4 - Approche fonctionnelle de l`entreprise 3 [Mode de compatibilité]
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4 - Approche fonctionnelle de l`entreprise 3 [Mode de compatibilité]
APPROCHE FONCTIONNELLE DE L’ENTREPRISE Jean-Luc Moles 2010 3ème partie SOMMAIRE Historique Rôle Client / Salarié / Actionnaire Système Autonome / Environnement / Production Organisation Management Connaissance Générale Historique (1) LES TRENTES GLORIEUSES (1945-1974) O.S.T. par F.W. TAYLOR (1856-1915) Analyse des mouvements par Frank et Lillian GILBRETH La planification avec H.L. GANTT La chaîne d’assemblage d’Henry FORD (1914) Motivation et comportement (MAYO - MASLOW) Les équipes pluridisciplinaires (1940) L ’informatique MRP (1960) Connaissance Générale Historique (1) LES TRENTES GLORIEUSES (1945-1974) O.S.T. par F.W. TAYLOR (1856-1915) Analyse des mouvements par Frank et Lillian GILBRETH Motion Study Management Scientifique La planification avec H.L. GANTT Organisation Scientifique du Travail Taylorisme Diagramme de Gantt => Microsoft Project (exemple) La chaîne d’assemblage d’Henry FORD (1914) Motivation et comportement (MAYO - MASLOW) Les équipes pluridisciplinaires (1940) L ’informatique MRP (1960) MRP: Material Requirement Planning GPAO: Gestion de Production Assistée par Ordinateur Diagramme de Gantt Connaissance Générale Historique (2) ET MAINTENANT (1975 – et encore plus aujourd’hui) Instabilité de la demande Intensification de la concurrence Augmentation de la diversité des produits Le MRP II et le JAT L ’OPT (1982). L’ERP Ingénierie concurrente. Le client au centre de tout…. Connaissance Générale Historique (2) ET MAINTENANT (1975 – et encore plus aujourd’hui) Instabilité de la demande Intensification de la concurrence Augmentation de la diversité des produits Le MRP II et le JAT L ’OPT (1982). PGI: Progiciel de Gestion Intégré SAP, JDE, Oracle, PeopleSoft, Siebel, Baan Ingénierie concurrente. Optimisation sur les goulots d’étranglement L’ERP: Enterprise Resource Planning JAT: Juste A Temps = JIT: Just In Time = Flux tendu 5 zéros: Panne, Délai, Papier, Stock, Défaut Concurrent Engineering = Ingénierie Simultanée Le client au centre de tout…. Rôle d'une entreprise Fournir des biens et/ou des services biens (voitures, ordinateurs, nourriture.. ) services (transport, santé, logiciel, audit, conseils, banque) produit et service (restaurant) L'existence de l’entreprise est liée à sa capacité à : avoir des clients pour acquérir ce qu'elle offre. avoir des salariés compétents et motivés avoir des actionnaires qui apportent des capitaux Entreprise / client le client qui cherche à allouer au mieux le pouvoir d’achat dont il dispose afin d’obtenir le meilleur produit ou service au regard de ses exigences de prix /qualité / niveau de service, Entreprise / salarié le salarié qui cherche à valoriser au mieux les compétences et la capacité de travail qu’il représente afin d’en obtenir la meilleure rémunération et reconnaissance au regard de son expérience et de ses capacités. Entreprise / actionnaire l’actionnaire qui cherche à allouer au mieux ses ressources financières afin d’en obtenir la meilleure rentabilité dans les conditions de risque qu’il est prêt à supporter, Entreprise : Système autonome Juridiquement Economiquement En tant que centre de décision, elle doit décider des produits qu'elle va fabriquer, des marchés sur lesquels elle va être présente, des prix auxquels ces produits seront proposés des procédés de fabrication ou des technologies qu'elle développera. Dans les limites de son économique, politique et social environnement Entreprise : système lié à son environnement l'entreprise doit s’adapter et/ou influencer son environnement identifier les avantages qu'elle pourra exploiter identifier ses faiblesses pour y remédier Ceci implique en particulier le développement des compétences, des connaissances des savoirs utilisables Entreprise : Système de production Clients Sorties Entrées • MO directe • Encadrement • Equipement • Fournitures • Matières • Eau, air • Energie Processus de transformation 1 • Directs Produits Services 3 5 2 4 • Informations Indicateurs de performances • Indirects Rebuts Pollution (ISO 14000) Brevets, Avancées technologiques Direction - Management Changement 5 3 1 – l’armée 2 – le « club med » 3 – Direction par objectifs 4 – Direction moderne 5 – Direction participative par objectifs 4 Stabilité 1 Autoritaire 2 Participatif Les trois cultures d’entreprise Opérationnel Partenariat Hiérarchie claire Procédures Relations contractuelles La pyramide La matrice Le réseau Fonctionnel Chef September 2002 Jean-Luc Moles Carlo Mazur Finance Debbie Robinson Strategic Initiatives FUSION Cost Reductions GAIN Special Projects Andy Pickersgill Networks Ron Fox Desktop Evelyne Gatumel HR Hermann Lagreze e-Business Jose Cledera Data Centers Edgar Dodds Client Engagement Gordon MacKenzie Telecom Sourcing Ron Fox UK & Ireland Hermann Lagreze CIT Bruno Leclezio Solutions Brian Collins PMO Marcello Damiani Voice Campbell Kennedy North-West EMEA Services Joerg Thal B2B Thorsten Petersen Flensburg Edgar Dodds AE/RAM/BIM Uwe Ackermann Foundational Thierry Vidal South-West EMEA Solutions Markus Radons Internet & Web Simon Ball East-Kilbride David Milligan Business Office Elie Hernandez WAN S. Adrian Poesinger CEE & MEA Rashmi Chotalia Swindon Kelvin Gwilt Campus S. Dougie MacPherson Helpdesk Eric Maynadie Toulouse Keith Downer NPI Joern Klinckmann Berlin GIS EMEA Governance Name Jean-Luc Moles Edgar Dodds Brian Collins Marcello Damiani Jackie Chua (half time) Ron Fox (half time) Networks EUC DSS BB, DMA IESS, LABS, GSG GTSS, CORP IT France UK, MEA, CEE Tower Overall Director RAS, Midrange Transforma tion, Tech Refresh, DRP, SOX/SAS Audits Sector CRM Overall CGISS PCS, BCS, CORP RE Countries Overall Germany Finance Carlo Mazur Ilian Ivanov Ilian Ivanov Lutz Sand Klaus Schneider Klaus Schneider Evolution du rôle du responsable Le spécialiste Le manager Le leader Quoi et comment faire ? Quoi et comment faire faire ? Pourquoi et pour quoi faire et faire faire Processus Stratégie et sens Technique et contenu Le développement d’une équipe La collection d ’individus Chaque membre se définit par sa fonction, son métier, ses compétences. Il a tendance à défendre « son domaine » La Technicité est la valeur dominante Le responsable communique avec chacun et lui fixe des objectifs Le développement d’une équipe Le groupe Chaque participant prend conscience de son appartenance au groupe, des besoins et des contraintes des autres. Des relations de confiance se tissent. La solidarité et l’interdépendance apparaissent. La qualité des relations devient la valeur dominante. Le responsable favorise les interactions entre tous. Le développement d’une équipe L’équipe performante Chacun se reconnaît comme acteur de l ’équipe et devient co-auteur du projet. Chaque membre partage la même vision et de ce fait peut représenter toute l’équipe. La cohérence est alors la valeur dominante. Le responsable permet la contribution de chacun à l’élaboration de la vision commune. Il devient le leader