Le lien entre stratégie et Le lien entre stratégie et systèmes d

Le lien entre stratégie et
systèmes d’information
Wal-mart
Marie-Hélène Delmond
[email protected]
Objectifs de la séance
Comprendre le lien entre stratégie et systèmes
d’information
La structure d’un secteur (5 forces, Porter)
Les stratégies de positionnement
coût, différentiation, rupture
La chaîne de la valeur ajoutée
j
L’adaptation des processus métiers
La gestion du changement
1
Le lien stratégie / systèmes
d’information
Marché, Concurrence
Structure
du
secteur
Organisation interne, hommes
Stratégies
concurrentielles
Chaîne de
la valeur
Coût,
Différenciation,
Niche,
Rupture
Modèle des
5 forces
Stratégies
génériques
Processus
métiers
Adaptation
des processus
métiers
Identification
des éléments
clés de l’activité
Définition de la stratégie
Systèmes
d’information
Adaptation
du SI
Gestion du changement
Mise en œuvre de la stratégie
La structure concurrentielle d’un
secteur d’activité
Modèle des 5 forces de M.E. Porter
Rapport de force avec
les fournisseurs :
- structure de l’offre,
- rareté,
- dépendance
Entrants
Potentiels
Nouveaux acteurs
changeant (ou pas)
les règles du secteur
Pouvoir des
Fournisseurs
Concurrence
dans secteur
Stratégies, FCS
Pouvoir des
Clients
Menace de nouveaux
produits :
- nouveaux usages
- nouvelle technologie
Produits de
Substitution
Rapport de force avec
les clients :
- structure de la demande,
- facteurs de compétitivité,
- volatilité / fidélité
2
La technologie comme force de rupture –
ex. Industrie du disque Tournées
Prod. Dérivés
Web direct
I-tunes
Mymajorcompany
Long tail
Pouvoir des
Fournisseurs
Entrants
Potentiels
Concurrence
dans le
Secteur
Baisse CA et
rentabilité de
tout le secteur
Pouvoir des
Clients
Fichier
Fi
hi / CD
Morceau / CD
Gratuit / Payant
Produits de
Substitution
Bras de fer législatif
Protection des CD
Pub anti-piratage
Numérisation + Internet
Long tail : pourquoi les disquaires
meurent-ils?
Modèle MAGASIN physique: Vente
Quelques références à très fort volume de ventes
(flux - renouvellement très rapide)
Modèle Internet:
Des millions de références à faible volume de vente
(stock)
Vente / Ecoute
Payant / gratuit?
3
Les stratégies concurrentielles
Au sein d’un même secteur, les entreprises choisissent
différentes
é
stratégies
é
de positionnement
3 grandes stratégies génériques
Stratégies de coût / volume
Baisser les coûts/prix en produisant beaucoup
Marchés banalisés, concurrence sur le prix
Stratégies de différenciation / niche
Offrir une VA spécifique au client
Concurrence = Marque, produit, service… (différenciation par le haut)
Low costs : différenciation par le bas
Stratégies de rupture
Changer les règles du jeu / le business model
SI et stratégies de coût
Alignement stratégique : baisser les coûts
Optimiser les processus opérationnels
Supply chain, sav, production
Réduire les coûts d’activité
Ex: frais mailings postaux
Réduire les coûts de personnel
Automatiser les flux
Exemple
p : carte vitale / remboursement médicaments
Amélioration du processus Patient / Pharmacien / Sécu
Dématérialisation des flux
Simplification des opérations
Difficultés ?
4
SI et stratégies de différenciation
Alignement
g
stratégique
g q : créer une VA
supplémentaire
Adapter produit / service / canal distribution
Ex DELL (vente poste travail entreprises)
Paramétrage spécifique du poste de travail
Vente directe par internet
Ex OTIS (ascenseurs)
(
)
Systèmes d’auto diagnostic connectés au réseau
Diagnostic rapide en cas de panne
Prévention des pannes
Difficultés? (le différencié devient vite la règle)
SI et stratégies de rupture
Alignement stratégique : changer les règles
du jeu / le business model
Ex Google (SaaS)
Ex Supermarchés en ligne
Passer du client manutentionnaire/chauffeur/livreur
… à l’internaute ((succès mitigé)
g )
Ex Banque en ligne
Difficulté : maturité du marché
5
Une jolie stratégie de rupture…
Wii Nintendo
(2006)
Marché consoles très concurrentiel (Sony / Playstation, Microsoft
/ XBox)
Dominé par les HardGamers
Public limité, jeune, poussant à toujours + performance (consoles
et jeux chers à produire)
Rupture
Pas dans la techno ! (power glove 1989)
Mais vraiment dans les usages
Cible beaucoup + large, joueur actif, multi joueurs
Lève les objections classiques (inactivité, caractère asocial)
Succès considérable
Concurrents Xbox/Kinect, Playstation Move (2010)
L’identification des éléments clés de
l’activité
Modèle de la Chaîne de la Valeur de
ll’entreprise
entreprise (activités) – M.E.
M E Porter
Services
Opérationnels : R&D Marketing Achats Production Relation client
Attentes
des
Clients
Fonctions
Support :
Créer
Produits
&
Services
Marketing
&
Pub
Produire
Vendre
&
distribuer
Maintenir
&
Supporter
Valeur =
CA – Coûts,
Satisfaction
Cli t
Clients
Comptabilité, Finance, Ressources Humaines…
… et SYSTEMES D’INFORMATION
6
L’intérêt du modèle de la chaîne
de la valeur
Fonctions support
Fonctions opérationnelles
Attentes
des
Clients
Créer
Produits
&
Services
Marketing
&
Pub
Produire
Vendre
&
distribuer
Maintenir
&
Supporter
Valeur =
CA – Coûts,
Satisfaction
Clients
Permet d’analyser les processus de
ll’entreprise
entreprise
Dans une vision processus transversale
En essayant de les optimiser (coûts, qualité, délais)
Et en créant de la valeur perçue par le client
Mini-cas : le loueur de vélos
Deux segments de clientèle:
Etudiants : stratégie low cost
Business executives en conférence dans une
chaîne hôtelière : attente focalisée sur la qualité
de service
Processus de la chaîne de la valeur
Accueil client
Déterminer le besoin du client
Louer un vélo
Retour du vélo et facturation
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Mini-cas : le loueur de vélos
- location low cost
Etude du
besoin
A
Accueil
il
1 personne
sur le stand,
pas d’informatique
Le client choisit
lui même
parmi les vélos
présents
L ti
Location
Formulaires
papier dans
une boîte,
carte d’identité
en garantie
i
Retour /
Paiement
Contrôle de l’état
du vélo, paiement
liquide / chèque
Simple, pas cher en SI!
Limites ?
Mini-cas : le loueur de vélos
- Business Executives en séminaire (chaîne hôtelière)
Etude du
besoin
A
Accueil
il
?
?
L ti
Location
?
Retour /
Paiement
?
Quels besoins?
Quel SI de support ?
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Une règle d’or dans l’adaptation de
processus
Have FUN
FUN* !
Feed Users Needs
Clients (utilisateurs
Opérationnels
externes )
(utilisateurs internes )
Simplicité, accessibilité,
fiabilité,
personnalisation
personnalisation..
Fiabilité, simplicité,
accès aux informations,
procédures adaptées..
p
p
Partenaires (entreprises
associées au processus)
Partage de données
Automatisation processus
communs ..
* Ce qui ne signifie pas non plus un budget illimité ☺
Mise en ouvre de la stratégie :
gestion du changement
Objectif : faire évoluer les pratiques avec le SI
Les 5 composantes du SI évoluent
Matériel / logiciel / données : projet technique
Processus : organisation, missions, responsabilités, tâches…
Hommes : compétences, tâches, environnement de travail,
localisation…
L’échec d’une seule composante peut faire
échouer tout le projet
------------ Projet technique --------------Matériel,
Réseaux
(Hardware)
Logiciels,
Applications
(Software)
Données
---- Gestion changement ----
Processus
Personnes
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Gestion du changement : analyse des
impacts sur les acteurs
Im
mpact croissant
Evaluer l’impact du changement sur un acteur
Evolution des
tâches et des
procédures
Nouvel outil
(matériel, logiciel)
(logiciel,
données)
Evolution des
métiers,
rôles et
responsabilités
p
Risque sur
l’emploi;
disparition
d’activité,
reconversions
de personnels
(processus,
hommes)
(hommes)
Résistance croissante
Source : Cyrille Chartier-Kastler, Précis de conduite de projet informatique
Cartographie des acteurs
– attitude / changement
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Gestion du changement
Un vrai domaine de compétence (conseil)
Quelques règles
Faire une véritable analyse des processus (en situation)
Analyser impacts et faire bilan de compétences
Informer / communiquer sur les évolutions avec planning
Repérer au plus tôt les alliés et les associer au projet
Analyser les raisons des déchirés, leur proposer des solutions
(formation, postes alternatifs, …)
Accepter une certaine flexibilité / projet initial (processus)
Négocier conditions sortie opposants
Le plus dur parfois : les indifférents => systèmes motivation
Synthèse SI / stratégie
La technologie force de rupture (5 forces Porter)
Alignement du SI sur la stratégie
Coût/volume : baisser les coûts
Différenciation : création VA (processus, produit)
Rupture : changement global modèle
Evolution de la chaîne de valeur ajoutée
Optimiser processus opérationnels et les enrichir
Tenir compte des besoins (FUN)
Client s externes, opérationnels, partenaires
Gestion du changement
Gérer le projet organisationnel (processus, hommes) en parallèle du
projet technique
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Mettre en œuvre la stratégie :
les projets de SI
Dépendent directement de la définition
de la stratégie
Intègrent des problématiques de mise
en œuvre (modification des processus
et g
gestion du changement)
g
)
Cas Alcatel
Cas Alcatel
La dynamique stratégique d
d’un
un projet SI
- éléments de référence pour le cas
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Alcatel : mise en œuvre opérationnelle
d’une stratégie
3 axes d’analyse
P
Pourquoi?
i?
Analyse stratégique
Projet All-in-One
Quels nouveaux
processus?
Gestion
changement
Réorganisation
Refonte de processus
Mise en place
SI support
Quelle Valeur
Ajoutée?
Perception clients
Analyse marketing
Conseil pour le traitement du cas
(stratégie)
Analyse stratégique
Comment évolue le secteur ? (5 forces)
Quels sont les éléments clés de la stratégie
d’Alcatel pour transformer sa chaîne de la valeur?
Comment évoluent les processus?
Quels sont les risques?
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L’analyse Client
Impact de la nouvelle offre sur la relation Client
et la valeur ajoutée perçue
Modèle Parasuraman
Impact sur la relation Client
et valeur ajoutée perçue
Modèle de Parasuraman*
Définit 5 dimensions de la q
qualité de service
Capacité à accomplir
le service promis de
façon sûre et pertinente
Présence d’éléments
tangibles (tangibles)
Fiabilité
(reliability)
Moyens physiques, équipement,
personnel, outils communication
(assurance qualité pour le client)
S i bilité
Serviabilité
C fi
Confiance
(assurance)
(responsiveness)
Disponibilité et rapidité
du service
Personnalisation
Connaissance et courtoisie
employés; capacité à inspirer la
confiance
(empathy)
Attention aux besoins individuels du client
*Parasuraman et al. « Understanding customer expectations of service », Sloan Management Review, 1991
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Exemples de qualité de service
Supermarchés en ligne
Mettent en place des systèmes de visualisation des produits
(éléments tangibles), une livraison à horaire précis (serviabilité) et
une personnalisation du service au travers d’une commande type
que le client peut simplement modifier marginalement à chaque
transaction (personnalisation)
Otis
A mis en place des systèmes d’auto diagnostic sur ses ascenseurs
connectés à son réseau pour réagir plus efficacement sur les
pannes (fiabilité, éléments tangibles, confiance)
Dell
Combine la vente directe (éléments tangibles) avec un
paramétrage des postes de travail adapté à la configuration
spécifique du client (personnalisation)
Conseil pour le traitement du cas
Cibler votre réflexion sur le segment
g
considéré (PME,
(
,
Grands groupes Internationaux)
Utiliser le modèle de Parasuraman et synthétiser vos
observations sur un graphe « avant / après »
Mettre en évidence les risques, proposer des
adaptations éventuelles de l’offre
Graphe « avant / après »
Expliquez et justifiez les écarts
Analysez les conséquences
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L’impact sur l’organisation
Gestion du changement
Gestion du changement
Anciens acteurs
Nouveaux Acteurs
Support technique
local
y ((550 personnes)
p
)
Service Factory
Accueil
TAC (Technical Assistance Center)
TEC (Technical Experts Center)
2000 personnes en France
8 zones géographiques,
18 filiales
Techniciens / ingénieurs,
Ni
Niveaux
hétérogènes
hété è
Opérations terrain
(1500 personnes Europe, a vocation à être
largement sous-traité à des partenaires)
Job Dispatching
p
g
gestion stock PDR, planification interventions
On-site support
intervention chez client (largement sous-traité à
terme)
Vous allez gérer des reconversions (du support technique local vers les nouveaux métiers)
Vous serez peut-être obligés de gérer des recrutements
A terme, votre support sur site pour les PME sera externalisé chez des sous-traitants
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Conseil pour le traitement du cas
Reprenez les nouveaux acteurs impactés par le projet Alli O (Accueil, TAC, TEC, Dispatch, on-site support)
in-One
Faites une analyse de ces différents groupes et posez vous la
question de l’impact du changement sur leurs métiers
Etablissez une cartographie des différents groupes (alliés,
déchirés, opposants, indifférents)
Risques, recommandations?
Risques
Comment allez vous staffer ces nouveaux métiers ?
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