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FINANCE PME
« Mieux maîtriser la gestion pour améliorer ses résultats »
PHASE I : FORMATION COLLECTIVE
PHASE II : ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL
PHASE I
PROGRAMME DE FORMATION
FINANCE PME
« Mieux maîtriser la gestion pour améliorer ses résultats »
Durée : 3 jours – soit 21 heures
Lieux : 55 rue Sergent Michel Berthet 69009 Lyon
Objectifs pédagogiques :
-
-
Compréhension et appropriation des informations comptables et financières en
rapport avec la stratégie de développement de l’entreprise.
Maîtrise des points clés de la gestion économique et financière de la PME / TPE.
Capacité à communiquer et/ou négocier avec les différents partenaires bancaires et
financiers (experts comptables, banques, fonds d’investissements, Banque de France,
actionnaires,…).
Mise en œuvre autonome d’indicateurs de gestion et d’outils de pilotage.
Publics concernés : Dirigeants de PME / TPE, au sens communautaire du terme, évoluant
dans des activités industrielles et/ou de services industriels (cf. code NAF) de la région
Rhône-Alpes ainsi que les collaborateurs et personnels en charge de la gestion comptable et
financière de ces entreprises.
Nombre de participants : Limité à 10 participants par journée de formation.
Documentations pédagogiques :
- Un support pédagogique est remis à la fin de chaque journée de formation
-
Remise d’un glossaire complet reprenant l’ensemble des postes du bilan et du compte de
résultat avec une explication concrète de leur contenu et de leur signification
PROGRAMME DE LA FORMATION
JOURNEE 1
DEMYSTIFICATION DES MECANISMES ET ETATS FINANCIERS
Horaires : 9h-18h
Durée : 7 heures
Objectifs de la journée :
-
Pouvoir lire et interpréter les éléments du bilan, compte de résultat et annexes,
Comprendre l’interconnexion entre les états financiers,
Comprendre comment agir sur les principales variables pour renforcer les performances de
l’entreprise et sa solidité financière.
Programme de la journée :
1 Analyser et comprendre les implications financières et fiscales de mes choix
(9H-9H45):
1.1 - Clarifier mon contexte juridique
 Entreprise individuel ou société, recettes/dépenses ou produits/charges,
1.2 - Clarifier mes choix fiscaux :
 Impôt sur les sociétés ou Impôt sur le revenu,
1.2 - Connaitre mon statut social et ses implications :
 Travailleur salarié ou non salarié et les implications
 Lien avec le contexte juridique, fiscal et social de chacun
2
- Savoir analyser avec méthode ma situation économique et financière, exploration autour du
compte de résultat (9H45-15H avec une pause entre 12h00-14H)
2.1 - Les fondamentaux sur l’analyse du compte de résultat :
 La dynamique de formation du résultat : les différents postes de produits et de
charges, leurs interprétations, et contenus concrets avec un zoom spécifique sur
les dotations aux amortissements, les provisions, et les variations de stock.

Exercices d’application : affecter des opérations concrètes courantes dans les
différents postes du compte de résultat (une facture client, une subvention
reçue, des achats de matériel, un remboursement de prêt, un salaire…)
2.2 - Les soldes intermédiaires de gestion (SIG) : outil d’analyse et de comparaison (entre
entreprises du même secteur, entre les différentes années d’exploitation)
 Exercices d’application :
 Sur la base d’une liasse fiscale remise aux participants, construire les SIG, et
interpréter ses évolutions,
2.3 - La Capacité d’autofinancement
Construction et interprétation de cette notion fondamentale pour les projets d’avenir
 Exercices d’application sur la base de la liasse prise en exemple
2.4 – Le seuil de rentabilité ou point mort :
Comment se construit mon seuil de rentabilité ?
 Exercices d’application : à partir d’un compte de résultat, calculer le seuil
de rentabilité et l’interpréter en donnant des recommandations.
2.5 – L’outil d’anticipation : Le prévisionnel
Contenu de ce document et utilité pour le dirigeant, ainsi que pour les tiers (banquier
notamment). Quelles questions pertinentes se poser ?
3
- Savoir analyser avec méthode ma situation économique et financière, exploration autour
du bilan : du bilan comptable au bilan fonctionnel (15H-16H)
3.1 - Les fondamentaux sur les grandes masses et équilibres du bilan :
Clarification des différents postes et leurs contenus,
Equilibre entre les emplois et ressources
Liens avec de nombreux exemples concrets,
Nous développerons tout particulièrement sur les immobilisations, les stocks et créances,
les dépréciations, les capitaux propres, les provisions et les différentes dettes
 Exercices d’application :
Remplir une liasse fiscale vierge à partir des éléments donnés
3.2 - Le bilan fonctionnel :
Comment se construit le Fonds de roulement, le Besoin en Fonds de roulement, et les
conséquences sur le Solde Net de Trésorerie.
Quels commentaires et interprétations puis-je faire à partir de ces éléments ?
 Exercices d’application :
A partir d’un cas concret, construire le bilan fonctionnel et en
faire une analyse en termes de forces et faiblesses de la
structure financière, et actions d’amélioration envisageables
4
- Les liens entre les différents états financiers et ratios clés (16H-16H30):
Les différences et les liens entre :
Le résultat, la trésorerie, les réserves, le capital et les capitaux propres
Les ratios clés et leur interprétation.
 Exercices d’application :
A partir d’un cas concret, calculer les ratios et les analyser
5
- Quelles informations intéressantes peut-on trouver dans les annexes ? (16H30-16H45) :
Travailler directement sur une liasse fiscale complète, avec ses annexes
6
– Conclusion (16H45-18H)
Etude de cas synthétisant tous les apports de la journée à partir de la liasse fiscale d’une société
industrielle.
Travail intersession :
-
Pour le formateur : Recueillir par un questionnaire mail les conditions financières des uns
et des autres afin d’en faire une restitution anonyme en deuxième journée.
-
Pour le dirigeant : Appliquer sur son propre bilan, le regard critique tel que nous l’avons
développé.
JOURNEE 2
LA TRESORERIE : FORMATION, CONTRAINTES, NEGOCIATION
Horaires : 9h-18h
Durée : 7 heures
Objectifs de la journée :
- Comprendre les liens et l’impact sur la trésorerie du FR et BFR,
- Identifier clairement les éléments permettant d’agir et d’améliorer la trésorerie,
- Anticiper ses besoins en fonction de l’activité et des projets de développement,
- Choisir les financements adaptés à ses besoins court, moyen et long terme,
- Comprendre les éléments sur lesquels les décisions d’accord de prêt se prennent et pouvoir
ainsi mieux défendre son dossier auprès de son partenaire,
- Mener des négociations fructueuses avec son banquier
Programme de la journée :
1- Les grands équilibres financiers (9H0-10H30):
Retour sur les notions de FR, BFR et sa résultante la Trésorerie
1.1 Diminution importante du FR : explications ?
 Au niveau du capital social, des réserves, des dettes
 Au niveau des immobilisations : attention au surinvestissement ou
aux investissements non productifs c’est-à-dire non directement en
lien avec la production
1.2 Hausse brutale du BFR : explications ?
 Politique de gestion des stocks (entre abondance et rupture)
 Délais d’encaissement clients ou de règlement fournisseurs
1.3 Conséquences sur la formation de la trésorerie
Exercices d’application :
Quizz interactif sur l’impact des décisions prises sur le FR, BFR et
Trésorerie.
2
- La trésorerie : Le nerf de la guerre (10H30-12H)
2.1 Utilisation de la trésorerie :
(Actionnaire, Banques, Fournisseurs, Etat, Outil de production, Salariés…)
2.2 Les éléments permettant d’agir et d’améliorer la trésorerie :
Brain storming, complété par les apports du formateur
 Mesures court terme
 Sur les délais de règlement et d’encaissement,
 Sur la mobilisation du poste clients,
 Sur les stocks,
 Lien avec la rentabilité de l’entreprise

Décisions structurelles
 Le renforcement des fonds propres,
 La politique de distribution des dividendes,
 Les immobilisations et leurs financements,
2.3 Anticiper la croissance du CA et les Besoins en trésorerie ainsi créés :
Liens entre les états financiers (bilan et compte de résultat interconnecté)
 Exercices d’application :
Illustration de ces liens avec le cas d’une société industrielle en
augmentation de CA de 15%
2.4 Segmentation du Cash : pourquoi faire ?
- Trésorerie de transaction
- Trésorerie de précaution
- Trésorerie de spéculation
3
- Financer les besoins liés à l’activité et aux investissements (14H-15H30) :
3.1 – Demander les financements court terme adaptés :
 Escompte, explication des mécanismes et calcul des besoins…
 Dailly escompte,
 Dailly garantie,
 Escompte en compte,
 L’affacturage,
 Crédit court terme ou de campagne
 Découvert autorisé, taux, modalités de calcul, ticket d’agios et échelle
trimestrielle des découverts
3.2- Financer les besoins liés aux investissements :



4
Le crédit d’investissement amortissable,
Le crédit bail Mobilier, Immobilier : Avantages et Inconvénients,
Les enveloppes de pré-attribution
- Relation avec la banque : Préparation et négociation (15H30-16H30)
4.1 – Préparation :
 Calculer sa capacité d’endettement et défendre son dossier auprès du
banquier : Méthode ASTRE
A Activité
S Structure financière
T Trésorerie
RE Rentabilité
 Exercice d’application sur la base d’une liasse fiscale
 Savoir décoder voir améliorer les informations de son entreprise
consulté par les tiers : Cotation Banque de France, fichiers FICP, FCC,
inscription au greffe du tribunal…
 Exercice d’application : utilisation de sa propre cotation
4.2 - Négocier avec son banquier :
Ce qui est important à ses yeux, et ce que vous pouvez obtenir
Le point de vue du banquier (17H00-18H) :
Témoignage d’un professionnel pour expliquer de façon pédagogique les attentes et critères
d’appréciation d’une demande de crédit
Travail intersession :
Pour le dirigeant, Réfléchir à sa stratégie à 5 ans
JOURNEE 3
PREPARATION D’UN TABLEAU DE BORD SIMPLE ET EFFICACE
Horaires : 9h-18h
Durée : 7 heures
Objectifs de la formation :
- Clarification de la stratégie de l’entreprise à 5 ans,
- Identification des objectifs stratégiques à moyens termes,
- Traduction en indicateurs pertinents pour construire un tableau de bord prospectif, simple
et efficace intégrant :
o Indicateurs financiers
o Indicateurs satisfaction clients
o Indicateurs de processus créateur de valeur,
o Indicateurs organisationnels et sociaux
Méthodologie spécifique :
1– Apports
2- Temps de réflexion individuel sur chaque champ,
3– Mise en commun et échanges permettant d’enrichir les perspectives
4- Partage en grand groupe
Programme de la journée :
1 - Présenter la méthodologie de réflexion de la journée (9H00-10H30):
Gestion de l’entreprise par la création de valeur
-
L’environnement externe : clients, fournisseurs, concurrents, partenaires…
Identifier les éléments stratégiques de mon environnement et les jeux d’acteurs.
En lien avec l’activité, se poser la question :
Quelles sont les attentes stratégiques de mon environnement qui s’ils n’étaient pas satisfaits
remettraient en cause l’existence même de mon entreprise ?
A partir de là en déduire mes objectifs stratégiques,
-
L’activité : Production et process de fabrication,
-
Les ressources humaines, les hommes clés de l’entreprise,
-
L’organisation : organigramme, répartition des tâches, règles de fonctionnement collectif…,
-
Le leadership et le management intermédiaire
2– Exploration détaillé de chaque champ (10H30-16H30 avec pause de 12H-14H):
-
L’environnement externe : les clients
Ce qu’attendent nos clients de nous ?
Ce qui pourrait m’empêcher d’y répondre ?
Quels indicateurs commerciaux pertinents retiendriez-vous ?
Travaux en sous-groupe et restitution en grands groupes
-
L’activité :
Quels sont les processus qui apportent de la valeur ajouté à mes produits ?
Quels sont les freins à l’efficience de mes process de fabrication ?
Quels indicateurs pertinents retiendriez-vous ?
Travaux en sous-groupe et restitution en grands groupes
-
Les Ressources Humaines :
Quels sont les éléments permettant une motivation forte de mon personnel ?
Quels sont les éléments de démotivation ?
Quels indicateurs pertinents retiendriez-vous ?
Travaux en sous-groupe et restitution en grands groupes
-
L’organisation
Quels sont les facteurs clés de succès d’une bonne organisation ?
Quels sont les dysfonctionnements que l’on peut repérer ?
Quels indicateurs pertinents retiendriez-vous ?
Travaux en sous-groupe et restitution en grands groupes
-
Leadership et management intermédiaires
Quels indicateurs me permettent de dire que le management intermédiaire remplit sa
mission ?
Quels comportements traduisent des problèmes sur ce champ ?
Quels indicateurs pertinents retiendriez-vous ?
Travaux en sous-groupe et restitution en grands groupes
Ces travaux permettent d’identifier les facteurs clés de succès, ainsi que les points de
vigilance, ils permettent aussi de démontrer l’interconnexion des différents champs.
3
- Tableaux de bord prospectif (16H30-17H30)
-
Utilité des tableaux de bord et de leur suivi :
Outil de pilotage à la disposition des dirigeants : Il permet de prendre des décisions pertinentes pour
agir en vue de l’atteinte des objectifs stratégiques ou pour pouvoir rectifier la direction prise par
l’entreprise en temps et en heure.
Il intègre aussi bien des indicateurs quantitatifs que qualitatifs.
-
Présentation d’indicateurs pertinents permettant de piloter l’entreprise :
o Indicateurs commerciaux : Evolution du CA, Marge brute, Marge nette, nombre de
nouveaux clients, parts de marché, nombre de réclamations, activité du SAV,
o Indicateurs de production : panne machine, nombre de rebus, nombre d’heures
supplémentaires, taux d’accident de travail,
o Indicateurs de ressources humaines : turnover, absentéisme,
o Indicateurs d’organisation : nombre de réclamation interne,
o Indicateurs financiers : CA, Marges, Ratios pertinents…
4
– Travaux de synthèse (17H30-18H)
Réflexion individuelle permettant à chacun de repartir avec les éléments les plus pertinents pour
son entreprise.
Phase II : accompagnement individuel
4 demi-journées d’appui-terrain dans votre entreprise pour une mise en œuvre opérationnelle
1 - Etablissement d’un diagnostic approfondi de la situation en matière de gestion dans
votre entreprise.
- Identification des spécificités du marché de votre entreprise et
mise en lumière des forces et faiblesses de celle-ci en
particulier sous l’angle financier,
- Analyse du positionnement stratégique de votre entreprise
mettant en lumière les éléments clés de l’environnement de
l’entreprise (stratégie de coûts, de volumes, d’innovation,
etc.).
2 - Identification des axes de progression à court, moyen et long terme.
 Repérage des lacunes dans les outils d’information et de
pilotage,
- Identification des process et outils à mettre en œuvre.
3 - Mise en place de tableau de bord individualisé.
- Identification et conseil des indicateurs clés à suivre sur les
plans :
 de la performance financière,
 de la mesure des écarts entre les objectifs et les
réalisations,
 des attentes et comportements clientèle,
- Définition d’une architecture de tableau de bord (de pilotage)
de l'entreprise.
4 - Accompagnement à la recherche de solutions.
- Identifier les difficultés de réalisation et leurs causes,
- Déterminer les solutions pratiques pour les résoudre.
5 - Elaboration d’un plan d’actions.
- Co-construction d’un plan d’action visant à améliorer la
performance de la gestion, notamment financière, de
l’entreprise,
- Recommandations vers d’autres dispositifs existants.