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RICOCHET RISING
RICOCHET VA VITE!
Philippe Roy, president of Groupe Ricochet. | Philippe Roy, président de Groupe Ricochet.
AN UP-AND-COMING QUEBEC SME, GROUPE
RICOCHET, IS REINVENTING THE CANDY-DISPENSER
BUSINESS.
LA JEUNE PME QUÉBÉCOISE GROUPE RICOCHET
VEUT RÉINVENTER LE MARCHÉ DES MACHINES
DISTRIBUTRICES AU PAYS.
PHILIPPE ROY and ALEXANDRE VINCENT are in the process of
revolutionizing a business that’s scarcely changed in a century.
The young entrepreneurs are behind an SME called Groupe
Ricochet, whose candy vending machines have been wildly successful. The secret: each machine includes a microprocessor.
PHILIPPE ROY et ALEXANDRE VINCENT sont en train de révolutionner
un secteur de l’économie qui n’a pas changé depuis 100 ans. Les
deux jeunes entrepreneurs à la tête de la PME Groupe Ricochet
connaissent un succès fou avec leurs machines distributrices de
bonbons et de confiseries. Leur secret : ils ont intégré une puce
électronique à chacun de leur appareil.
The result is a new lease on life for an industry whose sales
are entirely in coins, making accounting a great big headache.
Thanks to a chip developed in Ontario, the company and its
customers can now be certain of each machine’s exact take.
That inspires confidence, and has helped Ricochet open up new
markets.
Ce faisant, ils ont redoré l’image d’une industrie où les revenus sont
en argent sonnant et où il est difficile de tenir les comptes. Grâce à
une puce développée en Ontario, les fondateurs de la PME et leurs
clients savent dorénavant combien chaque machine génère de
revenus. Ce qui, d’emblée, inspire confiance et a permis à Groupe
Ricochet de développer de nouveaux marchés.
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© Stéphane Champagne
By/Par Stéphane Champagne
“We wanted to create a revolutionary innovation. And we also
paid special attention to marketing, by developing attractive,
tasteful machines,” says company president Philippe Roy.
Remember that ugly, greasy bubble half-full of salted peanuts?
A thing of the past. Ricochet is redefining the entire industry’s
image, putting a small cube where the big glass ball used to go.
Each setup has several machines that get cleaned and refilled
regularly. In other words, it’s a high-end product found in
shopping centres, department stores, video stores, movie theatres, and universities.
After just three years in business, the five-employee operation
is running some 2,000 machines, most of them in Quebec. The
product, which takes quarters, Loonies, and Toonies, inspires
so much confidence that Roy and Vincent can’t buy a minute of
spare time these days.
The young men—just 27 and 28—know they’ve got a goldmine
on their hands, with candy machines in properties belonging
to the likes of Canadian Tire, Cineplex, and Ivanhoe-Cambridge.
Big names with a Canada-wide presence, eager to go with
Ricochet coast-to-coast.
“There’s a lot of logistical complexity to it. We are able to provide
excellent service in Quebec, even though it means spending a
lot of time on the road. Sure, we want to go Canada-wide, but
not at the expense of our product and service quality. That’s
why we’re in the process of reviewing our business model and
company structure,” says Roy.
The private company, which prefers not to reveal its sales
numbers, doesn’t yet know whether it will grow through a
merger or new partnerships. But one thing’s for sure: Groupe
Ricochet isn’t going to rest on its laurels. Its spectacular growth
will continue, one way or another.
« Nous avons voulu être à contre-courant en apportant une innovation technologique. Et nous avons également misé sur le marketing
en développant de beaux présentoirs qui ont de la classe », explique
Philippe Roy, président.
D’ailleurs, oubliez la sinistre distributrice graisseuse remplie à
moitié d’arachides salées. Groupe Ricochet a redéfini l’image de
l’industrie. Les petits cubes installés sur les machines ont fait place
à de gros globes en verre. Et chaque îlot compte plusieurs machines
qui sont régulièrement remplies et nettoyées. Bref, on a affaire ici
à un produit haut de gamme qu’on retrouve notamment dans les
centres commerciaux, les magasins à grande surface, les clubs
vidéo, les salles de cinéma et les universités.
Après seulement trois ans d’activité, l’entreprise de cinq employés
exploite déjà quelque 2000 machines distributrices, majoritairement
au Québec. Le produit, qui fonctionne avec des pièces de 0,25 $, 1 $ et
2 $, inspire tellement confiance que Philippe Roy et Alexandre Vincent
ne savent plus où donner de la tête.
Car les deux jeunes hommes, âgés de 27 et 28 ans, savent qu’ils
ont entre les mains une véritable mine d’or. Ils possèdent en
effet des îlots de machines distributrices dans des entreprises et des
immeubles appartenant à Canadian Tire, à Cineplex et à IvanhoéCambridge. Bref, des joueurs clés, présents partout au Canada, et
qui sont prêts à accueillir Groupe Ricochet d’un océan à l’autre!
« Ça demande beaucoup de logistique. On est capables de donner
un excellent service au Québec, même si ça implique beaucoup
de déplacements sur la route. Oui, on veut s’étendre partout au
Canada, mais pas en sacrifiant la qualité de nos produits et de notre
service. C’est pour ça qu’on est en train de revoir notre modèle
d’affaires et notre structure », explique Philippe Roy.
L’entreprise, qui préfère taire son chiffre d’affaires, ne sait pas si
elle fonctionnera par acquisition ou si elle préférera s’associer à
de nouveaux partenaires. Une chose est cependant claire : Groupe
Ricochet refuse de faire du sur-place et entend poursuivre sa
fulgurante croissance.
Three pitfalls to avoid, according to
Philippe Roy
Trois pièges à éviter…
selon Philippe Roy
1) Not planning for the worst-case scenario. “With a merger,
you have to consider the worst-case scenario. If that scenario is
survivable, the deal is worthwhile.”
1) Ne pas envisager le pire. « Lors d’une acquisition, il faut envisager
le pire des scénarios. Si l’on peut survivre à ce scénario, ça veut dire
que la transaction en vaut la peine. »
2) Being unable to say no. “Every new company wants to grow
quickly. At first we were so enthusiastic, we said yes to everybody.
But that led to investments in the wrong places, which meant
wasting time and money.”
2) Être incapable de dire non. « Toutes les nouvelles entreprises
veulent grossir rapidement. Au début, on était enthousiastes, on
disait oui à tout le monde. Mais on a investi à de mauvais endroits,
ce qui nous a fait perdre du temps et de l’argent. »
3) Underestimating capital needs. “Many times, when you think
something’s going to cost $5,000, it winds up costing $10,000.
We connected with two silent partners, looking for a $60,000 loan.
They saw the company’s potential and wound up lending us nearly
$500,000!”
3) Sous-évaluer ses besoins en financement. « Souvent, quand
on pense que ça va coûter 5000 $, ça en coûte plutôt 10 000 $.
Nous avons pris contact avec deux partenaires silencieux parce qu’on
cherchait un prêt d’environ 60 000 $. Ils ont vu le potentiel
de l’entreprise et nous ont plutôt prêté presque 500 000 $! »
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