alstom marine - AKENE | Formation

RESOUDRE LES PROBLEMES
EN EQUIPE
La formation est proposée en intra et en coaching à distance.
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RECUEIL DE VOS ATTENTES
Animez-vous des groupes de travail ou allez-vous en animer prochainement ? Rencontrez-vous des difficultés ou
anticipez-vous d’en rencontrer ? Lesquelles ? Présentez rapidement les problématiques que vous rencontrez.
Quelles problématiques
Avec qui
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LA DEMARCHE ET LES OUTILS
LES ETAPES DE LA DEMARCHE
(Se succèdent l’une après l’autre)
LES OUTILS
(S’utilisent au gré des besoins)
1. CONSTITUER LE GROUPE DE TRAVAIL
2. LISTER LES PROBLEMES
Choisir les critères de priorité.
3. CHOISIR UN PROBLEME
Hiérarchiser.
4. POSER LE PROBLEME
Distinguer problématiques, problèmes,
difficultés.
Choisir les indicateurs du problème.
5. RECHERCHER LES CAUSES
Cause visibles.
Causes secondaires.
6. RECHERCHER LES SOLUTIONS
7. VERIFIEZ. TESTEZ
8. MESURER. CONTROLER
Mettre en place les tableaux de bord
d’indicateurs.
LE BRAINSTORMING
LE QQOQCP
LES 5 POURQUOI
LES 5 M
LA LOI DE PARETO
LA COURBE ABC
L’ARBRE DES CAUSES
LE DIAGRAMME CAUSE/EFFET
LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA
LES PREPRESENTATIONS GRAPHIQUES
LE TABLEAU MULTICRITERES
LA MATRICE DE COMPATIBILITE
LE VOTE PONDERE
LE GRAPHIQUE D’ANALYSE DES ETAPES
LA FICHE PROCESSUS
LE LOGIGRAMME
LES CHEKC LIST D’AMELIORATION
LA FICHE ACTION
LES REUNIONS ET GROUPES DE TRAVAIL
LA CARTE D’IDENTITE DU GROUPE DE
TRAVAIL
LES 8 PRINCIPES DU MANAGEMENT PAR LA
QUALITE
9. MODELISER. STANDARDISER
Modifier les processus.
10. AMELIORER EN CONTINU
Le PDCA.
(Nota : cette démarche est particulièrement adaptée à la résolution des problèmes matériels. Pour les problèmes de
management et de communication, il convient de traiter plus rapidement l’analyse des causes).
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LA MISE EN ŒUVRE DE LA DEMARCHE
Nous allons mettre en œuvre ensemble une méthodologie de résolution de problèmes en groupe et découvrir
progressivement les principaux outils. Et d’abord, constituer le groupe de travail.
1. Qu’est-ce qu’une équipe ?
2. Qu’est-ce qu’un groupe de travail ?
3. Quel est le rôle de l’animateur, sa fonction, sa posture, son attitude ?
Votre équipe : quelles sont ses forces ? Ses axes de progrès ?
Les forces de l’équipe
Les axes de progrès
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LA NOTION D’ÉQUIPE
DEFINITION
« Une équipe est un ensemble de personnes unies dans une tâche commune ». (Dictionnaire ROBERT). Equipe de sport,
équipe médicale, équipe pluridisciplinaire... Le mot équipe vient du mot équipage (marine).
CE QUI CARACTERISE LE FONCTIONNEMENT D’UNE EQUIPE C’EST :

Un accord sur le but commun,

Le partage des valeurs dominantes du groupe,

L’intérêt collectif (de l’équipe, de l’entreprise ou du but poursuivi) prime celui des individus,

La compétence collective est plus importante que les compétences individuelles.

« La fonction prime le grade ».
Lorsqu’un de ces points pose problème a l’un ou plusieurs des membres de l’équipe, des conflits de personnes naissent entre
ceux qui représentent les idées dominantes opposées.
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1è ETAPE. CHOISIR LES PROBLEMES
Qu’est-ce qu’un problème ?
Quelle différence faites-vous entre « problème » « problématique » « difficulté » ?
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DEFINITION
Un problème est un écart entre une situation vécue et une situation
Un problème a des effets, des causes et des solutions.
Une problématique est un ensemble de problèmes qui interagissent les uns sur les autres.
Une difficulté est personnelle.
souhaitée.
Exemple
Ma voiture est en panne. Je ne peux aller au travail ce matin. Le voyant rouge est allumé. Il y a de la fumée qui
sort du capot. Je n’ai pas remis d’huile dans le moteur depuis longtemps.
Quel est le problème ?
Quel sont les effets du problème ?
Quels sont les indicateurs du problème ?
Quelles sont les causes du problème ?
Quelles sont les conséquences du problème ?
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2è ETAPE : LISTER LES PROBLEMES
INVENTAIRE EN GROUPE DES PROBLEMES RENCONTRES
Outils : le Brainstorming. Le post-it
Le classement par type de problèmes
Quelles sont les règles à respecter pour le bon déroulement d’un brainstorming ?
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Le brainstorming (déballage d’idées) permet de produire un maximum d’idées en groupe en un minimum de
temps.
Le principe du déballage
Chacun s’exprime tout à tour en notant son idée sur un post-it.
Pendant le brainstorming on n’analyse pas, on re réfléchit pas, on ne contrôle pas.
C’est le cerveau droit qui est aux commandes.
On prend toutes les idées mêmes les plus farfelues ou stupides.
Le classement interviendra après.
Le rôle de l’animateur
Empêcher les gens de traiter les sujets.
Recentrer sur l’objectif et sur l’exercice.
Après le brainstorming
Les idées seront classées par catégories puis traitées ultérieurement.
Les catégories peuvent s’inspirer des 5 M : MATIERE, MILIEU, MAIN-D-ŒUVRE, MOYENS, METHODE,
ou des 6 M : MANAGEMENT ou bien d’autres rubriques que l’on peut imaginer.
Les classements feront apparaître des tendances fortes. On traitera d’abord les questions les plus
importantes en utilisant la loi de PARETO.
La Loi de PARETO (20/80)
Dans toute série statistique, 20 % des causes produisent 80 % des effets.
AVANTAGES
La méthode favorise la production de solutions, la mise en œuvre et la cohésion du groupe.
L’implication des acteurs est bonne, ce qui favorise l’appropriation des solutions.
Elle est particulièrement appropriée à la résolution des problèmes matériels, concrets.
INCONVENIENTS
Suppose une formation préalable de l’animateur qui doit avoir de bonnes qualités d’animateur.
L’analyse nécessite parfois des études complémentaires pour disposer des informations pertinentes.
La méthode s’applique moins bien aux problèmes de management.
En cas de mauvaise maitrise de la méthode, une dérive possible est la recherche trop rapide de solutions
sans avoir bien analysé les causes du problème : c’est alors un facteur d’échec car les solutions choisies
ne fonctionnent pas et le groupe se démobilise.
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3è ETAPE : CHOISIR UN PROBLEME
DEFINIR LES CRITERES DE PRIORITES
Outil : Hiérarchiser (Loi de Pareto). Choisir selon des critères. Décider en équipe.
CHOISIR LES CRITERES DE PRIORITE
Choisir les critères de priorité est primordial car c’est en général sur ces choix que portent les conflits les plus
fréquents. Il importe de se mettre d’accord sur ces priorités AVANT de commencer à travailler en groupe.
Les principaux critères sont économiques ou liés à la qualité (coûts, délais, exigences client) ou ceux des 5 M :
matière, milieu, moyens, main-d’œuvre, méthode. Mais on peut en identifier d’autres, plus spécifiques aux problèmes
traités : rapidité de mise en œuvre, facilité, choix prioritaire d’un fournisseur ou d’une matière, etc…
A vous
Quels sont vos critères de priorité ? Définissez-les. Démontrez en quoi ils sont pertinents. Parmi les problèmes
recensés, quel est celui (ou ceux) dont les effets négatifs sont les plus fréquents, ou les plus graves, ou générateurs
de risques, ou tout autre effet négatif ?
Application
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DECIDER EN EQUIPE
DEFINITIONS (DICTIONNAIRE ROBERT)
DEDIDER : Verbe transitif. Lat.decidere « trancher » : Porter un jugement. Adopter une conclusion définitive sur (un point en
litige).
On peut décider quelque chose ou de quelque chose : Régler. Résoudre. Trancher. Arrêter. Fixer. Arbitrer. Juger. Déterminer.
Résoudre. Choisir. Opter. Prononcer.
On peut aussi décider quelqu’un : Convaincre. Entraîner. Persuader. Pousser… ou être décidé soi-même : Etre résolu.
Décider c’est choisir.
CHOISIR : Verbe transitif. Début XIIè siècle. Got. Kausjan «éprouver, goûter » Prendre de préférence. Faire choix de…).
Adopter. Elire. Préférer. Embrasser. Distinguer. Nommer. Sélectionner. Engager. Opter. Prononcer. Trancher. « Choisir, c’est
renoncer ».
CHOIX : Décision par laquelle on donne la préférence, à une chose, une possibilité en écartant les autres.
Désignation. Nomination. Option. Alternative. Dilemme. Assortiment. Collection. Eventail. Réunion. Sélection. Recueil.
Décider en équipe suppose de partager la même vision d’une situation, (constat), et de choisir parmi des critères (évaluation).
Application
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LE DIAGNOSTIC PARTAGE
La plupart des incompréhensions et des conflits prennent leur source sur une vision différente de la réalité et dans des priorités
différentes données aux critères de choix. Il est donc essentiel, avant de décider, de se mettre d’abord d’accord sur une vision
partagée de la situation en question.
ETABLIR UN CONSTAT
Etablir un constat c’est observer ce qui est. On peut le faire objectivement, par la mesure (chiffrage, quantification), observation,
ou subjectivement, par le ressenti.
LES PRINCIPAUX TYPES DE CONSTATS (qui peuvent être utilisés ensemble ou séparément) :






Le constat : L’observation de l’existant, (constat d’accident),
L’état des lieux : approche libre, ce qui existe, ce qui manque, ou les insatisfactions, etc…
Le diagnostic : approche plus organisée avec la prise en compte d’items préalablement identifiés, de référentiels, de
normes.
Le bilan (les +, les -, les forces, les faiblesses, les ressources, les dépenses, etc).
L’inventaire (on comptabilise),
La mesure (contrôle)
Application
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CHOISIR, C’EST EVALUER ET DECIDER
PREPARATION :
Que voulez-vous évaluer ?
DEFINITION
Evaluer, c’est donner de la valeur, de l’importance, dire ce qui « vaut », le prix que l’on accorde à… Evaluer, c’est à ce titre,
hiérarchiser.
Mais c’est aussi comparer : L’évaluation est alors la comparaison entre une situation vécue et une situation souhaitée. Evaluer
sert à identifier, comprendre, la cause de l’écart pour y remédier.
L’évaluation est un processus plus ou moins complexe à distinguer du jugement qui est global et binaire : c’est bien/mal,
beau/laid, cher/bon marché, j’aime/je n’aime pas, etc…)
L’AUDIT
L’audit est une forme d’évaluation qui consiste à comparer une situation vécue avec un modèle préétabli : norme, processus,
label… ou tout autre élément de référence. Il permet de constater un écart, un dysfonctionnement.
L’EVALUATIONS COMPLEXE
La méthode :
Clarifier à l’avance les points suivants car ils interfèrent les uns sur les autres.






L’objet de l’évaluation (Quoi ?)
Les résultats attendus de l’évaluation, ce que j’en attends (Pourquoi ?)
Le but de l’évaluation, ce que je vais en faire (à quoi cela servira-t-il ?)
Les risques liés à l’évaluation ou au choix (que se passera-t-il si.. ?)
Les critères d’évaluation (Quels critères ?)
Les modalités (Comment ? Où ? De quelle manière ? Avec quels outils ? Quelles grilles ?)
L’évaluation est une activité univoque (1 chose à la fois) : on ne peut évaluer à la fois la vitesse du vent et l’âge du capitaine.
Application
: Que voulez-vous évaluer ?
Application
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LES CRITERES D’EVALUATION/DE CHOIX
RAPPEL : C’EST AVANT DE COMMENCER LE TRAVAIL DE GROUPE QU’IL FAUT CHOISIR ET SE METTRE D’ACCORD
SUR LES CRITERES DE CHOIX.
LES CRITERES LES PLUS COURANTS
Il existe une infinité de critères d’évaluation et de choix. Les plus couramment utilisés en entreprise sont :





Les critères qualité : exigence client/coût/délai.
La loi de PARETO (voir plus loin).
Les critères financiers : le prix, le temps, le transport, la productivité, l’efficience, la rentabilité,
Les 5 M (Méthode, Main-d’œuvre, Matière, Milieu, Moyens).
… et tout autre critère propre à la situation étudiée.
Là encore, les critères peuvent être objectifs (mesurables, évaluables ou observables) ou subjectifs : j’aime/je n’aime pas.
Quels que soient nos choix, ils doivent être en conformité avec :



Les 8 principes du management par la qualité (ISO 9001) et votre système QHSE.
La politique et l’éthique de l’entreprise,
Les valeurs et le projet de l’entreprise.
LA PRISE EN COMPTE DU RISQUE
Une attention spéciale doit être apportée aux enjeux d’une situation, aux conséquences, aux effets de nos choix : que se
passera-t-il si je prends telle décision ? Quelles sont les conséquences prévisibles ? Objectives ? Subjectives ? Pour moi ? Pour
les autres ? Que se passera-t-il si je fais/ne fais pas ce choix ? Qu’ai-je à y gagner ? A y perdre ? A court terme ? Moyen terme ?
Long terme ?
N’oublions jamais que choisir, c’est perdre maintenant quelque chose que nous connaissons pour obtenir plus tard quelque
chose qui n’existe pas encore.
Application
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LES OUTILS D’AIDE
A LA PRISE DE DECISION EN GROUPE
Les outils d’aide à la prise de décision en groupe les plus simples sont la loi de PARETO, la matrice de compatibilité, le tableau
multicritères et le vote pondéré.
LA LOI DE PARETO
Il est intéressant lorsqu’on veut donner la priorité à une action de repérer quelles sont les priorités. (Si l’on dispose de données
chiffrées, mais aussi par l’observation).
Dans toute série statistique, 20 % des causes produisent 80 % des effets. Ex : 20 % des clients produisent 80 % du chiffre
d’affaires, 20 % des fournisseurs fournissent 80 % des matières, etc… Cette répartition peut varier de 30 % à 70 %. (Voir aussi la
courbe ABC).
LA MATRICE DE COMPATIBILITE prend en compte plusieurs critères non hiérarchisés : le choix se portera sur celui qui
répond au maximum de critères.
Exemple pour l’achat ou la remise à neuf d’une machine :
FOURNISSEUR A
FOURNISSEUR B
Remise à neuf
Facilité de mise en
œuvre
+
+
--
Conformité aux
normes de sécurité
++
+
Coût inférieur à
20 000 €
++
++
Délai de livraison
inférieur à 3 mois
+
--
Il est possible d’affiner le choix en utilisant une valorisation des critères :
++ si le critère est très respecté
+ s’il est respecté
- s’il n’est pas très respecté
-- s’il le critère n’est pas du tout respecté.
Application
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LE TABLEAU MULTICRITERES
Il permet de hiérarchiser différents critères.
Exemple pour le choix d’un mode de transport pour se rendre chez un client à
Les critères retenus sont affectés d’un coefficient en fonction de l’importance qu’on leur accorde.
Soit pour notre exemple :
La rapidité : 3 pts
Le confort (fatigue): 2 pts
Le prix : 2 pts
Rapidité
Confort
Prix
TOTAL
VOITURE
2
2
2
6
TRAIN
2
3
3
8
AVION
2
2
1
5
Application
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LE VOTE PONDERE
Il s’agit de permettre à chacun d’attribuer une pondération différente à chacune des options proposées (ou de s’abstenir de
juger) et de justifier son choix. L’intérêt est d’alimenter la réflexion collective, même si la prise de décision est plus lente qu’avec
les 2 outils précédents. Cet outil est très intéressant lorsqu’il s’agit d’un choix à fort enjeu, ou à forte complexité, tel le
recrutement d’un cadre par exemple, car il permet la prise en compte de critères subjectifs, difficilement mesurables.
Exemple pour le recrutement d’un directeur général :
Candidat 1
PIERRE
Candidat 2
Candidat 3
3
2
2
3
PAUL
1
JACQUES
2
MICHEL
1
2
ROSE
2
3
TOTAL
6
10
11
Vote pondéré
4 x 6 = 24
4 x 10 = 40
4 x 11 = 44
3
3
Rechercher ensuite le consensus sur les options qui totalisent le plus de points. Pour cela, on pondère le vote en multipliant le
nombre de votants par le total obtenu par candidat.
Application :
Application
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LES 8 PRINCIPES DU MANAGEMENT
PAR LA QUALITE TOTALE
La norme ISO 9001 (et de nombreuses normes inspirées de ce modèle), remplace la logique de procédure des versions
antérieures. Le respect des 8 PRINCIPES du MANAGEMENT PAR LA QUALITE TOTALE garantit des prises de décision
cohérentes et justes à condition que le système d’écoute client soit performant car c’est lui qui donne le sens à toute la
politique de l’entreprise.
1.
L’écoute du client et des parties intéressées,
2.
Le leadership des dirigeants,
3.
L’implication du personnel,
4.
La maîtrise des processus,
5.
Le management par l’approche système,
6.
La prise de décision sur les faits,
7.
Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs et tous les partenaires,
8.
L’amélioration continue.
Application :
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4ème ETAPE : POSER LE PROBLEME
CLARIFIER. FORMULER. COMPILER L’INFORMATION
Outil : le QQOQC
Le décrire complètement, exactement, précisément : Quel est-il ? Comment se manifeste-t-il ? Où se produit-il ?
quand, comment, avec qui se produit-il ? A quelle fréquence ?
S’agit-il bien d’un problème (il y a donc des causes et des solutions), et non d’une difficulté ?
Est-on en présence d’une problématique ?
L’objectiver : se centrer sur les faits, trouver des indicateurs mesurables et observables plutôt que sur le ressenti.
Identifier les différents acteurs et les enjeux dans la situation considérée.
Le situer : trier les faits, distinguer les causes, les effets, les indicateurs.
Quantifier : collecter les données, élaborer des statistiques, trouver des indicateurs.
Reformuler correctement le problème : « comment faire pour… » Décrire la situation actuelle et la situation souhaitée.
La recherche d’informations : Cette étape peut prendre du temps, nécessiter des enquêtes ou des études
approfondies pour obtenir des informations exactes.
A vous :
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5è ETAPE : RECHERCHER LES CAUSES
ANALYSER
Outils : Brainstorming. Le post-it. Classement par type. Les 5 M
Le diagramme d’ISHIKAWA (cause/effet). Le QQOQCP. Pareto.
Rechercher toutes les causes possibles : C’est la phase d’inventaire. Prenez en compte toutes les causes visibles.
Une cause peut en cacher une autre : Une fois les premières causes identifiez, recherchez les causes de 2è ou de 3è
niveau.
Exemple lors d’un accident de travail :
Une des causes de l’accident est le comportement inadapté de l’opérateur.
Pourquoi ? Parce qu’il n’a pas observé les consignes.
Pourquoi ? Parce qu’il ne les connaissait pas ?
Pourquoi ? Parce qu’il n’a pas participé aux cycles de formations sur le thème ?
Pourquoi ? Parce qu’il travaille habituellement de nuit à un endroit ne présentant pas de danger. Il était au poste
concerné en remplacement exceptionnel.
La solution prendra en compte la nécessité d’avoir un état des opérateurs formés et non formés aux consignes de
sécurité du poste en question.
Classez-les en familles : Utilisez les 5 M ou élaborez votre propre classement.
Hiérarchisez : (En fonction des critères de priorité, quelles sont les causes majeures ?)
Retenez les causes les + importantes : Inutile de travailler sur la totalité des causes.
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7è ETAPE : RECHERCHER DES SOLUTIONS
CHOISIR. AGIR SUR LES EFFETS. FAIRE DISPARAÏTRE LE PROBLEME
(Mêmes outils)
Les solutions doivent faire cesser les effets en agissant sur les causes et régler le problème.
Mettez en relation les effets, les causes et les solutions
Problème : ma voiture est en panne
Effets
Je ne peux me rendre à
mon travail
Indicateur
Cause
Fumée
J’ai roulé trop longtemps
Voyant d’huile
allumé
Je n’ai pas remis d’huile
solution
Application au problème choisi : S’inspirer de la logique représentée ci-dessous :
Effets
Indicateurs
Cause(s)
Solution(s)
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8è ETAPE : VERIFIEZ. TESTEZ
METTRE EN ŒUVRE
Présentez la solution retenue.
Décrivez-la en termes d’action mesurables ou observables. Cela fera peut-être à terme l’objet d’une procédure ou
d’instructions. Modifiez éventuellement le processus en cause.
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9è ETAPE : MESURER. CONTROLER
MAITRISER. SURVEILLER, AMELIORER EN CONTINU
Comment serez-vous certain(e) que le problème a disparu ?
Préparez les outils de mesure et de contrôles : indicateurs. Tableaux de bord. Autres moyens.
Ecrivez votre procédure (votre processus) de contrôle.
Application au problème choisi
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10è ETAPE : MODELISER. STANDARDISER
GENERALISER
Il existe peut-être des situations analogues, des cas où cette solution peut être appliquée ?
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LA PROCEDURE D’ORGANISATION
DE REUNION
PREPARATION
Avant la réunion
• Définir le thème et l’ordre du jour de la réunion,
• Identifier les participants,
• Négocier le jour et l’heure de la réunion avec les participants,
• Réserver la salle de réunion,
• Envoyer les convocations aux participants (10 à 15 jours avant),
• Réserver les hôtels et billets de train, de taxi et les déjeuners,
• Préparer la réunion, anticiper les éventuelles questions,
• Préparer les transparents, diapos et documents à distribuer aux participants.
Le jour de la réunion
• Préparer le matériel (rétro, stylos, papier, eau...),
• Agencer la salle, régler le chauffage.
ANIMATION
Au début de la réunion
• Saluer, rappeler les objectifs de la réunion,
• Présenter l’animateur et les participants,
• Présenter l’ordre du jour et le temps à consacrer à chaque partie,
• Demander l’accord des participants sur l’organisation. Rappeler de fermer les portables.
A chaque étape de la réunion
• Gérer les interventions des participants (temps de parole et écoute réciproque),
• Susciter les réactions et les questions des participants,
• Reformuler le résultat du débat,
• Obtenir l’accord des participants quant au résultat proposé,
• Formuler un plan d’action, l’écrire ou le faire écrire par un participant,
• Poursuivre l’ordre du jour.
A la fin de la réunion
• Formuler par écrit le plan d’action,
• Rédiger le compte rendu,
• Fixer les prochaines dates de réunion et les ordres du jour éventuels,
• Remercier les participants et clore la réunion.
N.B. : le compte rendu peut se rédiger pendant ou après la réunion, il peut être manuscrit ou dactylographié.
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