administration demeure seul
compétent pour se prononcer sur les questions relevant
de sa compétence et soumises à l’examen préalable des
comités spécialisés, qui n’ont qu’un rôle d’instruction et de
recommandation dans ces domaines.
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II.1.8. Les quatre comités spécialisés créés
par le Conseil d’administration
sont les suivants
• Le Comité d’audit, des comptes et des risques, qui est
chargé d’assurer le suivi (i) du processus d’élaboration de
l’information économique et financière, (ii) de l’efficacité des
systèmes de contrôle interne et de gestion des risques, (iii)
du contrôle légal, exercé par les Commissaires aux Comptes,
des comptes annuels et, le cas échéant, des comptes consolidés de la société et (iv) de l’indépendance des Commissaires
aux Comptes.
S’agissant des risques, il examine annuellement la cartographie des risques de toutes natures auxquels le Groupe est
exposé à raison de son activité opérationnelle, ainsi que les
processus et plans d’actions mis en place pour identifier et
maîtriser ces risques.
Au 19 décembre 2014, le Comité d’audit, des comptes et des
risques était présidé par M. Gilles Denoyel. Il se composait
également de Mme Astrid Milsan et de MM. Hugues BiedCharreton et Pascal Bouchiat.
À compter du 19 décembre 2014, le Comité d’audit, des
comptes et des risques est composé de Mmes Astrid Milsan
et Isabelle Roué et de MM. Luc Rémont et Pascal Bouchiat. Il
est présidé par M. Luc Rémont.
Le Comité d’audit, des comptes et des risques se réunit au
moins trois fois par an ou plus fréquemment en fonction des
besoins. Il s’est réuni quatre fois en 2014, avec un taux moyen
de participation de 94 %.
• Le Comité des of fres, qui a pour mission d’examiner
tout projet de remise d’offre engageant significativement
la société en raison de son montant, de sa durée, de la
nouveauté des domaines d’inter vention ou de risques
contractuels ou techniques particuliers.
Au 19 décembre 2014, le Comité des offres était présidé
par M. Bernard Rétat. Il se composait également de Mmes
Astrid Milsan et Gabrielle Gauthey, de MM. Pascal Bouchiat,
Arnaud Phelep et Thierry Pérard.
À compter du 19 décembre 2014, le Comité des offres est
composé de Mme Astrid Milsan et MM. Bernard Rétat, Pascal
Bouchiat, Ber trand Le Meur et Jacques Hardelay. Il est
présidé par M. Bernard Rétat.
Le Comité des offres se réunit en fonction des besoins. Il s’est
réuni six fois en 2014, avec un taux moyen de participation
de 61 %.
• Le Comité des nominations et des rémunérations, qui a
pour principales missions (i) de proposer le montant des
rémunérations, les régimes de retraite et de prévoyance, les
avantages en nature des mandataires sociaux, (ii) d’examiner
les grandes orientations de la société en matière de politique
de rémunération, (iii) de donner son avis sur les principes de
rémunération des membres du Comité exécutif de la société
et des dirigeants des filiales du Groupe, et (iv) de donner
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AUTRES INFORMATIONS
son avis sur les principes arrêtés par la société en matière
d’intéressement, de participation et d’actionnariat salarié.
Au 19 décembre 2014, le Comité des rémunérations et des
nominations était présidé par M. Jean- Bernard Lévy. Il se
composait également de Mmes Astrid Milsan et Gabrielle
Gauthey et de M. Bertrand Le Meur, lequel a été nommé
administrateur par décret du 27 mars 2014 et a remplacé
M. Thierry Pérard au sein de ce comité.
À compter du 19 décembre 2014, le Comité des rémunérations et des nominations est composé de Mmes Astrid Milsan
et Gabrielle Gauthey et de MM. Philippe Logak, Bertrand Le
Meur et Jacques André. Il est présidé par M. Philippe Logak.
Le Comité des nominations et des rémunérations se réunit
une fois par semestre ou plus fréquemment en fonction des
besoins. Il s’est réuni quatre fois en 2014, avec un taux de
participation de 100 %.
• Le Comité stratégique, qui a pour principale mission
d’apprécier la stratégie du Groupe dans ses principaux
secteurs d’activité.
Au 19 décembre 2014, le Comité stratégique était présidé
par M. Her vé Guillou, qui a été nommé membre de ce
comité par le Conseil d’administration du 23 juillet 2014,
en remplacement de M. Patrick Boissier, démissionnaire à
cette date. Il se composait également de Mmes Astrid Milsan,
Gabrielle Gauthey et Nathalie Ravilly, et de MM. JeanBernard Lévy, Bernard Rétat et Bertrand Le Meur, ce dernier
ayant été nommé administrateur par décret du 27 mars 2014
et remplaçant M. Thierry Pérard au sein de ce comité.
À compter du 19 décembre 2014, le Comité stratégique est
composé de Mmes Astrid Milsan, Nathalie Ravilly et Sandra
Lagumina, et de MM. Hervé Guillou, Bertrand Le Meur et
Philippe Logak. Il est présidé par M. Hervé Guillou.
Le Comité stratégique se réunit trois fois par an ou plus
fréquemment en fonction des besoins. Il s’est réuni deux fois
en 2014, avec un taux moyen de participation de 86 %.
II.1.9. Évaluation du fonctionnement
Le règlement intérieur du Conseil d’administration prévoit
que ce dernier procède à intervalles réguliers, et au moins
annuellement, à une évaluation de son propre fonctionnement, qui est conduite par un administrateur indépendant.
Le Conseil d’administration a procédé pour la première
fois à une évaluation de son propre fonctionnement durant
l’exercice 2008. Cette mission a été confiée par le Conseil
d’administration à un administrateur élu en qualité de représentant des salariés et à un administrateur désigné par décret
en qualité de représentant de l’État.
Globalement, il a été relevé par l’ensemble des administrateurs à l’issue de cette première mission qu’un progrès
significatif avait été constaté dans le fonctionnement du
Conseil d’administration depuis sa mise en place et que ce
fonctionnement, compte tenu de la jeunesse de l’entreprise
et du statut par ticulier de son Conseil d’administration,
pouvait être jugé satisfaisant par rapport aux règles de bonne
gouvernance et par rapport aux constats effectués et connus
sur le fonctionnement d’autres conseils d’administration.
Les principaux constats et les principales conclusions relevées à l’occasion de cette mission ont été consignés dans un
document écrit qui a été remis et présenté à l’ensemble des
membres du Conseil d’administration.
Lors de la séance du 23 juillet 2013, le Conseil d’administration a décidé de procéder à une nouvelle évaluation de
son propre fonctionnement et de confier cette mission à un
représentant de chacun des deux actionnaires majoritaires.
Ces deux représentants ont établi au début de l’année 2014
les conditions de cette autoévaluation et ont ensuite préparé
et adressé à chaque membre du Conseil d’administration un
questionnaire permettant d’évaluer le fonctionnement du
Conseil d’administration et les travaux de ce dernier et de ses
comités spécialisés. Le Conseil d’administration n’a pas été
en mesure de prendre connaissance avant la fin de l’exercice
2014 des résultats de cette mission d’évaluation compte tenu
des changements qui sont intervenus dans la gouvernance
de l’entreprise et les organes de direction à la fin du mois
de juillet 2014.
II.2. DIRECTION
II.2.1. Mode d’exercice
de la Direction Générale
Conformément à la décision adoptée par le Conseil d’administration de la société le 2 juin 2003, le Président du Conseil
d’administration assume la Direction Générale de la société et
porte en conséquence le titre de Président Directeur Général.
Les fonctions de Président Directeur Général de M. Hervé
Guillou ont été renouvelées par un décret du Président de
la République qui est en cours de publication. Étant précisé
que ce dernier a exercé entre le 19 décembre 2014 et la date
à laquelle a été publié au Journal officiel de la République française le décret précité les fonctions de Président Directeur
Général de la société par intérim conformément à la décision
du ministre des Finances et des Comptes publics et du
ministre de l’Économie, de l’Industrie et du Numérique en
date du 17 décembre 2014 prise sur le fondement des dispositions de l’article 21 de l’Ordonnance.
En sa qualité de Président du Conseil d’administration, il
organise et dirige les travaux du Conseil d’administration,
dont il rend compte à l’Assemblée générale des actionnaires.
Il veille au bon fonctionnement des organes de la société
et s’assure en particulier que les administrateurs sont en
mesure de remplir leur mission.
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AUTRES INFORMATIONS
II.2.2. Gouvernance des filiales
et des sociétés communes
II.2.2.1. Les filiales
La société dispose de filiales à la fois en France (DCN
Inter national, SIREHNA, DCNS Suppor t et DCNS
Énergies) et à l’étranger (DCNS India, DCNS FE, DCNS
Do Brasil, DCNS Coopération, OpenHydro Group Limited,
DCNS Arabia, DCNS Malaysia, Prosin, DCNS Technologies
Canada Inc.).
Les organes de direction, de gestion et de contrôle des filiales
françaises et étrangères de DCNS sont composés exclusivement de représentants des divisions opérationnelles et des
directions fonctionnelles du Groupe. Une exception à ce
principe existe pour la filiale canadienne constituée en 2014
et au sein de laquelle un résident canadien non salarié d’une
des entités du groupe DCNS siège au Board of Directors.
Cela permet notamment à DCNS Technologies Canada
Inc. de répondre aux exigences canadiennes en termes de
composition des Boards of Directors (25 % au moins de
résidents canadiens).
Les représentants des divisions opérationnelles sont choisis
à raison de l’activité exercée par la filiale considérée. Un
représentant de la fonction financière siège quasi systématiquement dans ces organes. Chaque filiale est rattachée
opérationnellement, en fonction de la nature de ses activités,
soit à une division opérationnelle, soit à la Direction du
commerce international. Le suivi de l’activité et des opérations réalisées par chaque filiale est ainsi assuré par la
division opérationnelle de rattachement ou la Direction du
commerce international.
La société DCN International
Le Conseil d’administration de la société anonyme DCN
International est composé de quatre administrateurs. Il s’est
réuni à deux reprises durant l’exercice 2014. Le taux moyen
de participation aux réunions du Conseil d’administration de
cette société a été de l’ordre de 75 % en 2014.
Un rappor t de suivi de l’activité est systématiquement
effectué à l’occasion de chaque séance du Conseil d’administration.
• l’arrêté des comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2013 ;
• l’autorisation conférée au Président Directeur Général
de délivrer des cautions, avals et garanties conformément à
l’article L. 225-35 du Code de commerce ;
• la présentation des résultats au 30 juin 2014 et l’actualisation à fin décembre 2014 ;
La société SIREHNA
Le Conseil d’administration de la société anonyme SIREHNA
est composé de quatre administrateurs. Il s’est réuni à cinq
reprises durant l’exercice 2014. Le taux moyen de participation aux réunions du Conseil d’administration de cette société
a été de l’ordre de 90 % en 2014.
Un rapport de suivi de l’activité est systématiquement effectué
à l’occasion de chaque séance du Conseil d’administration.
• la cooptation d’un nouvel administrateur en remplacement
d’un administrateur démissionnaire ;
• la nomination d’un nouveau Président Directeur Général
en remplacement du Président Directeur Général démissionnaire ;
• la présentation des résultats au 30 juin 2014 et l’actualisation à fin décembre 2014 ;
• la présentation du plan d’actions établi par la Direction de la
société en vue de l’atteinte de ses objectifs annuels ;
• la présentation des résultats au 30 octobre 2014 et l’actualisation à fin décembre 2014.
La société DCNS Support
Le Comité de surveillance de la société par actions simplifiée
DCNS Support est composé de quatre membres. Il s’est réuni
une fois durant l’exercice 2014. Le taux de participation à la
réunion du Comité de surveillance de cette société a été de
100 %.
effectué à l’occasion de chaque séance du Comité de surveillance.
Parmi les opérations importantes ayant donné lieu à autorisation préalable du Comité de surveillance ou à des débats
• la nomination d’un nouveau Président du Comité de
surveillance en remplacement du Président démissionnaire ;
• l’ajustement de la liste des opérations devant être soumises
à l’approbation préalable du Comité de surveillance avant leur
mise en œuvre par le Président de la société.
La société DCNS India
Le Board of Directors de la société DCNS India (société de
droit indien) est composé de quatre membres. Il s’est réuni
à quatre reprises durant l’exercice 2014. Le taux moyen de
participation aux réunions du Board of Directors de cette
société a été de 75 % en 2014.
• la cooptation d’un nouvel administrateur en remplacement
d’un administrateur démissionnaire.
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AUTRES INFORMATIONS
Un rapport de suivi de l’activité est régulièrement effectué à
l’occasion des séances du Board of Directors.
• la nomination d’un nouveau Director en remplacement d’un
Director démissionnaire ;
Parmi les opérations importantes ayant donné lieu à autorisation préalable du Board of Directors ou à des débats
• une augmentation du capital social.
• la souscription à un emprunt bancaire ;
• la nomination d’un Cost Auditor ;
• la nomination d’un Director en remplacement d’un Director
démissionnaire ;
• la nomination du Chief Financial Officer ;
• le remplacement des Commissaires aux Comptes pour
l’exercice 2014 - 2015 ;
• l’arrêté des comptes de l’exercice clos le 31 mars 2014.
La société DCNS FE
Le Board of Directors de la société DCNS FE (société de
droit singapourien) est composé de cinq membres. Il s’est
réuni à deux reprises durant l’exercice 2014. Le taux de
société a été de 80 % en 2014. En outre, un certain nombre de
décisions concernant la gestion de cette société et relevant
de la compétence du Board of Directors ont été adoptées
en faisant circuler auprès de ses membres, conformément
aux règles applicables en droit singapourien, les résolutions
écrites qu’il leur était proposé d’adopter.
effectué à l’occasion de chaque séance du Board of Directors.
• l’arrêté des comptes de l’exercice clos le 31 décembre
2013 ;
• le déménagement des locaux de la société ;
• la distribution d’un acompte sur dividendes portant sur
l’exercice clos le 31 décembre 2014 ;
• l’approbation du budget pour l’année 2015.
La société DCNS Do Brasil Serviços Navais Ltda
Le Board of Directors de la société DCNS Do Brasil Serviços
Navais Ltda (société de droit brésilien) est composé de trois
membres. Il ne s’est pas réuni durant l’exercice 2014 car les
formalités au Brésil relatives à sa mise en place formelle ont
été poursuivies pendant l’année 2014 et des changements
dans la composition de ce Board of Directors ont ensuite eu
lieu.
Parmi les opérations importantes ayant donné lieu à autorisation préalable des actionnaires ou à des débats approfondis
durant l’exercice 2014 figurent :
• l’approbation des comptes de l’exercice clos le 31 décembre
2013 ;
La société DCNS Énergies
La société par actions simplifiée DCNS Énergies est immatriculée au registre du commerce et des sociétés de Paris
depuis le 3 janvier 2013. L’Assemblée générale est compétente pour prendre toutes les décisions qui dépassent les
compétences du dirigeant de cette société.
Parmi les opérations importantes ayant donné lieu à autorisation préalable des actionnaires ou à des débats approfondis
durant l’exercice 2014 figurent :
• le changement de Président ;
• la mise en place d’un Comité de surveillance ;
• la constitution, avec son partenaire Enel, d’une société
chilienne dénommée Energia Marina.
La société DCNS Arabia
La société DCNS Arabia (société de droit saoudien) n’est pas
dotée d’un organe collégial de direction et/ou de contrôle.
L’Assemblée générale est compétente pour prendre toutes
les décisions qui dépassent les compétences du dirigeant de
cette société.
La société DCNS Malaysia
La société DCNS Malaysia (société de droit malaisien) a
été immatriculée le 21 février 2013. Le Board of Directors
de la société DCNS Malaysia est composé de six membres.
Il s’est réuni à deux reprises durant l’exercice 2014. Le taux
de participation aux réunions du Board of Directors de cette
société a été de 92 % en 2014. En outre, un certain nombre de
décisions concernant la gestion de cette société et relevant
de la compétence du Board of Directors ont été adoptées en
faisant circuler auprès de ses membres, conformément aux
règles applicables en droit malaisien, les résolutions écrites
qu’il leur était proposé d’adopter.
• l’approbation du budget 2014 ;
• le remplacement de deux Directors ;
• le renouvellement du Président du Board of Directors.
La société Prosin – Projetos E Sistemas Navais SA
La société Prosin – Projetos E Sistemas Navais SA (société de
droit brésilien) a été immatriculée le 16 mai 2013.
Le Board of Directors de la société Prosin est composé de trois
membres. Il s’est réuni à deux reprises durant l’exercice 2014.
Le taux de participation aux réunions du Board of Directors
de cette société a été de 100 %.
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AUTRES INFORMATIONS
2013 ;
• une augmentation du capital social ;
• l’approbation de certaines conventions à conclure avec
DCNS ;
2013 ;
• la démission d’un des membres du Board of Officers.
• la nomination d’un nouvel administrateur en remplacement
d’un administrateur démissionnaire ;
La société DCNS Coopération
Le Conseil d’administration de la société DCNS Coopération
(société de droit belge) est composé de trois membres.
Il s’est réuni à deux reprises durant l’exercice 2014. Le taux
cette société a été de 100 %.
2013 ;
• l’approbation du budget 2014.
La société DCNS Technologies Canada Inc.
Le Board of Directors de la société DCNS Technologies
Canada Inc. (société de droit canadien) est composé de
trois membres. Un certain nombre de décisions concernant
la gestion de cette société et relevant de la compétence du
Board of Directors ont été adoptées en faisant circuler auprès
de ses membres, conformément aux règles applicables en
droit canadien, les résolutions écrites qu’il leur était proposé
d’adopter.
• la désignation du Président de la société ;
• des modifications au sein du Board of Directors ;
• la mise en place d’un Advisory Board ;
• la conclusion d’un bail pour les locaux de cette société ;
• la suspension de la mission des membres de l’Advisory
Board.
II.2.2.2. Les sociétés communes
La société Eurosysnav SAS
Le Conseil d’administration de la société par actions simplifiée Eurosysnav SAS est composé de huit membres. Il s’est
réuni à trois reprises durant l’exercice 2014. Le taux moyen
cette société a été de l’ordre de 63 %.
• le renouvellement du mandat du Président Directeur
Général.
La société Horizon SAS
Le Conseil d’administration de la société par actions simplifiée Horizon SAS est composé de huit membres. Il s’est réuni
à deux reprises durant l’exercice 2014. Le taux moyen de
participation aux réunions du Conseil d’administration de
cette société a été de l’ordre de 63 %.
• la proposition de renouvellement du mandat d’un administrateur ;
• la nomination d’un administrateur et Directeur Général.
La société OpenHydro Group Limited
Le Board of Directors de la société OpenHydro Group
Limited (société de droit irlandais) est composé de neuf
membres. Il s’est réuni à quatre reprises durant l’exercice 2014. Le taux moyen de participation aux réunions du
Board of Directors de cette société a été de l’ordre de 83 %.
effectué à l’occasion de chaque séance du Board of Directors.
• l’approbation du code de conduite de la société ;
La société Itaguaí Construções Navais SA
Le Board of Directors de la société Itaguaí Construções
Navais SA (société de droit brésilien) est composé de cinq
membres. Il s’est réuni à quatre reprises durant l’exercice
2014. Le taux moyen de participation aux réunions du Board
of Directors de cette société a été de 100 % en 2014.
Un rapport de suivi de l’activité est régulièrement effectué à
l’occasion des séances du Board of Directors.
• la nomination des membres de l’Operation Committee ;
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AUTRES INFORMATIONS
• la nomination d’un Officer en remplacement d’un Officer
démissionnaire ;
• le paiement d’un dividende complémentaire ;
• l’approbation du code de conduite de la société.
La société Boustead DCNS Naval Corporation SDN BHD
Le Board of Directors de la société Boustead DCNS Naval
Corporation SDN BHD (société de droit malaisien) est
composé de cinq membres. Il s’est réuni à quatre reprises
durant l’exercice 2014. Le taux de participation à ces réunions
du Board of Directors a été de 90 %. En outre, un certain
nombre de décisions concernant la gestion de cette société
et relevant de la compétence du Board of Directors ont
été adoptées en faisant circuler auprès de ses membres,
conformément aux règles applicables en droit malaisien, les
résolutions écrites qu’il leur était proposé d’adopter.
Un rapport de suivi de l’activité a été effectué à l’occasion de
chaque séance du Board of Directors réuni en 2014.
2013 ;
• la nomination d’un Director en remplacement d’un Director
démissionnaire ;
dispositions du règlement intérieur du Conseil de gestion, les
Un rapport de suivi de l’activité est effectué à l’occasion de
chaque séance du Conseil de gestion.
Parmi les opérations importantes ayant donné lieu à autorisation préalable du Conseil de gestion ou à des débats
• l’approbation du budget des premier et deuxième
trimestres 2014 ;
2013 ;
• l’approbation d’appels de fonds auprès des associés.
La société Kership
Le Conseil de gestion de la société par actions simplifiée
Kership est composé de quatre membres permanents et
d’un membre invité. Il s’est réuni à trois reprises durant
l’exercice 2014. Le taux de par ticipation des membres
permanents aux réunions du Conseil de gestion de cette
société a été de 100 % en 2014. En outre, un certain nombre
de décisions concernant la gestion de cette société et relevant
de la compétence du Conseil de gestion ont été adoptées en
dispositions du règlement intérieur du Conseil de gestion, les
• le remplacement de plusieurs managers.
La société Défense Environnement Services
Défense Environnement Ser vices est composé de huit
membres. Il s’est réuni deux reprises durant l’exercice 2014.
Le taux de participation à ces réunions du Board of Directors
a été de l’ordre de 35 %. Un rapport de suivi de l’activité de
cette société a été effectué à l’occasion de ces séances du
Conseil de gestion.
• le plan à moyen terme de la société.
• le remplacement du Chief Executive Officer ;
approfondis durant l’exercice 2014 figure :
La société Winacelles
Winacelles est composé de quatre membres permanents
et d’un membre invité. Il s’est réuni à deux reprises durant
l’exercice 2013. Le taux de par ticipation des membres
permanents aux réunions du Conseil de gestion de cette
société a été de 100 % en 2014. En outre, un certain nombre
de décisions concernant la gestion de cette société et relevant
de la compétence du Conseil de gestion ont été adoptées en
La société Energia Marina SpA
Le Board of Directors de la société Energia Marina SpA
(société de droit chilien) est composé de cinq membres. Il
s’est réuni à trois reprises durant l’exercice 2014. Le taux de
société a été de 93 % en 2014.
• la nomination du Chairman et du Deputy Chairman ;
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AUTRES INFORMATIONS
II.2.3. Organes créés par la Direction Générale
Le Président Directeur Général a souhaité s’entourer de
divers comités dans l’exercice de son pouvoir de direction de
la société :
• le Comité exécutif (Comex) a pour mission d’examiner
les sujets ayant un impact important sur la stratégie, le fonctionnement et les activités commerciales et opérationnelles
du Groupe. Il est présidé par le Président Directeur Général
et est composé des membres suivants : Directeur Général
Adjoint et Directeur financier et juridique, Directeur Général
Adjoint et Directeur marketing et développement, Secrétaire
général, Directeur du commerce international, Directeur stra-
tégie partenariats et innovation, Directeur des programmes,
Directeur industriel, Directeur des ressources humaines
et des opérations, Directeur des ser vices et Directeur
énergie et infrastructures marines. Il se réunit de manière
hebdomadaire. Tous les trimestres se tient un Comex élargi
aux directeurs des principales directions fonctionnelles ;
• le Comité des offres ;
• le Comité finances ;
• le Comité politique produits ;
• le Comité des risques ;
• le Comité éthique et RSE.
II.2.3.1. Éthique et intégrité (1)
La responsabilité sociale d’entreprise au sein de DCNS est organisée en 2014 comme suit. Cette organisation avait été définie en 2013.
Président-Directeur Général
Comité Éthique
Comité Responsabilité d’Entreprise
NUC
SMA
SER
DRH
Compliance
DJ
Le Comité éthique
Une nouvelle version du règlement intérieur du Comité
éthique a été rédigée en 2014. Celle-ci intègre notamment la
description des missions des « Relais éthique » : ces correspondants du Comité éthique au sein des divers sites de la
société DCNS jouent un rôle de conseil auprès de la direction
de chaque site, sont l’un des points de contact privilégiés des
collaborateurs pour apporter des réponses dans les domaines
de l’éthique et organisent ou participent à des actions de
formation et de sensibilisation à destination du management
du site ou de l’ensemble des collaborateurs.
Le plan d’actions 2014 prévoyait le début de l’extension
du réseau des Relais éthique aux filiales en France et à
l’international.
Huit séances plénières du Comité éthique ont eu lieu au
cours de l’année 2014, permettant de suivre les axes de travail
fixés tels que, par exemple, la sensibilisation des nouveaux
arrivants, l’extension de la démarche éthique aux filiales et la
lutte contre les formes de harcèlement.
Le Comité éthique suit le bon déroulement des actions
initiées par la Direction Compliance. Il est conseil dans l’élaboration des différents contenus « politiques et procédures »
de la Direction Compliance et s’attache à en promouvoir leur
facile application auprès de l’ensemble des collaborateurs du
Groupe et leurs actions au quotidien.
DAF
DAP
DHA
DCI
DCE
DEO / RSE
Une instr uction relative au dispositif d’aler te éthique,
conforme aux recommandations de la Cnil, a été élaborée
en vue de la demande d’autorisation à adresser à la Cnil
pour la mise en œuvre du dispositif. Il est prévu qu’il soit
accessible à l’ensemble des parties prenantes de DCNS au
début de l’année 2015, pour leur permettre de signaler des
manquements supposés dans les domaines prévus par la loi :
finances, comptabilité, lutte contre la corruption, pratiques
anticoncurrentielles, lutte contre les discriminations et le
harcèlement, SST et protection de l’environnement. Le traitement de ces alertes sera réalisé par le Président du Comité
éthique et la Direction Compliance, en fonction du domaine
de l’alerte, et conformément aux dispositions de l’instruction.
En 2014, une trentaine de signalements de manquements
supposés aux règles de l’éthique ont été signalés au Comité
éthique par le réseau des correspondants éthique sur les
sites de DCNS (hors du processus d’aler te, qui ne sera
opérationnel qu’en 2015). Ces cas ont fait l’objet d’analyses et
d’enquêtes proportionnées aux faits supposés, menées soit
directement par les services concernés des sites (Directions
ressources humaines, achats, sécurité…), soit par le Comité
éthique lui-même. Les cas les plus nombreux sont des cas de
comportements inadaptés entre collègues de travail, qui ont
éventuellement donné lieu à des sanctions adaptées aux faits
avérés.
(1) (cf. principes directeurs : Pacte Mondial/OCDE/OIT, ISO 26000, SNTEDD : priorité 18).
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AUTRES INFORMATIONS
Le Comité responsabilité d’entreprise (CRE)
Ce comité, créé en 2011, a procédé à une nouvelle évolution
de sa structure au cours de l’année 2014 en accueillant un
membre élu du Comité central d’entreprise (cf. le Secrétaire
du CCE).
Cinq séances plénières ont eu lieu au cours de l’année 2014 et
ont permis de disposer d’une vision globale sur la démarche
RSE engagée par le groupe DCNS dès 2007 en accompagnement des activités du Groupe (développement de DCNS à
l’international et dans le secteur de l’énergie).
Par ailleurs, DCNS est reconnu adhérent depuis juin 2014 du
Pacte Mondial (cf. encadré ci-dessous), proposé par l’ONU.
DCNS s’engage à progresser vers le respect de 10 principes
fondamentaux dans les domaines des droits de l’homme,
des normes du travail, de l’environnement et de la lutte
contre la corruption, et à rendre compte chaque année de
l’avancement de sa démarche.
Une charte des droits humains est d’ailleurs actuellement en
préparation pour répondre à ce principe de l’ONU.
DCNS a par ailleurs reçu en fin d’année le label « Relations
four nisseurs responsables » décer né par le jur y de la
Médiation interentreprises, en particulier pour les actions
menées au profit des PME de la filière navale.
Enfin, dans l’objectif d’évaluer de manière objective les
progrès réalisés dans les domaines de la responsabilité
sociale d’entreprise, DCNS a répondu en 2014 à l’enquête
conduite par Transparency International, et s’est soumis en
fin d’année à trois audits externes, menés par les cabinets
Ethic Intelligence, Vigeo et EY (vérification des données
extra-financières).
Les résultats de ces audits seront connus au début de l’année
2015.
Lancé en 2000 par les Nations unies, le Pacte Mondial (Global
Compact) constitue à la fois une plateforme politique et
un cadre concret pour les organisations qui s’engagent à
exercer leurs activités durablement. Pour les entreprises,
cette initiative vise à intégrer dans leurs stratégies et leurs
activités 10 principes universellement acceptés. Le Pacte
Mondial évalue par la suite la politique des entreprises au
moyen de 21 critères relatifs notamment à l’application
de ses 10 principes, à la contribution aux autres objectifs
des Nations unies, mais également au regard du dialogue
instauré avec l’ensemble des parties prenantes. Environ
12 000 organisations dans le monde, dont 8 000 entreprises,
ont adhéré au Pacte Mondial. En devenant adhérent, DCNS
affirme son appartenance à cette communauté mondiale
d’entreprises attachées au respect des droits de l’homme, des
normes du travail et à la protection de l’environnement ainsi
qu’à la promotion de principes anti-corruption communs.
D’autres informations complémentaires sont traitées dans
le rapport de gestion – page 9/paragraphe I.1.7 Éthique et
Compliance.
Les 10 principes du Pacte Mondial de l’ONU (Global Compact) (1)
Droits de l’homme
Principe 1 Les entreprises sont invitées à promouvoir et à respecter la protection du droit international relatif aux droits de l’homme dans leur sphère d’influence ; et
Principe 2 Veiller à ce que leurs propres compagnies ne se rendent pas complices de violations des droits de l’homme.
Normes du travail
Principe 3 Les entreprises sont invitées à respecter la liberté d’association et à reconnaître le droit de négociation collective ;
Principe 4 L’élimination de toutes les formes de travail forcé ou obligatoire ;
Principe 5 L’abolition effective du travail des enfants ; et
Principe 6 L’élimination de la discrimination en matière d’emploi et de profession.
Environnement
Principe 7 Les entreprises sont invitées à appliquer l’approche de précaution face aux problèmes touchant l’environnement ;
Principe 8 À entreprendre des initiatives tendant à promouvoir une plus grande responsabilité en matière d’environnement ; et
Principe 9 Favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de l’environnement.
Lutte contre la corruption
Principe 10 Les entreprises sont invitées à agir contre la corruption sous toutes ses formes, y compris l’extorsion de fonds et les pots-de-vin.
(1) (cf. principes directeurs : OCDE, OIT, ISO 26000).
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AUTRES INFORMATIONS
III. RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE DE L’ENTREPRISE
Indicateur
audité
2012
2013
UES
DCNS
2014
UES
DCNS
Référence
GRI V4(a)
Chiffre d’affaires (M€)
2 933,7
3 358,4
3 065,9
EC 1
Résultat net du Groupe
163,7
109,1
–336,1
EC 1
En relation avec les indicateurs GRI V3
Données économiques
hors
SIREHNA
Données environnementales (g)
Principes
Pacte directeurs
Défi
Priorités
Mondial
OCDE SNDD(b) SNTEDD (c)
X
X
X
X
6
Consommation d’énergie
Consommation d’énergie électrique (MWh)
131 009
122 428
122 411
EN 3
4
Consommation d’énergie fossile
(gaz naturel, FOD) (MWh)
118 706
116 777
103 341
EN 3
4
1 529 985
981 952
12 225 438(7)
EN 8
4
4 036
4 353
3 785
EN 22
1
2 396
2 629
2 319
EN 22
1
25 106
24 462
20 260
EN 16
4
Consommation d’eau
Consommation d’eau (industrielle,
potable…) (m3)
Déchets
Production de DND (d) (t)
Production de
DD (e)
(t)
Émissions aériennes
Rejets directs de CO2 (t)
Formation
Nombre de jours de formation
environnement
57
227
313
Y compris
SIREHNA
Y compris
SIREHNA
13 939
14 109
14 024
LA 1
8
OE
4 138
3 903
3 774
LA 1
8
TAM
4 469
4 546
4 491
LA 1
8
IC
5 332
5 660
5 759
LA 1
8
775
746
656
25-29 ans
1 120
1 190
1 178
30-34 ans
1 712
1 687
1 585
35-39 ans
1 783
1 907
1 993
40-44 ans
2 173
2 065
2 003
45-49 ans
2 506
2 552
2 517
50-54 ans
2 249
2 249
2 277
55-59 ans
1 246
1 308
1 388
Données sociales
Effectif total inscrit
2
X
X
Par catégorie socioprofessionnelle
Par tranche d’âge
Moins de 25 ans
60 ans ou plus
375
405
427
19,36
19,50
19,78
LA 1
8
Nombre d’expatriés
97
145
183
LA 1
8
Nombre de collaborateurs ayant
une nationalité étrangère
14
15
15
LA 2
8
8,33
9,70
10,16
LA 2
8
42,20
42,30
42,58
LA 2
8
Pourcentage de femmes parmi l’effectif total
Pourcentage de femmes
parmi les cadres dirigeants
Moyenne d’âge
Nombre de travailleurs handicapés (TH)
590
622
LA 2
8
Taux emploi (%)
4,92
5,5 (4)
LA 2
8
13
26
LA 2
8
Recrutement de TH en CDI
84
9
02/04/2015 17:59
AUTRES INFORMATIONS
4,40
4,61
DCNS SA
0,02
SIREHNA
4,84
DCNS SA
0,93
SIREHNA
LA 7
522 043
493 949
413 511
LA 7
2
37,45
34,86
29,49
LA 10
2
5,54
4,68 (6)
4,01 (6)
3 991
4 202,41 (6)
4 260 (6)
1 344
1 260
930
LA 2
8
Nombre embauches CDI
793
693
503
LA 2
8
Nombre de CDD ayant bénéficié d’un CDI
121
59
24
LA 2
8
Nombre d’embauches CDD
143
101
77
LA 2
8
Nombre d’embauches CDD alternant + CIFRE
385
407
350
LA 2
8
Nombre d’embauches en CDD (dont
alternance et CIFRE (f))
528
508
427
LA 2
8
Dont % CDD (y compris les alternants)
39,29
40,32
45,91
LA 2
8
Dont % CDD (hors les alternants)
11,01
8,02
8,28
LA 2
8
Dont % de femmes
Taux d’absentéisme (%)
Nombre d’heures de formation
Nombre moyen d’heures de formation
par personne
Pourcentage de la masse salariale relatif
à la formation professionnelle continue
Rémunération mensuelle
moyenne (en euros)
2
Total d’entrées sur l’année
Ensemble
18,00
19,50
20,60
LA 2
8
Dont % d’handicapés (CDI + CDD)
2,53
4,00
2,08
LA 2
8
Dont % de seniors
4,20
5,70
3,79
LA 2
8
Dont % de moins de 25 ans
(y compris les alternants)
36,53
37,60
36,02
LA 2
8
Dont % de moins de 25 ans (hors alternants)
13,46
11,40
11,72
LA 2
8
608
617
569
LA 2
8
1 023
1 151
994
LA 2
8
25
28
21
LA 2
8
7,3 %
8,2 %
7,1 %
LA 2
8
8,7 (2)
6,3 (3)
6,18 (2)
LA 7
7
0,14 (2)
0,12 (3)
0,16 (3)
LA 7
7
55
41 (5)
96 761
101 466
Nombre d’alternants en fin de période
Départs
Nombre total des départs
Dont
licenciements (g)
Turnover
Hygiène, sécurité
et conditions de travail
Taux de fréquence accidents du travail
TF = nombre d’accidents du travail
avec arrêt x 1 000 000/nombre d’heures
travaillées
Taux de gravité accidents du travail
TG = nombre de jours d’arrêt des accidents
de l’année x 1 000/nombre d’heures
travaillées
Nombre de cas de maladies
professionnelles
Nombre d’heures de formation SST
2
UES DCNS = DCNS SA + SIREHNA.
(a) GRI V4 : Global Reporting Initiative Version IV. (b) SNDD : stratégie nationale de développement durable 2010-2013.
(c) SNTEDD : stratégie nationale de transition écologique vers un développement durable 2014-2020.
(d) DND : déchets non dangereux. (e) DD : déchets dangereux. (f) CIFRE : convention industrielle de formation par la recherche.
(g) Licenciements : interruption de période d’essai ou inaptitude physique ou pour motif personnel. (h) Hors SIREHNA .
OCDE : Organisation de coopération et de développement économique.
Indicateurs audités.
(1) Données consolidées sur neuf sites. (2) Indicateurs SST en date du 6 février 2013 sous réserve de trois réserves en cours (périmètre UES DCNS)->
consolidé en mars 2013 TF = 8,6. (3) Indicateurs SST en date du 28 janvier 2014 sous réserve de sept réserves en cours (périmètre UES DCNS
hors SIREHNA, hors intérim), règle appliquée hors droit du sol. (4) Estimation de la masse salariale 2014 avant validation de la DADS. (5) Maladies
professionnelles déclarées. (6) Estimation de la masse salariale 2014 avant validation de la DADS. (7) L’accroissement très important des consommations
d’eau du Groupe en 2014, est ponctuel. Il est dû aux essais vapeur des machines fabriquées à Indret, dans le cadre du programme Barracuda et qui
nécessitent de pomper des volumes d’eau conséquents en Loire pour assurer leur réfrigération.
85
03/04/2015 12:25
AUTRES INFORMATIONS
IV. LES TROIS PILIERS DE LA RSE
IV.1. ÉLÉMENTS GÉNÉRAUX
D’INFORMATION
Certains points d’information faisant d’ores et déjà l’objet
d’une information dans le rapport de gestion, ceux seront
annotés par un renvoi à la page et au paragraphe concernés
dudit rapport de gestion.
IV.1.1. Stratégie et analyse
Jusqu’au mois de juillet 2014 et sous la présidence de
M. Patrick Boissier, la stratégie du groupe DCNS s’articule
autour de trois piliers :
• la croissance ;
• la performance ;
• les alliances.
Ces trois axes étaient l’ambition visionnaire du groupe DCNS
à l’horizon 2020+
« Convaincu que la mer est l’avenir de la planète, DCNS
invente des solutions de haute technologie pour la sécuriser
et la valoriser durablement. »
Pour ce faire, le Groupe lance dès 2009 un plan de transformation interne dénommé « Championship » et définit les
grands engagements de sa politique de responsabilité sociale
d’entreprise, en accord avec les préconisations de la norme
ISO 26000. En 2014, une accélération dans la mise en œuvre
de ce plan est portée en interne afin de permettre à DCNS de
saisir les opportunités de marché tant sur le naval de défense
que dans le domaine des énergies.
M. Hervé Guillou a été nommé Président Directeur Général
de DCNS par décret du Président de la République le
4 août 2014. La stratégie du Groupe évolue et se recentre
autour de quatre axes prioritaires :
• se développer à l’international ;
• renforcer la performance industrielle ;
• se développer dans les énergies marines renouvelables ;
• être un pilier de la souveraineté.
Les enjeux opérationnels – mis en place par un plan de
transformation (continuité de l’action initiée en 2009) – visent
à améliorer les prérequis de satisfaction clients, à savoir :
la tenue des engagements de délais, de coûts et de qualité,
l’internationalisation de nos activités et de nos métiers et la
conduite du changement pour favoriser la mutation managériale. Des réflexions sont en cours depuis janvier 2015 pour
analyser les meilleures opportunités et forces qui permettront
à DCNS de garantir avec succès cette nouvelle évolution
d’entreprise. En décembre 2013, DCNS a fêté les 10 ans de sa
première transformation – son changement de statut.
IV.1.2. Profil de l’organisation
DCNS. Un leader mondial du naval de défense. Un innovateur
dans l’énergie.
Entreprise de haute technologie et d’envergure internationale, DCNS répond aux besoins de ses clients grâce à ses
savoir-faire exceptionnels et ses moyens industriels uniques.
Le Groupe conçoit, réalise et maintient en ser vice des
sous-marins et navires de surface ainsi que les systèmes et
infrastructures associés. Il fournit également des services
pour les bases et chantiers navals. Enfin, DCNS propose un
large panel de solutions dans l’énergie nucléaire civile et les
IV.1.3. Aspects et périmètres
pertinents identifiés
Ce point est traité dans le rapport de gestion – page 3/paragraphe I.1. Activité et résultats du groupe DCNS/I.1.1. Faits
marquants de l’exercice, mentionnant l’activité industrielle et
commerciale jusqu’à la page 6.
IV.1.4. Implication des parties prenantes (1)
Dialogue, concertation, participation
En France et à l’international, au travers de ses activités
navales de défense et énergies, DCNS souhaite inscrire sa
démarche sociétale en mode collaboratif et collectif avec
l’ensemble des parties prenantes impactées. Que ce soit
vis-à-vis des actionnaires, fournisseurs, institutions gouvernementales, clients/prospects, collaborateurs, le groupe DCNS
s’est doté d’outils prépondérants pour y répondre (signataire
du pacte de l’ONU, code éthique, guide interne des comportements éthiques, portail intranet international…).
Ces initiatives visent à mobiliser l’entreprise élargie que
constituent DCNS et son écosystème autour des valeurs du
Groupe et au service des clients.
Les valeurs de DCNS guident les actions de chacun au
quotidien : esprit de conquête, exigence, confiance et respect.
À cette fin, une organisation dédiée et structurée permet de
concevoir, déployer et piloter depuis 2012 une politique de
responsabilité d’entreprise autour de trois entités : le Comité
Éthique, le Comité Responsabilité d’Entreprise, la Direction
Compliance.
(1) (cf. principes directeurs : GRI, Pacte Mondial/Iso 26000).
86
DCNS_1502227_RA2014.indb 86
02/04/2015 10:46
AUTRES INFORMATIONS
Matrice de matérialité
Enjeux pour les
Parties Prenantes
Impact territorial et
socio-économique
(dt ToT, PME.)
Communication
Marketing
Sécurité &
Pays sensibles
Sous-traitants
et fournisseurs
Innovation
Sécurité des
produits
Éthique et
Conformité
Compétence
– Formation
Changement
climatique
Enjeux pour DCNS
Exemples de projets à caractère
de concertation
Depuis trois ans maintenant, DCNS est par tenaire de la
Chaire RESOH/Inter-Par tenaires aux côtés d’Areva, de
l’IRSN (Institut de radioprotection et de sûreté nucléaire) et
des étudiants de l’École des mines de Nantes.
La Chaire RESOH (recherche en sûreté, organisation,
hommes) est consacrée aux aspects organisationnels et
humains de la sûreté dans les réseaux de cotraitance ou
de sous-traitance tout au long du cycle de vie des activités
industrielles à risque. Cette action de Mécénat repose sur
une recherche fondamentale académique sur le management
de la sûreté des industries à risque (chimiques, pétrochimiques, pharmaceutiques, et dans le domaine du nucléaire).
L’objectif est de créer des connaissances accessibles à tous
sur les engagements marchands dans les industries à risque
(bonnes pratiques) et sur les organisations en réseaux aptes
à garantir une performance industrielle sûre qui permettront
aux donneurs d’ordre une meilleure prise en compte de la
sûreté dans leurs activités.
Elle répond aux attentes des autorités de sûreté d’une prise
en compte renforcée du facteur humain dans les organisations intervenant dans les activités industrielles, notamment
nucléaires. Cette chaire permet également de favoriser les
coopérations consacrées à des travaux prospectifs sur le
management de la sûreté. Elle donne accès aux réseaux de
formation supérieure et de recherche dans les domaines des
facteurs humains et organisationnels de la sûreté. Enfin, elle
facilite la concertation avec d’autres acteurs concernés par les
enjeux de la sûreté. Ce travail de recherche ne se cantonne
toutefois pas simplement aux activités nucléaires mais
s’appuie également sur des analyses menées dans d’autres
activités industrielles à risque. Les travaux réalisés à fin 2014
ont fait l’objet d’une première présentation début 2015.
Il est à noter qu’à fin décembre 2013, DCNS a signé une
convention de partenariat avec trois grandes écoles parisiennes (Polytechnique, ENSTA ParisTech et Télécom
ParisTech) pour une chaire « Ingénierie des systèmes
complexes » aux côtés de Thales et Dassault Aviation. Deux
engagements importants qui illustrent la compétence du
Groupe en matière de maîtrise des systèmes complexes et de
leur sûreté de fonctionnement.
Au niveau du site de Lorient
En 2014, le site de Lorient a décidé de se doter de moyens
structurés de pilotage local pour le respect de l’ISO 26000
afin d’impliquer concrètement le management du site. Ainsi,
le Comité de Direction de Lorient a entériné en juillet la
création d’un comité de pilotage composé de responsables
Ressources humaines, Environnement, Communication,
Finances et Gestion de site, ainsi que de représentants des
entités hébergées potentiellement sur le site. L’objectif :
mettre en pratique un plan d’actions, identifier des axes
d’amélioration et à terme, être en mesure de répondre
favorablement à des revues de principe et des audits.
Dans les énergies marines renouvelables
Ferme pilote d’éoliennes offshore flottantes au large
de l’île de Groix
DCNS mène actuellement des études pour l’implantation
d’une ferme pilote d’éoliennes of fshore flottantes sur le
littoral français et plus par ticulièrement au large de l’île
de Groix. Une étude de faisabilité environnementale et
juridique a tout d’abord été réalisée début 2014. Cette étude
était décomposée en deux par ties : analyse juridique et
identification des enjeux environnementaux et humains. Elle
a été menée en parallèle d’une concertation avec les parties
prenantes. Cette dernière a permis d’établir un programme
préliminaire des études destinées à alimenter l’étude d’impact
environnemental.
DCNS_1502227_RA2014.indb 87
87
02/04/2015 10:46
AUTRES INFORMATIONS
À partir de l’été 2014, outre l’étude du milieu physique nécessaire pour la conception de la ferme pilote, différents levés
environnementaux, associés à des expertises sur le milieu
vivant et les usages vont être réalisés pendant dix-huit mois
sous pilotage de l’équipe ressources et environnement de
DCNS : expertise sur les oiseaux, les mammifères marins, les
chauves-souris, le benthos (espèce vivant sur le fond marin),
les poissons, la pêche… Pour chacun de ces compartiments,
DCNS a lancé des études auprès de bureaux d’études et
d’associations ou d’organismes spécialisés. L’objectif final
est de déposer une étude d’impact en décembre 2015. En
parallèle du projet, DCNS a également lancé un projet de
R&D sur les impacts acoustiques et électromagnétiques d’un
tel projet.
Le projet Meric au Chili
Par la création d’un centre de recherche et développement
dans les énergies marines renouvelables, DCNS soutient
l’état chilien dans ses choix et futurs investissements dans le
domaine des énergies marines renouvelables.
IV.2. ÉCONOMIE
IV.2.1. Performance économique
DCNS est un acteur majeur de la filière navale en France. Du
fait de l’activité de ses sites et des partenariats noués avec des
PME, de grandes écoles et des universités, le Groupe est un
véritable moteur de l’industrie française en matière d’emploi
et de recherche et développement. Pour réaliser des produits
parmi les plus complexes au monde, DCNS bénéficie des
compétences pointues de ses équipes. Le Groupe emploie
13 648 collaborateurs, dont 12 924 en France, où il génère
des dizaines de milliers d’emplois indirects (40 000 emplois
dans la filière navale en France – source Gican). Ces emplois
hautement qualifiés contribuent à l’excellence industrielle
du pays. Avec 90 % de sa valeur ajoutée créée en France,
DCNS participe à la préservation et à la transmission d’un
savoir-faire unique.
Aujourd’hui, la performance économique de DCNS réside
donc dans la bonne adéquation des ressources avec les
moyens industriels de ses activités pour satisfaire pleinement
les attentes des clients mais aussi dans l’application de
processus de contrôle interne dédiés en France et à l’international et dans l’innovation, pour garder une longueur d’avance
et répondre aux besoins des marchés de demain.
En 2014, DCNS s’est vu renouveler par l’Afnor le certificat
unique Qualité Sécurité Environnement (QSE) pour les
référentiels ISO 9001, 14001, OHSAS 18001, et a obtenu un
certificat spécifique pour le référentiel AQAP 2110. La déli-
vrance de ce certificat unique permet au Groupe de rendre
cohérente sa politique en matière de QSE. Elle conforte
l’efficacité de nos processus actuels et nous permet à terme
d’améliorer et renforcer notre per formance industrielle
vis-à-vis de l’ensemble de nos parties prenantes.
La délivrance de ce cer tificat nous engage ainsi à être
responsables au quotidien de la bonne application de notre
système de management QSE et à mettre en place les actions
correctrices si nécessaire. En effet, ce certificat est soumis à
des audits de surveillance pendant trois ans.
À travers la certification, les entreprises évaluent leur performance, font reconnaître la qualité de leur organisation, de
leurs produits, de leurs services, les compétences de leurs
équipes par rapport à un standard international. Ce standard
s’appuie sur des leviers communs aux trois domaines,
notamment l’engagement de chacun, la culture de l’identification et de la maîtrise des risques, l’exigence, le respect
des engagements, la culture de la mesure et du pilotage de
l’amélioration par le traitement des écarts constatés.
L’obtention par DCNS des normes AQAP (2110, 2112),
qui sont des référentiels OTAN, permettra au Groupe de
renforcer les exigences qualité des normes ISO sur des
points particulièrement importants, de prétendre au niveau
d’exigence requis sur les marchés export militaires, et le
développement des autres activités de type énergies marines.
Un strict respect des législations mondiales
applicables au contrôle des exportations
DCNS a été certifié opérateur économique agréé (OEA)
« Full » (1) le 25 mars der nier par l’administration des
Douanes. Véritable label de confiance », ce certificat communautaire (2) place DCNS au niveau des grands acteurs du
secteur de la défense.
Inspirée notamment par le programme C-TPAT (Customs
– Trade Partnership Against Terrorism) mis en place par les
États-Unis, qui vise à certifier les entreprises importatrices
américaines les plus fiables, l’Organisation mondiale des
douanes (OMD) a établi un cadre de normes dit « SAFE »
en 2005. Ce cadre contient des normes sur la sécurité de la
chaîne logistique et sur la facilitation des échanges dans le
cadre du commerce international. C’est dans ce contexte que
l’Union européenne a conçu le statut OEA avec l’objectif de
sécuriser les échanges, à l’importation et à l’exportation.
Ainsi, à travers plusieurs audits au siège et sur plusieurs sites
opérationnels de DCNS, les ser vices d’audit des douanes
(SRA) ont mesuré la pertinence de notre organisation(3), et se
sont assurés de l’existence et de l’efficacité des procédures.
Ce cer tificat vient couronner dix mois de préparation et
d’audit, impliquant l’ensemble des fonctions de DCNS et plus
particulièrement les cellules transports, les départements
supply chain et les bureaux de sécurité-sûreté.
Dans l’immédiat, le cer tificat assure le maintien de la
procédure de dédouanement de DCNS (procédure de
cf. principes directeurs :
(1) OEA « Full » : Simplifications douanières et Sécurité-Sûreté.
(2) Règlement communautaire n° 1875/2006 du 18 décembre 2006. Certificat valable dans l’ensemble de l’Union européenne.
(3) Aspects audités : Douane, Contrôle Export, Achats, Supply chain, Qualité, sécurité des marchandises, sûreté de l’information, sécurité-sûreté des installations de DCNS
et des prestataires, relations contractuelles avec les prestataires logistiques, etc.
88
DCNS_1502227_RA2014.indb 88
02/04/2015 10:46
AUTRES INFORMATIONS
dédouanement avec domiciliation unique) et renforce le
partenariat créé avec l’administration des Douanes à tous les
niveaux. Les dédouanements à l’importation et à l’exportation
réalisés dans le cadre de cette procédure seront accélérés et
la résolution des litiges facilitée.
Étant cer tifié, DCNS sera en mesure de bénéficier des
mesures avantageuses prévues par le nouveau Code
des douanes communautaire, dit « Code des douanes de
l’Union », dont les premières dispositions entreront en
vigueur dès 2015.
Enfin, l’octroi du certificat n’est pas limité dans le temps.
Cependant, un audit de suivi aura lieu, au minimum tous
les trois ans, afin de confirmer la persistance des critères
d’obtention.
Le guide du contrôle export
Les activités de défense de DCNS sont régies par des réglementations sur le contrôle des exportations. Leur non-respect
peut avoir des impacts importants : retards de livraison,
pénalités financières, amendes voire peines de prison,
retrait temporaire ou définitif de l’autorisation de réaliser
toute activité d’exportation ou d’importation. Les activités à
l’international de DCNS, véritables enjeux de la stratégie de
croissance, ont entraîné une augmentation importante des
programmes de transferts de technologie et des exportations.
États de l’Union européenne, applique déjà les normes les
plus contraignantes en la matière.
En 2006, une action a été engagée aux Nations unies à l’initiative du gouvernement britannique, rapidement soutenu par
la France. Un groupe d’experts gouvernementaux s’est réuni
à partir de 2007. Cinq comités ont préparé la conférence de
négociation (juillet 2010-mars 2011) puis deux conférences
diplomatiques (2-28 juillet 2012 et 18-28 mars 2013). Trois
États s’étant opposés au consensus final (Iran, Syrie, Corée
du Nord), le traité a été mis au vote de l’Assemblée générale
des Nations unies qui a adopté le texte le 2 avril 2013 à une
très forte majorité (154 votes favorables, 23 abstentions et
3 oppositions).
Il s’agit du premier traité négocié au sein des Nations unies
en matière de maîtrise des armements depuis l’adoption du
traité sur l’interdiction complète des essais nucléaires (TICE)
en 1996.
Un projet de loi autorisant ratification du traité par la France
est actuellement en cours de discussion et devrait être voté
par le parlement très prochainement.
L’objet du traité est double :
• instituer des normes communes aussi strictes que possible
afin de réglementer ou d’améliorer la réglementation du
commerce international des armes entre États ;
Dans ce domaine du contrôle des exportations, la direction
du contrôle export a la responsabilité pour le Groupe de
définir la politique, d’en contrôler l’application, de soutenir les
opérationnels et de contribuer à la mise en place et au suivi
des règles d’éthique du Groupe.
• contribuer à prévenir et éliminer le commerce illicite des
armes classiques (en particulier les armes de petit calibre qui
font des milliers de victimes par an) et leur détournement.
Le dispositif réglementaire en matière d’exportation et de
transfert d’armement a fait l’objet d’une évolution importante le 4 juin 2014, notamment avec le remplacement de
l’ « Agrément préalable [et des] Autorisations d’exportation
de matériels de guerre » par une autorisation unique : la
licence. Dans ce contexte, et dans le cadre de l’internationalisation du Groupe, un guide du contrôle export a été élaboré.
Principales dispositions
Ce guide, sous forme de livrets et de fiches pratiques,
permet aux collaborateurs de DCNS de mieux connaître
l’environnement légal et de comprendre et mettre en place
les procédures internes adéquates pour sécuriser le développement à l’international.
Ces fiches pratiques et livrets traitent, entre autres, de sujets
tels que la demande de licence, la demande d’un certificat de
non-réexportation (CNR), la possibilité de transférer ou non
des informations techniques, ou encore la traçabilité des flux
et plus généralement, les réflexes à acquérir en matière de
contrôle des exportations.
Traité sur le commerce des armes
Les organisations non gouvernementales se sont mobilisées
à partir de 2003 en faveur d’une régulation du commerce
des armes classiques. L’objectif était d’adopter une norme
encadrant ce commerce international afin de renforcer
la transparence dans les transfer ts d’armements et de
responsabiliser les États. La France, comme l’ensemble des
L’objectif du traité est, plus globalement, de contribuer à la
paix, à la sécurité et à la stabilité internationales et régionales.
Les États parties prenantes devront strictement refuser tout
transfert d’armes classiques, munitions, pièces et composants
s’ils ont connaissance que ceux-ci pourraient ser vir à la
commission d’un génocide, de crimes contre l’humanité,
de violations graves des Conventions de Genève de 1949,
d’attaques dirigées contre des populations civiles ou des
biens à caractère civil et protégés comme tels, ou d’autres
crimes de guerre tels que définis par les accords internationaux. Les États doivent également refuser un transfert qui
violerait leurs engagements internationaux et les mesures
prises par le conseil de sécurité de l’Organisation des Nations
unies, en particulier les embargos sur les armes.
L’évaluation du transfer t doit également déterminer si
l’exportation de ces matériels est susceptible de contribuer
ou de porter atteinte à la paix et à la sécurité. Elle doit aussi
prendre en compte le risque que ces matériels puissent être
utilisés à des fins d’actes de terrorisme ou de crimes relevant
de la criminalité transnationale organisée.
S’agissant des activités couvertes par le traité, l’ensemble de
la chaîne des transferts (exportation, importation, transit,
transbordement, courtage) fait l’objet d’un contrôle.
Enfin, les États sont invités à prendre des mesures pour
prévenir et lutter contre le détournement des armes légalement transférées et, en particulier, à coopérer et échanger
des informations en ce sens.
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AUTRES INFORMATIONS
Dans le cadre des négociations du traité, le ministère des
Af faires étrangères et européennes (MAEE) a souhaité
lancer une large concertation en y associant en particulier
les industriels français de la défense. À l’initiative du Cidef
(Conseil des industries de défense françaises), une task force
a été constituée et Gilles Bonnaud, conseiller diplomatique
de DCNS, en a été élu Président. Il a également été le
représentant du Cidef lors de la session de négociation qui
s’est tenue à New York en mars 2013.
Cette implication a permis d’exprimer les sujets de préoccupations de l’industrie de défense et force est de constater
que la diplomatie française en a tenu compte. En lien permanent, d’une par t, avec notre mission permanente auprès
de l’ONU et d’autre par t, avec les industriels européens
de la défense, le représentant du Cidef a pu faire valoir la
motivation des industriels pour soutenir le traité, notamment
afin d’atténuer les distorsions de concurrence dues principalement à l’absence de règles en la matière.
Cette initiative a démontré toute l’utilité pour l’industrie de
défense en général et pour DCNS en particulier de travailler
en étroite collaboration avec le MAEE.
Les compensations (ou offsets)
Les compensations (ou of fsets) se réfèrent à des obligations contractuelles spécifiques dans le cadre de marchés
d’achats publics internationaux majeurs. Ces obligations
peuvent s’appliquer aux marchés de la défense mais aussi de
l’énergie, des transports, des télécommunications et autres
projets d’infrastructures.
De manière générale, les compensations imposent au
vendeur de s’engager à créer de la valeur dans le pays de
l’acheteur. Elles se caractérisent par des mesures visant à
encourager un développement local et à équilibrer la balance
des paiements au moyen de par ticipations de l’industrie
locale (local content), d’acquisition de technologie par transfert du vendeur, d’investissements, de contre-achats ou autres
opérations similaires. Les compensations sont liées à un
contrat de vente. Elles sont définies par des règles et/ou des
lois propres à chaque pays ayant une politique en la matière.
Il faut souligner que de nombreux pays ont des exigences
de même nature sans pour autant qu’elles soient définies
formellement par une réglementation offset.
Ces règles définissent les critères d’éligibilité des activités
offsets – secteur industriel, nature de l’offset, valorisation… –,
et les conditions de mise en œuvre qui seront reprises
dans un contrat spécifique – contrat of fset – dans lequel
seront précisés : le montant de l’obligation (ou assiette bien
souvent égale à 100 % du montant du contrat), les modalités
de valorisation des projets de compensation, les délais de
réalisation, les pénalités en cas de non-réalisation pour ne
citer que ces sujets.
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On peut distinguer deux grandes catégories d’of fsets : les
offsets directs et les offsets indirects.
• Les offsets directs
Ils concernent les matériels, la technologie ou des activités
directement liés au produit acheté. Dans ce cas, le gouvernement acheteur peut exiger que le fournisseur transfère la
technologie liée au produit, sous-traite une partie minimale
du contrat à des sociétés locales, forme l’utilisateur final à
utiliser et maintenir le produit acheté, etc.
• Les offsets indirects
Ils n’ont aucune relation avec le produit acheté et peuvent
être réalisés dans un autre secteur industriel ou un autre
domaine de haute technologie. Les projets de compensations
indirects peuvent prendre la forme d’investissements, de
transfert de technologie, de licence, d’aide à l’exportation.
Selon les clients, la demande sera plus orientée vers l’une ou
l’autre de ces catégories en fonction des stratégies locales et
du niveau de développement du pays. Par exemple, le Brésil
insiste pour acquérir de la technologie et pour développer de
son tissu industriel de défense.
Parfois, un coefficient multiplicateur sera attribué à la valeur
réelle de la transaction offset afin d’orienter le vendeur vers
des projets prioritaires selon les critères propres à l’acheteur ;
ainsi, un achat dans un domaine high-tech pourra générer
dans certains pays plusieurs fois le montant réel de l’achat
ou de la prestation en question. Ce coefficient multiplicateur
pourra aussi être différent selon la nature de la transaction :
un transfert de technologie bénéficiera bien souvent d’un
multiplicateur supérieur à un achat de produit plus courant.
À titre d’exemple, en Norvège, dans le cadre de la réalisation
de ses obligations d’offset liées au contrat des patrouilleurs
Skjold, DCNS a acheté à Kongsberg une partie du système
de navigation des frégates FREMM. Cette opération a
été valorisée et créditée favorablement pour remplir les
obligations de DCNS, matérialisant l’intérêt stratégique porté
par le MoD norvégien à cet industriel et à cette technologie.
Au final, la satisfaction de l’obligation de compensation
sera atteinte après la mise en œuvre de projets spécifiques,
approuvés au préalable par les autorités offsets du pays client,
et générant localement de la valeur.
Les compensations sont une par tie intégrante de l’of fre
DCNS : l’offre offset est prise en compte dans l’évaluation de
l’offre globale par le client. Elle peut dans certains cas être
un préalable, le contrat offset devant être, dans certains cas,
négocié et signé avant le contrat principal de vente de nos
produits.
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AUTRES INFORMATIONS
• renforcer les ressources clés en garantissant un socle
d’activités industrielles durable et accompagner nos compétences ;
L’innovation, partie intégrante
de l’ADN de DCNS
Ce point est traité dans le rappor t de gestion – page 7/
au paragraphe I.1.4. Activité en matière de recherche et
développement et jusqu’à la page 8.
• prévenir le risque d’émergence de nouveaux concurrents
en poursuivant un investissement économique et humain
dans la R&D/R&T et en maîtrisant parfaitement le contrôle
de la propriété intellectuelle (PI) de DCNS.
IV.2.2. Présence sur le marché (1)
Pour y par venir et au-delà des sept chantiers identifiés et
initiés depuis 2013, des ajustements organisationnels et de
procédures seront à engager en 2015.
DCNS a élargi son marché vers l’international, où il remporte
des succès majeurs. Le Groupe réalise aujourd’hui des
programmes industriels pour des clients établis sur quatre
continents – notamment au Brésil, en Inde, en Malaisie, au
Maroc et en Russie.
Le processus ToT qui a été élaboré, et est aujourd’hui en
vigueur, couvre l’ensemble du process avant-projet/offre/
exécution ; sa mise en œuvre doit devenir la règle en 2015,
complétée des check-lists ad hoc. Les actions identifiées
lors des audits du second semestre 2014 sont à engager dès
2015, de manière à réduire désormais drastiquement les
difficultés rencontrées en phase d’exécution des programmes
à l’international.
DCNS a créé trois nouvelles filiales en 2014 à l’international :
• DCNS Canada assure la représentation commerciale de
DCNS au Canada ;
• DCNS Malaysia réalise le soutien du groupe DCNS pour
ses activités en Malaisie ;
Les réflexions ayant trait à la valorisation de nos savoir-faire
doivent aboutir en 2015 (quantification de notre patrimoine
versus partenariats et acquisitions, et mesure du coût d’acquisition de ceux-ci lors des opérations de vente à caractère
ToT).
• Prosin est une filiale d’ingénierie de systèmes navals au
Brésil.
Parallèlement, DCNS a ouvert deux nouveaux bureaux de
représentation, l’un en Australie, qui devrait se transformer
en filiale courant 2015, l’autre en Indonésie.
L’architecture des navires de surface et sous-marins (sectorisation, modularité) doit également évoluer pour permettre
une réalisation significative en local, por teuse de valeur
ajoutée.
Le Groupe souhaite accompagner ces pays dans la modernisation ou la refonte de leurs flottes en y développant des
partenariats industriels avec des acteurs locaux.
Par exemple, au Brésil, DCNS et son partenaire Odebrecht
ont signé un mémorandum d’accord devant conduire à la
constitution future d’une société stratégique de défense
brésilienne.
IV.2.3. Pratique d’achat (2)
Dans le cadre de la réalisation des programmes de navires
de surface, de sous-marins et de services pour les clients à
l’international, un fort volet « transfert de technologie » est
dorénavant à prendre en compte.
Le transfert de technologie (ToT) reste un levier indispensable de la compétitivité des offres produits et services de
DCNS à l’international ; c’est aussi un outil de transformation
de nos processus industriels bénéfiques à l’ensemble des
parties prenantes du Groupe et in fine au client France.
Le ToT, dans ses dimensions études-ingénierie, production
et savoir-faire, s’impose comme une plus-value et un facteur
concurrentiel différenciateur incontournable pour capter les
marchés à l’international.
Quatre enjeux stratégiques s’inscrivent dans cette plus-value :
• contribuer à l’élargissement du portefeuille d’activités en
se fixant un objectif d’environ 2 milliards d’euros annuels
à l’horizon 2020 pour le naval de défense à l’international
(cumul activités en ToT et réalisations en propre) ;
• gagner en rentabilité et en synergie de gain de productivité
(coûts) dans les réalisations de programmes en ToT ;
Dans le cadre de l’amélioration constante de sa per formance, DCNS renforce ses relations avec ses fournisseurs
et partenaires industriels. La part des achats (de fournitures,
de prestations, de sous-traitance…) réalisés par le Groupe
représente plus de 50 % de son chif fre d’af faires toutes
activités confondues. Son empreinte sur le territoire national,
du fait de ses implantations géographiques, positionne le
groupe DCNS comme l’acteur industriel incontournable de
la filière navale en France et le réaffirme comme l’employeur
majeur des régions du littoral maritime. Il est donc crucial
pour DCNS de maîtriser et sécuriser ce volet achat.
Fait marquant 2014 – DCNS obtient le label
« Relations fournisseur responsables »
Le 16 décembre 2014, le jury de la Médiation interentreprises
a décidé unanimement d’attribuer à DCNS le label Relations
fournisseur responsables. Ce label, décerné pour une période
de trois ans, fait l’objet de vérifications menées à chaque
anniversaire par la Médiation.
Ce label permet de caractériser le comportement d’un grand
groupe vis-à-vis de ses fournisseurs et plus précisément vis-àvis des PME. La Direction des Achats avait lancé à l’été 2014
une démarche de labellisation en cohérence avec les actions
(1) cf. principes directeurs : OCDE.
(2) cf. principes directeurs : Pacte Mondial, OCDE, OIT, ISO 26000, SNTEDD p. 18, 21, 27.
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AUTRES INFORMATIONS
menées dans le cadre du développement responsable et en
accord avec le Comité Responsabilité d’Entreprise.
Le label Relations fournisseur responsables vise à distinguer
les entreprises françaises ayant fait la preuve de relations
durables et équilibrées avec leurs fournisseurs. En rejoignant
la vingtaine de groupes français déjà labellisés, DCNS voit
reconnaître le bien-fondé de ses actions menées au profit
des PME de la filière navale depuis plusieurs années, actions
formalisées via :
• son engagement dans le pacte PME ;
• la charte des bonnes pratiques, mise en place par la Médiation
interentreprises, signée par DCNS en décembre 2010 ;
• la charte en faveur des PME innovantes – le plan PME
DCNS, validé par la Direction Générale en février 2013 ;
• la convention pacte Défense PME – la contribution de
DCNS au projet de filière Océans 21.
L’obtention du label par DCNS coïncide avec le lancement
d’une démarche de recherche de compétitivité partagée
auprès d’un nombre important de fournisseurs du panel de
DCNS. Cette démarche vise à changer le mode de fonctionnement de DCNS avec ses fournisseurs, à l’orienter vers une
approche proactive, d’écoute et d’échanges afin que chacun
retrouve de la compétitivité.
Au-delà, le groupe DCNS a engagé et développé de nombreuses
actions ces dernières années, comme :
Le code de conduite fournisseurs (1)
En 2013, DCNS a déployé le code de conduite fournisseurs
auprès de son panel de fournisseurs. Celui-ci s’appuie sur les
exigences et recommandations du Global Compact et de la
norme ISO 26000.
Ainsi, un engagement fort est demandé aux fournisseurs du
panel. En signant l’acte d’engagement associé à ce code de
conduite, ils s’engagent à se conformer aux prescriptions de
celui-ci, mais aussi à initier une démarche RSE au sein de leur
propre infrastructure de supply chain.
Le code de conduite a été communiqué à l’ensemble des
fournisseurs du panel de DCNS en 2014. La majorité d’entre
eux ont signé l’acte d’engagement en retour. L’obtention
d’adhésions supplémentaires se poursuivra en 2015, selon
l’évolution du panel du Groupe.
D’autre part, tout industriel est aujourd’hui appelé à adhérer
au code de conduite dès sa qualification en tant que fournisseur de DCNS. Ce processus est piloté par l’ensemble
des responsables des familles achat du Groupe. Le code
de conduite est également mis en œuvre par les filiales en
France et à l’international.
Un comité dédié est responsable du pilotage de la mise en
œuvre du code de conduite fournisseurs.
Le plan PME (petites et moyennes entreprises) DCNS
Dans le cadre de son rôle d’industriel majeur de la défense
navale et d’innovateur dans l’énergie, DCNS a initié en 2013 la
mise en œuvre du plan PME DCNS. Ce plan PME a comme
objectif de rendre plus solides un certain nombre de PME,
considérées comme majeures pour DCNS. La mise en œuvre
de ce plan PME, qui s’est poursuivie en 2014, va s’étendre en
2015, avec comme objectif d’impliquer une cinquantaine de
sociétés.
À terme, plus de 100 PME et ETI (entreprises de taille
intermédiaire) seront concernées par des actions de renforcement. Ces actions de renforcement, identifiées à l’issue d’un
diagnostic partagé, pourront concerner, pour un industriel,
ses processus internes, qu’il s’agisse de processus qualité ou
de management des compétences, ses interfaces entre lui et
DCNS, l’élargissement de son portefeuille clients, l’assistance
au développement à l’international, voire le renforcement
ponctuel de sa structure capitalistique.
La charte PME innovantes
Le Groupe a également signé en décembre 2012 la charte
PME innovantes instituée par le ministère du Redressement
productif.
Cette charte a pour but d’inciter les grands donneurs d’ordre
à mettre en place des actions facilitant le développement
des PME innovantes. Le plan d’actions mis en place par le
groupe DCNS au titre de cette charte vient compléter les
engagements forts déjà pris par le Groupe au profit du plan
PME. Ces démarches se poursuivront en 2015.
Le pacte Défense PME
DCNS s’est engagé le 4 juillet 2013 avec le ministère de
la Défense à soutenir l’intégration et le développement
des industries françaises de défense. Le périmètre de cet
engagement concerne les PME fournisseurs, sous-traitants
et partenaires de DCNS. Ce pacte Défense PME contient
40 mesures concrètes et d’application immédiate pour
favoriser la croissance, l’innovation et la compétitivité des
PME et des entreprises de taille intermédiaire. Mis en place
par Jean-Yves Le Drian, ce programme engage le ministère
– premier investisseur public de l’État – à soutenir la base
industrielle et technologique de défense (BITD) française.
Le pacte Défense PME s’articule ainsi autour de quatre axes
principaux :
• mieux intégrer les PME et ETI à la stratégie d’achat du
ministère de la Défense ;
• faciliter la R&D par un soutien financier dans la durée aux
PME ;
• améliorer les relations avec les maîtres d’œuvre industriels,
afin de favoriser la croissance des PME ;
• renforcer l’action menée en région en direction des PME,
notamment à travers la création de pôles.
Le projet Océans 21
En 2011, le Comité stratégique de la Filière Navale, constitué
à la demande de l’État, a demandé à DCNS de jouer un rôle
majeur dans la définition d’une stratégie filière. Dans ce
cadre, DCNS a initialisé les actions permettant l’émergence
du projet Océans 21. Ce projet est un plan d’amélioration de
la compétitivité des PME-ETI de la filière navale, en réponse
(1) cf. principes directeurs : SNTEDD p. 18.
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AUTRES INFORMATIONS
à un appel à projets de la DGCIS (Direction générale de la
compétitivité, de l’industrie et des services)/Oseo émis dans
ce contexte. Il est piloté par le Gican et fait intervenir quatre
partenaires : DCNS, STX, les deux Pôles Mer (le Pôle EMC2
et Bretagne Pôle naval).
DCNS est l’un des participants majeurs à ce projet. Le projet
Océans 21 comporte quatre volets traités en parallèle :
• positionnement stratégique des PME-ETI ;
• développement des PME-ETI à l’international ;
• renforcement des compétences PME-ETI ;
• innovation et compétitivité.
IV.3. ENVIRONNEMENT
Généralités
La mer est le territoire d’expression des activités du Groupe.
Cet environnement privilégié et fragile requiert donc de
la par t du Groupe une maîtrise rigoureuse en matière
d’environnement.
L’environnement constitue l’un des piliers de l’engagement
éthique de DCNS. Il se traduit par la définition et l’application de la politique environnementale dans l’ensemble des
sites, permettant ainsi de mobiliser l’ensemble des acteurs
concernés.
Cette politique se décline en six axes :
• la maîtrise de la sécurité industrielle des activités, l’objectif
étant qu’aucun accident n’ait un impact significatif sur
l’environnement ;
• la prise en compte de l’environnement à la conception,
en limitant l’empreinte environnementale des projets et en
sensibilisant les ingénieries sur les impacts environnementaux ;
• la prise en compte de l’environnement dans les achats,
en favorisant cette démarche auprès des fournisseurs et
sensibilisant les acteurs des achats ;
• la réduction de la consommation des ressources naturelles,
en particulier les énergies ;
• la réduction des émissions de gaz à effet de serre, en réduisant notamment les déplacements et les consommations
d’énergie ;
• l’amélioration du traitement des déchets, d’abord en
réduisant les quantités à la source puis en portant les efforts
sur la qualité du tri et la valorisation.
Pour mettre en application cette politique, DCNS s’appuie
sur un réseau constitué d’une quinzaine de responsables
désignés dans chacun des sites et chacune des entités
opérationnelles en France. Ce réseau est animé et piloté en
central par le département environnement Groupe qui est
rattaché à la Direction RH et Opérations.
Sur le terrain, les agents de prévention traitent autant des
sujets de santé et de sécurité au travail que d’environnement,
constituant ainsi autant de relais de la politique du Groupe.
Depuis 2008, le Groupe s’est doté d’une démarche d’amélioration continue dans le domaine de l’environnement, au travers
de la mise en place d’un système de management. DCNS est
ainsi certifié ISO 14001 sur l’ensemble de ses sites et de ses
activités, en France.
En 2014, cette certification a été renouvelée, sur la base d’un
système de management intégré QSE et d’un manuel unique
couvrant les trois domaines.
Sur les sujets de l’environnement, DCNS travaille en étroite
collaboration avec les parties intéressées, notamment la
Marine nationale, avec qui DCNS a signé dès 2007 une charte
permettant de favoriser les échanges de bonnes pratiques et
de conjuguer les actions dans ce domaine.
En application de sa politique environnementale, DCNS
associe également ses fournisseurs et ses prestataires,
d’abord par le biais des clauses contractuelles qui considèrent
les exigences environnementales du Groupe, ensuite lors de
la préparation (plan de prévention) et du suivi des chantiers,
et in fine lors de l’évaluation en fin de prestation.
Les actions de formation et d’information
des salariés menées en matière
de protection de l’environnement
Chaque nouvel arrivant dans un site est sensibilisé aux
questions d’environnement, dans le cadre de son parcours de
découverte de l’entreprise, tant sur un plan général (intérêts
et objectifs du Groupe) que sur les spécificités locales.
Ensuite, suivant leur domaine d’emploi et leur fonction, les
collaborateurs bénéficient de formations spécifiques. Ainsi, en
2014, vingt-neuf jours de formation ont été délivrés dans les
domaines de l’analyse des risques, de la réglementation environnement, de la gestion des déchets, des fluides frigorigènes
et de l’éco-conception (1) et deux cent quatre-vingt-quatre jours
dans le domaine des transports de marchandises dangereuses
(conseillers à la sécurité transport, conducteurs, expéditeurs,
appareilleurs, etc.).
Enfin, les résultats en matière d’environnement dépendent en
grande partie du comportement des collaborateurs. En 2014,
des actions ciblées ont ainsi été menées pour améliorer la
culture environnement, à savoir :
• le complément des formations de sensibilisation SST par
une partie environnement. Quatre formations ont ainsi été
ciblées (disponibles dès janvier 2015) ;
• l’extension des visites managériales de sécurité (VMS) à
l’environnement, devenant ainsi des VMSE ;
• la diffusion de deux fondamentaux, sous forme de livret,
sur les agents chimiques dangereux et les déchets ;
• la réalisation d’un plan de communication interne spécifique au domaine.
(1) Tout nouvel arrivant dans les ingénieries bâtiments de surface ou sous-marins reçoit une sensibilisation à l’éco-conception.
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AUTRES INFORMATIONS
Les moyens consacrés à la prévention des
risques environnementaux et des pollutions
IV.3.1. Pollution et gestion de déchets
En 2014, aucun accident environnement (impact significatif
sur l’environnement) n’est à déplorer dans les activités
industrielles du Groupe.
Les mesures de prévention, de réduction
ou de réparation de rejets dans l’air, l’eau
et le sol affectant gravement l’environnement
Les sites de DCNS étant situés pour la plupart en bordure de
mer ou de rivière, DCNS travaille activement à la prévention
des risques et y consacre des moyens importants, en étroite
collaboration avec les acteurs locaux. En effet, les rades ou
les rivières sont des biens communs, partagés avec d’autres
parties prenantes pour la réalisation de nombreuses activités,
industrielles, commerciales ou de loisirs.
Pour DCNS, la mer est l’avenir de la planète, aussi l’eau estelle naturellement, pour le Groupe, un élément à respecter et
à protéger.
Les infrastructures de Brest, Toulon et Cherbourg sont
situées à l’intérieur ou à proximité immédiate des bases
navales qui, par convention, sont prêtes à mettre en œuvre
leurs moyens de lutte pour prévenir ou résorber les pollutions.
En 2014, DCNS Lorient a signé une charte avec les principaux acteurs économiques de la rade de Lorient pour mutualiser les matériels antipollution détenus par chaque partie et
favoriser la préservation de la bonne qualité de l’eau. Dans le
cadre de cette charte, DCNS peut ainsi mettre à disposition
des barrages antipollution, du matériel absorbant et des kits
d’intervention antipollution. Répertoriés par la capitainerie
du port, les matériels mutualisés sont mobilisables par les
pouvoirs publics ou directement par l’un des cosignataires de
la charte, dans les meilleurs délais. Cette signature intervient
après deux années d’échanges entre les différents acteurs.
En conséquence, des personnels de DCNS Lorient ont été
formés à la lutte contre les pollutions (comportement des
polluants, confinement par barrages flottants et récupération
des polluants).
Pour se préparer aux situations accidentelles, les organisations comme les moyens doivent être éprouvés. En 2014,
chaque site a réalisé au moins un exercice à thème environnemental, généralement en coordination avec les pompiers.
Le montant des provisions et garanties
pour risques en matière d’environnement
C’est dans les bassins situés à Brest et à Toulon que DCNS
entretient les sous-marins et les bâtiments de surface de la
Marine nationale. Depuis plusieurs années, les effluents de
lavage des coques ne sont plus rejetés directement dans le
milieu naturel mais préalablement traités (filtration, décantation, épuration). Un premier bilan établi récemment par la
Marine nationale sur les années 2011-2014 montre que DCNS
réalise les traitements et les analyses attendus, avec des
résultats conformes aux prescriptions. Malgré les contraintes
générées, ces pratiques continueront d’être mises en œuvre
pour limiter strictement le rejet des polluants en mer.
À Indret, c’est la Loire qui fait l’objet d’une attention particulière. Deux actions de progrès ont été menées récemment :
sur le procédé de filtration dans lequel le sulfate d’alumine a
été remplacé par un produit naturel (technologie BWT, Best
Water Technology) et sur le système de déminéralisation,
une unité d’électrodésionisation venant remplacer les résines
échangeuses d’ions initialement utilisées (suppression des
produits chimiques pour la régénération des résines : acide
chlorhydrique et soude).
Chaque site dispose d’une car tographie des pollutions
historiques et des travaux de dépollution sont entrepris en
fonction des besoins. C’est ainsi que le site de La Londe-lesMaures, exploité jusqu’en 1988, fait actuellement l’objet d’une
dépollution pour atteindre des qualités de sols compatibles
avec l’usage futur. Ces travaux consistent en une bioremédiation sur site de 520 m3 de terres (hydrocarbures légers,
80 % de la pollution) et une excavation pour traitement
extérieur de 3 700 m3 de terres (autres hydrocarbures, 20 %
de la pollution). Les travaux devraient se terminer à la fin du
premier trimestre 2015.
Au 1er juillet 2014, DCNS a constitué des garanties financières
conformément aux arrêtés du 31 mai 2012. Ces garanties, qui
ne concernent que certaines ICPE, sont destinées à couvrir
l’éventuelle remise en état des sites en cas de défaillance de
l’exploitant DCNS. Seuls deux sites sont concernés par ces
dispositions, pour des installations de traitement de surface
(r ubriques 2565 ou 3260) : Indret, pour un montant de
356 738 euros et Ruelle, pour un montant de 326 583 euros
(montant total à constituer sur cinq années).
Par ailleurs, avant d’engager une nouvelle construction,
un diagnostic de pollution des sols est systématiquement
réalisé. À Lorient, c’est à la suite d’un de ces contrôles sur
les lieux d’édification du nouveau bâtiment Choiseul qu’il a
été constaté une pollution des terrains aux composés organiques halogénés volatils (COHV). En 2014, dix-huit puits
de « venting » ont été creusés sous la dalle pour permettre la
dépollution des terrains en 2015.
Les garanties constituées en 2014 correspondent à 20 % des
sommes indiquées supra.
Les mesures de prévention, de recyclage
et d’élimination des déchets
Les engagements du Groupe en matière de déchets
concernent principalement les phases de tri et de valorisation
des déchets non dangereux (DND).
La conformité de tri des DND est supérieure à 90 %.
Cependant, des disparités demeurent suivant les activités,
tandis que le recyclage sous forme de matière ou d’énergie
est en moyenne de 80 % pour cinq sites et de 40 % pour
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AUTRES INFORMATIONS
deux autres. Des efforts restent à mener pour améliorer les
plus faibles taux de recyclage et diminuer les quantités de
déchets.
Le taux de valorisation dépend bien entendu des filières
locales de traitement mais il est favorisé en amont par la
qualité du tri. À Brest, la mise en place d’une nouvelle benne
à bois dans la zone d’entretien des sous-marins a permis de
diviser par deux les quantités envoyées en centre d’enfouissement au profit du recyclage.
Avec le renforcement de la réglementation, les usages des
restaurants collectifs évoluent vers une valorisation matière
des déchets organiques (contenus dans les résidus de
préparation et restes de repas). À Brest, les installations
ont été modifiées en 2014 pour permettre le traitement des
40 tonnes de biodéchets produits annuellement. Après un
« trimécano-biologique » permettant de séparer les matières
organiques, ces déchets sont transformés en un compost de
qualité, pour un « retour au sol », plutôt que d’être incinérés
avec les déchets ménagers comme ils l’étaient jusqu’à
présent. Ces mêmes dispositions ont déjà été mises en place
à Bagneux, Lorient et Indret.
Cette démarche nécessite bien entendu l’adhésion des collaborateurs comme du personnel de restauration car l’efficacité
du système réside d’abord dans la qualité du tri.
Outre la valorisation, le tri peut favoriser une réutilisation des
produits. C’est le cas de la solution KleenWipe « Chiffons
nettoyés/réutilisés » mise en place dans plusieurs établissements. Plutôt que d’incinérer des tonnes de chiffons souillés
chaque année dans des centres de traitement pour déchets
dangereux, cette disposition permet de collecter et de traiter
les chiffons pour une nouvelle utilisation après lavage par un
prestataire. Des bornes à chiffons nettoyables sont placées
dans les ateliers concernés, un bac pour les « chif fons
propres » et un bac pour les « chiffons sales ».
Un autre exemple réussi de tri menant au recyclage ou à la
réutilisation est le traitement des matériels informatiques.
En deux années, plus de 4 700 matériels ont été traités, soit
81 tonnes, dont 73 % ont pu être réemployés. Cette démarche,
qui a par ailleurs permis de créer 4,5 emplois solidaires,
continuera d’être mise en œuvre au cours des prochaines
années.
La prise en compte des nuisances sonores
et de toute autre forme de pollution
spécifique à une activité
Certaines activités génèrent du bruit à l’intérieur des sites
et parfois à l’extérieur. Dans les établissements, ce sujet est
géré comme l’ensemble des risques identifiés aux postes de
travail. Les niveaux sonores sont périodiquement vérifiés et
des mesures correctives prises en conséquence.
Au-delà des collaborateurs du Groupe, une attention particulière est portée au voisinage et aux nuisances susceptibles de
l’indisposer. À Bagneux, un capotage antibruit a ainsi été mis
en place sur un groupe froid situé sur le toit d’un bâtiment
et dont le fonctionnement était jugé bruyant. Depuis, plus
aucune plainte n’a été enregistrée.
À Lorient, une campagne de mesure du niveau sonore en
limite de propriété a été réalisée jusqu’en mai 2014 afin de
connaître précisément le niveau sonore du site et de prévenir
les dérives.
En matière d’environnement, seules deux plaintes ont été
enregistrées en 2014, toutes deux à Indret. Elles concernent
toutes les deux l’importante chaufferie d’essai STEIN, d’une
puissance de 190 MW, dont le fonctionnement occasionne
ponctuellement des retombées atmosphériques de cénosphères. Cette installation, qui n’est démarrée que pendant
les phases d’essais du site, fait l’objet d’investigations pour
remédier à cette gêne.
IV.3.2. Utilisation durable des ressources
La consommation d’eau et l’approvisionnement
en eau en fonction des contraintes locales
La consommation d’eau industrielle est essentiellement
concentrée sur deux sites, Indret représentant à lui seul la
moitié de la consommation totale du Groupe, pour son activité d’essais de machines thermiques (eau pompée dans la
Loire) et Ruelle 25 %. Les activités des autres établissements
du Groupe sont peu consommatrices d’eau industrielle.
Pour réduire les consommations en eau des installations,
deux pistes sont explorées : l’évolution des circuits de
réfrigération vers des circuits fermés et l’optimisation du
fonctionnement des installations.
Les efforts menés à Ruelle sont particulièrement notables.
Après avoir pratiquement cessé en 2013 le prélèvement
en rivière pour la réfrigération de l’activité « traitement de
surface » (1 600 m3 économisés par an), c’est le refroidissement de la plus importante machine d’usinage du site qui a
été régulé au strict besoin en 2014, permettant de réduire de
moitié la consommation (diminution annuelle de 70 000 m3).
Ces efforts ont permis de réduire les prélèvements sur la
ressource en eau, les rejets en milieu naturel ainsi que les
risques de pollution accidentelle.
En 2014, l’établissement d’Indret a réalisé les études de
refonte de ses installations de pompage. Outre la sécurisation
des fonctions, l’objectif est de pouvoir adapter le débit aux
justes besoins suivant les activités réalisées, grâce à la mise
en place d’un système à débit variable. Les matériels seront
progressivement modifiés au cours des trois prochaines
années.
Lorsque l’eau n’est pas pompée en rivière, elle provient du
réseau de distribution des villes. Dans ce cas, la maîtrise
de la consommation repose d’abord sur la réalisation, à
échéances régulières, de détections de fuite. À Indret, les
travaux réalisés en 2014 ont ainsi permis de réduire les
consommations de 25 %, permettant de retrouver des chiffres
comparables à ceux des meilleures années.
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AUTRES INFORMATIONS
La consommation de matières premières
et les mesures prises pour améliorer
l’efficacité dans leur utilisation
DCNS participe au déploiement de l’« économie circulaire »
dans la filière navale en mettant en œuvre l’éco-conception,
depuis une dizaine d’années. L’économie circulaire vise à
passer d’une démarche de réduction d’impact à un modèle
de création de valeur globale, en s’inspirant des écosystèmes
naturels et en minimisant l’épuisement des ressources.
Ces thèmes sont régulièrement abordés en par tenariat
avec les parties intéressées, notamment au sein du GICAN
(Groupement des industries de construction et activités
navales) et avec la Marine nationale. En 2014, DCNS a d’ailleurs organisé avec cette dernière un séminaire d’une journée
(5 juin à Toulon) consacré au thème de l’éco-conception dans
la filière navale.
Aujourd’hui, chaque nouveau programme (bateau de surface
et sous-marin) fait systématiquement l’objet d’une analyse
environnementale sur l’ensemble du cycle de vie, de la
conception à la déconstruction en passant par l’exploitation
et l’entretien. Par ailleurs, DCNS inclut dans la conception la
réduction de l’impact environnemental et des consommations
énergétiques, tant au niveau de la propulsion que de la
plateforme. Sur cette base, deux niveaux d’exigences sont
possibles, le niveau standard qui correspond au simple
respect des réglementations internationales (en particulier
Marpol) et le niveau volontariste qui vise à améliorer les
impacts environnementaux de plusieurs systèmes. En 2014,
deux tiers des programmes étudiés étaient volontaristes.
En termes de recherche et développement, DCNS a fixé trois
axes majeurs pour les trois prochaines années : la maîtrise
de l’efficacité énergétique, le traitement des émissions et
déchets, les technologies innovantes et « éco-friendly ».
Après plusieurs décennies d’exploitation, les bateaux sont
déconstruits dans des chantiers généralement situés hors
d’Europe. Afin de préparer au mieux cette phase et permettre
le meilleur recyclage des matériaux, DCNS établit dès la
phase de construction, systématiquement et depuis plusieurs
années, un inventaire des substances dangereuses présentes
dans les matériels embarqués. Cet inventaire est ensuite
entretenu tout au long de la vie du navire, conformément
à la convention de Hong Kong et au récent règlement
européen relatif au recyclage des navires (Ship Recycling
and Amending Regulation du 20 novembre 2013). Ces
dispositions permettent, au moment de la déconstruction, de
prendre les dispositions appropriées, d’abord pour protéger
les ouvriers des chantiers et leur environnement de travail
mais également pour orienter les déchets vers les filières
appropriées.
Outre ces dispositions prises au niveau des programmes,
DCNS conduit également des actions dans ses sites, de
nature à réduire ses consommations de matières. Parmi
les dispositions récentes, on peut notamment citer celles
consistant à dématérialiser des documents administratifs
pour diminuer le volume de papiers émis. Les évaluations
annuelles ne sont désormais plus imprimées, tout comme
les dossiers des nouveaux embauchés. Par ailleurs, chaque
96
collaborateur est maintenant invité à opter pour le bulletin de
salaire électronique, au travers d’un coffre-fort électronique.
Ces sujets, comme ceux concernant les moyens de communication (visioconférences…), sont traités au sein d’un groupe
de travail dédié, dénommé GT Green IT.
La consommation d’énergie, les mesures
prises pour améliorer l’efficacité énergétique
et le recours aux énergies renouvelables
En 2014, le Groupe a mis en place un système de management de l’énergie conforme à la norme ISO 50001. Sans
rechercher nécessairement la certification, l’extension du
système de management QSE aux questions d’énergie doit
permettre de traiter ce sujet avec méthode, en s’appuyant
sur une organisation pérenne. DCNS s’organise ainsi pour
réduire ses consommations de gaz et d’électricité, en ciblant
les principales activités consommatrices et en partageant les
bonnes pratiques.
Le premier poste de consommation des sites industriels est
généralement la compression d’air. Cette activité fait donc
l’objet d’une attention particulière.
À Lorient, le plan d’actions initié fin 2013 a été poursuivi
en 2014, en particulier la réduction des pressions pendant
les heures non ouvrées. Sur une année, la consommation
électrique de la station d’air comprimé a baissé de 24 %,
entraînant une économie globale de 5 % au niveau de la
consommation totale du site.
De son côté, DCNS Brest a travaillé sur l’optimisation des
usages dans les ateliers du secteur de « La Pointe » et du
Bassin 8. Des compteurs ont également été mis en place et la
commande centralisée (GTC) a été adaptée de façon à piloter
l’ensemble des vannes motorisées de ce secteur.
Dès qu’un nouveau projet immobilier est envisagé, l’utilisation des ressources est prise en compte. Il en est ainsi
des bâtiments actuellement en construction au cœur du
technopôle de la mer à Ollioules, destinés à remplacer ceux
du Mourillon à compter de 2016. Édifiées dans le respect
des normes de haute qualité environnementale (HQE),
les installations sont conçues d’emblée pour réduire les
consommations d’eau de plus de 50 % (recours à de l’eau
brute provenant du canal de Provence), favoriser le tri des
déchets et leur recyclage, piloter de façon centralisée certains
équipements, suivre leurs consommations et bénéficier de la
performance bioclimatique (toitures végétalisées, espaces
verts, pompes à chaleur, récupérateur d’eau de pluie).
IV.3.3. Changement climatique
Les rejets de gaz à effet de serre
DCNS a renouvelé en 2014 son bilan des gaz à effet de serre,
sur la base des éléments chiffrés de 2013, le premier ayant
été réalisé en 2010 sur l’exercice 2009.
L’analyse des résultats montre une réduction significative des
émissions du Groupe (– 54 %) due en grande partie au changement de fournisseur d’électricité, DCNS ayant désormais
choisi EDF, dont le mix énergétique est très favorable.
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AUTRES INFORMATIONS
Ce résultat très positif ne doit cependant pas occulter les
autres actions menées au sein du Groupe depuis 2009,
que ce soit dans l’optimisation des process industriels, le
remplacement d’installations anciennes par des technologies
plus récentes, la mise en place de commandes centralisées et
la gestion fine des énergies, la rationalisation des usages et
l’évolution des comportements.
Aujourd’hui, la consommation d’électricité ne représente plus
que 11 % des émissions du Groupe, passant ainsi du 1er au
4e rang des contributeurs du bilan. Les trois premiers postes
sont les déplacements en mission (29 %), les déplacements
domicile-travail (28 %) et les consommations de gaz (27 %).
Pour continuer la réduction de ses émissions de gaz à effet
de serre au cours des trois prochaines années, le Groupe va
mettre en œuvre les principales actions suivantes :
• déplacements en mission : réduction des déplacements
en avion, déploiement et encouragement de l’usage des
moyens de communication (messagerie instantanée,
partage d’écrans, audioconférences, visioconférences point
à point…) ;
• déplacements domicile-travail : extension des plans de
déplacement entreprise (PDE) à l’ensemble des sites du
Groupe et développement de ceux déjà mis en place ;
• consommation des énergies : mise en place d’un système
de management de l’énergie conforme à l’ISO 50001, réalisation d’un audit énergétique dans chaque site, fixation
d’objectifs de réduction de consommation sur trois années.
Concernant les déplacements domicile-travail, de nombreuses
initiatives ont déjà été mises en place, généralement dans le
cadre d’un PDE. Ces plans ont pour objet de maîtriser les
déplacements motorisés et d’opérer un rééquilibrage entre
l’utilisation des différents modes de déplacement. Parmi les
actions menées, on peut citer :
• la mise en place de sites de covoiturage à Indret, au
Mourillon, à Saint-Tropez et à Lorient ;
• l’encouragement à l’usage de vélos : à Lorient avec la mise
à disposition de vélos en partenariat avec « Vélo an Oriant »,
qui gère les vélos en libre-service et au Mourillon, partenariat
avec l’association « Toulon à Vélo » pour profiter des outils et
des conseils de l’atelier d’autoréparation « Pharmacylces »
situé en centre-ville ;
• l’utilisation de véhicules électriques : outre l’usage répandu
de véhicules utilitaires, le site de Paris a acquis en 2014
deux véhicules Renault ZOE, comme les sites d’Indret et
du Mourillon qui disposent chacun d’un véhicule Renault
Kangoo électrique ;
• la formation à l’éco-conduite : en partenariat avec la Marine
nationale, 73 personnes ont été formées à Brest en 2014.
Au Mourillon, le bilan des opérations menées montre que
depuis 2012, l’usage de la voiture individuelle a diminué de
7 % avec un report sur le covoiturage (+ 3 %) puis sur le vélo
(+ 2,3 %) et les transports en commun (+ 1,5 %).
IV.3.4. Protection de la biodiversité
Les mesures prises pour préserver
ou développer la biodiversité
La préservation de la biodiversité constitue un enjeu important dans l’environnement marin de nombreux sites et ce
sujet ne peut être traité qu’en étroite collaboration avec toutes
les parties intéressées.
À Lorient, la rade doit être régulièrement draguée afin de
maintenir l’activité des différentes emprises concernées. Les
sédiments de dragage sont systématiquement analysés avant
chaque opération puis immergés dans des sites dédiés qui
sont ensuite surveillés (suivi qualitatif des contaminants dans
le sol et les organismes, suivi visuel du peuplement benthique
et végétal sous-marin).
Par ailleurs, DCNS Lorient participe à la réflexion en cours
sur la gestion intégrée des zones côtières (GIZC). Conduite
par le pays de Lorient et soutenue par la région Bretagne,
cette démarche vise à déterminer les potentialités de développement et de valorisation de l’espace maritime sur la base
d’une meilleure connaissance des ressources, des activités et
des usages.
DCNS incite ses sites à promouvoir la biodiversité au travers
d’initiatives locales. Ainsi, au cours de la semaine du développement durable, DCNS Brest s’est associé à la Marine
nationale, à Brest métropole océane, au pôle France Voile
et à l’IUT de Morlaix pour mener l’opération « mission port
responsable ». Huit tonnes de déchets ont ainsi pu être
collectées lors du nettoyage des plages et des fonds marins.
De la même façon, DCNS Toulon a participé à l’opération
« rades propres », en partenariat avec la Marine nationale et
en complément des opérations de nettoyage de ses propres
emprises. DCNS a en particulier mis à disposition des bennes
et mis en œuvre ses filières d’élimination.
De son côté, le site de Saint-Tropez a créé un jardin méditerranéen d’environ 500 m 2 en lieu et place d’un espace
jusqu’alors goudronné. Les espèces plantées sont très peu
consommatrices d’eau.
Par ailleurs, le développement des projets d’énergies marines
renouvelables (EMR) a amené le Groupe à constituer une
équipe dédiée aux études environnementales. L’étude du
milieu vivant et des usages permet de réaliser les études
d’impacts mais également d’adapter le projet en conséquence. DCNS a mené les premières études de ce type sur le
projet d’énergie thermique des mers (ETM) en Martinique,
comprenant des expertises spécifiques (étude de l’impact
acoustique de la future centrale sur les mammifères marins,
étude du biofouling et de l’attirance prévisible des poissons,
étude de l’impact chimique et biologique de la remontée
d’eau profonde, etc.).
Actuellement, c’est l’implantation d’une ferme pilote
d’éoliennes of fshore flottantes au large de l’île de Groix
qui fait l’objet d’études sur le milieu physique (mesures
géophysiques et océanographiques, mesures de vent, modélisations…) et de relevés environnementaux, associés à des
expertises sur le milieu vivant et les usages : expertise sur
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AUTRES INFORMATIONS
les oiseaux, les mammifères marins, les chauves-souris, le
benthos (espèces vivant sur le fond marin), les poissons, la
pêche, etc. Pour réunir tous ces éléments, DCNS s’appuie
sur des bureaux d’études et des organismes spécialisés ainsi
que des associations. Des déplacements réguliers sur le site
permettent de dresser un état initial de la faune et de la flore
(principalement oiseaux, mammifères, poissons), complété
par la pose d’hydrophones pour la détection de mammifères
marins et des expertises sur l’activité de pêche, menées
en concertation avec le comité départemental des pêches.
DCNS a par ailleurs lancé un projet de recherche et développement sur les impacts acoustiques et électromagnétiques
d’un tel projet.
de compétitivité, CCI, UIMM, prud’hommes, associations
professionnelles à visées économique et sociale).
Ils par ticipent également aux instances des str uctures
d’enseignement locales (IUT, écoles d’ingénieurs) et aux
événements organisés sur l’emploi ou le rayonnement économique du territoire (forum emploi, forum des métiers, etc.).
Plusieurs cadres et ingénieurs interviennent dans des cycles
d’enseignement supérieur en droit, finances, sciences de
l’ingénieur.
DCNS est à l’origine de la création du Campus Naval France
et a contribué for tement à la création d’une licence pro
construction navale.
Recrutement et mobilité
IV.4. SOCIAL (1)
IV.4.1. Emploi
Évolution des effectifs
Les effectifs de l’UES DCNS s’élèvent à 14 024 inscrits au
31 décembre 2014 répartis en 2 774 femmes (+ 23 par rapport
à 2013) et 11 250 hommes (– 108 par rapport à 2013).
Le taux d’emploi féminin atteint 19,8 %, légèrement supérieur
à l’objectif de l’accord sur l’égalité professionnelle.
La politique emploi 2014 a mis l’accent sur le maintien des
compétences dans certaines spécialités et le remplacement
des ouvriers de production partants dans 15 des spécialités
clés de l’entreprise.
L’accueil d’alternants, le recrutement de jeunes et les promotions professionnelles sont aussi une priorité de l’année 2014.
Les engagements pris dans ce sens lors des négociations
annuelles obligatoires (NAO) et dans le cadre de l’accord sur
le contrat de génération sont respectés.
L’année 2014 est particulièrement riche en actions sur les
politiques de développement du potentiel humain, à la fois
par la mise en application de nouveaux accords (contrat de
génération) ou d’avenants aux accords existants (GPEC,
égalité professionnelle femmes-hommes, handicap) et par
la modification de l’organisation dans les domaines du
recrutement ou de l’intérim.
Impact territorial
DCNS est un acteur majeur sur chacun des territoires où il
est présent. Il fait partie des principaux employeurs privés
locaux et est un donneur d’ordre de premier plan.
La direction de chaque établissement est en contact avec
l’ensemble des autorités et parties prenantes du territoire.
Les responsables de l’établissement sont impliqués dans
les organismes économiques et sociaux de la région (Pôles
2014 a vu la mise en place d’une organisation associant
recrutement et mobilité : un pôle centralisé pour les cadres
et des pôles régionaux pour les OETAM ont été créés. Avec
cette organisation au sein de la Direction des Ressources
humaines, une convention de service visant à optimiser les
délais de pour voi des postes a été passée avec les entités
des sites et la Direction des Ressources humaines corporate.
Un poste est ainsi pour vu en quatorze semaines, soit une
diminution de deux à trois semaines de la durée de pourvoi
d’un poste. A également été organisé le recrutement 2.0,
c’est-à-dire l’utilisation des réseaux sociaux pour trouver
des candidats. Le nouveau SeaRH intègre un processus
recr utement et mobilité revu et simplifié. Le sourcing
(recherche et traitement des candidatures) intègre également les intérimaires et s’appuie sur le contrat neutral vendor
de mise à disposition de personnel en intérim selon des
besoins spécifiés.
Au total, en 2014, DCNS a recruté 930 personnes, dont :
• 503 en CDI ;
• 77 en CDD ;
• 350 en contrats alternance et Cifre.
Au cours de l’année 2014, 994 départs sont à comptabiliser.
Développement international
Afin d’accompagner le développement des activités de DCNS
à l’international, une Direction des Ressources humaines
internationale a vu le jour au sein du Groupe. Elle est constituée de deux équipes pour deux missions complémentaires.
L’équipe des responsables Ressources humaines (RRH) pour
l’international est en charge :
• de la gestion des ressources humaines des opérationnels à
l’international ;
• du conseil aux opérationnels au suivi professionnel et
personnel des collaborateurs déployés à l’international.
L’équipe Mobilité internationale est en charge :
• de l’expertise sur tous les sujets qui relèvent de la mobilité
internationale.
(1) cf. principes directeurs : GRI V4, OCDE, OIT, ISO 26000.
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AUTRES INFORMATIONS
Exemples d’actions structurantes menées par la Direction
des Ressources humaines internationale :
La GPEC (gestion prévisionnelle
des emplois et compétences)
• La signature d’un avenant à l’accord d’entreprise précisant
les conditions de la mobilité à l’international.
L’avenant n° 2 de l’accord GPEC est venu renforcer la
politique d’emploi et compétences.
• La formalisation du mémento du missionnaire à l’international afin d’accompagner les collaborateurs lors de leur
mission professionnelle à l’étranger.
L’accord GPEC signé en 2009 est basé sur quatre principes clés :
• La gestion des emplois harmonisée intégrant nos filiales
étrangères.
• l’anticipation de l’évolution des métiers avec le concours de
l’opérationnel tant au niveau central qu’au niveau local ;
• Un suivi consolidé de nos spécialités métiers nécessaires à
notre développement à l’international.
• une motivation individuelle et collective pour son propre
développement professionnel ;
• Un accompagnement de nos spécialistes et exper ts à
l’international.
• une mise en mouvement des compétences au service du
développement de DCNS.
Exemple de projet opérationnel piloté par la Direction des
Ressources humaines internationale :
L’avenant n° 2 signé en 2013 fait évoluer l’accord sur les
points suivants :
• La création en Malaisie, à Lumut, en lien avec la filiale
DCNS Malaysia, d’une structure scolaire permettant aux
enfants expatriés de suivre le programme français de l’Éducation nationale sur place et de procéder ainsi à une rentrée
des classes en septembre 2014 en toute sérénité.
• l’anticipation et l’accompagnement des évolutions des
compétences et des emplois, qui s’appuie sur une veille prospective continue sur les métiers et les compétences partagées
avec les organisations syndicales, les opérationnels et les
Directions (observatoire paritaire des métiers, conférences
GPEC locales…) ;
Exemple de projet transverse et structurant pour le Groupe :
• Pilotage du domaine international du projet SeaRH. Le
nouveau système d’information des ressources humaines
Groupe est mieux adapté aux évolutions de la fonction RH.
C’est une solution unique, simplifiée et fiabilisée permettant
un accès facilité pour la gestion des ressources humaines,
qui est également accessible à nos collaborateurs à l’international.
L’intégration de nos contrats locaux, collaborateurs de nos
filiales étrangères, est effectif aussi dans ce nouveau système.
Cela permet à terme de garantir un repor ting Groupe
consolidé.
À l’appui de cette DRH internationale, le pôle International
du CSPN nouvellement créé assure l’accompagnement
administratif (contrat, affiliation…) et logistique (immigration, déménagement…) de nos collaborateurs déployés à
l’international.
DCNS poursuit en effet son développement à l’international.
L’effectif travaillant hors de France est de 409 personnes,
dont 225 en contrat local et 184 expatriés.
En 2014, ce développement a concerné principalement la
Malaisie, l’Arabie saoudite et le Brésil.
Le souhait de notre Direction Générale de voir intégrer
davantage de collaborateurs locaux dans nos filiales à
l’étranger démontre la volonté d’être représentatif et respectueux des pays dans lesquels nous sommes présents.
Cette diversité engendre par ailleurs une dynamique de
travail avérée et opportune pour la performance du collectif.
De fait, travailler avec des personnes de nationalités ou de
cultures différentes constitue pour l’entreprise une richesse,
une véritable création de valeur pour le Groupe.
• une transparence affichée sur la stratégie de DCNS et ses
impacts sur l’emploi et les compétences ;
• un calendrier social d’information et de consultation qui
jalonne cette veille sur les métiers ;
• la cartographie des emplois et les passerelles de développement professionnel qui formalisent cette vision prospective ;
• les entretiens professionnels, la formation et la mobilité
professionnelle qui préparent et accompagnent les changements d’emplois.
Organisation du travail
L’organisation du temps de travail est régie par l’accord
d’entreprise négocié en 2004. Cet accord a été décliné par
la suite, au travers d’accords locaux relatifs au temps de
travail sur chaque site du Groupe, en fonction de certaines
spécificités locales.
Les collaborateurs non cadres bénéficient d’horaires variables
leur permettant de démarrer ou terminer librement leur
activité à l’intérieur de plages horaires. Les collaborateurs
cadres exercent leur activité, pour la grande majorité, dans
le cadre de forfaits jours annuels (210 jours hors journée de
solidarité).
Rémunérations et avantages sociaux
La politique de rémunération de DCNS vise à :
• favoriser et reconnaître la performance individuelle et
collective ;
• assurer à chacun une rémunération équitable ;
• garantir la compétitivité des rémunérations en comparaison
avec le marché externe.
La rémunération des personnels sous statut d’ouvrier d’État
est définie et évolue dans un cadre réglementaire qui lui est
propre.
L’évolution de la rémunération est déterminée lors de la
négociation annuelle obligatoire (NAO).
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AUTRES INFORMATIONS
En 2014, un crédit global de 2,3 % a été arrêté par la Direction
lors des réunions avec les organisations syndicales qui se
sont conclues par la signature d’un accord.
À cela s’ajoute, depuis 2006, l’accord d’intéressement et
l’accord sur la par ticipation et, depuis 2011, la prime de
partage des profits. En 2014, une participation brute individuelle de 3,84 % de la rémunération a été versée.
Un plan d’épargne pour la retraite collective (Perco) ouvert
à tous les collaborateurs a été mis en place en 2013 avec un
abondement possible en fonction de critères de performance
de l’entreprise. Un plan de retraite supplémentaire (article 83
du Code général des impôts) est également proposé aux
ingénieurs et cadres.
Nouveaux moyens au service
des collaborateurs de DCNS
La politique de rémunération intègre la protection sociale
avec une mutuelle qui complète les prestations de la Sécurité
sociale en matière de remboursement de frais de santé et un
contrat de prévoyance visant à assurer des risques de la vie :
incapacité, invalidité, décès.
SeaRH, le nouveau SIRH, est le nouveau système d’informations global de gestion des ressources humaines (SIRH). Plus
complet, plus performant et mieux adapté aux évolutions de
la fonction ressources humaines au sein du groupe DCNS,
cet outil a été déployé progressivement en 2014, pour être
complètement opérationnel en 2015. Il élimine les risques
liés à l’obsolescence de l’ancien SIRH. Il met à disposition
des équipes des applicatifs standards plus efficaces et moins
coûteux.
Les cadres bénéficient d’une rémunération fixe et d’une part
variable basée pour 60 % sur l’atteinte d’objectifs collectifs et
pour 40 % sur l’atteinte d’objectifs individuels.
La mise en place de cet outil s’est faite selon une organisation
projet intitulée SeaRH. Cette démarche repose sur l’expertise
des utilisateurs.
Une politique d’actionnariat : en 2014, une of fre d’achat
d’actions DCNS a été ouverte au personnel du Groupe à des
conditions favorables – décote sur le prix de l’action, délai
de paiement, abondement et attribution d’actions gratuites
(après trois ans de conservation des actions achetées). Cette
opération a rencontré un grand succès avec une sursouscription qui a nécessité la mise en place de règles complémentaires d’attribution pour répartir de manière équitable les
actions de l’offre. Au total, c’est plus de 8 300 collaborateurs
actifs et retraités qui ont participé à l’opération, soit 56 % des
actifs. Désormais, les salariés détiennent un peu plus de 2 %
du capital.
Dès la phase de choix des outils, la démarche a été menée
avec tous les acteurs (DSI, DRH, managers de tous les sites).
Tous les processus RH ont été revus dans le cadre d’ateliers
réunissant tous ces acteurs. Ces travaux ont permis de
modéliser des processus RH plus pragmatiques et simplifiés.
L’objectif est d’avoir un SIRH au service des managers et des
collaborateurs.
Rémunération des dirigeants
Ce point concerne la rémunération du Président Directeur
Général et des membres du Comité exécutif. Le Président
Directeur Général est le seul mandataire social de DCNS ; les
autres membres du Comité exécutif sont salariés.
La rémunération du mandataire social est fixée par l’État
(ministre des Finances) sur proposition du Comité des nominations et des rémunérations du Conseil d’administration et
conformément à l’ordonnance n° 2014-948 du 20 août 2014
relative à la gouvernance et aux opérations sur le capital des
sociétés à participation publique.
La rémunération des membres du Comité exécutif est
composée d’un salaire fixe et d’une part variable déterminée
en pourcentage de la rémunération fixe.
La rémunération variable est fondée comme pour tous les
cadres pour 60 % de son montant sur l’atteinte d’objectifs
collectifs et pour 40 % sur l’atteinte d’objectifs individuels.
Les avantages sociaux des membres du Comité exécutif sont
identiques à ceux prévus dans le cadre de la politique de
rémunérations et avantages sociaux des autres collaborateurs
du Groupe. Ils bénéficient en outre d’un véhicule de fonction.
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Conformément aux dispositions légales et réglementaires, le
montant des dix plus hautes rémunérations est inscrit dans
le rapport de gestion, dans le bilan social et dans l’attestation
des Commissaires aux Comptes et fait l’objet d’une déclaration fiscale selon l’imprimé 2027 relatif aux rémunérations
et frais alloués aux personnes les mieux rémunérées de la
société.
Ainsi, à partir de janvier 2015, le SIRH offre aux managers
une gestion simplifiée de leurs équipes via un portail d’accès
unique. On y retrouve notamment la gestion des temps, les
formations suivies ou à venir pour les équipes, et la gestion
des recrutements. Les collaborateurs bénéficient également
d’un accès direct à leurs dossiers RH sur ce même portail
unique.
Dès 2014, les entretiens annuels d’appréciation (EAA), les
entretiens de développement personnel (EDP), les offres
d’emploi internes et externes et la préparation du plan de
formation 2015 ont été déployés.
Le CSPN, centre de services
partagés national
La Direction des Ressources humaines du Groupe transforme son organisation avec des conventions de service et de
nouvelles prestations proposées au personnel.
Ainsi, le centre de ser vices partagés est devenu national
(CSPN). Basé à Toulon, il regroupe l’ensemble des
personnes et moyens en charge de la gestion administrative
du personnel de DCNS. Le CSPN a en charge la gestion
administrative de la paie et des temps des collaborateurs de
DCNS (en assurant la création et la mise à jour du dossier des
personnels, en traitant les événements liés à leur évolution, en
répondant à leurs demandes d’assistance et d’information...),
la gestion des carrières publiques (gestion des dépar ts
« amiante », des pensions, préparation des commissions
d’avancement et des commissions de réforme pour les
ouvriers d’État du ministère de la Défense), la gestion des
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AUTRES INFORMATIONS
aspects logistiques liés à l’expatriation (déménagement,
immigration, logement…), la gestion des systèmes d’information (SIRH) et du reporting pour la fonction ressources
humaines.
Le regroupement des activités de la GAP permet au collaborateur de disposer d’une structure unique qui gère l’intégralité
de ses dossiers (gestion administrative, paie, temps…) et
connaît ses spécificités. La mutualisation permet en outre
de renforcer la continuité de service, par exemple durant les
périodes estivales ou les absences imprévues.
Par ailleurs, l’espace services RH, espace accessible depuis
le portail SeaRH, est un outil qui permet aux collaborateurs
d’ef fectuer directement leurs demandes en ligne auprès
du CSPN et de disposer également d’un meilleur suivi de
l’historique de leurs réponses.
Enfin, la Direction des Ressources humaines a mis en place
une nouvelle prestation s’inscrivant dans la démarche de
responsabilité sociale d’entreprise du Groupe : le coffre-fort
électronique pour un bulletin de salaire dématérialisé.
DCNS propose désormais aux collaborateurs de droit privé
de recevoir leurs bulletins de salaire électroniques dans un
coffre-fort électronique personnalisé. Ce coffre-fort est également disponible pour tous les personnels mis à disposition.
Cette prestation est assurée par un prestataire externe.
Des avenants ont également été conclus en 2014 sur l’accord
d’intéressement, le plan d’épargne groupe (PEG), le plan
d’épargne retraite collective (Perco).
Le congé solidaire
DCNS et le Comité central d’entreprise (CCE) proposent aux
collaborateurs la possibilité de partir en « congé solidaire »
avec Planète Urgence pour des missions humanitaires. Le
partenariat entre DCNS, le CCE et Planète Urgence est cohérent avec les engagements de développement responsable
du Groupe. La participation au congé solidaire est une façon
pour DCNS de réaffirmer son rôle social et citoyen.
DCNS et le CCE ont choisi Planète Urgence, une association
expérimentée, qui a déjà envoyé plus de 6 500 collaborateurs
d’entreprises en mission tout en gérant plus de 350 projets à
travers le monde.
Les missions proposées recouvrent trois types de domaines :
• le renforcement de compétences d’adultes ;
• le soutien et l’appui socio-éducatif à destination d’enfants et
d’adolescents ;
• la protection et la valorisation environnementale.
Les missions visent à accompagner et faciliter le développement économique et social des populations locales.
DCNS et le CCE ont retenu 8 collaborateurs sur les 20 candidatures reçues en 2014.
IV.4.2. Relations employeur/employés
Le dialogue social est un enjeu essentiel pour le développement du Groupe. Il repose sur les instances de représentation
du personnel (IRP) et les organisations syndicales représentatives.
Compte tenu des évolutions du Groupe, le Comité central
d’entreprise (CCE) se réunit une dizaine de fois par an
pour être informé et donner un avis sur tous les sujets
d’ordre économique, social, organisationnel relevant de sa
compétence.
IV.4.3. Santé et sécurité au travail
La politique santé, sécurité au travail est dorénavant intégrée au sein d’une politique globale de qualité, sécurité,
Environnement (QSE) et énergie, qui a été signée par Hervé
Guillou le 24 novembre 2014. Cette politique met en perspective et cohérence les ambitions et les exigences du Groupe
afin de satisfaire les besoins et attentes des clients du Groupe,
de développer la culture de l’identification de la maîtrise des
risques, et d’assurer la conformité réglementaire.
Les questions de santé, sécurité et de conditions de travail
sont examinées par un comité hygiène, sécurité et conditions
de travail national (CHSCT N), structure spécifique à DCNS
créée par l’accord d’entreprise de 2004 et réunissant des
représentants issus des CHSCT d’établissement.
2014 aura été l’année du renouvellement de la certification
des trois domaines qualité, sécurité et environnement dans le
cadre d’un système de management global QSE.
L’accord d’entreprise de 2004 est l’élément structurant du
dialogue social. En 2014, le titre VI sur les déplacements
et la mobilité a été renégocié, permettant de revoir les
modalités d’indemnisation des déplacements pour améliorer
les missions de longue durée. Cet avenant a également défini
les modalités d’expatriation, les règles de transfert collectif
de proximité et les déplacements collectifs de longue durée
(chantier). Deux autres sujets sont en cours de discussion,
les règles et moyens pour les IRP et les organisations syndicales (titre I et II de l’accord de 2004) et les règles d’évolution
professionnelle (titre III de l’accord de 2004).
Avec 9 % de réduction du nombre d’accidents du travail avec
arrêt par rapport à 2013, la très forte amélioration entre 2012
et 2013 n’est pas confirmée en 2014 par tous les sites.
L’accord handicap a été renouvelé pour quatre ans (2014 à 2017).
Des résultats présents mais pas suffisants
La gravité des accidents demeure cette année encore faible,
mais en légère augmentation par rapport à 2013, en passant
de 0,123 à 0,138.
Trois causes représentent 80 % des accidents :
• les opérations manuelles ;
• les déplacements à pied ;
• les malaises en forte progression, atteignant 20 %, contre
7 % en 2013.
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AUTRES INFORMATIONS
Une démarche d’amélioration concertée
DCNS poursuit son engagement dans une démarche d’amélioration des résultats SST auprès de ses fournisseurs.
Exigences contractuelles de reporting sur l’accidentologie,
processus d’exploitation des données recueillies sont dorénavant prises en compte dans l’évaluation des fournisseurs
présents sur les sites du Groupe.
La maîtrise des principaux risques
Au-delà des actions de prévention des principaux risques,
des actions fortes et symboliques d’arrêt de production avec
mobilisation des équipes ont été initiées à deux reprises
en 2013 (en février et en juillet) sur l’ensemble des sites
industriels de DCNS. La raison : la prise de conscience
collective suite à deux événements particulièrement graves
survenus sur deux des sites de DCNS. L’arrêt de toutes les
opérations de manutention et la mobilisation des équipes
sur les risques correspondants, la vérification de tous les
apparaux de levage, et l’établissement d’un plan d’action
autour de la manutention, présenté en Co-DG.
Enfin, l’ensemble de ces actions ont été soutenues par des
actions de communication mutualisées et synchronisées
en intersites. Les thématiques majeures de communication
initiées par des campagnes d’af fichage cohérentes pour
l’ensemble du Groupe se positionnaient sur « États subits » et
« Ne laissons rien au hasard ».
L’engagement personnel
Les principaux leviers mis en place sont les boucles de
pilotage en cascade. Mises en place depuis 2013, elles se
poursuivent afin de s’assurer que chaque entité (Direction/
département), au sein de chaque site, identifie et pilote les
actions de son secteur.
En 2014, les visites managériales de sécurité (VMS) ont
représenté environ 5 900 VMS réalisées, soit un peu plus de
580 VMS par mois. Elles sont destinées à valoriser, par l’intermédiaire du manager, l’action santé sécurité au travail au plus
proche du terrain, en développant la conscience du risque et
l’adoption de comportements sûrs. Ces VMS sont devenues
des VMSE avec l’intégration du volet environnement.
Une implication managériale forte
et une évolution des comportements
L’ensemble des actions SST ont été soutenues par des actions
de formation, de communication et de sensibilisation.
L’implication de la ligne managériale et l’évolution des
compor tements sont au cœur de la démarche SST. Les
principaux leviers mis en place sont :
En 2013, le Groupe avait redessiné son offre de formation
SST pour l’ancrer sur l’amélioration de la culture SST,
permettant ainsi de mieux cibler l’ensemble des niveaux
managériaux et des collaborateurs de DCNS. En 2014,
les ef for ts sur la formation se sont poursuivis avec une
redéfinition complète des formations liées aux activités de
manutention (de la rédaction du mode opératoire jusqu’à la
manipulation de pièces complexes).
• pilotage en boucle et cascading des actions SST via des
tableaux de bord ;
• implication dans le processus d’analyse des accidents et
des incidents en associant l’opérationnel en place ;
• incitation à l’engagement personnel dans la prévention des
risques et dans la participation à des visites managériales de
sécurité.
Des boucles de pilotage en cascade, dont les VMS (visites
managériales sécurité), des actions SST ont été mises en
place. Elles visent à s’assurer que chaque entité (Direction/
département), au sein de chaque site, identifie et pilote les
actions de son secteur. La qualité, le contenu des réunions
se sont améliorés au fil des mois. En 2013, un effort particulier a été fait pour ancrer la démarche dans les pratiques
managériales à tous les niveaux de l’organisation. En ce sens,
l’implication de l’encadrement dans le processus d’analyse
des accidents a été reconduite. Les analyses sont dorénavant
présentées au niveau des Codir (Comités de Direction) des
sites et font l’objet de conférences téléphoniques avec la
direction HSE du Groupe. Ce dispositif permet une amélioration significative de la qualité, de la profondeur des analyses
et de la pertinence des actions décidées. Il est d’ailleurs en
cours de déploiement dans le traitement des incidents dont
les conséquences auraient pu être potentiellement graves.
En 2013, les visites managériales de sécurité (VMS) ont
représenté environ 4 800 VMS réalisées, soit un peu plus
de 400 VMS par mois. Elles sont destinées à valoriser, par
l’intermédiaire du manager au plus proche du terrain, l’action
santé sécurité au travail, en développant la conscience du
risque et l’adoption de comportements sûrs.
La communication reste un outil d’accompagnement de ces
changements avec la mise en œuvre de plusieurs campagnes
de communication déployées sur tous les sites DCNS (par
exemple : « Respecter les règles, c’est éviter les risques »)
et pour certaines complètement intégrées qualité, sécurité,
environnement avec des thématiques comme :
• « 2014 : ne laissons rien au hasard » ;
• « Dès la rentrée, je suis pro ».
Comme chaque année depuis 2011, la SST a été mise à
l’honneur au sein du Groupe avec l’organisation en février
d’une semaine SST dans chaque site DCNS afin de mobiliser
l’ensemble des personnels sur cette thématique stratégique.
Chaque site avait comme fil conducteur le thème « Mes
risques, ma prévention ».
Une nouvelle gamme de vêtements de travail, EPI (équipement protection individuelle) a été également déployée sur
tous les sites DCNS. Ces nouveaux vêtements permettent
d’of frir à l’ensemble des collaborateurs sur les sites de
production :
• une meilleure protection d’usage avec la prise en compte
des nouvelles normes réglementaires concernant la fabrication textile des vêtements de travail ;
• une cohérence dans la lecture visuelle des différents métiers ;
• un éventail plus important de tailles, et de donner une
image plus moderne du Groupe.
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AUTRES INFORMATIONS
Qualité de vie et pénibilité au travail
Un plan d’actions relatif à la promotion de la qualité de vie au
travail et à la prévention des risques psychosociaux au sein
du groupe DCNS a été lancé en 2014.
Il affirme en préambule :
« La qualité de vie au travail vise d’abord le travail, les
conditions de travail, et la possibilité qu’elles ouvrent ou non de
“faire du bon travail” dans une bonne ambiance, dans le cadre
de son organisation. La performance d’une entreprise repose à
la fois sur des relations collectives constructives et sur une réelle
attention portée aux salariés en tant que personnes. La question
du travail fait partie intégrante des objectifs stratégiques de
l’entreprise et doit être prise en compte dans son fonctionnement
quotidien afin, notamment, d’anticiper les conséquences des
mutations économiques.
DCNS s’inscrit pleinement dans cette approche qui permet de
concilier à la fois l’amélioration des conditions de travail et la
performance globale de l’entreprise.
DCNS souhaite promouvoir la qualité de vie au travail dans
ses différentes composantes : qualité de l’engagement à tous les
niveaux de l’entreprise, qualité de l’information partagée, des
relations sociales et de travail, qualité du contenu et de l’exercice du travail, possibilités de réalisation et de développement
personnel, possibilités de concilier vie professionnelle et vie
personnelle.
Cette démarche intègre pleinement la prévention des risques
psychosociaux. Elle en est même un élément prépondérant
notamment dans le cadre de la prévention primaire de ces
risques. ».
Ce plan prévoit la mise en place d’un obser vatoire de la
qualité de vie au travail au niveau du Groupe et des observatoires de prévention primaire et secondaire au niveau local et
des cellules de prévention tertiaire.
Le plan prévoit également la mise en œuvre d’une démarche
concrète d’évaluation annuelle des risques psychosociaux
sur chaque site à partir de référentiels reconnus dans ce
domaine, la prise en compte des risques psychosociaux dans
les projets de changement organisationnel, la reconnaissance
du rôle majeur des managers de proximité dans l’atteinte des
objectifs de l’entreprise.
Un bilan local et national sera fait après une année de fonctionnement de cette organisation pour, en fonction des
enseignements qui en seront tirés, apporter les ajustements
nécessaires.
Enfin, l’organisation HSE a fait l’objet d’une redéfinition
en accord avec le CHSCT national en vue d’améliorer la
concertation sur les bonnes pratiques SST avec les partenaires industriels internationaux de DCNS dans le cadre
des programmes en cours du Groupe (cf. Inde, Malaisie,
Brésil...). L’objectif est de s’assurer de la bonne prise en
compte de la réglementation internationale en matière de
SST. Cette organisation-démarche est en test pendant un an.
Un groupe de travail a été mis en place, avec les interlocuteurs Ressources humaines internationales, des juristes et
des représentants HSE des sites de production concernés,
afin de conseiller les filiales et sites de production engagés
dans les activités à l’export.
Lancement d’un projet de mise en place d’un système
d’information au profit de l’ensemble des acteurs de la santé
sécurité au travail du Groupe a été également engagé.
Le déploiement de cet outil doit permettre courant 2015 :
• le partage des informations entre les sites et entre les
fonctions du secteur ;
• d’harmoniser les processus HSE ;
• une meilleure identification des risques majeurs du Groupe
en SST ;
• de disposer d’un dossier unique pour le suivi SST des
salariés et répondre à l’obligation légale sur la pénibilité au
1er janvier 2015 ;
• d’optimiser le processus de consolidation des informations
SST des différents sites (reporting).
IV.4.4. Formation et éducation (1)
La formation continue représente environ 400 000 heures de
formation en 2014 et 11 340 personnes formées, pour une
dépense financière d’environ 30 millions d’euros.
Cinq orientations sont définies et validées par la Direction
après consultation des CE d’établissements et du CCE :
• formations aux nouvelles compétences ;
• formations aux compétences fondamentales ;
• formations management, qualité, sécurité, environnement ;
• formations sur le développement professionnel ;
• formations sur les systèmes d’information.
Ces orientations sont destinées à être déclinées au sein des
entités opérationnelles et fonctionnelles dans une enveloppe
allouée.
Le développement de DCNS Universeaty ® se poursuit
comme prestataire interne au titre de la mise en œuvre du
plan de formation. Il assure également la professionnalisation
des formateurs internes, la réinternalisation des formations
« cœur de métiers » et le développement du e-learning.
Dans le cadre du plan d’excellence qualité DCNS, des
modules de formation internes sur les compétences fondamentales ont été mis en œuvre (mécanique, chaudronnerie,
coque, usinage, électricité), visant à s’assurer de la bonne
transmission du savoir sur ces fondamentaux techniques.
La formation inter vient également dans les parcours de
promotion interne. Ils sont organisés autour de trois possibilités pour les personnels : un parcours qualifiant, un parcours
diplômant, un parcours de reconnaissance par l’expérience.
97 personnes ont bénéficié d’une promotion à l’issue de l’un
de ces parcours en 2014.
L’alternance est un levier pour le maintien des compétences
clés de l’entreprise par la formation de jeunes qui intègrent
(1) (cf. principes directeurs : SNTE priorités : p. 21, 27).
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AUTRES INFORMATIONS
ensuite l’entreprise en contrat permanent. C’est aussi une
action de responsabilité sociale que l’entreprise a inscrite
dans plusieurs accords collectifs. Le cadrage des besoins est
fixé chaque année. En 2014, les alternants représentent plus
de 4 % de l’effectif global.
Les relations écoles
En 2014, nos actions ont visé à renforcer notre visibilité
auprès des étudiants en adaptant nos actions à nos besoins de
recrutement, notamment en développant le recrutement 2.0 ;
à consolider les relations avec l’ensemble de nos écoles cibles
et la filière navale ; à renforcer l’implication des membres
des réseaux internes (campus manager, recrutement, stage/
alternance) et à créer un réseau relations écoles OETAM à
bac + 5.
Sur l’année scolaire 2013-2014, près de 60 actions auprès
des grandes écoles et universités ont été menées, dont la
participation à 16 forums nationaux.
L’Atelier Compétences
et le Campus Naval France
Depuis 2012, DCNS a pris l’initiative de fédérer les acteurs
industriels de la filière navale autour de l’Atelier Compétences
du Gican et de son programme Océans 21 qui vise le renforcement des PME pour mettre en place une GPEC et une
stratégie de communication au niveau de la filière.
L’Atelier Compétences a sollicité l’Éducation nationale fin
2013 pour la création de deux bacs pro (mécatronique, structures et matériaux navals), la rénovation du BTS construction
navale et la révision du dispositif de formation soudeur.
Plusieurs de ses membres sont impliqués dans la révision
du référentiel BTS construction navale auprès de l’Éducation
nationale et demandent la transformation du CAP RCI
(réalisation en chaudronnerie industrielle) en CAP à option
soudage pour avoir un diplôme de niveau 5 dédié au métier
de soudeur.
DCNS a également créé, sous l’égide du Gican, le Campus
Naval France pour structurer, avec les principaux organismes
de formation aux métiers du naval, une of fre davantage
adaptée aux besoins des entreprises. Une journée d’études
a réuni ses membres et ceux de l’Atelier Compétences le
17 juin dernier à l’IRT Jules-Verne à Nantes pour travailler
sur la cartographie des formations, notamment au métier de
soudeur.
DCNS s’est associé à STX et Piriou pour lancer la licence pro
MICN à l’IUT de Lorient avec des résultats encourageants :
90 % des diplômés de la première promo ont trouvé un emploi
dans la filière et 15 jeunes devraient constituer la troisième
promotion et recevoir la confirmation de leur mission en
alternance pour l’année 2014-2015.
Le programme Océans 21
DCNS est un acteur majeur du programme Océans 21, porté
par le Gican, qui a pour ambition de soutenir les PME-ETI de
la filière navale en améliorant leur compétitivité.
Le contrat de filière signé entre l’État et la filière des industries navales et maritimes et financé au titre des investisse-
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ments d’avenir concerne 1 000 entreprises autour de quatre
thématiques :
• la pérennisation et le renforcement du tissu industriel
naval ;
• le développement des PME-ETI en France et à l’international ;
• la transmission et le développement de compétences clés ;
• le renforcement de la compétitivité et des innovations.
Les principales actions engagées sur la thématique transmission et développement des compétences clés proposent aux
entreprises bénéficiaires du programme de :
• réaliser un bilan « ressources clés » et une formation à la
GPEC, à la transmission des savoirs et au recrutement des
compétences clés ;
• bénéficier de formations continues spécifiques au secteur
naval qui répondent aux besoins identifiés, notamment dans
les domaines SST et qualité ;
• participer à la promotion des métiers et perspectives de
la filière au moyen d’actions de communication ciblées et
mutualisées ;
• contribuer à structurer la formation initiale dans une dynamique de parcours en valorisant les diplômes et certifications
les plus adaptés à leurs besoins.
IV.4.5. Diversité et égalité des chances
La GPEC
L’avenant n° 2 de l’accord GPEC est venu renforcer la
politique d’emploi et compétences.
L’accord GPEC signé en 2009 est basé sur quatre principes
clés :
• une transparence affichée sur la stratégie de DCNS et ses
impacts sur l’emploi et les compétences ;
• l’anticipation de l’évolution des métiers avec le concours de
l’opérationnel tant au niveau central qu’au niveau local ;
• une motivation individuelle et collective pour son propre
développement professionnel ;
• une mise en mouvement des compétences au service du
développement de DCNS.
L’anticipation et l’accompagnement des
évolutions des compétences et des emplois
Elle s’appuie sur :
• une veille prospective continue sur les métiers et les
compétences partagées avec les organisations syndicales,
les opérationnels et les directions (observatoire paritaire des
métiers, conférences GPEC locales…) ;
• un calendrier social d’information et de consultation qui
jalonne cette veille sur les métiers ;
• la cartographie des emplois et les passerelles de développement professionnel qui formalisent cette vision prospective ;
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AUTRES INFORMATIONS
• les entretiens professionnels, la formation et la mobilité
professionnelle qui préparent et accompagnent les changements d’emplois.
Les engagements en faveur des jeunes
• Accueillir un pourcentage annuel de jeunes en formation
par alternance : plus de 4 % de l’ef fectif en 2014 avec un
objectif de 5 % de l’effectif en 2015.
• Un engagement réalisé en 2014 de recruter en CDI au
minimum 12 % des alternants sortants ou anciens alternants,
engagement reconduit en 2015.
Les engagements en faveur des seniors
La gestion des talents
Depuis 2012, DCNS organise chaque année des sessions de
développement spécifiques pour les collaborateurs identifiés
comme ayant un fort potentiel de développement. Ces actions
de préparation de l’avenir ont concerné 46 personnes, qui
bénéficient d’un suivi particulier avec mises en situation
évaluées, coaching, mentoring et in fine prise de nouvelles
responsabilités au sein de l’entreprise. Ce programme répond
à un besoin de l’entreprise de détecter les hauts potentiels et
de les engager dans des challenges en lien avec ce potentiel.
Le contrat de génération
Un diagnostic d’orientation professionnelle (DOP) est accessible à tout collaborateur souhaitant réfléchir à sa trajectoire
professionnelle et construire un projet. Ce diagnostic se fait
avec l’aide d’un conseiller interne.
La première année complète de l’accord de contrat de génération signé en septembre 2013 se termine et les objectifs de
recrutement et de maintien dans l’emploi sont tenus. Le taux
de recrutement des moins de 30 ans est de 42,2 % et de 21,7 %
pour les moins de 26 ans. Pour les plus de 50 ans, le taux de
recrutement est de 3,6 % et le taux de maintien dans l’emploi
est de 25,5 %. Ces données incluent plus de 50 jeunes recrutés
en CDI à l’issue de leur contrat en alternance. Des actions
d’accompagnement de jeunes en difficulté d’insertion ont
également été réalisées au profit d’une cinquantaine d’entre
eux. La politique de promotion de DCNS auprès des écoles et
universités se traduit par plus de 90 actions réalisées. La mise
en place des actions d’accueil et d’intégration des nouveaux
embauchés et de coopération intergénérationnelle est en
cours avec un enregistrement des volontaires référents,
un document de fixation de leur rôle, la reconnaissance de
103 tuteurs seniors et la mise en place des binômes pour
les métiers nécessitant un temps d’apprentissage long en
situation de travail.
Un accompagnement, par la formation, de tout collaborateur
en situation de reconversion.
Enfin, le parcours d’accueil et d’intégration Groupe des
nouveaux embauchés revu et complété se met en place.
L’accès à la validation des acquis professionnels (VAP) est
rendu possible dans les mêmes conditions que l’accès à la
validation des acquis de l’expérience (VAE).
Égalité professionnelle femmes hommes
• Valoriser l’expérience des seniors en les sollicitant davantage pour le tutorat, les formations internes et les missions
de conseil.
• Proposer un entretien de préparation au départ au moins
un an avant la date présumée de départ en retraite pour faire
le point sur sa situation professionnelle.
• Permettre au salarié d’aménager son temps de travail
en fin de carrière et d’opter pour un temps choisi de fin de
carrière afin de réduire son temps de travail à 80 % ou 50 %
les derniers mois qui précèdent le départ en retraite. Cette
mesure est désormais accessible aux salariés déjà à temps
partiel.
Les engagements pour tous
Les modalités de mise en œuvre du DIF (droit individuel à
la formation) hors temps de travail sont désormais précisées
pour les cadres au forfait jour. Ce point sera revu en 2015
avec la mise en œuvre du compte personnel de formation.
Les conférences GPEC locales organisées chaque année
définissent les évolutions prévisibles des tendances des
emplois. Ces échanges viennent alimenter les travaux de
construction de la cartographie,
Le plan d’orientation compétences (POC) Groupe et les plans
d’orientation compétences locaux présentent les actions
qualitatives et collectives d’adaptation aux compétences
(formation, transmission des savoirs, relations écoles,
alternance…).
En 2014, le référentiel des compétences DCNS associé aux
236 emplois du Groupe a été remis à jour en profondeur :
247 compétences génériques, dont 86 compétences critiques
mères ont été revues sur les 410 compétences au total
– mères et filles – dont 199 compétences critiques.
Le bilan de l’accord signé en 2012 pour trois ans est positif
avec des objectifs qui sont tenus : le taux de femmes dans
l’entreprise a progressé pour atteindre 19,8 % en 2014. On
note également une progression du taux de femmes cadres
en position III de la convention collective de la métallurgie
(15,27 % au 31 décembre 2013). Des mesures concrètes ont
également été prises pour assurer une meilleure égalité de
rémunération par niveau entre les femmes et les hommes.
Au-delà de ces résultats quantitatifs, un ensemble d’actions
ont été réalisées depuis 2012, portant sur l’implication de la
Direction Générale, la sensibilisation des managers et des
RH, la nomination de femmes aux postes à responsabilité
avec accompagnement si nécessaire à la prise de poste, la
présentation d’au moins une candidate sur les postes à pourvoir, l’encouragement de femmes pour aller sur des emplois
dits « masculins » ou internationaux, l’intervention dans des
écoles pour présenter les métiers, l’adhésion à l’association
Elles bougent. Une campagne de féminisation de l’intitulé des
postes a aussi été menée.
Le nouvel accord (2015-2018) prévoit une poursuite de la
progression de l’emploi féminin dans l’entreprise au global
et sur des postes à responsabilité (postes en position III de la
convention collective de la métallurgie), ainsi que le maintien
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AUTRES INFORMATIONS
d’un taux de 25 % d’alternantes. L’accord prévoit la poursuite
des actions en matière de formation, d’égalité de rémunération et d’évolution professionnelle avec l’amélioration des
aides financières de garde d’enfant (Cesu pour garde d’enfant
et lors des formations), ainsi qu’un suivi et une préparation au
retour d’une maternité. Enfin, il prévoit une participation de
DCNS aux actions locales visant à favoriser les reconversions
professionnelles sur des emplois industriels.
Handicap
En mai 2014, DCNS a signé un deuxième accord en faveur de
l’intégration des personnes en situation de handicap pour une
période de quatre ans.
Cet accord, dans la continuité du premier, réaf firme la
volonté de DCNS :
• d’atteindre voire de dépasser le taux de 6 % de travailleurs
handicapés intégrés dans l’entreprise ;
• d’aider, via l’alternance (en contrat d’apprentissage ou de
professionnalisation) les jeunes en situation de handicap ou
les personnes en reconversion professionnelle à acquérir une
qualification et de faciliter leur recherche d’emploi ;
• d’accueillir des stagiaires écoles ou de la formation professionnelle ;
• de lutter contre les discriminations dans l’accès à l’embauche des personnes en situation de handicap.
Durant le premier accord, de 2010 à 2013, DCNS a réalisé
111 recrutements de personnes en situation de handicap.
68 alternants ont été accueillis ainsi que 88 stagiaires. Ces
intégrations ont été facilitées par le programme social et
citoyen : les Filières du Talent, dont un des enjeux depuis
2012 est d’intégrer des personnes en situation de handicap
à DCNS.
Au titre du maintien dans l’emploi, 334 opérations ont été
financées pour des aménagements de poste de travail, l’achat
de prothèses principalement auditives mais aussi des aides
au transport et à l’achat et à l’aménagement de véhicules.
La sensibilisation à travers des articles de journaux, sur
l’intranet mais aussi l’organisation d’une journée dédiée au
handicap sur tous les sites ont contribué à changer le regard
sur le handicap qui n’est plus traité par la seule mission
handicap mais est relayé par les RRH, les recruteurs et les
managers.
Le taux d’emploi est passé de 3,59 % début 2010 à 5,39 % à
fin 2013. Les actions menées par les achats vers le secteur
adapté et protégé ont permis de faire progresser, de façon
significative, le taux d’emploi indirect, qui passe de 0,27 %
début 2010 à 0,86 % fin 2013.
Le nouvel accord prévoit sur la période 2014-2017 un plan
d’embauche de 90 personnes dont 70 % en CDI, le recrutement de 20 intérimaires, l’accueil de 90 stagiaires et de
60 contrats d’alternance. Pour cela, DCNS continue de
participer à de nombreux forums et poursuit ses partenariats
avec des organismes dédiés au handicap au plan national
et en région (Tremplin, Handisup Bretagne, Cap emploi…)
et en collaboration avec Thales, Capgemini et le centre de
rééducation professionnelle de Millau poursuit son partenariat avec le Pôle d’Excellence qui a déjà permis à cinq élèves
ingénieurs de niveau bac + 3 de continuer leurs études pour
obtenir un diplôme à bac + 5 dans le domaine de l’informatique. DCNS poursuit également les formations spécifiques
auprès de tuteurs d’alternants et de stagiaires en situation
de handicap. L’accord porte également sur la poursuite du
plan de maintien dans l’emploi et se donne un nouvel objectif
d’achats au secteur adapté et protégé : 4 millions d’euros de
chiffre d’affaires annuel.
Le bilan intermédiaire au 31 décembre 2014 est de 11 recrutements (huit CDI, trois CDD), 13 contrats d’alternance et
l’accueil de 17 stagiaires.
IV.4.6. Droits de l’Homme (1)
Une charte des droits humains est actuellement en cours de
finalisation au sein du groupe DCNS. Elle viendra compléter
les outils de référence tels que le Code d’Éthique et les documents associés et qui régissent l’engagement responsable de
DCNS. Les personnels seront formés sur ce thème dans le
cadre d’un programme de formation qui sera disponible en
e-learning.
Elle a été élaborée en concertation sous le format « groupe de
travail » et a impliqué l’ensemble des entités internationales.
Le projet a été soumis et approuvé par le Comité éthique et le
Comité de responsabilité d’entreprise.
Cette charte complète et précise l’engagement du Groupe
dans le Pacte Mondial, notamment pour accompagner
sur ce sujet son développement à l’international. Elle est
conforme aux principes et règles posés par les grands textes
internationaux, le Pacte Mondial, le rapport John Ruggie de
2011, les principes directeurs de l’OCDE des entreprises
multinationales (2011), la déclaration de l’OIT relative aux
principes et droits fondamentaux au travail (1998), la déclaration de principes tripartite sur les entreprises multinationales
et la politique sociale (OIT 2006), la loi Grenelle 2 (art. 225)
et son décret de 2012. Elle répond également aux critères de
l’ISO 26000 et aux référentiels Vigeo de responsabilité sociale
de l’entreprise.
Elle explicite et précise les engagements dans les domaines
des droits de l’homme et des normes internationales de
travail, elle précise leur application pour chacune des parties
prenantes.
Cette charte contribue ainsi à porter au plus haut les ambitions du Groupe en matière de responsabilité sociale et
sociétale.
(1) (cf. principes directeurs : Pacte Mondial, OCDE, OIT, ISO 26000).
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AUTRES INFORMATIONS
IV.5. SYNTHÈSE
pacte Défense PME et sa contribution au projet de filière
Océans 21 en tant qu’acteur majeur de la structuration de la
filière navale.
DCNS a adhéré au Pacte Mondial des Nations unies en
2014, af firmant ainsi son appar tenance à une communauté mondiale d’entreprises attachées au respect des
droits de l’homme, des normes du travail, à la protection
de l’environnement ainsi qu’à la promotion des principes
anticorruption communs.
À l’occasion de la conférence climat à Paris en décembre 2015,
DCNS fera état de ses avancées en faveur du respect de
l’environnement marin.
DCNS communiquera ses actions en ligne avec la stratégie
nationale de transition écologique vers un développement
durable 2015-2020, approuvée par le Conseil des ministres du
4 février 2015.
– Déploiement jusqu’en 2015 du code de conduite fournisseurs auprès du panel de fournisseurs, conformément aux
exigences et recommandations du Global Compact et de la
norme ISO 26000. Dans ce cadre, les audits d’évaluation de
la performance RSE des fournisseurs lancés début 2013 se
poursuivront et se développeront en 2015.
3. Environnement
• Déploiement d’une politique QSE cohérente au service
de la performance industrielle
– En 2014, renouvellement par l’Afnor du certificat unique
qualité sécurité environnement (QSE) pour les référentiels
ISO 9001, 14001, OHSAS 18001, et obtention d’un certificat
spécifique pour le référentiel AQAP 2110.
1. Éthique et Compliance, contrôle export
• Structuration de la fonction Compliance
– Aucun accident environnement à déplorer dans les activités
industrielles du Groupe en 2014.
– Création en 2012 et constitution d’un réseau de Compliance
Officers en 2014. Nomination d’un nouveau Chief Compliance
Officer début 2015 (Gwenaël Ropars).
• Réduction de l’impact des activités sur l’environnement
– Déploiement d’un système de management de l’énergie
conforme à la norme ISO 50001 pour améliorer la performance énergétique et réduire les émissions de gaz à effet de
serre.
– Orientation et suivi par le Comité éthique et le Comité
responsabilité d’entreprise d’un plan d’actions et de progrès
et suivi du respect de nos engagements.
• Soutien au Traité sur le commerce des armes
– Traitement optimal des déchets par la qualité de tri (> 90 %)
et leur valorisation (> 70 %).
– Engagement de DCNS en tant que membre actif de la
concertation menée par le ministère des Affaires étrangères
et européennes. Le Groupe a assuré le leadership industriel sur les questions liées aux négociations et au vote du
Traité. Publication par la France du décret du Traité sur le
commerce des armes le 21 décembre 2014.
• Déploiement de l’« économie circulaire » dans la filière
navale
– Mise en œuvre de l’éco-conception : investissements en
R&D sur trois axes majeurs : la maîtrise de l’efficacité énergétique, le traitement des émissions et déchets, les technologies
innovantes et « éco-friendly ».
• DCNS certifié opérateur économique agréé (OEA)
« Full » (1) en 2014 par l’administration des Douanes, inscrivant son développement dans la sécurisation des échanges, à
l’importation comme à l’exportation.
• Déploiement d’un guide interne du contrôle export
pour assurer la sécurisation du développement du Groupe à
l’international.
– Analyse environnementale systématique sur l’ensemble du
cycle de vie pour les nouveaux programmes.
4. Social
2. Fournisseurs
• Santé, sécurité au travail : poursuite de l’engagement de
DCNS dans le développement de la culture d’identification et
de la maîtrise des risques. En 2014 : la gravité des accidents
demeure faible à 0,16.
• DCNS, acteur industriel majeur au sein des bassins
d’emplois
• Diversité : DCNS confirme la tenue des engagements
dans le cadre du contrat de génération dont il est signataire.
– Poursuite en 2014 de la mise en œuvre du plan PME
DCNS initié en 2013, œuvrant à la solidité économique et
financière des PME et ETI majeures de son panel.
• Handicap : signature en mai 2014 d’un deuxième accord
unanime en faveur de l’intégration des personnes en situation
de handicap pour une période de quatre ans afin de mettre
en action l’engagement du Groupe en matière d’emploi des
personnes en situation de handicap. Le taux s’établit à 5,4 %
en 2014.
– Label « Relations fournisseur responsables » décerné par
le jury de la Médiation interentreprises, en particulier pour
son engagement dans le Pacte PME, sa charte des bonnes
pratiques, la signature de la charte en faveur des PME innovantes – le plan PME DCNS, la signature de la convention
(1) cf. principes directeurs : OEA « Full » : Simplifications douanières et Sécurité-Sûreté.
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AUTRES INFORMATIONS
• Formation
– Redynamisation de la filière de formation aux métiers
navals à travers la création du Campus Naval France. Sous
l’égide du Gican et en lien avec les principaux organismes
de formation aux métiers du naval, le Campus structure une
offre adaptée aux besoins des entreprises. Dans ce cadre,
DCNS s’est associé à STX et Piriou pour lancer la licence
pro MICN à l’IUT de Lorient et œuvre auprès de l’Éducation
nationale pour la création de deux bacs pro et la révision des
BTS construction navale.
– Poursuite du développement de DCNS Universeaty ® en
tant que prestataire interne de formations et réinternalisation
des formations « cœur de métiers ».
• Droits de l’homme : mise en place d’un programme de
formation en e-learning.
V. RAPPORT DE L’ORGANISME TIERS INDÉPENDANT
SUR LES INFORMATIONS SOCIALES, ENVIRONNEMENTALES
ET SOCIÉTALES FIGURANT DANS LE RAPPORT FINANCIER
Indépendance et contrôle qualité
Aux Actionnaires,
En notre qualité d’organisme tiers indépendant accrédité
par le Cofrac (1) sous le numéro 3-1050 et membre du réseau
de l’un des Commissaires aux Comptes de la société DCNS,
nous avons établi le présent rapport sur les informations
sociales, environnementales et sociétales consolidées relatives à l’exercice clos le 31 décembre 2014, présentées dans
le « Rapport de responsabilité sociale d’entreprise » annexé
au rapport de gestion, ci-après les « Informations RSE », en
application des dispositions de l’article L. 225-102-1 du Code
de commerce.
Responsabilité de la société
Il appartient au Conseil d’administration d’établir un rapport
de gestion comprenant les informations RSE prévues à
l’article R. 225-105-1 du Code de commerce, conformément
aux référentiels utilisés par la société, composés des instructions et procédures de reporting RH et environnement dans
leurs versions 2014 (ci-après les « Référentiels ») disponibles
sur demande au siège de la société.
Il est de la responsabilité de la Direction Excellence opérationnelle et de la Direction Ressources humaines Groupe
d’établir les données conformément aux Référentiels, de
mettre ces Référentiels à jour et d’en assurer la mise à
disposition pour les lecteurs au siège de la société.
Notre indépendance est définie par les textes réglementaires,
le Code de déontologie de la profession ainsi que les dispositions prévues à l’article L. 822-11 du Code de commerce.
Par ailleurs, nous avons mis en place un système de contrôle
qualité qui comprend des politiques et des procédures
documentées visant à assurer le respect des règles déontologiques, des normes professionnelles et des textes légaux et
réglementaires applicables.
Responsabilité de l’organisme
tiers indépendant
Il nous appartient, sur la base de nos travaux :
• d’attester que les informations RSE requises sont présentes
dans le rapport de gestion ou font l’objet, en cas d’omission,
d’une explication en application du troisième alinéa de
l’article R. 225-105 du Code de commerce (Attestation de
présence des informations RSE) ;
• d’exprimer, à la demande de la société, une conclusion
d’assurance modérée sur le fait que les informations
sélectionnées par la société et identifiées par le signe
« √ » dans la section « autres informations » au chapitre
« III. Responsabilité sociétale de l’entreprise » du rapport de
gestion ont été établies, dans tous leurs aspects significatifs,
conformément aux Référentiels.
Nos travaux ont été ef fectués par une équipe de trois
personnes entre novembre 2014 et février 2015 pour une
durée d’environ cinq semaines.
Nous avons conduit les travaux décrits ci-après conformément aux normes professionnelles applicables en France
et à l’arrêté du 13 mai 2013 déterminant les modalités dans
(1) Portée d’accréditation disponible sur www.cofrac.fr.
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AUTRES INFORMATIONS
lesquelles l’organisme tiers indépendant conduit sa mission,
et concernant le rapport d’assurance modérée, à la norme
internationale ISAE 3000 (2).
1. ATTESTATION DE PRÉSENCE
DES INFORMATIONS RSE
Nous avons pris connaissance, sur la base d’entretiens avec
les responsables des Directions concernées, de l’exposé des
orientations en matière de développement durable, en fonction des conséquences sociales et environnementales liées à
l’activité de la société et de ses engagements sociétaux et, le
cas échéant, des actions ou programmes qui en découlent.
Nous avons comparé les informations RSE présentées
dans le rapport de gestion avec la liste prévue par l’article
R. 225-105-1 du Code de commerce.
En cas d’absence de cer taines informations, nous avons
vérifié que des explications étaient fournies, conformément
aux dispositions de l’article R. 225-105, alinéa 3 du Code de
commerce.
Au niveau d’un échantillon représentatif de sites que nous
avons sélectionnés (3) en fonction de leur activité, de leur
contribution aux indicateurs, de leur implantation et d’une
analyse de risques, nous avons mené des entretiens pour
vérifier la correcte application des procédures et mis en
œuvre des tests de détail sur la base d’échantillonnages,
consistant à vérifier les calculs effectués et à rapprocher les
données des pièces justificatives.
L’échantillon ainsi sélectionné représente de 3 % des données
(consommation d’eau) à 65 % des données (production de
déchets dangereux) pour les indicateurs environnement et
43 % des données pour les indicateurs sociaux.
Nous estimons que les méthodes d’échantillonnage et tailles
d’échantillons que nous avons retenues en exerçant notre
jugement professionnel nous permettent de formuler une
conclusion d’assurance modérée ; une assurance de niveau
supérieur aurait nécessité des travaux de vérification plus
étendus. Du fait du recours à l’utilisation de techniques
d’échantillonnage ainsi que des autres limites inhérentes au
fonctionnement de tout système d’information et de contrôle
interne, le risque de non-détection d’une anomalie significative dans les informations RSE ne peut être totalement
éliminé.
Sur la base de ces travaux, nous attestons de la présence dans
le rapport de gestion des informations RSE requises.
Conclusion
2. RAPPORT D’ASSURANCE
MODÉRÉE SUR UNE SÉLECTION
D’INFORMATIONS RSE
Concernant les informations sélectionnées par la société et
identifiées par le signe « √ » dans le « Rapport de responsabilité sociale d’entreprise » annexé au rapport de gestion, nous
avons mené huit entretiens avec les personnes responsables
de la préparation des informations RSE auprès des Directions
Environnement, Ressources humaines, Achats, Énergies
marines renouvelables et Santé et Sécurité au Travail en
charge des processus de collecte des informations et, le cas
échéant, responsables des procédures de contrôle interne et
de gestion des risques, afin :
• d’apprécier le caractère approprié des Référentiels au
regard de leur pertinence, leur exhaustivité, leur fiabilité,
leur neutralité et leur caractère compréhensible, en prenant
en considération, le cas échéant, les bonnes pratiques du
secteur ;
• de vérifier la mise en place d’un processus de collecte,
de compilation, de traitement et de contrôle visant à
l’exhaustivité et à la cohérence des informations RSE et de
prendre connaissance des procédures de contrôle interne
et de gestion des risques relatives à l’élaboration des informations RSE.
Sur la base de nos travaux, nous n’avons pas relevé d’anomalie significative de nature à remettre en cause le fait que
les informations sélectionnées par la société et identifiées
par le signe « √ » dans le « Rapport de responsabilité sociale
d’entreprise » annexé au rapport de gestion ont été établies,
dans tous leurs aspects significatifs, conformément aux
Référentiels.
Observations
Sans remettre en cause la conclusion ci-dessus, nous attirons
votre attention sur les éléments suivants :
• l’insuffisante maîtrise du calendrier de reporting ne permet
pas la correcte mise en œuvre des procédures de contrôle
interne.
Paris-la Défense, le 25 février 2015
L’organisme tiers indépendant
ERNST & YOUNG et Associés
Éric Duvaud
Bruno Perrin
Associé Développement durable
Associé
(2) ISAE 3000 – Assurance engagements other than audits or reviews of historical
information.
(3) Cherbourg, Brest et Ruelle.
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AUTRES INFORMATIONS
VI. PROJET DE RÉSOLUTIONS PRÉSENTÉ À L’ASSEMBLÉE
GÉNÉRALE ANNUELLE DU 6 MAI 2015
À TITRE ORDINAIRE
L’Assemblée générale reconnaît en outre, conformément à la
loi, qu’au titre des trois derniers exercices il a été distribué
les dividendes suivants :
Exercice clos le 31 décembre 2011 :
Première résolution
(Approbation des comptes sociaux et consolidés
de l’exercice clos le 31 décembre 2014, et quitus
aux membres du Conseil d’administration et aux
Commissaires aux Comptes)
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et
de majorité des Assemblées générales ordinaires, connaissance prise du rappor t de gestion du Conseil d’administration, y compris pour la partie concernant le Groupe, du
rapport des Commissaires aux Comptes sur les comptes
annuels, du rapport des Commissaires aux Comptes sur les
comptes consolidés, et des explications complémentaires
fournies verbalement, approuve dans toutes leurs parties le
rapport de gestion du Conseil, le bilan, le compte de résultat
et les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2014, ainsi
que le bilan, le compte de résultat et les comptes consolidés,
tels qu’ils lui ont été présentés par le Conseil d’administration.
L’Assemblée générale approuve en conséquence les opérations traduites par ces comptes ou résumées dans ces
rapports.
En conséquence, elle donne aux membres du Conseil
d’administration et aux Commissaires aux Comptes quitus
entier et sans réser ve de l’exécution de leur mandat pour
ledit exercice.
Deuxième résolution
(Affectation du résultat de l’exercice clos
le 31 décembre 2014)
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum
et de majorité des Assemblées générales ordinaires, sur
proposition du Conseil d’administration, décide d’affecter
la perte de l’exercice clos le 31 décembre 2014 s’élevant à
487 286 480,30 de la façon suivante :
• Dividende : 97 962 000 euros.
Troisième résolution
(Approbation des conventions visées à l’article
L. 225-38 du Code de commerce)
Après avoir pris connaissance du rappor t spécial des
Commissaires aux Comptes sur les conventions visées
à l’ar ticle L. 225-38 du Code de commerce, l’Assemblée
générale, statuant aux conditions de quorum et de majorité
des Assemblées générales ordinaires, approuve les termes
de ce rapport, puis successivement, et dans les conditions du
dernier alinéa de l’article L. 225-40 du Code de commerce,
chacune des conventions qui sont mentionnées et décrites
dans ledit rapport.
Quatrième résolution
(Renouvellement d’un Commissaire aux Comptes
titulaire)
proposition du Conseil d’administration, renouvelle le
cabinet Mazars, Tour Exaltis – 61, rue Henri-Regnault –
92075 Paris-la Défense Cedex, en qualité de Commissaire
aux Comptes titulaire pour une durée de six exercices,
soit jusqu’à l’expiration de l’Assemblée qui statuera sur les
comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2020.
• un montant de – 382 090 520,44 au poste « Repor t à
nouveau » qui passe ainsi d’un montant bénéficiaire de
192 146 604,53 euros à un montant déficitaire de
189 943 915,91 euros ;
• un montant de – 105 195 959,86 euros au poste « Autres
réser ves » qui passe ainsi d’un montant bénéficiaire de
105 195 952,86 euros à un montant égal à 0 euro.
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AUTRES INFORMATIONS
Cinquième résolution
(Renouvellement d’un Commissaire aux Comptes
suppléant)
proposition du Conseil d’administration, renouvelle M. Gilles
Rainaut, 60, avenue du Général-Leclerc – 92100 BoulogneBillancour t, en qualité de Commissaire aux Comptes
suppléant pour une durée de six exercices, soit jusqu’à
l’expiration de l’Assemblée qui statuera sur les comptes de
l’exercice clos le 31 décembre 2020.
Sixième résolution
(Ratification de la cooptation d’un administrateur)
et de majorité des Assemblées générales ordinaires, ratifie
la nomination, en qualité d’administrateur de la société, de
M. Patrice Caine, coopté par le Conseil d’administration
lors de sa réunion du 22 janvier 2015, en remplacement de
M. Philippe Logak, démissionnaire, pour la durée du mandat
de ce dernier restant à courir, soit jusqu’à l’issue de la réunion
de l’Assemblée générale ordinaire appelée à statuer sur les
comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2019.
À TITRE EXTRAORDINAIRE
Septième résolution
(Modification de l’article 6.3 des statuts)
L’Assemblée générale, statuant aux conditions de quorum et
de majorité des Assemblées générales extraordinaires, sur
proposition du Conseil d’administration, modifie l’article 6.3
des statuts en insérant un 3e paragraphe. L’article 6.3 des
statuts est ainsi rédigé comme suit :
sation définitive de la fusion et (ii) l’opération de fusion
ne s’est traduite par aucune augmentation de capital de la
société. Les actifs apportés par Armaris se sont élevés à
4 407 159 016 euros, le passif pris en charge par la société à
4 176 943 634,00 euros, soit un actif net apporté par Armaris
de 230 215 382 euros.
L’Assemblée générale extraordinaire en date du 30 septembre
2013 a approuvé la fusion par voie d’absorption par la société
de DCN Log, société anonyme à Directoire et Conseil de
sur veillance au capital de 10 050 000 euros, dont le siège
social est situé 278, avenue Aristide-Briand – 92220 Bagneux,
immatriculée au registre du commerce et des sociétés de
Nanterre sous le numéro 392 656 641, dont elle détenait
l’intégralité du capital social. En conséquence, conformément
aux dispositions légales applicables aux fusions simplifiées,
(i) le patrimoine de DCN Log a été transmis à la société dans
l’état où il se trouvait à la date de réalisation définitive de la
fusion et (ii) l’opération de fusion ne s’est traduite par aucune
augmentation de capital de la société. Les actifs apportés par
DCN Log se sont élevés à 143 268 366 euros, le passif pris
en charge par la société à 113 923 001 euros, soit un actif net
apporté par DCN Log de 29 345 365 euros.
L’ A s s e m b l é e g é n é r a l e e x t r a o r d i n a i r e e n d a t e d u
30 septembre 2013 a approuvé la fusion par voie d’absorption par la société de TNF, société anonyme au capital de
19 240 000 euros, dont le siège social est situé 280, avenue
Aristide-Briand – 92220 Bagneux, immatriculée au registre
du commerce et des sociétés de Nanterre sous le numéro
399 021 369, dont elle détenait l’intégralité du capital social.
En conséquence, conformément aux dispositions légales
applicables aux fusions simplifiées, (i) le patrimoine de TNF
a été transmis à la société dans l’état où il se trouvait à la
date de réalisation définitive de la fusion et (ii) l’opération de
fusion ne s’est traduite par aucune augmentation de capital
de la société. Les actifs apportés par TNF se sont élevés à
473 169 309,83 euros, le passif pris en charge par la société
à 423 287 098,48 euros, soit un actif net apporté par TNF de
49 882 211,35 euros. »
Huitième résolution
« 6.3 Fusions simplifiées
(Pouvoirs pour accomplir les formalités)
L’Assemblée générale extraordinaire en date du 30 septembre
2009 a approuvé la fusion par voie d’absorption par la société
d’Armaris, société anonyme au capital de 150 000 000 euros,
dont le siège social est situé 19-21, rue du Colonel-PierreAvia – 75015 Paris, immatriculée au registre du commerce
et des sociétés de Paris sous le numéro 424 441 228, dont
elle détenait l’intégralité du capital social. En conséquence,
conformément aux dispositions légales applicables aux
fusions simplifiées, (i) le patrimoine d’Armaris a été transmis
à la société dans l’état où il se trouvait à la date de réali-
et de majorité des Assemblées générales extraordinaires,
confère tous pouvoirs au porteur d’une copie ou d’un extrait
des présentes pour l’accomplissement des formalités légales,
et signer tous documents ou actes nécessaires et consécutifs
à la tenue de la présente Assemblée.
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AUTRES INFORMATIONS
ANNEXE 1
Liste des conventions réglementées
L’ordonnance n° 2014-863 du 31 juillet 2014 a introduit un nouvel article 225-40-1 qui porte sur le réexamen annuel par le Conseil
d’administration des conventions réglementées autorisées antérieurement, dont l’exécution s’est poursuivie au cours du dernier
exercice. Le Conseil d’administration de la société procédera à ce réexamen lors de sa réunion du 24 février 2015.
Conventions réglementées signées en 2014 approuvées
par le Conseil d’administration
Néant.
Conventions en vigueur pendant l’exercice 2014
Conventions réglementées signées en 2007 approuvées par le Conseil d’administration
Parties au contrat
Objet du contrat
Date de signature
DCN/Thales
Avenant n° 1 à la convention de cession d’actions TNF et à la convention
de garantie TNF
Passé en Conseil d’administration du 22 mars 2007
29 mars 2007
DCN/Thales
Lettres de contre-garanties émises en faveur de Thales dans le cadre
de l’acquisition de TNF
29 mars 2007
DCN/Thales/Armaris
Lettre relative au transfert par Armaris à Thales du bénéfice de ses droits
au titre de la lettre DCN du 5 octobre 2005 n° 05000162 OL/NP
29 mars 2007
DCNS/Thales
Convention de garantie TNF – Garanties générales et spécifiques
consenties par Thales à DCNS dans le cadre de l’acquisition de 100 %
du capital de Thales Naval SA
30 janvier 2007
DCNS/Thales/Thales
Naval France
Engagement irrévocable, et non susceptible de compensation,
d’indemnisation par Thales de TNF ou de DCNS à raison des conséquences
dommageables résultant de toutes procédures arbitrales ou judiciaires, en
cours, ou qui seraient intentées à l’encontre de TNF à raison des conditions
de conclusion ou d’exécution du contrat Bravo
30 janvier 2007
112
Parties au contrat
Objet du contrat
Date de signature
DCNS/DGA/CEA
Offre portant sur le développement, la réalisation et le maintien en
condition opérationnelle initial de six sous-marins d’attaque à propulsion
nucléaire de type Barracuda.
21 décembre 2006
DCNS/SPN
Offre portant sur les approvisionnements à longs délais à réaliser
par anticipation en vue de la réalisation des opérations d’adaptation
des SNLE-NG aux missiles M51
21 décembre 2006
DCNS/SSF
Offre portant sur l’IPER et le MCO Global du porte-avions Charles de Gaulle
19 décembre 2006
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AUTRES INFORMATIONS
Parties au contrat
Objet du contrat
DCNS/Thales
Accord régissant les relations de DCNS et Thales (et Armaris jusqu’à
son absorption par DCNS le 30 septembre 2009) dans l’hypothèse où
l’engagement de solidarité souscrit par Thales vis-à-vis de Finmeccanica
dans le cadre de l’accord d’actionnaires de la société Eurosysnav SAS
serait mis en œuvre par cette dernière
Date de signature
24 mai 2004
Parties au contrat
Objet du contrat
Date de signature
État/DCN
Développement
Traité d’apport décrivant les droits, biens et obligations du service
à compétence nationale (SCN) DCN du ministère de la Défense apportés
par l’État à DCN Développement, l’évaluation qui en est faite et les termes
et conditions de l’apport
26 mai 2003
État/DCN
Développement
Accord-cadre précisant les accords additionnels au traité d’apport qui
devront être conclus entre l’État et DCN Développement dans le cadre de la
réalisation de l’opération d’apport
26 mai 2003
DCNS/DCN
International
Mandat portant sur la gestion de la trésorerie de DCN International
par DCNS
18 décembre 2003
ANNEXE 2
Liste des délégations de pouvoirs obtenues de l’Assemblée générale
Néant.
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113
02/04/2015 10:46
AUTRES INFORMATIONS
ANNEXE 3
Liste des mandats et fonctions exercés par chaque mandataire social
au cours de l’exercice clos le 31 décembre 2014
Hervé Guillou
Astrid Milsan
Sophie Mantel
Pascal Bouchiat
Nathalie Ravilly
114
Société
Fonction ou mandat
DCNS
BE Mauric
Membre du Conseil de surveillance
Vallourec
Vice-Président du Conseil de surveillance
Financière du Plantier
Administrateur
NGZ New Generation Natural Gas
Administrateur
SNEF
Président du Comité d’audit
Société
Fonction ou mandat
Ministère de l’Économie, des Finances
et de l’Industrie
Directrice de participations à l’Agence
des participations de l’État
DCNS
Administrateur
Safran
Administrateur
GDF SUEZ
Administrateur
EPFR
Administrateur
Société
Fonction ou mandat
Ministère des Finances et des Comptes publics
Chef de service, adjointe au Directeur à la
direction du Budget (depuis le 1er août 2013)
DCNS
Administrateur (depuis le 19 décembre 2014)
Française des jeux
Administrateur
PMU
Administrateur
Institut Pasteur
Administrateur, membre du bureau, trésorière
La Poste
Administrateur
Société
Fonction ou mandat
Thales
Directeur Général Finance et Systèmes
d’Information
DCNS
Administrateur
Thales Alenia Space
Administrateur
Société
Fonction ou mandat
Thales
Directrice des fusions acquisitions
à la Direction de la Stratégie
DCNS
Administrateur
TCV
Présidente et Administrateur
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02/04/2015 10:46
AUTRES INFORMATIONS
Gabrielle Gauthey
Société
Fonction ou mandat
Alcatel-Lucent
Vice-President head of government segment
DCNS
Administrateur
Alcatel-Lucent France
Administrateur
Cloudwatt
Présidente du Conseil de surveillance
Société
Fonction ou mandat
Bernard Rétat
DCNS
Administrateur
Société
Fonction ou mandat
Bertrand Le Meur
Ministère de la Défense
Chef du service des Affaires industrielles
et de l’Intelligence économique
TSA
Administrateur
Giat
Administrateur
AREVA NC
Administrateur
AREVA Mines
Administrateur
DCNS
Administrateur
Thales (1)
Membre du Conseil d’administration de Thales
au titre de l’action spécifique
(1) Bertrand Le Meur est nommé membre du Conseil d’administration de la société Thales en qualité de représentant de l’État,
au titre de l’action spécifique (décret en date du 3 juillet 2014).
Jacques Hardelay
Luc Rémont
Patrice Caine
Sandra Lagumina
Gilles Rapale
Société
Fonction ou mandat
Alstom Renewable Power Systems
Senior Vice-President Alstom Hydro
DCNS
Société
Fonction ou mandat
Schneider Electric France
DCNS
Atos Worldline
Administrateur, Président du Comité
des nominations et rémunérations
(depuis juin 2014)
Société
Fonction ou mandat
Thales
DCNS
Administrateur (depuis le 22 janvier 2015)
Société
Fonction ou mandat
GrDF
DCNS
Directrice Générale
Storengy
Administrateur
GDF SUEZ Information et Technologies
Administrateur
Société
Fonction ou mandat
DCNS
Directeur d’offre PACDG
DCNS
Administrateur
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115
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AUTRES INFORMATIONS
Isabelle Roué
Laurent Chagnas
Jacques André
Joël Ricaud
Thierry Barbarin
Société
Fonction ou mandat
DCNS
Chargée prévention/environnement
DCNS
Administrateur
Société
Fonction ou mandat
DCNS
Secrétaire domaine Technique et Administratif
DCNS
Administrateur
Société
Fonction ou mandat
DCNS
Électronicien détection sous-marine
DCNS
Administrateur
Société
Fonction ou mandat
DCNS
Responsable groupe applicatif
DCNS
Administrateur
Société
Fonction ou mandat
DCNS
Officier de sécurité
DCNS
Administrateur
La ratification de la nomination de M. Patrice Caine en qualité d’administrateur faite à titre provisoire par le Conseil d’administration
lors de sa séance du 22 janvier 2015 en remplacement de M. Philippe Logak et pour le temps restant à courir du mandat de ce dernier,
soit jusqu’à l’issue de l’Assemblée générale appelée à statuer sur les comptes de l’exercice clos le 31 décembre 2019 sera proposée
lors de la prochaine Assemblée générale.
116
DCNS_1502227_RA2014.indb 116
02/04/2015 10:46
AUTRES INFORMATIONS
Administrateurs dont le mandat au sein de DCNS a pris fin
pendant l’exercice clos le 31 décembre 2014
Patrick Boissier
Éric David
Arnaud Phelep
Christophe Burg
Gilles Denoyel
Société
Fonction ou mandat
DCNS
Steria Groupe
Cap 21 Conseil
Gérant
Vallourec
Vice-Président du Conseil de surveillance
Société
Fonction ou mandat
Ministère de l’Économie, des Finances et de
l’Industrie
Sous-Directeur du financement international
des entreprises
DCNS
Administrateur
Odas
Administrateur
Société
Fonction ou mandat
Ministère du Budget, des Comptes publics, de
la Fonction publique et de la Réforme de l’État
Sous-Directeur de la 5e Sous-Direction
DCNS
Administrateur
Société
Fonction ou mandat
Ministère de la Défense – DGA/S2IE
Chef du service des Affaires industrielles et de
l’Intelligence économique
DCNS
Administrateur
Giat Industries
Administrateur
Safran
Sogepa
Administrateur
Sogeade Gérance
Administrateur
SNPE
Administrateur
Société
Fonction ou mandat
HSBC France
Directeur Général Délégué – Administrateur
DCNS
Administrateur
HSBC Assurances Vie
Vice-Président du Conseil d’administration
HSBC Assurances Iard
Administrateur
HSBC Global Asset Management
Administrateur
DCNS_1502227_RA2014.indb 117
117
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AUTRES INFORMATIONS
Société
Hugues Bied-Charreton
Yves Michaud
Gérard Barbereau
Yannick Peronnet
Jean-Bernard Lévy
118
Fonction ou mandat
Directeur des Affaires financières
DCNS
Administrateur
Onera (Office national d’études et de
recherches aérospatiales)
Vice-Président du Conseil d’administration
Sofired (Société de financement et
d’investissement pour la réforme et le
développement)
Administrateur
Odas
Administrateur
EPFP (Établissement public des fonds de
prévoyance militaire et de l’aéronautique)
Administrateur
CNMSS (Caisse nationale militaire de sécurité
sociale)
Administrateur
ENSTA (École nationale supérieure de
techniques avancées)
Administrateur
ENSIETA (École nationale supérieure
des ingénieurs des études et techniques
d’armement)
Administrateur
Société
Fonction ou mandat
DCNS
Contrôleur dimensionnel
DCNS
Administrateur
Société
Fonction ou mandat
DCNS
Responsable du pôle MES
DCNS
Administrateur
Société
Fonction ou mandat
DCNS
Électronicien
DCNS
Administrateur
Société
Fonction ou mandat
Thales
Vinci
Administrateur
Société Générale
Administrateur
JBL Consulting & Investment SAS
Président
EDF
Viroxis
Président du Conseil de surveillance
Institut Mines Télécom
Président du Conseil d’administration
Institut Pasteur
Administrateur
Gifas
Vice-Président
AT Kearney Paris
Membre du Conseil d’orientation
DCNS_1502227_RA2014.indb 118
02/04/2015 10:46
AUTRES INFORMATIONS
Thierry Pérard
Société
Fonction ou mandat
Chef du service des Affaires industrielles et de
l’Intelligence économique
DCNS
Administrateur
Giat
Administrateur
Safran
Administrateur
SNPE
Administrateur
DCI
Administrateur
après la clôture de l’exercice clos le 31 décembre 2014
Philippe Logak
Société
Fonction ou mandat
Thales
Président Directeur Général par intérim
DCNS
Administrateur (jusqu’au 7 janvier 2015)
Thales Alenia Space SAS
Membre
Thales Avionics SAS
Membre, Représentant de Thales
Thales Communications & Security SAS
Membre, Représentant de Thales
DCNS_1502227_RA2014.indb 119
119
02/04/2015 10:46
AUTRES INFORMATIONS
RAPPORT DE GESTION
5
I. Présentation du Groupe et situation de DCNS durant l’exercice
I.1. Présentation du groupe DCNS
I.1.1. Actionnariat et gouvernance
I.1.2. Activités
I.1.3. Évolution de l’organisation
I.2. Situation du Groupe durant l’exercice 2014
I.2.1. Faits marquants
I.2.2. Résultats du Groupe DCNS et situation financière
I.2.3. Activités du Groupe DCNS et axes de développement
I.2.4. Activité en matière de recherche et développement
I.2.5. Alliances
I.2.6. Éthique et Compliance
I.2.7. Gestion des risques
I.2.8. Informations à caractère social et environnemental
II. Événement postérieur à la clôture
5
5
5
6
7
8
8
8
9
11
13
14
14
19
19
COMPTES CONSOLIDÉS
21
I.
II.
III.
IV.
V.
Compte de résultat global
Bilan consolidé
Capitaux propres consolidés
Tableau des flux de trésorerie consolidés
Notes annexes
I. Règles, méthodes et périmètre
II. Compte de résultat
III. Actifs et passifs d’exploitation
IV. Actifs et passifs financiers
V. Autres informations
VI. Rapport des commissaires aux comptes sur les comptes consolidés
I. Opinion sur les comptes consolidés
II. Justification des appréciations
III. Vérification spécifique
21
22
24
25
27
28
38
42
53
58
63
63
64
64
65
I. Compte de résultat
II. Bilan
III. Tableau des flux de trésorerie
65
66
68
AUTRES INFORMATIONS
I. Renseignements sur la société
I.1. Liste des conventions réglementées
I.2. Commissaires aux Comptes
Commissaires aux Comptes titulaires
Commissaires aux Comptes suppléants
I.3. Montant global de certaines charges non déductibles
I.4. Rappel des dividendes versés au titre des trois derniers exercices
I.5. Échéances dettes fournisseurs
I.6. Tableau des résultats des cinq derniers exercices
69
69
69
69
69
69
69
70
70
71
120
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02/04/2015 10:46
AUTRES INFORMATIONS
II. Administration et contrôle
II.1. Gouvernance
II.1.1. Composition et fonctionnement du Conseil d’administration
II.1.2. Durée du mandat des administrateurs
II.1.3. Obligations et devoirs des administrateurs
II.1.4. Rémunération versée aux administrateurs nommés par l’Assemblée générale
des actionnaires
II.1.5. Pouvoirs et missions du Conseil d’administration
II.1.6. Fonctionnement du Conseil d’administration durant l’exercice 2014
II.1.7. Règlement intérieur du Conseil d’administration
II.1.8. Les quatre comités spécialisés créés par le Conseil d’administration
sont les suivants
II.1.9. Évaluation du fonctionnement du Conseil d’administration
II.2. Direction
II.2.1. Mode d’exercice de la Direction Générale
II.2.2. Gouvernance des filiales et des sociétés communes
II.2.3. Organes créés par la Direction Générale
III. Responsabilité sociétale de l’entreprise
IV. Les trois piliers de la RSE
IV.1. Éléments généraux d’information
IV.1.1. Stratégie et analyse
IV.1.2. Profil de l’organisation
IV.1.3. Aspects et périmètres pertinents identifiés
IV.1.4. Implication des parties prenantes
IV.2. Économie
IV.2.1. Performance économique
IV.2.2. Présence sur le marché
IV.2.3. Pratique d’achat
IV.3. Environnement
IV.3.1. Pollution et gestion de déchets
IV.3.2. Utilisation durable des ressources
IV.3.3. Changement climatique
IV.3.4. Protection de la biodiversité
IV.4. SOCIAL
IV.4.1. Emploi
IV.4.2. Relations employeur/employés
IV.4.3. Santé et sécurité au travail
IV.4.4. Formation et éducation
IV.4.5. Diversité et égalité des chances
IV.4.6. Droits de l’Homme
IV.5. Synthèse
1. Éthique et Compliance, contrôle export
2. Fournisseurs
3. Environnement
4. Social
72
72
72
74
74
74
75
75
76
76
77
77
77
78
82
84
86
86
86
86
86
86
88
88
91
91
93
94
95
96
97
98
98
101
101
103
104
106
107
107
107
107
107
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121
02/04/2015 10:46
AUTRES INFORMATIONS
V. Rapport de l’organisme tiers indépendant sur les informations sociales,
environnementales et sociétales figurant dans le rapport financier
Responsabilité de la société
Indépendance et contrôle qualité
Responsabilité de l’organisme tiers indépendant
1. Attestation de présence des Informations RSE
2. Rapport d’assurance modérée sur une sélection d’informations RSE
Conclusion
Observations
VI. Projet de résolutions présenté à l’Assemblée générale annuelle du 6 mai 2015
À titre ordinaire
À titre extraordinaire
ANNEXE 1
Liste des conventions réglementées
ANNEXE 2
Liste des délégations de pouvoirs obtenues de l’Assemblée générale
ANNEXE 3
Liste des mandats et fonctions exercés par chaque mandataire social au cours
de l’exercice clos le 31 décembre 2014
pendant l’exercice clos le 31 décembre 2014
après la clôture de l’exercice clos le 31 décembre 2014
122
108
108
108
108
109
109
109
109
110
110
111
112
112
113
113
114
114
117
119
DCNS_1502227_RA2014.indb 122
02/04/2015 10:46
DCNS. UN LEADER MONDIAL
DU NAVAL DE DÉFENSE.
UN INNOVATEUR
DANS L’ÉNERGIE.
40-42, rue du Docteur Finlay
F-75732 Paris Cedex 15
Tél. : +33 (0)1 40 59 50 00
www.dcnsgroup.com
DCNS – SA au capital de 563 000 000 €
RCS Paris B 441 133 808
Siret 441 133 808 00135 – APE 3011 Z
DCNS_1502227_RA2014_Couv_BAG.indd 1-3
DCNS - RAPPORT FINANCIER 2014
DCNS
Direction de la Communication – Avril 2015 – Conception et réalisation :
– Imprimé sur papier 100 % recyclé.
RAPPORT FINANCIER 2014
02/04/2015 10:22

Rapport financier 2014 28.05.2015 dcns

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