Synthèse conférence RH

Retour sur l’évènement
Quel travail demain ? Répondre aux enjeux émergents en France
et à l’international.
Jeudi 4 février 2016
18h30-20h
Le Directeur général de ESCP Europe, les 3 Directeurs scientifiques de l’Executive MS
& les 6 DRH de grandes entreprises.
Ces tables rondes s'inscrivaient dans le cadre du lancement du nouvel Executive Mastère
Spécialisé ESCP Europe Gestion des Ressources Humaines dans les groupes
internationaux
en
partenariat
avec
Entreprise&Personnel
et
Identité
RH.
Ce programme cible les managers possédant au moins cinq ans d’expérience
professionnelle, soit dans la fonction RH, soit en management. Il est centré sur trois grands
axes autour de 16 modules de trois jours :
1. Quelle approche RH pour quelle stratégie ? Les enjeux contextuels, la gestion des RH
dans un contexte international, RH & digitalisation.
2. Quelles pratiques RH dans les organisations d'aujourd'hui ? Talent management,
recrutement, emploi et GPEC, politique de formation, évaluation, politique de
rémunération, relations sociales, indicateurs et mesure, système d'information RH à
l'heure du Big data.
3. Quelle politique RH pour réussir les projets transverses ? Management interculturel, RSE
& diversité management, conduite du changement, évolution des pratiques
managériales.
Plusieurs des séminaires se dérouleront à Londres, Berlin et Turin.
Plus d’infos sur : http://escpeuro.pe/1QXFLNi
1. Evolution de la relation au travail : quels impacts sur la GRH ?
Table ronde animée par Sandra Enlart, Directrice Générale d’Entreprise et
Personnel et Co-Directrice scientifique de l'Executive MS. Elle est co-auteur de « A
quoi ressemblera le travail demain ? » Editions Dunod et « Quelles compétences
pour demain, capacités à développer dans un monde digital », Editions Dunod.
Participants : Bertrand Delmas, Directeur des Ressources Humaines international, Suntory
Beverage & Food (Groupe Orangina Schweppes), Gilles-Henri Dubouillon, Directeur des
Ressources Humaines Pôle distribution, Groupe Saint-Gobain, Sabine Haman, Directrice
des Ressources Humaines, Snecma Groupe Safran.
Internet, réseaux sociaux… la digitalisation et sa vitesse de propagation bouleversent notre
façon de travailler… Finalement, nous pourrions considérer que nous sommes dans une
transition permanente où rien ne sera comme avant mais sans qu’un quelconque point
d’arrivée n’existe. Deux éléments viennent renforcer cette vision d’une éternelle transition : la
vitesse avec laquelle les innovations technologiques voient le jour et se diffusent dans des
espaces qui échappent aux découpages sociaux habituels ; la mise en débat - réelle ou
fantasmée - des lieux de pouvoir dans les sociétés où Internet est accessible par la majorité.
A la croisée de ces deux éléments, plusieurs questions émergent :
! Comment l’individu s’adapte-t-il à ce contexte d’éternelle transition ? Quelles
conséquences sur la manière dont il envisage le travail ?
! Mais de quel travail parle-t-on ? Que signifiera « travailler » dans une société en
éternelle transition ?
! Quelle place pour les collectifs ? Comment vont-ils se composer/se recomposer ?
Comment vont-ils fonctionner ?
! Comment du point de vue de l’entreprise peut-on appréhender la relation au travail ?
Pourra-t-on la « gérer » ? L’idée même de gestion des ressources humaines n’estelle pas fortement dépassée ?
! En conséquence, quels seront l’identité et le rôle de ce que sont aujourd’hui la
fonction RH et le management ?
2. L’évolution des nouveaux modèles managériaux et organisationnels : quels
impacts sur la GRH ?
Table ronde animée par Gilles Verrier, Directeur Général, Identité RH et coDirecteur scientifique de l’Executive MS. Il est co-auteur de « Faut-il libérer
l'entreprise ? », Editions Dunod et a publié « Stratégie et RH, l’équation
gagnante », Editions Dunod.
Participants : Sandrine Asquier Directrice du Développement RH, Daher ; Hubert Mongon,
Directeur des Ressources Humaines France et Europe du sud, McDonald's ; Annick Verdier,
Directrice des Ressources Humaines Banque De Détail France, BNP Paribas.
Dans la dernière période, le consensus a grandi dans les entreprises sur un point : le modèle
managérial et organisationnel hérité du taylorisme pose problème. La dichotomie entre
décideurs et exécutants, le management descendant, l’inflation de normes pour réguler
l’ensemble… ce système ne permet pas à l’entreprise de faire face aux enjeux auxquels elle
est confrontée.
Ce constat génère de multiples réflexions et expérimentations : c’est bien sûr « l’entreprise
libérée » et le buzz qu’elle suscite, enthousiasme mais aussi mise en évidence des limites.
Mais au-delà de ce mouvement, les réflexions sont nombreuses et les expérimentations
riches.
Plusieurs dimensions émergent :
- La place nouvelle de l’environnement de l’entreprise, et notamment celle du client.
- La nécessité de développer autonomie et responsabilité, en les accompagnant.
- La nécessité de « débureaucratiser », en remplaçant une partie des process par
l’intelligence des situations.
- Le rôle et la posture nouvelle du manager, manager ressource.
- L’impact des éléments de sens, boussole de l’activité de chacun.
Ces transformations ne sont pas neutres quant à la GRH : quid de politiques RH qui
dessaisissent le collaborateur de ses responsabilités quant à son quotidien ou à son avenir ?
Quid des processus RH, parfois désincarnés et vécus comme des contraintes sans valeur
ajoutée ? Quid des outils hérités directement des logiques tayloriennes, comme les
descriptions de fonctions de plusieurs pages ?
3. Quelle direction des Ressources Humaines pour demain ?
Conclusion par François Pichault, Docteur en sociologie, Professeur affilié à
ESCP Europe et co-Directeur scientifique de l’Executive MS. Il a publié « Les
pratiques de gestion des RH : conventions, contextes et jeux d'acteurs »
Editions du Seuil et « Critiques de la gestion", Editions La Découverte.
Face au multiple, les débats ont montré combien la fonction RH devait aujourd’hui faire face
à diverses tensions, sans qu’il y ait une réponse unique :
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la tension central/local: d’un côté, une tendance à adopter des process de plus en
plus standardisés à l’échelle globale; de l’autre la nécessité de prendre en compte la
diversité des singularités contextuelles locales
la tension individu/collectif: d’un côté, la montée en puissance des demandes de
prise en compte des situations individuelles de la part des salariés; de l’autre la
nécessité de maintenir la cohésion des collectifs de travail et le travail en équipe
la tension contrôle/autonomie: d’un côté, la recherche de performance passant par
des indicateurs et des systèmes de reporting de plus en plus sophistiqués; de l’autre
la volonté de responsabiliser les équipes et l’invitation à la prise d’initiative
Au coeur de ces tensions, la fonction RH est de plus en plus amenée à donner du sens, à
travailler les valeurs, pour éviter la perte de repères et pour épouser les spécificités de
chaque situation en l'articulant aux enjeux stratégiques de l'entreprise.