Conception : Mattio-O. Diorio (1997) Adaptation et C.R. Duguay

GESTION DES SYSTÈMES OPÉRATIONNELS
53-504-96
Conception :
Mattio-O. Diorio (1997)
Adaptation et
présentation:
C.R. Duguay
B. Grenier
GESTION DES SYSTÈMES OPÉRATIONNELS
53-504-96
OBJECTIFS
Ø Saisir l ’aspect systémique et stratégique des
décisions de conception des systèmes opérationnels et
de leur intégration dans la stratégie d’opération
comme fil conducteur.
Ø Comprendre l'interaction entre la conception du
produit et celle du processus.
Ø Maîtriser les concepts et pratiques relatifs à
l'implantation de nouveaux systèmes.
Ø Saisir l' aspect intégratif et transfonctionnel de la
conception des systèmes ainsi que l' intégration des
nouvelles pratiques de gestion qui en découlent.
PLAN DU COURS
BLOC 1 : C O N C E P T I O N D E S S Y S T È M E S O P É R A T I O N N E L S
ET STRATÉGIE DES OPÉRATIONS
BLOC 2 : M I S E E N Œ U V R E D ’ U N E S T R A T É G I E D ’ O P É R A T I O N
ET TECHNOLOGIES DE GESTION DES SYSTÈMES
OPÉRATIONNELS
BLOC 3 : L ’ I M P L A N T A T I O N D E S Y S T È M E S I N T É G R É S D E
GESTION DES OPÉRATIONS
BLOC 4 : G E S T I O N D U C H A N G E M E N T E T
APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL
BLOC 5 : P R É S E N T A T I O N S D E S É T U D I A N T S
SUR LES NOUVELLES PRATIQUES
1
BLOC 1 : CONCEPTION DES SYSTÈMES
OPÉRATIONNELS ET STRATÉGIE DES OPÉRATIONS
ØPrésentation du cours et de ses objectifs
ØRappel des notions de l' approche
systémique
- Le processus : définition, conception,
caractéristiques et typologie
- Choix du produit et conception du
processus; interaction produit-processus
- Rappel et approfondissement de la notion
de stratégie d'opération et de ses liens avec
la stratégie de l' entreprise
Rappels de GOP
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• Objectifs de la GOP
• Le système de la GOP
• Le cycle de la qualité et
la stratégie d’opération
Satisfaction des besoins des clients
(QVALITÉ)
• Qualité exigée des produits et des services (Q)
• Volume (quantité) demandé (V)
• Procédures administratives de commande,
d’acqui-sition, etc.: efficaces, exemptes
d’erreurs... (A)
• Disponibilité/livraison au lieu voulu (L)
• Interrelations efficaces/courtoises - Image (I)• À temps (T)
• Économiquement (É)
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8
6
2
Rétroaction
4- Objectifs
.....
1- Éléments
interdépendants
et organisés
3Intrants
3Extrants
2- Tranformation
Un système de gestion
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7
16
LE SYSTÈME OPÉRATIONNEL
Économique
ENVIRONNEMENT
Technologique
INTRANTS
TRANSFORMATION
- Matières premières
- Matériaux
- Énergie
- Capacité (vs demande)
- Efficacité
- Efficience
- Flexibilité
EXTRANTS
- Coût
- Qualité
- Ponctualité
- Ressources humaines
- Capital
La conception et la modification
du système opérationnel
Besoins
Identification
des clients et de
leurs besoins
Où produire
Localisation
Aménagment
Quoi
produire
Conception
du produit
Comment
produire
Conception
du procédé
Combien
produire
Capacité de
production
Organisation et
méthodes
Structures
Systèmes
Aspects humains (DO)
22
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9
3
Le système de pilotage (GOP)
Planification et contrôle de la
production et des stocks (PCPS)
Gestion des
approvisionnements
Prévision de la
demande
Gestion des stocks
Gestion de la production
Gestion des
équipements
Gestion de
la qualité
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23
Système de gestion des opérations et de la production
Niveau stratégique: Conception du système de GOP
Organisation
et méthode
Capacité
Réseau de
communication
et
système d’information
et de gestion des
connaissances
Conception
du produit
Technologie
Localisation
Conception
du processus
Aménagement
Structurel
Niveau tactique: Système de pilotage
Gestion des
approvisionnements
Gestion de projets
Planification intégrée
Gestion des stocks
Gestion,
planification et
contrôle
Planification détaillée
Planification des
besoins matières
Aspects
Humains
Gestion de l’entretien
Gestion de la qualité
Ordonnancement
Gestion des améliorations
Infra-structurel
Niveau opérationnel: Système opérationnel
a
Processus de
transformation
Intrants
extrants
Rétroaction
MAINTIEN
Exigences
du clients
Entretien
Conception du produit
Livraison
Q
Développement
du produit
Expédition
Main d’oeuvre
Fabrication
Construction
Équipements
Réception
SPÉCIFICATIONS
PRODUIT
Utilisation
LE CYCLE
DE LA
QUALITÉ
CRÉATION
BESOIN
Fournisseurs
MATIÈRES
RÉALISATION
PRÉPARATION
Source : Kélada, 1992
4
La conception et l’amélioration
du système opérationnel
• On s’est donné des objectifs de rentabilité
• On a identifié les clients et leurs besoins en
termes de «qvalité»
• On décide alors quoi produire (choix du produit)
• On décide aussi comment produire (choix du
procédé)
• On établit combien produire (capacité)
• On choisit où produire (localisation-aménagement)
• On élabore l’organisation et les méthodes
Produit-processus
Quoi
produire?
Comment
produire?
PRODUIT
(Bien ou service)
Qualité et diversité
Quantité (capacité)
Délais de livraison
Prix
PROCESSUS
(ensemble de procédés)
Capable de réaliser le
produit, au moindre coût,
dans les meilleurs délais
cf NKD Fig. 1.5
La place de la stratégie
d’opérations dans la
stratégie globale
5
GESTION DES SYSTÈMES OPÉRATIONNELS
53-504-96
Séance 1
STRATÉGIE D’OPÉRATIONS
ET STRATÉGIE D’ENTREPRISE
Plan
• La stratégie des opérations, sa formulation et
sa révision un modèle dynamique
- Les principaux objectifs de compétitivité des
processus coûts, qualité, performance du
produit, délai de livraison, flexibilité,
innovation
- Conception et révision du processus : la
formulation d’un plan d’opérations
STRATÉGIE D’OPÉRATIONS
DEUX DÉFINITIONS
• ...«.manufacturing strategy consists of patterns of decision in
major areas of manufacturing operations.»
Wheelwright, S.C., «Manufacturing Strategy : Defining the MissingLink», Strategic
Management Journal, 5 (1).
• «Une stratégie de production est un ensemble de systèmes de
leviers requis (ou rendus possibles) par la fonction production.
Elle analyse la fonction production dans son ensemble selon sa
capacité à fournir de tels leviers, sur lesquels on doit ensuite
concentrer chaque élément de la structure de production...et
elle donne leur signification à un ensemble de décisions
internes et structurelles dont le but est d faire de la production
une arme compétitive».
W. Skinner,«Le paradoxe de la productivité», Harvard-l’Expansion, 46, 1987:31
6
Stratégie d'opération
Ensemble des décisions visant la mise en
œuvre optimale des ressources de
production d'une entreprise.
Pour être vraiment efficace, la SO doit
découler directement de la stratégie globale
de l'entreprise.
Le cadre de Miltenburg
1.Les priorités de compétivité
•
•
•
•
•
•
Coût
qualité
performance
livraison (délai et fiabilité)
flexibilité
innovation
7
La théorie des arbitrages
production ne peut offrir
toutes ces habiletés au
niveau le plus élevé
possible"
Une stratégie d'opération
doit être développée. Elle
déterminera précisément
comment ces habiletés
vont être fournies et à quel
niveau d'importance.
J. Miltenburg, Manufacturing Strategy,Productivity Press, 1995.
Le modèle du sablier
(Sandcone model)
Ferdows, de Meyer,
Règles du jeu et règles de réussite
• Règles du jeu: règles qu'il faut respecter
pour rester en affaires (market qualifying
outputs).
• Règles de réussite: règles qu'il nous faut
identifier dans un environnement en
constante évolution pour que l'entreprise
puisse vraiment rencontrer les objectifs de
réussite de ses dirigeants (order winning
outputs).
8
L'analyse de la compétition
• Là où on détermine l'importance des
priorités de compétition. Déterminé selon:
• les produits offerts par l'entreprise
• les produits offerts par la compétition
• les attentes et besoins du client
• les systèmes de production actuels de
l'entreprise
Les éléments qui ressortent de
l'analyse de la compétition
• Les priorités de compétition gagnantes et
leur niveau visé pour chaque produit et
chaque famille de produit.
• un système de production qui peut atteindre
le niveau visé ci-haut et qui peut aussi être
possible pour notre organisation.
2- Les leviers manufacturiers
1- Les ressources humaines
2-Structures organisationnelle et de contrôle
3- Approvisionnement
4- Planification et contrôle de production
5- Technologies des processus
6- Installations
9
Les décisions structurelles
relatives à la SO
•
•
•
•
•
capacité
les installations
la technologie
l'intégration verticale
aménagement
Les décisions infrastructurelles relatives
à la SO
•
•
•
•
•
ressources humaines
la structure organisationnelle et le contrôle
planification et contrôle de la production
gestion des stocks
gestion du changement
La matrice produit processus
10
Niveaux de capacité
manufacturière
1- Enfance
2- Moyen
3- Adulte
4- Classe mondiale
Types de contributions possibles
de la GOP à la stratégie globale
• Neutre à l’interne
• Neutre à l’externe
• Soutien à l’interne
• Soutien à l’externe
Copyright 1996, F.P., M.-H.J. et R.H., École des HEC (Montréal)
Neutre à l’interne: Minimiser le
potentiel négatif de la GOP
• Contrôles internes détaillés.
• Les opérations sont perçues comme un centre de
coûts et non un lieu ou l’on ajoute de la valeur.
• Travailleurs peu qualifiés et peu influents.
• On fait souvent appel à des consultants externes
pour des problèmes opérationnels.
«Ne vous embourbez pas … Faites sortir la
production sans surprise»
Copyright 1996, F.P., M.-H.J. et R.H., École des HEC (Montréal)
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Neutre à l’externe: Viser la parité
avec les concurrents importants
• Suivre les pratiques industrielles connues.
• Politique du “suiveux” dans les
investissements et la technologie.
• Achat de technologie ou d’expertise pour
faire comme les autres.
«Faites-le aussi bien ... mal que les autres»
Copyright 1996, F.P., M.-H.J. et R.H., École des HEC (Montréal)
Soutien à l’interne: Appuyer la
stratégie d’entreprise
• Une stratégie des opérations cohérente avec la stratégie
d’entreprise est développée.
• Investissements selon la stratégie d’entreprise.
• Analyse à long terme des tendances et des développements
en GOP.
• «Créativité» de la GOP acceptée si cohérente avec la
stratégie d’entreprise.
«Assurez vous que tout le monde tire dans le même
sens que la stratégie d’entreprise»
Copyright 1996, F.P., M.-H.J. et R.H., École des HEC (Montréal)
Soutien à l’externe: Poursuivre un
avantage concurrentiel basé sur la GOP
• GOP, non seulement soutient, mais contribue à la stratégie
d’entreprise.
• La GOP fournit un ou des avantages concurrentiels
(qualité, flexibilité, etc...).
• Anticipation des nouvelles technologies et pratiques.
• GOP impliquée dans les décisions des autres fonctions et
vice-versa.
«La GOP est partenaire et moteur dans la
croissance de l’entreprise»
Copyright 1996, F.P., M.-H.J. et R.H., École des HEC (Montréal)
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Aspects stratégiques des sous-systèmes de GOP
Conception
produit - processus
Aménagement
Technologie
Capacité
Service
après-vente
Maintenance
Gestion de
la qualité
stratégie
Logistique
Gestion des
améliorations
Distribution
Planification
production
Gestion des
approvisionnements
Gestion des
stocks
Copyright 1996, F.P., M.-H.J. et R.H., École des HEC (Montréal)
Détermination d’une stratégie des opérations
Mission de l’organisation
Caractéristiques
du marché
Caractéristiques
du l’industrie
Environnement
externe
r
é
t
r
o
a
c
t
i
o
n
Forces et faiblesses
de l’entreprise
Perception
des dirigeants
Ressources
disponibles
Environnement
interne
Objectifs
Stratégie
Globale
Stratégie des opérations
Objectifs
opérationnels
Système de gestion
des opérations
r
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r
o
a
c
t
i
o
n
Hayes, Wheelright, Clark.
• FABRICATION DE CLASSE
MONDIALE
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Les étapes à suivre lorsque l'on veut
implanter efficacement une SO
• 1. Décider où l'on veut être différent
(choisir ses avantages concurrentiels)
• 2. Configurer notre structure et nos
infrastructures
• 3. Implantation (discipline et focalisation)
• 4. Amélioration continue
I. Deschamps
MODÈLE INTÉGRÉ DE
CONCEPTION DES
SYSTÈMES OPÉRATIONNELS
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