Les meilleures pratiques de l`identification des risques de projet:

Transcription

Les meilleures pratiques de l'identification des
risques de projet:
Initiation au diagramme IPE (intrant-processus-extrant) et aux
énoncés CEI (cause-événement-impact)
Présenté par
Claude Émond, ing., MEng, MBA, rmc, PMP
www.qualiscope.ca
© Tous droits réservés, Claude Émond et QualiScope 2004
1
Biographie de Claude Émond ing, MEng, MBA, rmc, PMP
Claude Émond possède plus de 25 ans d'expérience en gestion par projets. Il a également formé de nombreux gestionnaires et
développé plusieurs systèmes de planification et de gestion corporatifs. Il a géré d’importants projets dans le cadre du programme
d’assainissement des eaux usées du Québec. Il a aussi collaboré à des projets internationaux aux États-Unis, en Europe et en Asie.
M. Emond a occupé le poste de vice-président planification et contrôle chez le Groupe AXOR, Ingénierie-Construction, pour un
portefeuille de projets de services professionnels et de construction dépassant les 200 millions de dollars par an. Il a œuvré comme
vice-président et consultant en planification et en gestion de projets chez Delsaer et ensuite chez CCDI, et est maintenant
propriétaire et président de Quali-Scope Inc. et consultant-associé pour l’Institut de formation en gestion de projets (IFGP), pour
lequel il est responsable du développement des connaissances. Il a œuvré et continue à intervenir auprès de sociétés privées et
para-publiques importantes, entre autres Alcan, la Standard Life, Hydro-Québec, la Société Immobilière du Québec, Elf Atochem,
Venmar, SGF-Rexfor, Lafarge, Microcell Connexions, l’Institut de recherche d’Hydro-Québec, le CNRC et Bell Canada
Outre l’animation de séminaires et de conférences en gestion de projets, gestion des risques de projet (entre autres pour le
nouveau certificat universitaire en gestion de projets de l’Université Laval) et gestion du changement (entre autres pour un nouveau
contrat de l’Université York avec Rogers AT&T), monsieur Émond agit comme consultant stratégique en management par projet
dans les secteurs manufacturier, de la R&D, des télécommunications, des services financiers et gouvernementaux. Ses principaux
domaines d’intervention touchent la mise en place de bureaux de projets, la gestion des changements organisationnels résultant de
la migration vers la gestion par projets, ainsi que la gestion d’entreprise en mode projet (tableaux de bords et portefeuilles de
projets, processus étapes-portes, changements organisationnels, gestion des risques et de bénéfices de projet, coaching et
accompagnement). Il a accompagné et/ou dirigé des projets de migration vers la gestion par projet, incluant l’application du Project
Management Maturity Model du PMI et le développement des compétences pour, entre autres, l’Institut de Recherche d’HydroQuébec, Talvest, Microcell Connexion, Venmar, Bell Canada (Cesart) et le ministère de la Défense. Il a aussi donné des ateliers et
conférences sur la gestion du changement découlant de la migration d’entreprise vers la gestion par projets et la mise en place de
systèmes TI stratégiques, notamment les applications de type ERP et CRM.
Monsieur Émond compte également à son actif d'importantes publications (dont trois chapitres du premier manuel de gestion de
projets du Ministère de la Défense-MDN). Il est l’éditeur du Bulletin trimestriel du PMI-Montréal ainsi que co-leader de l’équipe
internationale responsable du développement des nouvelles normes du PMI pour le management des portefeuilles de projets. Il est
aussi membre du PMI Risk Management SIG et du PMI PMO SIG.
2
L’identification des risques
IDENTIFICATION
DES RISQUES
ANALYSE
DES RISQUES
MITIGATION
DES RISQUES
Externe
• Imprévisible
• Prévisible
• Qualification
• Élimination
• Quantification
• Transfert
Interne
• Non technique
• Technique
• Mise en priorité
• Réduction
• Acceptation
Légal
Etc…
TEMPS
SURVEILLANCE ET CONTRÔLE DU RISQUE
Processus de gestion des risques
3
3
IDENTIFICATION
DES RISQUES
D’où viennent les risques de projet?
CONTENU
QUALITÉ
QUALITÉ
INTÉ
INTÉGRAGRATION DU
PROJET
RISQUES
DE
PROJET
TEMPS
COÛ
COÛT
COMMUNICOMMUNICATIONS
RESSOURRESSOURCES
HUMAINES
APPROVIAPPROVISIONSIONNEMENTS
© IFGP 2004, utilisation permise, courtoisie de l’IFGP
4
4
IDENTIFICATION
DES RISQUES
Intervenants internes ou externes
Comité de
projet
Bureau de
projets
Administrateur de
projet
Clients
internes
Groupes
fonctionnels
Externes
Chargée de projet
Direction TI
Partenaires
Fournisseurs
Sous-traitants
Chefs expertise
Membres de l’équipe
de projet
5
5
Les intervenants sont sources de risque
IDENTIFICATION
DES RISQUES
•
Intervenants : « Personne ou
organisme participant aux activités du
projet ou touchés par celles-ci »
•
Les intervenants peuvent être
« cachés »…
•
… ou leurs exigences peuvent
manquer de clarté!
Bien qu’il soit possible de «spécifier» un produit de façon ambigüe,
il n’est pas possible de «construire» un produit ambigu
Tom de Marco/Timothy Lister
6
6
IDENTIFICATION
DES RISQUES
TE
S
CO
MP
ÛT
Les priorités du client et la gestion des
risques
CONTENU
7
7
Classification des risques
8
8
IDENTIFICATION
DES RISQUES
• Classification des risques:
–
–
–
–
–
–
–
Risques de Gestion
Risques Techniques/Technologiques
Risques Financiers/Ressources
Risques Organisationnels
Risques d’affaires
Risques Opérationnels/Changements
Risques Externes
9
9
IDENTIFICATION
DES RISQUES
Risques de Gestion
• Risques reliés à l’envergure, à la structure ou
à la stratégie de réalisation du projet. Ces
risques découlent des processus utilisés pour
l’organisation globale du projet, sa définition et
sa gestion.
• Exemples:
– Besoins mal compris a priori.
– Définition insuffisante de l’envergure, des objectifs
visés et des livrables attendus
– Manque de support de la haute direction
– Échéancier trop agressif
– Absence d’une procédure de gestion des
changements
10
10
IDENTIFICATION
DES RISQUES
Risques Techniques/Technologiques
• Risques reliés à la conception et à la
réalisation des éléments techniques du projet.
Ces risques sont liés directement au produit
du projet ou à la manière dont ce produit est
développé ou implanté.
• Exemples:
–
–
–
–
Technologie utilisée trop nouvelle/non-éprouvée
Technologie dépassée
Incompatibilité d’éléments techniques utilisés
Risques liés à la capacité de la technologie
développée et/ou à sa performance attendue
– Essais techniques insuffisants
11
11
IDENTIFICATION
DES RISQUES
Risques Financiers/Ressources
• Risques reliés à la quantité, à la qualité et à
l’ordonnancement des ressources allouées au
projet.
• Exemples:
–
–
–
–
–
–
Budget insuffisant
Dépassement de coûts
Manque de personnel expert
Manque d’expérience, de formation
Non disponibilité d’une ressource critique
Défaut d’un fournisseur
12
12
IDENTIFICATION
DES RISQUES
Risques Organisationnels
• Risques reliés aux enjeux internes touchant le
personnel de l’organisation et pouvant affecter
négativement la réalisation et l’achèvement
du projet
• Exemples:
–
–
–
–
Conflits internes et luttes de pouvoir
Plan de communications insuffisant
Organisation inefficace de l’équipe de projet
Conflits de personnalité
13
13
IDENTIFICATION
DES RISQUES
Risques d’affaires
• Risques reliés aux enjeux touchant le
personnel de l’organisation et ses partenaires
et pouvant affecter négativement la
réalisation et l’achèvement du projet
• Exemples:
–
–
–
–
–
–
Problèmes de commercialisation/valorisation
Performance du partenariat
Insolvabilité du partenaire
Confidentialité
Propriété intellectuelle
Etc..
14
14
IDENTIFICATION
DES RISQUES
Risques liés aux Changements
• Risques reliés aux enjeux internes touchant
l’impact du projet sur les opérations courantes
autant lors de son exécution qu’à la suite de
l’intégration de ses livrables
• Exemples:
– Affectation de personnel fonctionnel clé au projet
– Besoins de formation
– Restructuration face à l’utilisation de nouveaux
processus et/ou outils
15
15
IDENTIFICATION
DES RISQUES
Risques Externes
• Risques reliés à des facteurs externes,
environnementaux, légaux, etc. et échappant
de facto au contrôle direct de l’équipe de
projet et/ou de l’organisation
• Exemples:
– Émergence non prévue d’une technologie
compétitive
– Changements macro-économiques
– Changements dans les conditions de marché
– Changements légaux et/ou réglementaux
– Problèmes climatiques
– Etc…
16
16
IDENTIFICATION
DES RISQUES
Un risque à ne pas oublier:
Le Risque de ne pas faire le projet
• Risques et bénéfices vont de pair («Risk
Escalator»)
• Importance d’être aussi exhaustif (quantitatif)
pour la validation des bénéfices que pour la
validation des risques
Si votre prochain projet ne comporte pas de risque,
ne le réalisez pas !!
Tom de Marco/Timothy Lister
17
17
IDENTIFICATION
DES RISQUES
Appartenance et numérotation des risques
Appartenance (responsabilité)
- Administrateur
- Unité d’affaire
- Unité d’expertise
- Expert technique
- Bureau de projets
- Noyau opérationnel
- Chef de projet
- Etc.
À inscrire dans le plan de projet
Numérotation des risques
•
•
•
Numérotation référant au projet et/ou à l’étape donnée (SDP)
Assignation de numéros de risques individuels
Choisir un système séquentiel simple (01, 02, etc.)
18
18
L’identification des risques – Résumé
Type de risque
Définition
• de gestion
• relié à l’envergure, à la structure ou à la stratégie de
réalisation du projet .
• Technique/Technologique
• relié à la conception et à la réalisation des éléments
techniques du projet.
• Financier/Ressources
• relié à la quantité, à la qualité et à l’ordonnancement
des ressources allouées au projet
• Organisationnel/Humain
• relié aux enjeux internes touchant le personnel de
l’organisation et pouvant affecter négativement la
• d’affaires
• relié aux enjeux liant le personnel de l’organisation et
ses partenaires et pouvant affecter négativement la
• Changements
• relié à l’impact du projet sur les opérations courantes
autant lors de son exécution qu’à la suite de
l’intégration de ses livrables
• Externe
• Relié à des facteurs externes , environnementaux ,
légaux, etc. échappant de facto au contrôle direct de
l’équipe de projet et/ou de l’organisation
19
19
Initiation au diagramme IPE
(intrant-processus-extrant)
20
20
Identification du risque –
Utilisation de la SDP (WBS)
IDENTIFICATION
DES RISQUES
• Commencer toujours, autant
que possible, par la Structure
de découpage du projet!
21
21
La SDP et l’identification du risque
•
•
•
IDENTIFICATION
DES RISQUES
La SDP se définit comme une
description hiérarchique des produits et
services qui composent le projet
Englobe (juste) toutes les tâches liées
au projet
Définit chaque produit / service avant de
voir comment l’obtenir et comment le
gérer
22
22
IDENTIFICATION
DES RISQUES
Exemple de SDP
Niveau Étape
Niveau OTP
Niveau
Dimension
Niveau Lot de
travail
Niveau Sous-lot
Niveau Activité
Niveau Tâches
23
23
IDENTIFICATION
DES RISQUES
La SDP et l’identification du risque
DIAGRAMME «IPE»
Intrants
Processus
Extrants
INTRANTS
(personnes, équipements,
documents, argent, outils,
extrants d’autres processus)
Que peut-il arriver si un
intrant:
- ne se matérialise pas
- est en retard
- est incomplet
- est déficient
- est changé
- doit être repris
PROCESSUS
(actions à accomplir à l’intérieur d’un
élément de la SDP, d’un groupe
d’éléments ou d’un ensemble de tâches)
processus:
- est en retard
- est incomplet
- est déficient
- est changé
- doit être repris
Elément de SDP
Groupe d’éléments
Étape d’un processus
Groupe d’étapes
EXTRANTS
extrant:
- est en retard
- est incomplet
- est déficient
- est changé
- doit être repris
- en quoi peut-il être
mauvais ?
Traduit et adapté de www.futron.com par C.Emond
24
24
Initiation aux énoncés CEI
(cause-événement-impact)
25
25
IDENTIFICATION
DES RISQUES
Description des risques
• Description concise
• Ne pas proposer de solutions
26
26
Compte rendu de l’identification d’un
risque
•
IDENTIFICATION
DES RISQUES
Cause (Environnement du projet):
Des événements définis ou les jeux des circonstances
qui existent dans le projet et son environnement et qui
provoquent l'incertitude.
•
Risque (Événement incertain) :
Des événements incertains ou des jeux de circonstances
dont la manifestation affecte les objectifs de projet.
•
Effet :
Des variations non planifiées d'objectifs de projet, ou
positive ou négative, qui surgissent à la suite du risque.
Traduit de : Project Risks, Hillson, PM Network, septembre 2000
27
27
IDENTIFICATION
DES RISQUES
Description d’un risque
« Suite à une <cause définie>, un
<événement incertain> peut arriver,
qui pourrait <affecter l'objectif >. »
Énoncé CEI (cause-événement-impact)
ou encore
Énoncé E 3 (environnement-événement-effet)
Traduit et adapté de : Project Risks, Hillson, PM Network, septembre 2000
28
28
Échecs de projets à haute visibilité
•
Le désastre de la navette Challenger
•
La couverture du Stade
•
Vos exemples
IDENTIFICATION
DES RISQUES
29
29
Un «échec» récent (cause-événementimpact)
IDENTIFICATION
DES RISQUES
Jeudi 21 août 15h59 HNE
Les trains de Bombardier font suer les voyageurs en Angleterre
MONTREAL (PC) - Les voyageurs britanniques qui ont pris place dans les trains de Bombardier au
cours des trois dernières semaines en ont sué un coup. La vague de chaleur qui a frappé le
Royaume-Uni a déréglé les systèmes de climatisation et forcé la direction de Bombardier à rappeler
700 trains électriques haute-vitesse de type Electrostar.
Dans les derniers jours, le mercure a atteint 37 degrés Celsius en Angleterre. L'intense chaleur est
venue à bout des climatiseurs qui étaient "sursollicités à l'ouverture des portes", explique Neil
Harvey, porte-parole de Bombardier à Londres. M. Harvey précise que les climatiseurs étaient réglés
pour maintenir la température ambiante à 21 degrés en tenant compte que la chaleur extérieure
n'excéderait pas 29.
Les problèmes ont été amplifiés par le fait que les conducteurs des trains ont dû ralentir leur vitesse
de croisière, craignant une déformation des rails causée par la chaleur. Les délais provoqués par le
ralentissement de service ont amené une congestion de certains wagons. Des passagers qui
suffoquaient ont qualifié l'Electrostar de "véritable sauna".
Afin de prévenir de nouveaux ennuis, Bombardier va augmenter la grosseur des fusibles du système
de climatisation de ses trains Electrostar. L'entreprise a déjà livré 722 des 1614 voitures Electrostar
commandées jusqu'ici.
30
30
Un événement désastreux en devenir ?
IDENTIFICATION
DES RISQUES
Lundi 25 août 2003 , La Presse
La voie de contournement pour camions coûterait trop cher, soutient le
maire - Varennes refuse une subvention
La municipalité de Varennes refuse d'encaisser une subvention fédérale-provinciale de 750 000 $
destinée à la construction d'une voie de contournement qui lui aurait permis d'éloigner les camions
de produits pétrochimiques des quartiers résidentiels, comme le réclament des centaines de
résidants depuis des années.
Après avoir demandé une subvention pour construire une route municipale qui relierait directement
le parc industriel pétrochimique à l'autoroute 30, sans passer par les secteurs résidentiels, la
municipalité a finalement décidé d'abandonner ce projet parce qu'elle estime qu'il coûterait trop cher
aux finances publiques, soit 3,5 millions.
Le maire, Jean Robert, et les conseillers de sa formation politique considèrent que ce dossier est
clos. Ils refusent même de voter une résolution au conseil pour officialiser le rejet de la subvention,
comme l'a récemment demandé Infrastructures Transport, la société qui gère le programme de
subventions d'infrastructures de 190 millions.
«Le ministère des Transports du Québec (MTQ) nous a assurés que la route qui est actuellement
empruntée par les camions, la montée de Picardie, est adéquate et sécuritaire pour le trafic lourd,
affirme le maire Robert. Ça fait 15 ans que les camions passent par là pour rejoindre l'autoroute 30.
Pourquoi irait-on dépenser des millions de dollars pour construire une autre route pour les camions,
si celle-là convient bien à nos besoins?»
31
31
Atelier :
Identification des risques
IDENTIFICATION
DES RISQUES
•
Formez de petits groupes
•
Lisez l’étude de cas fournie
•
Faites une SDP du projet
•
Pensez à ce qui peut mal tourner (quelque chose de
petit, de grand… soyez précis) en utilisant l’approche
IPE
•
Faites un compte rendu d’identification des risques
en utilisant l’approche CEI / E 3
•
N’analysez pas les risques
•
60 minutes
32
32
Gestion des risques de projet
ÉTUDE DE CAS : SOUS-PROJET VISANT LE SOUTIEN ET LA
FORMATION1
La Banque Globale canadienne lance un programme pour remplacer les terminaux « non intelligents » qui
se trouvent dans ses 1 500 succursales, par de nouveaux postes de travail à ordinateurs personnels.
Avantage d’une telle réalisation, les postes de travail :
• continueront de donner accès aux applications sur ordinateur central et aux fichiers clientèles,
• procureront une plate-forme de mise à niveau pour les applications futures et converties à
Windows NT,
• permettront aux employés de chaque succursale de disposer d’un ordinateur personnel pour
accomplir de la productivité au bureau.
Après des essais-pilotes extensifs, le programme a été divisé en trois phases :
1. Acceptation technique,
2. Mise en œuvre, et
3. Entretien.
Votre sous-projet « Soutien et formation », considéré comme stratégique et de grande priorité, doit être
terminé durant la phase 2. Dans les succursales, il y a à peu près 30 000 personnes qui ont besoin d’une
formation. Le vice-président, Architecture future, est le parrain du projet. Ce service demande que la
formation soit personnalisée via le télé-enseignement au moyen de l’Intranet de la banque, et que le
personnel puisse avoir accès à l’information subséquente par le biais du système d’aide en ligne et d’un
guide de référence imprimé. Les employés doivent obtenir leur formation dans les succursales, en
utilisant l’application d’apprentissage à distance par l’Intranet.
Bref, votre sous-projet fait appel aux trois tâches suivantes, dont chacune nécessite sa propre petite
équipe :
• Expérimentation et essai du matériel et du logiciel d’apprentissage à distance, avec un groupe
d’essais d’acceptation par l’utilisateur formé de 4 personnes. Quatre déplacements d’une
semaine seront organisés pour réaliser les essais de l’application auprès des utilisateurs pilotes.
• Création d’un groupe de 10 personnes pour assurer le soutien téléphonique en succursale.
• Mise au point de documents didactiques et de manuels de référence, tant en ligne qu’imprimés,
destinés au soutien téléphonique en succursale et aux employés locaux, avec un groupe de
4 personnes de la Formation et documentation (F&D).
Vous et votre équipe serez installés dans un édifice temporaire de location, chacun de vous aura un
bureau, un ordinateur personnel et un téléphone. La direction s’attend à ce que ces tâches soient
terminées dans une période de quatre mois. Seules des ressources internes peuvent être utilisées pour
les essais du matériel et du logiciel, mais il est possible de confier la rédaction des documents didactiques
et des manuels de référence à des contractuels. Vous êtes le chef de projet. Vous avez la possibilité
d’obtenir de l’aide auprès des gestionnaires fonctionnels des services qui sont représentés par les trois
sous-équipes.
1
Adapté d’une étude de cas réalisée par Cherie Ferrari
p 1 de 3
GRILLE D'IDENTIFICATION DES RISQUES
No DE
RISQUE
ORIGINE (IPE)
I
P
E
CLASSIFICATION
G
T
F
O
C
E
CAUSE / ENVIRONNEMENT
ÉVÉNEMENT INCERTAIN
IMPACT / EFFET
No DE
RISQUE
ORIGINE (IPE)
I
P
E
CLASSIFICATION
G
T
F
O
C
E
IMPACT / EFFET
No DE
RISQUE
ORIGINE (IPE)
I
P
E
CLASSIFICATION
G
T
F
O
C
E
IMPACT / EFFET
No DE
RISQUE
ORIGINE (IPE)
I
P
E
CLASSIFICATION
G
T
F
O
C
E
IMPACT / EFFET
Conclusions
(leçons apprises)
38
38
Quelques leçons apprises à ce jour*
1.
2.
3.
4.
5.
Le plus important facteur de risque est souvent ignoré.
On accorde souvent trop d’attention à un facteur de risque par
rapport à d’autres.
Un facteur de risque aura souvent un impact sur tous les
aspects du risque (coût, échéancier, techniques, etc.) et le
résultat intégré sera mal évalué.
L’identification des risques est l’étape la plus importante de la
gestion de risque ; pourtant elle est souvent effectuée de façon
médiocre.
« Plus vite, mieux et moins cher », et toute autre initiative de
compétition, amplifie le risque.
* Barney B. Roberts, Lessons learned: Round 2,
Mai 2001, Futron Corporation
http://www.futron.com/pdf/ROBERTSFinal.pdf
39
39
Quelques leçons apprises à ce jour*
6.
7.
8.
9.
Le gestionnaire de projet doit supporter solidement la
participation au processus.
La validation des intrants doit être effectuée tôt dans le cycle
de vie du projet. Cette validation doit être menée par le
gestionnaire de projet.
Il faut s’attendre à ce que le processus de gestion du risque
évolue en fonction du projet et de ses besoins en constante
maturation.
La haute direction est la clé de l’établissement d’une
organisation encourageant un comportement de gestion du
risque « fonctionnel ».
* Barney B. Roberts, Lessons learned: Round 2,
Mai 2001, Futron Corporation
http://www.futron.com/pdf/ROBERTSFinal.pdf
40
40

Les meilleures pratiques de l`identification des risques de projet:

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