CEP Industries agro-alimentaires Rhône

Transcription

C EP
Industries agro-alimentaires
Rhône-Alpes
CORIAL
RAPPORT
"Pour un CEP mobilisateur et d'aide à la décision des partenaires"
mai 2001
pour BL Consultants : Anne BOUTELLA
Alice RISETTI
Laurence REDORTIER
pour RALIA : Maurice NORMAND
pour CORIAL : M.JO FIAMOR et Violaine PANABIERE
BL. Consultants/ CORIALCEP FINAL.doc
I.
Page 2
INTRODUCTION
I.1-
Les objectifs du Contrat d'Etude Prospective (CEP) des Industrie s
Agro-Ali mentaire s (IAA) en Rhône-Alpes, et en p articulier des
phases 2 et 3
L’Etat, la Région Rhône -Alpes, RALIA et la FRCARA ont engagé une démarche CEP
(Contrat d'Etude Prospective) afin d’obtenir les éléments nécessaires à
une
"appréhension en profondeur de la relation emploi -formation". Les éléments fournis
sur les différents plans (stratégie, organisation du travail, emploi, métiers compétences, formation) doivent apporter un éclairage nécessaire à la préparation d’un
Contrat d’Objectifs. Le Contrat d'Objectifs permet de
mobiliser les dispositifs
d'actions correspondants aux priorités ainsi définies.
Le CEP Rhône -Alpes agro-alimentaire phases 2 et 3 s'inscrit dans le prolongement de
plusieurs autres travaux : CEP national agro -alimentaire de 1991, CEP national de la
Conserve de 1992, première phase réalisée en 97 -98, CEP Régional de la Conserve de
1998/99, étude stratégique des industries alimentaires en Rhône -Alpes en 1999, pour
ne citer que les principaux.
Le CEP aborde 8 grands thèmes pouvant être regroupés en 3 axes :
§
Les évolutions de l'environnement : les évolutions économiques, les évolutions
technologiques, les évolutions des exigences marché, les évolutions des modes
d’organisation du travail
§
La réalité des entreprises et leurs évolutions : l'organisation, la situation et
l’évolution des métiers, les pratiques de gestion des ressources humaines
§
L’offre de formation : la formation initiale, la formation continue
L’objectif est de comprendre l’ impact des évolutions de l'envi ronnement et des
entreprises sur l’emploi, les métiers et les compétences , et de vérifier (dans la
mesure du possible) la pertinence de l'offre de formation avec les besoins présents
et à venir.
L’étude comporte 3 volets : analyse, pistes d’actions et communication des résultats.
Les différents partenaires ont souhaité profiter de cette étude pour compléter les
différents outils de gestion des emplois, des compétences et de la formation
(fiches métiers, classement des emplois, listes des entreprises …).
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07/09/2001
I.2-
Page 3
La problématique du CEP
Revenons pour l'éclairer, sur la problématique du CEP.
Trois caractéristiques essentielles sont à prendre en compte dans nos travaux :
- l'emploi et les compétences sont des données de plus en plus évolutives, rien n'est
acquis pour très longtemps dans ce domaine, tant sur le plan de la validité des
informations que sur le plan de la pérennité des acquis professionnels,
- de nombreux facteurs d'évolution interagissent et rendent particulièrement délicat
l'exercice de prospective,
- la notion d'adéquation emploi -formation est une notion qui ne correspond pas tout à
fait à la réalité (toutes les personnes formées pour un métier ne l'exercent pas
forcément et vice versa, toutes les personnes exerçant un métier ne sont pas
issues d'une fo rmation correspondante). Le simple rapprochement des effectifs
peut donc amener à commettre des erreurs.
En conséquence :
Plutôt que de s'inscrire dans une logique de planification, le CEP s'inscrit dans une
logique de concertation (entre les différents a cteurs emplois, compétences et
formation), de veille et d'anticipation des enjeux prioritaires , et également, de
distinction des données de fonds, relativement permanentes et des données
d'ajustement, plus temporaires, complémentaires ou spécifiques.
Enfin une remarque sur le périmètre régional :
Un grand nombre d'éléments du CEP dépassent le cadre régional (les facteurs
d'évolution stratégiques sont au moins nationaux, les centres de décisions des
entreprises de plus grande taille sont hors région, l'offr e de formation supérieure est
nationale, etc…).
Quelles sont donc les spécificités rhône -alpines ? A notre sens, c'est d'abord la notion
de "service de proximité " aux établissements, aux PME -PMI, aux jeunes et aux
salariés, qui vise au maintien et au dével oppement des activités en Rhône -Alpes, qui
justifie pleinement une approche régionale. On peut regretter dans le cas présent, que
l'articulation entre CEP national et CEP régional n'ait pas été meilleure tant sur le plan
méthodologique que sur le plan des délais (le CEP national date de 1992) ; ce qui oblige
à consacrer trop de temps à l'analyse de données non spécifiquement régionales, mais
indispensables à ce travail.
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I.3-
Page 4
La démarche d'anal yse utilisée pour le CEP
Facteurs d'évolution
de l'environnement
Chap. III-1
Stratégies des Entreprises
Forces et faiblesses
Chap. III-2
Changements au sein des
entreprises
Chap. III-3
Analyse de l'offre de
formation
Chap. VI-3
Zoom sur l’évolution des métiers
– fiches emplois –
Chap. IV
Besoins quantitatifs
et qualitatifs non couverts
Chap. V
Recherche de solutions et
préconisations
Chap. VII
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07/09/2001
I.4-
Page 5
Les champ s d'analyse (relatifs aux entreprises, relatifs aux
métiers) définis de manière graduelle
Le champ de l’étude couvre tous les secteurs d’activité de transformation de produits
agro-alimentaires et couvre tous les métiers présents dan s les entreprises.
Face à un champ global aussi large, et compte tenu des limites opérationnelles pour la
réalisation et la maintenance de ce travail, nous avons retenu une approche graduelle,
c'est-à-dire avec définition de sous -ensembles, traités de mani ère différente, plus ou
moins approfondie selon les enjeux.
I.4-a/
Quel type d'activités prend -on en compte ?
L'activité agro -alimentaire est ici comprise comme :
Une activité qui assure une ou plusieurs étapes significatives dans l'évolution
d'un produit alimentaire, entre ses matières premières brutes et sa prise en
charge par la structure qui effectue sa remise au consommateur final.
Plus précisément, sont incluses les activités qui respectent les critères
suivants :
-
Intégration à un processus dont le r ésultat ultime est un aliment
destiné à la consommation humaine ou animale .
-
Procédé
de
fabrication
industriel
:
utilisation
réalisation de séries, parcellisation des tâches,
de
machines,
conformité à un
modèle validé par le client.
-
Application au produit d ’un mode de conservation et de préservation
(appertisé, sous vide, surgelé...).
-
Séparation de la consommation dans l’espace et le temps .
A l'inverse, sont exclues les activités qui s'inscrivent dans les domaines
suivants :
-
Remise directe au client par le p roducteur.
-
Savoir-faire basé sur des compétences individuelles "artisanales" .
-
Absence d’influence sur les éléments de qualité typiquement
alimentaires du produit fini (par exemple la distribution ).
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Page 6
I.4-b/ Quels champs d'entreprises étudie -t-on ?
Le champ d'étude retenu pour ce CEP est non pas les effectifs appartenant
aux seules industries agro -alimentaires (codes NAF correspondants) mais plus
largement les effectifs
à prendre en compte dans une problématique
"emplois/compétences" des Industries Agro -alimentaires régionales.
Plus précisément, on distingue plusieurs ensembles :
←Entreprises répertoriées
Entreprises inscrites sous un code NA F
Agro-alimentaire
→Entreprises associées
Activité sous -traitée à une entreprise
extérieure et spécifiquement liée à la
production agro -alimentaire
Exemples :
Les activités de nettoyage industriel,
d'analyses bactériologiques, de recherche
et développement, de développement
industriel, sous -traitée à des sociétés
spécialisées
Mais non compris : A ctivités de conseil
ponctuel, de formation, d’entretien des
locaux administratifs et de maintenance
matérielle, d’entretien des vêtements de
travail, de fourniture de produits de
nettoyage...
↑Entreprises assimilées
Structure complète ,
hors code NAF Agro -alimentaires mais exerçant
une activité similaire
Exemples:
Activité de fabrication de jus de fruit
appartenant à une société de transport
frigorifique.
Usine de production de salades prêtes à l’emploi
issue d’une structure restée sous statut agricole
↓Unités apparentées
Partie d ’une entreprise ,
ni répertoriée, ni assimilée,
qui exerce une activité comparable
aux activités agro -alimentaires
Exemples :
Atelier de transformation de fruits ou de
légumes au sein d’une coop agricole (E xclusion
faite
de
la
culture,
cueillette,
collecte,
transport…)
Atelier de conditionnement chez un grossiste en
produits frais
Activités de vinification d'une structure Viti -Vini
CHAMP D'ETUDE
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Du cœur de cible, vers la périphérie
Poids des différents cercles
T
O
T
A
L
↑
Cible
Code 15
(IAA)
Code 15 (IAA
- 6 salariés
Hors Code 15
→
TOTAL
Code 15
←
→
↑
←
886
effectif
39 459
234
936
62
951
1 182
1 451*
41 346
---------
entreprises
* ce total correspond à l’ensemble des activités code 15 (y compris les artisans exclus de l’étude)
I.4-c/
Entreprise, établissem ent, siège : que prend -t-on en compte et comment ?
Les entités rattachées au CEP IAA Rhône -Alpes sont de 4 types:
A-
Entreprises Rhône -Alpes (établissement(s) + siège)
B-
Etablissement(s) Rhône -Alpes + siège national hors Rhône -Alpes
C-
Etablissement(s) Rhône -Alpes + siège hors France
D-
Siège Rhône -Alpes + établissements hors région
Dans tous les cas on
ne
prend
en
compte
que
les
effectifs
des
établissements implantés en Rhône -Alpes.
LE RÉSULTAT :
UNE BASE DE DONNÉES DES ENTITÉS A PRENDRE EN COMPTE DANS
UNE PROBLÉMATIQUE EMPLOI -FORMATION
DE L'INDUSTRIE AGRO -ALIMENTAIRE EN RHONE -ALPES
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I.4-d/ Les emplois -métiers analysés dans le CEP
Définition de la notion d' emploi-métier utilisée dans le CEP : regroupement
d'emplois présentant suffisamment de proximité dans leurs finalités et
dans les compétences mises en œuvre pour être étudiés et traités de
façon globale afin de rendre compte d'une réalité multiforme selon
le
secteur, la taille et l'organisation des entreprises .1
De nombreux emplois -métiers existent dans le secteur agro -alimentaire, mais
ils ne sont pas tous de même niveau d'enjeux pour le CEP. Nous avons décidé de
les prioriser et de différencier la profond eur de l'analyse en fonction du
niveau de priorité. 2
RESULTAT :
LA LISTE DES EMPLOIS - METIERS
ANALYSES DANS LE CEP
CLASSES PAR ORDRE DE PRIORITE
Méthode de priorisation des métiers :
La méthode de priorisation retenue est une méthode de type analyse critique (AMDEC)
sur la base de 4 critères notés sur 5 :
Les 4 critères retenus avec les niveaux correspondants sont :
1- Le poids des effectifs dans l'entreprise
1
<0,5%
2
0,5% <x<1%
3
1%<x<5%
4
5%<x<10%
5
10% < x
1
On pourra néanmoins retrouver dans les entreprises et notamment les plus petites des postes résultant de la sélection et de la
combinaison d'éléments issus de plusieurs emplois-métiers tels qu'identifiés dans le CEP.
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2- Le degré de spécificité du métier / secteur I.A. :
1
Complètement transverse :
pratiquement tous les secteurs
se
retrouve
dans
2
Peu spécifique : une formation d'adaptation assez
légère est nécessaire pour exercer un métier similaire
dans un autre secteur
3
Moyennement spécifique : une formation d'adaptation
significative (6 mois 1an) est nécessaire pour exercer
un métier similaire dans un autre secteur, et/ou
difficulté pour la personne à valoriser immédiatement
son professionnalisme dans un autre secteur
4
Plutôt spécifique : les compétences acquises ne
peuvent être valorisées que dans les secteurs
avoisinants de l'IA
5
Complètement spécifique : les compétences acquises
ne sont valorisées que dans le secteur IA
3- Les enjeux stratégiques :
1
Emploi / métier sans lien apparent avec les enjeux
stratégiques
2
Emploi / métier indirectement en lien avec un enjeu
stratégique
3
Emploi / métier contribue à ou est impacté
directement par un enjeu stratégique particulier
4
Emploi / métier à enjeu pour le développement et/ou
la performance de l'entreprise
5
Emploi / métier à enjeu fondamental pour le
développement, la survie de l'entreprise
4- La disponibilité des ressources :
2
1
Offre ouverte : personnes disponibles et
immédiatement opérationnelles
2
Personnes disponibles, nécessitant une formation
Cf. Méthode de priorisation des métiers en annexe
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légère en entreprise
3
Personnes assez disponibles, nécessitant une
formation significative en entreprise
4
Ressources rares ou investissement formation
significatif à l'extérieur de l'entreprise
5
Absence d'offre : recrutement par débauchage
Chaque emploi -métier analysé obtient ainsi par multiplication un score compris en tre 1
et 625.
Les emplois -métiers priorisés sont ensuite regroupés en trois classes :
"TOP 15" : classement des 15 premiers emplois -métiers prioritaires pour une analyse
fine
"CROC 20" : classement des 20 emplois -métiers suivants pour une analyse avancée
"FLOP 22" : classement des 22 derniers emplois -métiers pour une analyse de premier
niveau
Comment a été constitué la liste de base des emplois -métiers ?
La liste de référence des emplois -métiers a comme base les métiers repérés dans un
modèle type d'entrep rises de 500 personnes validé par des entreprises, utilisé et mis à
jour par la Profession depuis plusieurs années. Des regroupements et compléments ont
été apportés pour une meilleure cohérence et une plus grande pertinence de la liste
dans l'optique qui nous intéresse, de renseigner des fiches emplois -métiers.
Quelle utilisation peut -on faire ultérieurement d’une telle liste ?
Pour la Profession et ses partenaires emploi -formation (Pouvoirs Publics, Ecoles,
agences pour l’emplois…) ce classement constitu e un véritable tableau de bord en ce
sens qu’il indique quels sont les emplois -métiers par rapport auxquels il convient d’être
particulièrement vigilants. Cet outil aide à orienter la politique et les efforts communs
(affectation de moyens, analyse, recher che de solutions, mise en place d’actions…) par
priorité, en fonction des enjeux.
Cet outils doit pouvoir être mis à jour périodiquement et le classement réactualisé sur
la base d’une réflexion collective.
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CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
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SECTEUR
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CLASSEMENT TOP, CROC, FLOP
METIERS
EFFECTIF
Poids
effectifs
D°
spécificité
Enjeu
stratégique
Dispo ress
Score
TOP 10
DIRECTION
Directeurs
8
3
5
5
4
300
ACHATS
COMMERCIAL
Acheteur, Approvisionneur, Réceptionnaire/Agréeur
Chef de secteur
14
30
3
4
4
2
4
3
2
3
96
72
MARKETING
PRODUCTION
PRODUCTION
Chef de produits, assistant
Conducteur de ligne
Conducteur de machine
4
20
40
2
3
4
4
5
5
4
2
1
2
2
3
64
60
60
PRODUCTION
R&D PRODUIT
Opérateurs
Responsable de développement produit
80
2
5
1
4
5
1
4
3
3
60
60
COMMERCIA L
PRODUCTION
PRODUCTION
Directeur régional
Agent de maîtrise
Préparateur
5
70
4
3
5
2
2
5
4
3
1
2
3
2
3
54
50
48
PRODUCTION
PRODUCTION
QUALITE
TOUS SECTEURS
Chef d'équipe ou d'atelier
Responsable production
Ingénieur qualité
Assistant technique
12
2
1
3
3
1
1
2
4
4
4
4
2
3
4
2
2
4
3
3
48
48
48
48
CROC 20
R&D PRODUIT
PRODUCTION
Chef de projet produit
Responsable ordonnancement
1
1
1
1
5
4
4
3
2
3
40
36
EXPEDITION
EXPEDITION
TECHNIQUE
DEV INDUS
Prévisionniste
Responsable des expéditions
Technicien Maintenance
Ingénieur développement industriel
2
4
6
1
1
2
3
1
3
3
2
4
4
3
3
4
3
2
2
2
36
36
36
32
EXPEDITION
EXPEDITION
Responsable logistique
Préparateur
1
14
1
3
3
3
5
1
2
3
30
27
COMMERCIAL
COMMERCIAL
CTRL DE GESTION
INFORMATIQUE
QUALITE
Responsable des relations avec le s centrales
Téléacteur
Contrôleur, assistant
Chef de projet
Responsable assurance qualité
1
18
2
5
2
1
3
1
3
1
3
2
3
1
3
4
2
3
3
3
2
2
2
2
2
24
24
18
18
18
CTRL DE GESTION
Gestionnaire de productio n
4
2
2
2
2
16
EXPEDITION
EXPEDITION
Chef de quai
Responsable d'atelier préparation
4
2
2
1
2
4
2
2
2
2
16
16
CORIAL CEP IA
*
*
*
CEP Phase 2 et 3
Rapport - Rév5
le 6.10.2000
AB/AR/LF
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INFORMATIQUE
Responsable
1
1
1
4
4
16
COMMERCIAL
Responsable de l'administration des ventes
4
2
1
3
2
12
COMMERCIAL
CTRL DE GESTION
Responsable d'ensei gnes
Responsable
2
1
1
1
2
2
3
2
2
3
12
12
FLOP 22
DEV INDUS
EXPEDITION
Technicien de développement industriel
Chef d'équipe
2
2
1
1
3
3
2
2
2
2
12
12
RESSOURCES HUMAINES
RESSOURCES HUMAINES
Responsable des ressources humaines
Responsable formation
2
1
1
1
2
2
2
3
3
2
12
12
PRODUCTION
Magasinier
6
3
1
1
3
9
TECHNIQUE
COMMERCIAL
Responsable Maintenance
Attaché commercial
2
30
1
4
1
1
3
2
3
1
9
8
PRODUCTION
CTRL DE GESTION
INFORMATIQUE
Manutentionnaire
Comptable, a ide comptable
Responsable d'exploitation
30
13
2
4
3
1
2
1
1
1
1
3
1
2
2
8
6
6
QUALITE
QUALITE
Laborantin
Technicien qualité, environnement
4
4
2
2
3
3
1
1
1
1
6
6
TOUS SECTEURS
COMMERCIAL
Secrétaires
Assistant administration des vent es
6
4
3
2
2
1
1
2
1
1
6
4
EXPEDITION
Magasinier
4
2
2
1
1
4
INFORMATIQUE
EXPEDITION
Exploitant
Agent technique
3
2
2
1
1
3
1
1
2
1
4
3
EXPEDITION
CTRL DE GESTION
RESSOURCES HUMAINES
Cariste
Correspondant
Responsable paie
5
2
2
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
3
2
2
RESSOURCES HUMAINES
TECHNIQUE
Assistant du personnel
Agent technique
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
TOTAL
500
* Attention, les effectifs permanents peuvent être complétés par des effectifs saisonniers
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
Rapport - Rév5
le 6.10.2000
AB/AR/LF
II-OUTIL QUANTITATIF (une autre approche)
L’objectif est d’intégrer aux études prospectives un « outil »
dimensions quantitatives.
permettant d’aborder les
Il s’agit de construire un « modèle » sur lequel pourront être appliqués les
différents éléments qualitatifs recueillis, afin d’en chiffrer les conséquences.
Dans un premier temps ce modèle sera simplement « estimé », à partir d’éléments
recueillis. Il pourra par la suite être affiné dans l’optique d’un suivi continu.
II-1-INTRODUCTION
Pourquoi cet outil ?
Au delà des analyses qu’il apporte, le CEP des industries alimentaires de Rhône -Alpes
doit déboucher sur la construction d’un observatoire permanent de l’emploi et des
compétences.
Nous nous sommes donc attachés à élaborer un « outil qui soit à la fois une référence pour le
CEP et une base pour l’observatoire futur.
Cette démarche nous amené à nous poser un certain nombre de questions de fon d et à
apporter des réponses dans la déclinaison suivante :
1. Le secteur : comment définir les industries alimentaires ?
2. Les entreprises : quelles entreprises prendre en compte ?
3. Les effectifs : combien de salariés sont concernés ?
4. Les emplois : quels sont les métiers concernés ?
5. Les bassins d’emploi : quelles sont les spécificités de chaque bassin d’emploi ?
6. Les compétences : quelle est la situation des compétences internes et externes par
rapport aux besoins quantitatif et qualitatif (marché de l’empl oi) ?
BL. Consultants/RALIA
Page 15/256
Ces réponses ne prétendent pas être universelles. Elles sont seulement le choix qui nous est
apparu le plus pertinent par rapport à l’objectif visé. Leur origine est toujours expliquée
de manière à permettre les comparaisons avec d’autres analyses.
II-2-COMMENT DEFINIR UNE I NDUSTRIE ALIMENTAIRE ?
Nous avons choisi de définir une industrie alimentaire comme une :
"Activité qui assure une ou plusieurs étapes significatives dans l'évolution d'un
produit alimentaire entre ses matières premières brutes et sa prise en charge
par la structure qui effectue sa remise au consommateur final."
Ainsi, nous avons déterminé des critères d'inclusion et d'exclusion des entreprises à prendre
en compte :
Critères d'inclusion :
•
•
•
•
Intégration à un processus dont le résultat ultime est un aliment destiné à la
consommation humaine ou animale.
Procédé de fabrication industriel : utilisation de machines, réalisation de séries,
parcellisation des tâches, conformité à un modèle validé par le client.
Application au produit d'un mode de conservation et de préservation.
Séparation de la consommation dans l'espace et le temps.
Critères d'exclusion :
•
•
•
Remise directe au client par le producteur.
Savoir-faire basé sur des compétences individuelles "artisanales".
Absence d'influen ce sur les éléments de qualité typiquement alimentaires du produit fini.
Champ de l'étude :
Non pas les effectifs appartenant à telle ou telle structure des industries alimentaires mais
les effectifs à prendre en compte dans une problématique "emplois/ compétences" des
industries alimentaires régionales quelle que soit leur structure de rattachement.
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
II-3-QUELLES
Page 16/256
ENTREPRISES P RENDRE EN COMPTE
?
II-3-1Repérage des entreprises
II-3-2-Le choix de la base statistique
Pour identifier les entreprises à prendre en compte, il convient de choisir une
référence fiable, constante et universelle . La base SIRENE de l’Institut National de la
Statistique et des Etudes Economiques (INSEE) correspond tout à fait à ces attentes. Il est
possible d’en obtenir des e xtraits selon un certain nombre de critères. Le plus simple est de
choisir le standard de la « notice 30 »
II-3-3-La « notice 30 » de l’INSEE
Elle regroupe diverses informations codifiées dans un fichier, telles que le nom de
l’entreprise, son adresse, sa structure, etc. Dans le cadre de l’enquête, seules certaines des
informations étaient pertinentes. Les codes correspondant à ces informations dans la Notice
30 sont indiqués ci -dessous :
ACHPOSTE : Code postal et libellé de la commune où l’établisseme nt est situé.
APET 700 (ou APEN 700) : Il s’agit de l’activité principale exercée, répartie suivant 696
postes classés de 011A à 990Z. Les deux premiers chiffres de ce code représentent une
division, c’est -à-dire un secteur d’activité (exemple : le code 15 est le secteur industriel
agroalimentaire). Il existe une soixantaine de secteurs. Le code APEN informe sur
l’entreprise à laquelle appartient l’établissement, tandis que l’APET informe sur
l’établissement lui -même.
APRM : C’est l’activité artisanale p rincipale qui code l’activité des entreprises inscrites au
Répertoire des Métiers. Il est similaire au code APET 700, mais y ajoute un caractère pour
une distinction plus fine.
CJ : Catégorie juridique. Codée sur 4 caractères, les deux premiers permettent d’identifier
la structure juridique (artisan, commerçant, SA, SARL, coopérative, etc.). Pour mémoire, les
codes 11, 12 et 13 correspondent aux artisans et commerçants et le code 63 aux coopératives.
NOMEN : Nom ou Raison Sociale de l’entreprise.
NOMET : Nom de l’établissement ou enseigne (souvent la marque).
SIEGE : Si SIEGE est 1, il s’agit d’un établissement siège. Si c’est 0, il s’agit d’un
établissement non siège.
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le 22.03.2001
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TEFET (ou TEFEN) : Il s’agit d’un code identifiant la tranche d’effectifs de l’entrep rise. Le
code TEFEN informe sur l’entreprise à laquelle appartient l’établissement tandis que le
TEFET informe sur l’établissement lui -même.
Code
02
Tranche d’effectifs
De 3 à 5 salariés
03
De 6 à 9 salariés
11
De 10 à 19 salariés
12
De 20 à 49 salari és
21
22
31
32
41
42
Note : Les codes ci -dessus apparaissent dans la base SIRENE dans l’ordre suivant : NOMEN,
NOMET, ACHPOSTE, APET 700, SIEGE, TEFET, CJ, TEFEN, APEN 700, APRM.
II-4-Entreprises enregistrées sous le code « agro-alimentaire »
II-4-1-Le listing de départ
Les entreprises industrielles alimentaires sont habituellement repérées dans les
bases de données de l’INSEE par l’attribution d’un code d’Activité Principale Exercée (APE)
commençant par 15.
Cette codification est déclinée en sous -groupes qui identifient les différentes
composantes de « l’agro-alimentaire », suivant l’activité ou la nature du produit .
code CPF*
intitulé
151
viandes, peaux et produits à base de viandes
152
poissons et produits de la pêche préparés
153
produits à base de fruits et légumes
154
huiles, tourteaux et corps gras
155
produits laitiers et glaces
156
farines, céréales tr ansformées et produits amylacés
157
aliments pour animaux
158
autres produits alimentaires
159
boissons
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CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
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CPF : la classification des produits française de l’INSEE.
II-4-2-La nécessité d’une analyse plus fine
Une analyse plus fine peut être effectué e en faisant appel à des sous rubriques
des codes APE donnant plus de détails et désignées sous la mention APET 700.
Le détail de ces codes est joint en annexe 1.
L’analyse du listing des entreprises répertoriées sous le code 1 5 amène à
plusieurs remarque s :
1/ Ce répertoire concerne toute la plage des effectifs, y compris les entreprises qui ne
comportent qu’un seul salarié.
2/ Il recouvre les différents types d’entreprises, notamment les activités artisanales.
Dès lors le listing des entreprises répe rtoriées sous le code 15 ne peut pas être
utilisé tel quel. Une analyse préalable s’impose.
La détermination des entreprises du code 15 à prendre en compte dans la
problématique « emploi - compétences - industries – alimentaires » amène à effectuer les
opérations suivantes :
II-4-3-Critère de taille
Ne prendre en compte dans la base INSEE que les entreprises de plus de 6
personnes, les autres ne présentant pas, a priori, un caractère « industriel ».
Cette sélection conduit pour la Région Rhône -Alpes , à l’automne 2000, à un listing
de 1451 entreprises.
II-4-4-Critère d’activité
Suivant la définition donnée des industries alimentaires, il convient d’exclure les
entreprises dont l’activité est essentiellement basée sur le commerce ou des compétences
individuelles « artisanales ». Dans le descriptif des « codes et nomenclatures » de la base de
données SIRENE, des codes APET700 15 apparaissent comme des activités «
artisanales ».
Ces codes sont :
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le 22.03.2001
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Mis en forme
Mis en forme
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Ø 151F : charcuterie artisanale
Ø 158C : boulangerie et boula ngerie-pâtisserie artisanale
Ø 158D : pâtisserie artisanale
Cependant, il existe d’autres entreprises dont l’activité est artisanale et/ou
purement commerciale mais qui n’apparaissent pas dans cette classification
d’APET700. On s’intéresse alors à ces entre prises qui sont présentes et
répertoriées sous les catégories juridiques (CJ) suivantes :
Mis en forme
Ø 11 : artisan-commerçant
Ø 12 : commerçant
Ø 13 : artisan
A ce titre, sont considérés comme artisans, commerçants ou artisans commerçants les entreprises de moins de 10 salariés appartenant
Mis en forme
Mis en forme
Ø soit à un code activité APET700 151F, 158C ou 158D (moins 533
entreprises),
Ø soit à un code juridique CJ 11, 12 ou 13 (moins 2 entreprises)
On exclut ainsi 535 entreprises.
Au delà de 10 salariés, on considère que seules les entr eprises répondant à la fois
à ces deux critères (APET700 et CJ) sont exclues.
En effet, les contacts téléphoniques auprès d’entreprises concernées par le
code APET700 uniquement nous montrent que, bien qu’ayant gardé ce code
« historique », elles exercent une activité correspondant aux critères retenus
pour la définition d’une industrie alimentaire. Cependant, lorsqu’elles sont à la
fois « artisanales » suivant l’INSEE et en catégorie juridique 11, 12 ou 13, on
considère qu’elles ne sont pas « industrielles ».
On exclut ainsi 27 entreprises de 10 à 19 salariés, et 4 de 20 à 49 salariés.
Suite à cette sélection qui ne retient que les entreprises ayant une activité à
caractère « industriel », il reste 885 entreprises .
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II-5-Les entreprises adhérentes à l'AGEFAFORIA
Pour obtenir le résultat précédent, nous avons éliminé les entreprises de moins de
6 salariés, considérant qu’en dessous, l’activité ne présente pas de caractère « industriel ».
Cependant, il existe un nombre important d’entreprises de moins de 6 salariés, adhérentes à
l’AGEFAFORIA et qui mettent en avant leur caractère industriel. On ajoute donc ces
entreprises, qui sont au nombre de 489, dans notre base d’industries alimentaires.
Ce qui porte notre liste à (885 + 489) = 1374.
II-6-Les entreprises "assimilées" enregistrées sous d'autres codes APET700
D’autres entreprises à prendre en compte dans la définition que nous avons donné
des industries alimentaires ne sont pas répertoriées dans les codes APET700 15. Elles sont
présentes dans d’ autres codes APET700. Nous en avons identifié un certain nombre à
l’intérieur desquels peuvent être enregistrées des entreprises à prendre en compte dans
notre inventaire complet des industries alimentaires. Le détail des codes retenus se trouve en
annexe 2.
Comme critère de taille, nous n’examinerons que les entreprises d’au moins 10
salariés.
L'analyse fait apparaître deux "sous -ensemble" particuliers :
1. les entreprises classées en APET700 513J (commerce de gros de boissons) exercent trois
types d'activi tés :
Ø Des embouteilleurs qui répondent de la convention collective regroupant les
vins, cidres, jus de fruits et liqueurs. Ils assurent une étape significative de la
fabrication.
Ø Des entrepositaires qui appartiennent à plus de 75% aux principaux brasseurs .
Ils ont un savoir -faire pour permettre un bon tirage de la bière dans les sites desservis.
Ils interviennent donc significativement sur la qualité du produit.
Ø Des vinificateurs qui assurent l'élaboration du produit.
Ces entreprises sont donc à prendre e n compte pour notre étude sur les industries
alimentaires.
2. Les entreprises classées en APET700 513D (commerce de gros de produits à base de
viande) sont également à prendre en compte car elles répondent à la convention collective
FICT (fédération des indu stries de charcuterie et traiteurs) et sont intégrés à la chaîne
alimentaire d'un produit particulièrement sensible.
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3. Pour les autres entreprises, il faut procéder au cas par cas. Cette opération est confiée à
différentes structures professionnelles qui con naissent bien le secteur et qui disposent
elles-mêmes de listings d’adhérents. On obtient au total 158 entreprises "assimilées" à
intégrer dans notre base finale. Pour permettre l’analyse ultérieure, nous affectons à
chaque entreprise "assimilée" un code d ’activité des industries alimentaires. Par exemple :
Code APET700
513D commerce de gros de
produits à base de viande
513J commerce de gros de
boissons
513C commerce de gros de viandes
de boucherie
513E commerce de gros de volailles
et gibiers
Code attribué
151E préparation industrielle de
produits à base de viande
159 industrie des boissons
151A production de viandes de
boucherie
ou 151E
151C production de viandes de
volaille
Ceci nous amène à une liste finale de 1532 entreprises industrielles alimentaires
pour la région Rhône-Alpes.
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Liste de départ
Base de l’INSEE APET700 15
Entreprises de plus de 6 salariés
1451
Entreprises de 6 à 9 salariés
En tre p rises ad hé re n tes à l’AGEFAFORIA
APET700 151F, 158C, 158D
OU
Mais
De moins de 6 salariés
CJ 11, 12, 13
535
489
Entreprises de 10 à 19 salariés :
APET700 151F, 158C, 158D
ET
CJ 11, 12, 13
Entreprises assimilées
non répertoriées sous
des APET700 15
27
De plus de 10 salariés
158
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II-7-Liste finale des indu stries alimentaires de Rhône-Alpes
II-7-1-Récapitulatif du mode de construction
voir schéma ci -contre
II-7-2-Répartition des entreprises par activité
code CPF*
intitulé
nb d'entreprises
151
viandes, peaux et produits à base de
viandes
152
poissons et produits de la pêche
préparés
14
153
produits à base de fruits et légumes
41
154
huiles, tourt eaux et corps gras
4
155
177
156
farines, céréales transformées et
produits amylacés
40
157
33
158
autres produits alimentaires**
660
159
boissons
249
TOTAL
1532
314
*CPF : la classification des produ its française de l’INSEE.
**a.p.a. : pain, pâtisserie fraîche, biscotte, biscuit, pâtisserie de conservation, sucre, produits
de la chocolaterie et confiseries, pâtes alimentaires, café, thé, condiments et
assaisonnements, aliments adaptés à l’enfant et di ététiques…
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répartition des entreprises
alimentaires de Rhône-Alpes par type
de production
viandes, peaux et produits à
base de viandes
poissons et produits de la pêche
préparés
20,5%
16,3%
produits à base de fruits et
légumes
0,9%
huiles, tourteaux et corps gras
2,7%
0,3%
farines, céréales transformées
et produits amylacés
11,6%
2,6%
43,1%
2,2%
autres produits alimentaires
boissons
Répartition des entreprises dans l'industrie alimentaire de Rhône -Alpes par tranche
d’effectif :
code TEFET
fourchette
nb d'entreprises
moins de 6 salariés
%
489
31,9%
3
de 6 à 9
198
12,9%
11
de 10 à 19
373
24,3%
12
de 20 à 49
292
19,1%
21
de 50 à 99
101
6,6%
22
de 100 à 199
47
3,1%
31
de 200 à 249
15
1,0%
32
de 250 à 499
14
0,9%
41
de 500 à 999
3
0,2%
1532
100,0%
TOTAL
III-1-Données socio-économiques
III-1-1-COMBIEN
RHONE -ALPES ?
DE
SALARIES T RAVAILLENT
DANS L 'INDUSTRIE
ALIMENTAIR E
EN
III-1-2-Exploitation des éléments statistiques
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Pour des raisons de confidentialité, l’INSEE ne communique pas les effectifs détaillés de
chaque entreprise mais simplement une tranche d’effectif à laquelle l’entreprise appartient.
Pour estimer l es effectifs cumulés de la région, nous affecterons à chaque entreprise un
effectif correspondant à la médiane de sa tranche d’effectif selon le tableau ci -dessous :
code TEFET
fourchette
Médiane
4
de 6 à 9
7
3
11
de 10 à 19
15
12
de 20 à 49
34
21
de 50 à 99
74
22
de 100 à 199
149
31
de 200 à 249
224
32
de 250 à 499
374
41
de 500 à 999
749
III-1-3-Effectifs cumulés
code TEFET
médiane
3
nb d'entreprises
effectifs
calculés
%
4
489
1956
4.4
7
198
1386
3.1
11
15
373
5595
12.7
12
34
292
9928
22.5
21
74
101
7474
16.9
22
149
47
7003
15.8
31
224
15
3360
7.6
32
374
14
5236
11.9
41
749
3
2247
5.1
1532
44185
100
TOTAL
Selon la méthodologie retenue, l'effectif à prendre en compte dans la problématique
emploi/compétence des industries alimentaires de Rhône -Alpes est de 44185.
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III-2-QUELS SONT
RHONE -ALPES ?
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LES METIER S CONCERNES DANS L 'INDUSTRIE
ALIMENTAIR E
EN
III-2-1-Effectifs par catégorie socio -professionnelle
Il existe des éléments statistiques sur la répartitio n d’effectifs par catégories
socioprofessionnelles mais ces éléments portent sur des champs prédéfinis qui ne
correspondent pas aux champs retenus pour notre étude.
Par ailleurs, les catégories retenues sont larges, en tout cas pas assez fines pour l’analy se par
métiers qui nous est utile.
L’objectif est de passer des éléments issus des statistiques, portant sur des effectifs
globaux, à des effectifs détaillés par métiers.
III-2-2-Construction d'effectifs -types
Pour cela nous avons établi des « effectifs types » correspondant aux médianes des tranches
d’effectifs INSEE. Ces typologies ont été construites par consultation d’experts : des
dirigeants d’entreprises, des DRH, des consultants, des intervenants, des responsables de
structures professionnelles.
Les modèles types ont pour unique objectif de constituer un outil de travail pratique et
évolutif. Ils visent seulement à donner une image représentative de la population des
industries alimentaires.
III-3-Définition des niveaux transversaux
La difficulté est de donner une vision des métiers prenant en compte les différentes
situations d'entreprises : taille, structure, activité, etc.
Pour établir une référence transversale, les métiers ont été classés sur une échelle
correspondant à des niveaux de responsabilité.
Les « niveaux » sont utilisés à titre indicatif. Ils constituent seulement une échelle de
comparaison transversale aux entreprises et aux activités. Ils identifient des niveaux de
responsabilité opérationnelle assez facilement repérables p ar les différents acteurs. Ils ne
sont pas directement liés à des niveaux de classification ou de diplôme.
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7
Dirigeant : assure la direction générale d’une entreprise ou d’un établissement
complet indépendant.
6
« Cadre » : proche collaborateur du diri geant. A la responsabilité globale d’une
fonction générale de l’entreprise.
5
« Agent de Maîtrise » ou « Technicien Supérieur » : premier niveau de
responsabilité ayant délégation hiérarchique comme représentant de l’employeur.
Assure la responsabilité d ’un secteur d’activité de l’entreprise (atelier, service,
équipe, etc…) sur l’ensemble des plans opérationnels (installation, produit, personnel,
résultats…). Dans les secteurs fonctionnels assure des responsabilités techniques de
haut niveau.
4
« Animateur » ou « Technicien » : sans responsabilité hiérarchique, assure au
quotidien l’animation d’un petit ensemble (ligne, atelier, équipe de travail), transmet
des consignes pratiques, coordonne les activités, effectue des rappels
méthodologiques, tout en pa rticipant aux travaux confiés….Dans les secteurs
fonctionnels assure des fonctions techniques courantes
3
Ouvrier qualifié : met en œuvre les compétences liées à un premier niveau de métier
reconnu. A la responsabilité d’une étape significative du process de production. A
délégation pour effectuer des ajustements liés à des références professionnelles.
Assure la gestion de « points critiques ». Nécessite une qualification préalable ou une
formation pratique de plusieurs mois.
2
Opérateur alimentaire : assure des fonctions prédéfinies contribuant à la
réalisation d’un process. Applique les méthodes et consignes bien définies. Effectue
des auto contrôles. Met en œuvre les mesures préventives qui assurent la sécurité
alimentaire des produits sur lesquels il i ntervient. Nécessite une formation de
plusieurs jours.
1
Manutentionnaire : affecté à des tâches essentiellement manuelles concernant des
activités n’ayant pas d’influence directe sur la qualité ou la sécurité alimentaire des
produits (reçoit des consigne s précises, directement applicables).
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III-4-Construction d'effectifs -types par taille d'entreprise
Les tailles retenues sont les médianes des tranches d’effectifs de la base SIRENE de
l’INSEE.
Les différents effectifs -types retenus sont indiqués ci -dessous :
0
ENTREPRISE TYPE DE 4 SALARIES
FONCTION
Dirigeant
Ouvrier qualifié
Opérateur alimentaire
NIV Nombr
e
7
3
2
TOTAL
1
1
2
1
4
FONCTION
DIRECTION
Dirigeant
Assistante
administrative
PRODUCTION
Responsable
opérationnel
Ouvrier qualifié
EXPEDITION
Livreur
TOTAL
CORIAL CEP IA
NIV Nombr
e
7
5
1
1
5
1
3
2
3
0,5
3
0,5
7
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2
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FONCTION
DIRECTION
Dirigeant
ADMINISTRATION
Comptable
Assistante
administrative
PRODUCTION
Chef de fabrication
Ouvrier qualifié
EXPEDITION
Livreur
NIV Nombre
7
1
5
5
1
1
5
3
2
1,5
7,5
2
3
1
TOTAL
3
15
FONCTION
DIRECTION
Dirigeant
ADMINISTRATION/ GESTIO
N
Comptable
Assistante
COMMERCIAL
Commerciaux
Assistante
DEVELOPPEMENT
Responsable qualité, achats,
R&D
PRODUCTION
Responsable de production
Animateur
Ouvrier qualifié
TECHNIQUE
Maintenance
EXPEDITION
Préparateur
TOTAL
CORIAL CEP IA
NI Nombre
V
7
1
5
4
1
1
5
4
2
1
6
0,5
6
4
3
2
1
2
11
10
4
0,5
3
3
34
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
4
Page 30/256
FONCTION
DIRECTION
Dirigeant
ADMINISTRATION/GESTIO
N
Comptable
Aide comptable
Assistante
COMMERCIAL
Cadre commercial
Commerciaux
Assistants commerciaux
R & D
Responsable marketing, R&D
Responsable qualité
PRODUCTION
Approvisionneur
Réceptionnaire stockage
Chef d'atelier agent de
maîtrise
Animateur
Ouvrier qualifié
TECHNIQUE
Responsable maintenance
Techniciens maintenance
EXPEDITION
expédition
Préparateur
TOTAL
CORIAL CEP IA
NIV Nombre
7
1
6
5
4
1
1
2
6
5
4
1
2
1
6
6
1
1
6
4
3
5
1
0,5
0,5
2
4
3
2
4
22
26
4
3
1
2
5
1
3
3
74
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
5
Page 31/256
Entreprise type de 1 49 salariés
FONCTION
DIRECTION
Directeur
GESTION
Directeur administratif et
financier
Contrôleur de gestion
Aide comptable
R H
Responsable des ressources
humaines
Responsable paie
INFORMATIQUE
Technicien
COMMERCIAL
Directeur commercial
Chef de secteur
Attachés commerciaux
ADV
Assistante
R & D
Chef de produit marketing
Responsable R&D
Assistant
ACHATS
Responsable achats
Approvisionneur
QUALI TE
Assistant qualité
Laborantin
PRODUCTION
Directeur industriel
Chef d'atelier agent de
maîtrise
Animateur
Ouvrier qualifié
Réceptionnaire
TECHNIQUE
Chef d'équipe d'entretien
CORIAL CEP IA
NIV Nombre
7
1
6
1
6
5
1
2
6
1
5
1
5
1
6
5
4
4
4
1
2
5
1
2
6
6
4
1
1
1
6
5
1
2
6
5
4
1
1
1
6
5
1
2
4
3
2
4
12
44
40
1
6
5
1
1
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Techniciens maintenance
Ouvriers qualifiés nettoyage
EXPEDITION
Magasiniers
Responsable expéditions
Caristes expéditions
Chef de quai
Préparateur
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4
3
4
4
5
4
5
4
4
3
1
2
1
2
1
4
TOTAL
6
149
ENTREPRISE TYPE DE 224 S ALARIES
FONCTION
DIRECTION
Directeur
Assistant
GESTION
Directeur administratif et
financier
Contrôleur de gestion
Comptable
Aides comptables
Assistante
R H
Directeur des ressources
humaines
Responsable paie
INFORMATIQUE
Responsable informatique
Chef de projet
MARKETING
Directeur marketing
Chef de produit
Assistante
COMMERCIAL
Responsable grand compte
Directeur régional
Chef de secteur
Attaché commercial
CORIAL CEP IA
NIV Nombre
7
5
1
1
6
1
6
6
5
4
1
2
2
1
6
1
5
4
1
1
6
5
1
2
6
5
4
1
2
1
6
6
6
5
4
1
1
5
10
8
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Redsponsable ADV
Assistant ADV
Téléacteur
R & D
Directeur R&D
Assistante
ACHATS
Directeur des achats
Acheteurs
Assistante
Approvisionneurs
Réceptionnaires
QUALITE
Ingénieur qualité
Assistant qualité
Technicien de laboratoire
Laborantin
PRODUCTION
Agent de maîtrise
Animateur
Conducteur de ligne
Ouvrier qualifié
TECHNIQUE
Responsable travaux neufs
Techniciens supérieurs
Techniciens de maintenance
Agents de maintenance
LOGISTIQUE
Chef de quai
PREPARATION
Animateur
Préparateur
TOTAL
CORIAL CEP IA
Page 33/256
5
4
4
1
2
4
6
5
4
1
3
1
6
5
4
4
4
1
2
1
2
2
6
5
5
5
4
1
1
1
1
2
6
5
4
4
3
2
1
4
6
10
56
52
6
6
5
4
3
1
1
2
3
2
6
4
1
2
5
4
3
1
2
10
224
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
7
Page 34/256
FONCTION
DIRECTION
Directeur général
Directeur de site
GESTION
Responsable
Comptable
Aide comptable
Contrôleur
Assistant
Correspondant
Gestionnaire de production
R H
Directeur
Responsable paie
INFORMATIQUE
Responsable
Responsable d'exploitation
Chef de projet
Exploitant
MARKETING
Directeur
Chef de produits
Assistant chef de produit
Secrétaire
COMMERCIAL
Directeur
Responsable des relations avec les
centrales
Responsable d'enseignes
Directeur régional
Chef de secteur
Secrétaire
Responsable de l'administration des
ventes
Assistant administration des ventes
CORIAL CEP IA
NI Nombre
V
7
6
6
1
1
2
6
5
4
6
4
3
6
1
2
4
1
1
1
2
6
5
5
4
5
1
1
1
1
1
6
5
5
4
1
2
3
2
6
5
4
4
1
2
1
1
6
6
1
1
6
6
5
4
5
2
5
16
1
3
4
3
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Attaché commercial
Téléacteur
DEVELOPPEMENT PRODUIT
Directeur
Assistant de développement prod uits
Secrétaire
DEVELOPPEMENT INDUSTRIEL
Secrétaire
ACHATS/APPROVISIONNEMENTS
Directeur
Acheteur
Secrétaire
Approvisionneur
Réceptionnaire/Agréeur
QUALITE
Ingénieur qualité
Assistant qualité
Secrétaire
Technicien
Laborantin
PRODUCTION
Magasinier
Agent de maîtrise
Conducteur de ligne
Préparateur
Opérateurs
Manutentionnaire
TECHNIQUE
Agent technique
LOGISTIQUE
Responsable logistiq ue
Assistant logistique
Chauffeurs livreurs
PREPARATION
CORIAL CEP IA
Page 35/256
4
4
25
8
6
5
5
4
4
1
1
1
1
1
6
5
4
1
1
1
6
5
4
4
4
1
3
1
3
4
6
5
4
5
5
4
1
1
1
2
2
4
4
6
5
4
4
4
3
2
1
6
2
4
10
20
30
50
45
22
6
4
3
2
6
2
6
4
2
1
2
10
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Prévisionniste
Chef de quai
Cariste
Responsable d'atelier préparation
Chef d'équipe
Agent technique
Magasinier
Préparateur
Page 36/256
5
5
4
4
6
4
4
3
3
TOTAL
8
2
4
4
2
2
4
2
2
10
374
Entreprise type de 749 salariés
FONCTION
DIRECTION
Directeur général
Directeur de site
GESTION
Responsable
Comptable
Aide comptable
Contrôleur
Assistant
Correspondant
Gestionnaire de production
R H
Directeur
Responsable paie
INFORMATIQUE
Responsable
Responsable d'exploita tion
Chef de projet
Exploitant
MARKETING
Directeur
Chef de produits
Assistant chef de produit
CORIAL CEP IA
NI Nombre
V
7
6
6
2
2
4
6
5
4
6
4
3
6
2
4
8
2
2
2
4
6
5
5
4
5
2
2
2
2
2
6
5
5
4
2
4
6
4
6
5
4
2
4
2
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Secrétaire
COMMERCIAL
Directeur
Responsable des relations avec les
centrales
Responsable d'enseignes
Directeur régional
Chef de secteur
Secrétaire
Responsable de l'administration des
ventes
Assistant administration des ventes
Attaché commercial
Téléacteur
DEVELOPPEMENT PRODUIT
Directeur
Assistant de développement produits
Secrétaire
DEVELOPPEMENT INDUSTRIEL
Secrétaire
ACHATS/APPROVISIONNEMENT S
Directeur
Acheteur
Secrétaire
Approvisionneur
Réceptionnaire/Agréeur
QUALITE
Ingénieur qualité
Assistant qualité
Secrétaire
Technicien
Laborantin
PRODUCTION
Magasinier
Agent de maîtrise
Conducteur de ligne
CORIAL CEP IA
Page 37/256
4
2
6
6
2
2
6
6
5
4
5
4
10
32
2.5
6
4
4
4
6
50
16
6
5
5
4
4
2
2
2
2
2
6
5
4
2
2
2
6
5
4
4
4
2
6
2
6
8
6
5
4
5
5
4
2
2
2
4
4
8
4
6
5
4
4
4
12
4
8
20
40
60
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Préparateur
Opérateurs
Manutentionnaire
TECHNIQUE
Agent technique
LOGISTIQUE
Assistant logistique
Chauffeurs livreurs
PREPARATION
Prévisionniste
Chef de quai
Cariste
Responsable d' atelier préparation
Chef d'équipe
Agent technique
Magasinier
Préparateur
Page 38/256
3
2
1
100
90
44
6
4
3
4
12
4.5
6
4
2
2
4
20
5
5
4
4
6
4
4
3
3
4
8
8
4
4
8
4
4
20
TOTAL
749
III-5-1-Effectifs par métier
Nous disposons :
- du nombre d’entreprises par tranche d’effectif.
- de modèles-types d’effectifs pour chacune des t ranches.
III-5-2-Croisement entre nombre d'entreprises et modèles-types
L’application des modèles types aux entreprises de chaque tranche d’effectif
donne les effectifs par métier pour les entreprises de la tranche.
La subdivision par activité exercée par les entreprises permet de décliner les
métiers génériques en métiers opérationnels.
Cette structuration
emploi/compétences.
CORIAL CEP IA
permettra
d'exploiter
les
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
données
pour
la
problématique
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 39/256
III-5-3-Effectifs cumulés par niveau de responsabilité
L’adoption de niveaux de responsabilité transversaux nous permet des cumuls globaux sur
l’ensemble des tranches d'effectifs.
4
7
15
modèles types
34
74
149
224
374
489
nb d'industries alimentaires de la Région Rhône -Alpes
198
373
292
101
47
15
14
7
6
5
4
3
2
1
489
198
373
396
1305,5
978
489
693
99
somme
%
1956
4,4
1386
3,1
somme
%
3,5
5,3
12,2
16,3
37,7
24,1
1,0
3
3170,5
746
292
438
876
1314
4088
2920
101
505
606
858,5
2777,5
2626
47
470
658
1504
2444
1880
15
315
510
720
1020
780
14
420
728
2086
910
770
308
6
180
318
715,5
565,5
330
132
1535
2328
5397,5
7198
16646,5
10640
440
5595
12,7
9928
22,5
7474
16,9
7003
15,8
3360
7,6
5236
11,9
2247
5,1
44185
100
répartition des emplois en industrie
alimentaire de la région Rhône Alpes
par niveau de responsabilité
37,7
24,1
% d'emplois
niveaux
749
16,3
12,2
3,5
5,3
1,0
7
6
5
4
3
2
1
niveaux
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 40/256
III-5-4-Répartition par activité
Le cumul des effectifs par métier ne peut pas être fait directement compte tenu
des natures différentes des emplois selon la taille des entreprises. Plus l’entreprise est
petite, plus les emplois sont polyvalents. Plus elle est grande, plus les fonctions sont
spécialisées.
Ultérieurement, pour exploiter des données cumulées on pourra s’appuyer sur le
tableau ci -dessous qui indique la déclinaison des fonctions en activités plus spécialisées des
entreprises les plus petites vers les plus grandes.
Arborescence des services des entr eprises de plus de 5
salariés
7 salariés
15 salariés
34 salariés
74 salariés
149 salariés
DIRECTIO
N
DIRECTION
DIRECTION
DIRECTION
DIRECTION DIRECTION DIRECTION
ADMINISTR
ATION
ADMIN./GES
TION
ADMIN./GE
STION
GESTION
GESTION
GESTION
RH
INFORMAT
IQUE
RH
INFORMAT
IQUE
MARKETIN
G
COMMERCI
AL
R&D
RH
INFORMATIQUE
COMMERCIAL COMMERCIA
L
DEVELOPPEM R & D
ENT
COMMERCI
AL
R&D
224 salariés
374 salariés
MARKETING
COMMERCIAL
DEV PRODUITS
DEV INDUSTRIEL
ACHATS
PRODUCTI
ON
PRODUCTIO
N
PRODUCTION PRODUCTIO
N
TECHNIQUE
CORIAL CEP IA
TECHNIQUE
QUALITE
PRODUCTI
ON
TECHNIQU
E
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
ACHATS
ACHATS/
APPROVISIONNE
MENTS
QUALITE
QUALITE
PRODUCTIO PRODUCTION
N
ORDONNANCEME
NT
TECHNIQU TECHNIQUE
E
ENVIRONNEMEN
le 22.03.2001
AB/AR/LF
EXPEDITI
ON
EXPEDITION
III-6-ANALYSE
EXPEDITION
Page 41/256
EXPEDITIO
N
EXPEDITIO
N
LOGISTIQ
UE
PREPARATI
ON
T
LOGISTIQUE
PREPARATION
DES ENTREPRIS ES PAR BASSIN D 'EMPLOI
La Région Rhône -Alpes a déterminé 27 bassins de lieux de vie d'activité différents qui
correspondent chacun à une unité géographique. Chaque bassin regroupe un ensemble de
territoires désignés par leurs codes postaux. A partir de son adresse, il est donc
possible de classer chaque entreprise dans l’un de ces 27 bassins d’emplois. L’intérêt est
de caractériser chaque bassin d’emploi afin de leur appliquer les données du Contrat
d'Etudes Prospectives adaptées à leurs spécificités .
N° de bassin
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
CORIAL CEP IA
Zone géographique
Roanne
Beaujolais Val de Saône
Bourg
Oyonnax
Genevois Français
Chablais
Vallée de l’Arve
Annecy
Belley
Ambérieu
Lyon
Loire Centre
Saint Etienne
Vienne Roussillon
Bourgoin -La Tour du Pin
Chambéry
Tarentaise
Maurienne
Voiron
Annonay
Drôme Ardèche Nord
Romans Saint Marcellin
Grenoble
Crest-die
Drôme Ardèche Centre
Aubenas
Drôme Ardèche Sud
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BASSIN
1
2
3
4
NB
% DU NB
ENTREPRISES TOTAL
47
66
73
7
3,1
Page 42/256
ACTIVITES DOMINANTES
34% industrie des
viandes 30% autres
industries
19%
industrie des boissons
EFFECTIF
TOTAL
CALCULE
% EFFECTIF
TOTAL
TAILLES D'ENTREPRISES
DOMINANTES
3,5
23% de 6 à 9 salariés
mais les entreprises de plus
de 20 salariés représentent
43% des entreprises et plus
de 80% des effectifs
5,0
23% de moins de 6
salariés
29% de 10 à
19 salariés
20% de 20
à 49 salariés
90% des
effectifs sont présents dans
les entreprises de moins de
50 salariés
3104
7,0
11% de moins de 6
salariés
26% de 10 à
19 salariés
36% de 20
à 49 salariés
72
0,2
toutes les entreprises ont
37% de moins de 6
salariés
25% de 10 à
19 salariés
15% de 20
à 49 salariés
90% ont
1527
4,3
52% industrie des
boissons 18% autres
industries
15%
industrie des viandes
4,8
45% industries des
viandes 19% autres
industries
15%
industrie laitière
0,5
58% autres industries
14% industrie laitière
14% travail des grains ;
fabrication de produits
amylacés
14% industrie des
boissons
1644
3,7
2214
5
67
4,4
22% industrie des
boissons
6
26
1,7
27% industrie des
boissons 15% industrie
laitière
1439
3,3
2,7
19% industrie des
viandes
769
1,7
4,8
11% industrie des
viandes 11% industrie
des boissons
2274
5,1
7
8
42
73
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
entreprises de toute taille ;
les 2 entreprises de plus de
250 salariés représentent
78% des effectifs
40% de moins de 6
salariés
26% de 10 à
19 salariés
14% de 20
à 49 salariés
79% ont
moins de 20 salariés et
représentent 35% des
effectifs
40% de moins de 6
salariés
30% de 10 à
19 salariés
18% de 20
à 49 salariés
2/3 ont
moins de 50 salariés et
effectifs
le 22.03.2001
AB/AR/LF
9
10
11
12
13
15
17
384
22
97
Page 43/256
1,0
33% industrie des
des viandes 27%
autres industries
1,1
24% industrie des
viandes
24%
industrie laitière
333
391
0,8
0,9
toutes ont moins de 100
salariés ; les 3 plus
grosses(>50 salariés)
effectifs
22,4
40% de moins de 6
salariés
20% de 10 à
19 salariés
16% de 20
à 49 salariés
89%
ont moins de 50 salariés et
effectifs
2,3
les entreprises sont de
toute taille ; les plus de 50
salariés représentent 23%
des entreprises mais près
de 2/3 des effectifs
25,1
26% industrie des
viandes
9% industrie
des boissons
1,4
40% industries des
viandes
18% indust rie
laitière
14%
14% travail des
grains/fdpa
6,3
21% industrie des
des boissons
3805
8,6
1743
3,9
9909
1025
14
28
1,8
21% industrie des
des viandes
15
46
3,0
15% industrie des
viandes
1870
4,2
16
70
4,6
20% industrie des
des viandes
1867
4,2
2,6
18% industrie des
boissons
712
1,6
17
40
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
35% de moins de 6
salariés
23% de 10 à
19 salariés
15% de
20 à 49 salariés
84%
ont moins de 50 salariés et
effectifs
toute taille ; les plus de 50
salariés représentent 1/4
des entreprises mais 81%
des effectifs
33% de moins de 6
salariés
24% de 10 à
19 salariés
22% de
20 à 49 salariés
près
de 90% ont moins de 50
salariés et représentent
moins de 1/3 des effectifs
30% de moins de 6
salariés
33% de 10 à
19 salariés
28%
de 20 à 49 salariés
plus de 90% ont moins de
50 salariés et représentent
près de 2/3 des effectifs
17% de moins de 6
salariés
34% de 10 à
19 salariés
31% de
20 à 49 salariés
toutes
les entreprises ont moins
de 100 salariés
le 22.03.2001
AB/AR/LF
18
11
19
32
Page 44/256
0,7
18% industrie des
viandes
18%
124
0,3
2,1
28% industrie des
boissons
9%
industrie laitière
9% industrie des viandes
580
1,3
près de 40% des
entreprises ont moins de
100 salariés
625
1,4
toute taille ; les 2 plus
grosses (entre 100 et 200
salariés) représentent près
de 50% des effectifs
1186
2,7
1/3 des entrepris es ont
moins de 6 salariés mais ne
représentent que 4% des
effectifs
2,9
grosses (7% des
entreprises) représentent
1/3 des effectifs
2,7
45% des entreprises ont
moins de 6 qalariés et
effectifs
1,5
grosses (entre 100 et 200
salariés) représentent 45%
des effectifs
20
19
1,2
42% industrie des
viandes 32% autres
industries
21%
21
39
2,5
31% industrie des
boissons
13%
industrie laitière
2,7
24% industrie des
viandes
14%
industrie laitière
5,9
14% industrie des
boissons
10%
1,2
21% industrie des
des boissons
16%
industrie laitière
16% fabrication
d'aliments pour animaux
4,1
24% industrie des
viandes
11%
2117
4,8
30% de moins de 6
salariés
17% de 10 à
19 salariés
19% de
20 à 49 salariés
1,8
33% industrie des
boissons 26%
15% industrie des fruits
et légumes
447
1,0
salariés
18% industrie des
boissons
7%
1268
2,9
salariés
44185
100,0
22
42
23
91
24
19
25
63
26
27
27
69
4,5
TOTAL
1532
100,0
CORIAL CEP IA
1285
1196
659
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 45/256
IV. LES EVOLUTIONS MAJEURES POUR LES IAA DE RHONE-ALPES
IV-1 Les facteurs d'évolution de l'environnement qui ont ou auront un
imp act sur le facteur e mploi-compétences des e ntreprises
Pour appréhender de manière la plus complète possible, la problèmatique de l’emploi et
la formation dans l’agro -alimentaire régional, il est nécessaire de se reporter à l’étude
stratégique commandée par la Profession et la Région Rhône -Alpes en 1999, qui pour
certains points a été complétées.
IV.1-a/ Qualité et sécurité alimentaires
Zéro tolérance ou risque zéro :
Les récents évènements (vache folle, dioxine, listériose) et les débats en cours
(OGM, fromages au lait cru…) mettent en évidence un renforcement du niveau
d'exigence de qualité et sécurité des aliments et du risque "zéro".
Cette tendance sert favorablement la politique européenne de normalisation
des produits. Certains parlent alors de produits “technocratiques” et
regrettent une évolut ion qui laisse de moins en moins de place à des
fabrications traditionnelles et originales
Qu'en sera -t-il vraiment dans ce contexte pour de nombreux produits
traditionnels fabriqués en Rhône -Alpes (Reblochon, St Marcellin...), région où
le nombre d'AOC et de labels est des plus importants 3 ? Sur ce point, les
opinions divergent, certains arguant que les produits pasteurisés ne sont pas à
l'abris d'une contamination, comme l'expérience l'a montré.
A plus court terme, ce sont les politiques d'achats et les t echniques de
traçabilité qui en connaissent les plus fortes répercussions. Pour sécuriser leur
chaîne d'approvisionnement, les industriels sont de plus en plus, amenés à bâtir
ou à renforcer les partenariats et les contrats avec les producteurs.
Le renforcement de la réglementation en matière d'hygiène et sécurité
impactent également l' organisation du travail et le contenu de certains
métiers. Les contraintes administratives de la traçabilité des lots sont
lourdes. Elles sont assurées en général par le resp onsable qualité (ou un
assistant dans les entreprises structurées), ou par le responsable de
production dans les plus petites entreprises.
3
11% des appellations d’origine contrôlée française et 27 labels notamment en viandes et volailles (source :L’Activité
Economique 02.00)
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 46/256
Ces dernières peuvent rarement se permettre de renforcer leur équipe d'un
poste ou d'un demi poste, car cela signifie rait une hausse du coût de
production qu'elle ne pourrait pas répercuter sur les prix de vente.
De plus, les grandes enseignes exigent des contrôles de plus en plus nombreux
(co-responsabilité engagée en cas de contamination), effectués par des
laboratoires indépendants. Les frais sont à la charge des fournisseurs qui
voient ainsi leur budget d'analyse laboratoire gonfler de façon exponentielle.
D'une façon plus générale, les coûts engagés par les entreprises pour mettre
leurs installations aux normes d'hyg iène et sécurité ne sont pas répercutées
sur les prix ; ceci resserre encore d'un cran la déjà faible marge de manœuvre
économique des industriels.
Cet accroissement des coûts de sécurisation alimentaire n'est pas sans impact
sur l'emploi. En effet, certai nes entreprises ont investi dans des installations
réduisant au minimum les manipulations manuelles et l'intervention humaine sur
les chaînes de production, générant une baisse du nombre d'emplois
nécessaires en production directe. De plus ces installation s souvent assez
perfectionnées exigent, pour être pilotées, un niveau de qualification type CAP
voire BTS.
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 47/256
La crainte d'une crise :
Même si des différences de traitement d'une contamination par les services
vétérinaires peuvent être observées d'un départ ement à l'autre, toutes les
entreprises craignent d'être victimes d'une crise avec les répercussions
fortes et immédiates de l'amplification médiatique.
Les petites structures sont d'autant plus vulnérables qu'elles sont souvent
mono produit ou mono matiè re première (charcuterie, fromages, volailles…).
C'est pour elles plusieurs semaines de production qui sont mises en cause,
auquel s'ajoute la baisse inévitable de consommation de leurs produits dans les
mois qui suivent. Si la crise est trop profonde pour être surmontée, la seule
issue devient la cession de l'activité à une entreprise concurrente ou
complémentaire plus importante et qui aura des moyens financiers suffisants.
Au travers des crises alimentaires, on peut ainsi s'attendre à une
concentration d es entreprises, dont l'impact sur l'emploi peut être la
suppression de certains postes sur les fonctions en doublon (responsables et
techniciens qualité, maintenance, ventes, achats, …).
Anticiper, gérer la crise , deviennent les maître mots. Concrètement d e quoi
s'agit-il ? Plusieurs types de compétences sont en réalité sollicitées et
concernent différentes fonctions :
-
-
-
Compétences
Intégrer ce risque dans sa gestion budgétaire et
financière
Développer une taille critique
Prévenir les risques
Développer les relations de confiance avec les
Pouvoirs publics
Communiquer en situation de crise et après-crise
Re-plannifier la production, trouver des solutions
de "préservation".
Minimiser les coûts de rappel des produits
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Fonction concernée
- Direction Générale
-
Direction Générale
Direction Production
Qualité
Tout collaborateur
Qualité
Resp. Communication
Tout collaborateur
Direction Production
Direction
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-
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Rechercher des partenaires, des repreneurs
-
Commerciale
IV.1-b/Les évolutions de la consommation
Segmentation de la demande :
La demande des consommateurs continue à se diversifier, à se segmenter,
laissant de la place sur le marché aux produits de n iche, qu'ils soient
traditionnels ou innovants. Les années 90 ont vu l'émergence de nouvelles
attentes (santé, goût, facilités de préparation et d'utilisation, image et valeur
culturelle…); les années 2000 devraient voir se confirmer cette tendance au
travers de :
-
l’augmentation des exigences des consommateurs sur la provenance
des produits,
-
l’attrait pour des produits plus haut de gamme dits produits “plaisir”,
-
un accès facilité via l’e -commerce, …
Avec la mise en place des cartes fidélité et de l'enregi strement des achats sur
base de données, la GD dispose d'un puissant moyen d'analyse des
comportements d'achat.
Les gammes traiteurs continuent à se développer (+ 20% en salaisons).
IV.1-c/ Evolution de la grande distribution
A- Un poids plus important , une pression plus forte :
Les grandes surfaces continuent à drainer l'essentiel des dépenses puisque
sept habitants sur dix en Rhône -Alpes font plus de 50% de leur courses en
4
grandes surfaces . Le marché donne toujours plus d'importance à la grande
distribution qui sait de son côté s'adapter et se positionner sur les nouveaux
créneaux (le hard discount il y a quelques années, le marché en ligne via
internet aujourd'hui).
La super concentration des enseignes (avec comme dernier exemple Carrefour
et Contine nt) ou les partenariats (comme OPERA entre Cora et Casino)
renforce le poids de la GD vis à vis de leurs fournisseurs. La pression est
4
Cf. Revue "Objectifs Rhône-Alpes" avril 99.
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devenue telle que maintenant même les grandes marques ne sont plus à l'abris,
et doivent comme les autres se plier aux ex igences sous peine d'être
déréférencées (cas de Procter et Gamble dans une des grandes enseignes).
La pression sur les prix n'est pas nouvelle. Elle est néanmoins plus difficile
pour les entreprises notamment à cause du manque de visibilité et de la
brutalité de l'apparition des nouvelles exigences imposées.
La concentration de la GD s'accompagne depuis plusieurs années d'une
centralisation des décisions en particulier de référencement et d'achat. Les
chefs de rayon n'ont plus de latitude, les plateformes n e référencient plus que
quelques produits régionaux (ce qui est une chance pour beaucoup de petites
entreprises, dans le secteur des fromages par exemple). L'enjeu des
négociations au niveau des centrales nationales est donc de plus en plus fort,
supprimant de fait le droit à l'erreur.
D'après l'enquête menée auprès des entreprises IAA en Rhône Alpes, les
grandes et moyennes surfaces constituent le canal de distribution majeur (+ de
60% du CA) pour 36% des entreprises interrogées, cependant, un tiers
déclarent ne réaliser que moins de 20% de leur CA avec la grande distribution.
Remarque : la RHF (restauration hors foyer) n'apparaît pas comme une
alternative facile à la GD : les marges y sont aussi étroites, si non plus, et
l'exigence de services (livraison en flux tendus par exemple) entraîne un savoir
faire et une organisation particulière.
B- Evolution des marques distributeurs :
D'après l'enquête, la part du CA réalisé sous MDD représente aujourd'hui
moins de 20% du CA.pour deux tiers des entreprises in terrogées.
Le développement du marché MDD constitue par ailleurs pour bon nombre
d'entreprises du secteur l'axe de développement du CA pour les années à
venir, avec des conséquences incertaines sur les résultats économiques que
cela génèrera (forte pressio n sur les prix d'où diminution des marges).
Certaines entreprises voient cependant un atout majeur à travailler avec la
grande distribution : les exigences de la GD sur les plans de l'hygiène et
sécurité, des délais, des prix les contraignent à faire des e fforts en matière
d'organisation de process (recherche des coûts cachés, environnement de
production) de délais, de réactivité, de compétences internes. Certaines
reconnaissent que travailler avec la Grande Distribution constitue une réelle
source de progrès.
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Les marques distributeurs (MDD) étaient positionnées à l'origine entre les
produits "premiers prix" et les grandes marques. Depuis quelques temps, les
enseignes ont développé des MDD haut de gamme qui connaissent une forte
progression.
Des experts emm ettent l'hypothèse que certaines enseignes pourraient choisir
assez rapidement de réduire significativement leurs MDD de moyenne gamme.
Leur objectif étant alors de proposer des produits de qualité meilleure que les
grandes marques et de renforcer ainsi un e image de qualité, de se différencier
davantage sur d'autres plans que le prix.
La recherche -développement devient dans ce cas hautement stratégique et
facteur de différenciation pour l’enseigne. Elle serait alors intégrée à la GD,
l'industriel ne serait que producteur, mais en apportant des garanties de
réponses à des cahiers des charges à haut niveau d'exigence. Ce re positionnement pourrait avoir un impact négatif pour les entreprises
positionnées sur les MDD de moyenne gamme. Par ailleurs, parmi les
entreprises proposant du haut de gamme, seules celles qui ont un C.A déjà
significatif ( ≥ 100 MF) peuvent se positionner sur le marché de la MDD.
C- Evolution des stratégies :
Le développement de la GD ne peut plus se faire par augmentation des
surfaces (en France) et rachat des enseignes concurrentes. Deux fonctions
deviennent stratégiques pour la GD : le marketing pour capter et fidéliser les
clients, la logistique pour optimiser les coûts.
Chaque enseigne travaille maintenant à différencier son image
décoration,
l'agencement
des
magasins,
l'offre
produits,
à travers la
les
actions
événementielles, etc...
Pour les fournisseurs, les évolutions en cours sont majeures, puisque les
critères de référencement seront définis par le service marketing et non plu s
par le service achat. Autrement dit, la négociation qui s'opérait entre
commercial et acheteur devrait se déplacer. Les fournisseurs ont donc intérêt
à mettre en place au plus vite une fonction marketing interne ou externe
capable d'élaborer des stratégi es "en phase" avec celle des distributeurs.
Aujourd'hui, les fonctions marketing dédiées sont encore peu représentées
dans les entreprises IAA en Rhône Alpes (un tiers des entreprises interrogées
dans l'enquête menée). Elles est bien souvent assumée par la
Direction
générale ou la Direction des ventes, et fait peu l'objet d'un plan marketing
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défini. Peu d’entreprises envisagent de recruter sur cette fonction dans les 3
années à venir. ∗
La logistique quant -à elle est la fonction sur laquelle la GD espère le plus de
réduction des coûts actuellement., les répercussions sur les fournisseurs
devraient être une augmentation des exigences de délais, respect d'horaires,
de préparation des lots. Les distributeurs externalisent ainsi une partie de
leurs charges d'expl oitation. La fonction de responsable logistique devient de
fait plus importante pour les fournisseurs.
L'ECR (efficient consumer response, apparue en 1992 aux USA) est une
réflexion commune entre distributeurs et industriels afin d'améliorer la
chaîne d'approvisionnement. Se développera -t-elle en France ? Rien n'est sûr,
dans le système de relations actuel entre distributeur et fournisseur. En
effet, l'efficacité de l'ECR passe par la transparence, la confiance réciproque
et le partage équitable des bénéfi ces.
D- Evolution de l’offre de produits
Les grands enseignes de la distribution (Casino, Auchan, Intermarché,
Monoprix, …) prennent conscience aujourd’hui de la nécessité de proposer aux
consommateurs à la fois des produits alimentaires de tous les jours et
des
produits “plaisirs” : gammes de prestige (Fauchon, Hédiard, …), produits de
niche (gamme bio), produits véritablement artisanaux (exemple : dans le nouvel
Inno ouvert au centre d’Annecy, on trouve les conserves des Maisons Malatre,
jean Martin, de la Pêcherie des Lacs Alpins 5, …), laissant entrevoir des
opportunités réelles pour les industries alimentaires régionales.
IV.1-d/Internet et les NTIC
L'utilisation d'internet par les entreprises agro -alimentaires pour la vente et
la distribution de produi ts est encore très faible. 30% des entreprises ont un
accès e-mail (courrier électronique), très peu ont un site internet (1,5%), parmi
celles-ci, celles qui possèdent un site dédié aux affaires sont encore plus
rares.
Des développements sont à attendre da ns les mois et les années qui viennent.
Toutefois des freins objectifs peuvent nuancer les prévisions optimistes et les
conditions de succès ne sont pas toujours réunies au départ. Il convient de
∗
A la question "envisagez-vous de recruter sur la fonction marketing dans les 3 années à venir ?", 58% ont répondu
négativement, 8 % positivement et 33% ne se sont pas exprimées
5
Cf Articles « les nouveaux territoires de l’alimenta tion », Les Echos, 16 et 17 mars 2001
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distinguer pour l'analyse, le commerce grand public du "B to B" (business to
business).
Concernant le commerce électronique des entreprises I.A vers le grand
public, plusieurs freins limitent son développement :
-
le prix d'expédition pour des petites commandes.
-
une logistique propre à la VPC à mettre en place quand l'entreprise ne
l'a pas.
-
le faible taux d'équipement et d'accès à internet des consommateurs
(à fin 2000, un foyer sur quatre est équipé d'un ordinateur , source
IPSOS)
-
une surabondance d'offres pour certains produits (exemple le vin).
En revanche, le dév eloppement d'internet pour la distribution (les courses via
le web) connaît déjà un bon succès et promet un fort développement avec de
nombreux avantages tant du point de vue du client que du distributeur
(assortiment illimité, coûts marketing limités, app roche personnalisée du
client…) même si, là aussi des contraintes sont à gérer (maîtrise des flux
logistiques, couverture géographique pour le moment limitée…).
Concernant le "B to B", les développements sont déjà amorcés :
-
Internet remplacera l'EDI (l'éc hange de données informatisées) qui
n'a pas eu le temps de connaître l'essor prévu,
-
certaines
enseignes
demandent
aux
producteurs
d'inscrire
directement leurs offres sur site, excluant tout contact direct après
le référencement (notamment pour les produits saisonniers),
-
Internet peut également être une façon de travailler à l’export
puisque certains opérateurs étrangers recherchent des produits sur
Internet 6.
Dans tous les cas, le site et son exploitation doivent être au minimum intégrés
dans les procédure s de vente. Mais au -delà, le succès du site passe par son
animation. Il s'agit de fidéliser les visiteurs, de les inviter à se connecter
régulièrement et à concrétiser par une commande. L'animation d'un site
mobilise plusieurs natures de compétences : tech niques, commerciales,
marketing et stratégique (veille, benchmarking, positionnement par rapport
aux sites concurrents). La question de savoir dans ce contexte, où et comment,
6
C’est le cas de EUROGOURMET à Boston .
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les PME -PMI vont mobiliser ces compétences est sans doute une question clé
pour leur positionnement dans la "nouvelle économie".
IV.1-e/ Les nouvelles technologies de production
Il n’y a pas de manière générale de ruptures technologiques . On est plutôt
dans une période de continuité, de perfectionnement des technologies
exitantes. En revanche, au niveau d’une entreprise, d’un atelier ou d’une chaîne,
l’automatisation constitue souvent une rupture sur le plan technologique mais
également sur le plan de l’organisation du travail et des compétences 7.
D'après l'enquête réalisée auprès d es industries AA de la région, les
investissements engagés ou prévus touchent en priorité l'outil de production
(72%) et les lignes de conditionnement (44%).
On peut noter par ailleurs que les aides au financement de l'innovation mises
en œuvre par la DRA F (Direction Régionale de l'Agriculture et de la Forêt)
portent sur l'innovation produit. Il esxiste par ailleurs des aides au
financement pour l'innovation technologique.
IV.1-f/ Renforcement des contraintes environnementales
Les contraintes liées au respect de l'environnement et notamment celles
relatives aux rejets et à la gestion de l'eau se renforcent. Le rôle exercé par
l’Etat est à la fois répressif (arrêtés d’autorisation d’exploitation, PV, mises en
demeure) et incitatif (aides de l’Agence de l ’eau, ADEME, …).
La
difficulté
d’appréhension
des
composantes
environnement
par
les
entreprises vient de leur pluridisciplinarité : eau, déchets, bruit, paysage, air,
sol, sous-sol, santé, énergie, préservation des ressources, faune, flore,
recyclage, orga nisation du territoire, etc.
Les attentes croissantes des consommateurs en matière de sécurité
alimentaire, qualité des produits, respect de l’environnement laissent à penser
que
les
entreprises
pourraient
valoriser
les
actions
en
faveur
de
l’environnement et donner une valeur marchande à des investissements à priori
non productifs, à condition de communiquer fortement sur ces actions (cf
l’évolution des messages publicitaires). Reste cependant que le socle
réglementaire devient vite le minimum commun assur é par toutes les
entreprises …
7
Cf. l’évolution des métiers
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Les compétences attendues d’un responsable environnement sont larges et
complexes (cf tableau ci dessous) et nécessite le recours à des personnes
extérieures expérimentées (recrutement ou sous traitance). Faire reposer la
“casquette” environnement sur le responsable de production ou le directeur ne
peut être que provisoire tant les secteurs à appréhender sont larges et
évolutifs. Une solution pour les plus petites structures pourrait être
l’embauche d’une personne en multi -employeurs.
Principales compétences
-
Exigences spécifiques
Traiter toutes les questions
-
environnementales
-
Faire
appel
aux
-
de dossiers et études précises
-
de
respect
des
consignes env ironnement
-
S’informer sur et transcrire
dans
domaines
de
les
Bases législatives (lexture et
compréhension des textes d e
lois)
Faire appliquer les mesures
internes
générale
tous
l’environnement
bureaux
spécialisés pour la réalisation
Connaissance
-
Capacités de négociation et de
communication
interne
et
externe
dans l’entreprise les nouvelles
normes environnement
-
Répondre aux demandes de
l’administration
IV.1-g/ Les 35 heures
L'essentiel des emplois de production sont rémunérés à des salaires proches
du SMIC. Les entreprises n'ont pas d'autres solutions que de trouver des
gains de performance ou de réduire leurs effectifs pour compenser la
réduction du temps de travail puisque la loi prévoit le maintien du montant
mensuel du SMIC.
Nous pouvons constater deux types de phénomènes générés par le passage au
35 heures :
-
dans les entrepr ises de 160-200 MF, le passage aux 35 heures semble
avoir accéléré les projets d'automatisation notamment en fin de
chaîne, des lignes de conditionnement. Les emplois correspondants,
souvent peu qualifiés et féminins ont été supprimés, avec réduction
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d'effectifs. Plus largement, il semble que dans le cadre de la RTT, les
entreprises suppriment des emplois à faible valeur ajoutée.
-
certaines entreprises ont mis en place conjointement à la RTT la
modulation du temps de travail. Cette approche permet, entre au tres,
de « déprécariser » les postes de production (baisse du recours à
l'intérim et aux emplois saisonniers). Mais ceci accentue les
difficultés de recrutement dans certains bassins d'emplois. En effet
lorsque l'activité économique globale est en forte pr ogression et que
les entreprises de tous secteurs cherchent à embaucher (proximité
de Bourg, Chambéry, Saint Etienne par exemple), les entreprises agro alimentaire, de part les conditions de travail que l'on y trouve
(horaires, postes physiques, bruit, fro id, humidité,…), n'attirent pas,
et en particulier les jeunes. De plus, la localisation parfois isolée de
certaines entreprises, couplée au décalage des horaires de travail
avec les horaires des transport en commun limitent le nombre de
candidats potentiel s à l'embauche (nécessité d'un véhicule personnel,
temps de trajet,…).
IV.1-h/ Situation du marché du travail
La difficulté à recruter des candidats se confirme dans de nombreux secteurs
notamment industriels. En ce qui concerne l'agro -alimentaire dans l a région,
deux tiers des entreprises interrogées reconnaissent rencontrer aujourd'hui
plus de difficultés pour recruter qu'il y a deux ans. Au delà de la pénurie
générale dans le bassin d'emploi, les causes invoquées sont les salaires
relativement bas de l a profession (44% 8), le retour au travail économiquement
peu interréssant pour certaines catégories de personnes (42%), la pénibilité du
travail (36%). La mauvaise image des industries agro -alimentaires et la
méconnaissance des métiers qui y sont représent és, le mode de management
dans ces entreprises (management "rustique", manque d'accueil des nouveaux
arrivants) ont pour effet de dévaloriser les carrières possibles et d'éloigner
les jeunes de ce secteur. De plus les filières professionnelles d'apprentiss age
ne sont aujourd'hui pas perçue comme des filières d'avenir ("passes ton bac
d'abord").
Dans le secteur des salaisons, un responsable affirme ne pas trouver de
professionnels. Il reconnaît que les conditions d'exercice du métier (froid,
horaires matinau x, sang, pénibilité du geste, salaires bas) ne sont pas
attractives, au contraire, même si le maximum est fait pour les améliorer. Dans
8
Enquête réalisée en juillet août 2000, dans le cadre du CEP IAA régional
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ce contexte, "on ne trouve plus d'hommes, ce sont plutôt les femmes qui se
présentent" (en privilégiant la proximité de
l'emploi, en zone rurale
notamment).
Dans ce contexte tendu, comment les entreprises envisagent -elles de
garder les compétences ?
Pour près de 40% des entreprises interrogées, la solution passe par :
-
le développement des compétences internes à l’entrepri se,
-
la valorisation des compétences présentes,
-
la capacité à associer le personnel aux projets importants.
Ecouter, prendre en compte les aspirations individuelles et enfin proposer un
système de rémunération attratif complètent le champ du possible.
Les visites en entreprises ont cependant mis en évidence que peu d'actions
étaient aujourd'hui réalisées dans ce sens, privilégiant la gestion du court
terme, au dépens d'une analyse plus prospective des questions d'emploi et de
compétences.
III.1-i/ Les modifications de structure :
Les effets de la Loi Galland :
La Loi Galland prévoit des pénalités pour le distributeur qui "déréférencie" un
fournisseur dont plus de 20% du chiffre d'affaires est réalisé avec cette
enseigne. A l'origine créée pour protéger l es fournisseurs, la loi génère un
effet pervers. Les entreprises les plus touchées, sont celles dont le C.A est de
l'ordre de 40 MF (environ 40 salariés). Pour se développer avec la grande
distribution (GD), ces entreprises doivent être en mesure de répond re à des
marchés d'au moins 10 MF, ce qui représente plus de 20% de leur C.A. Les
distributeurs ne prennent dès lors pas le risque de traiter avec ces
entreprises. Il y a donc un effet de seuil pour ces dernières.
Ces entreprises ont alors trois possibilit és stratégiques :
-
ne pas développer leur C.A, mais avec le risque de subir rapidement la
concurrence d'entreprises plus récentes et plus performantes, et de
renoncer à leur croissance.
-
se positionner sur d'autres circuits de distribution :
§
le détail mais il faut en connaître les particularités et les
intervenants,
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§
ou la RHF (restauration hors foyer) mais c'est un marché peu
valorisant, les prix y sont encore plus "tirés" que dans la GD.
-
s'associer à d'autres entreprises, plus ou moins sur l'ordre de la
grande distribution, pour proposer des compléments de gamme.
Il semble que cette dernière voie entraîne une recomposition du tissu des PME
dynamiques, avec des conséquences négatives sur les emplois de siège
(direction, finance, administration) et de la fonct ion commerciale.
Rachats et restructurations :
Les phénomènes de restructuration ne sont pas plus importants que par le
passé . En 1996, moins de 8,4% des établissements dépendent de sièges
extérieurs à la Région 9. Les cessions d'entreprises, notamment de PME ne sont
pas forcément des signes économiques forts :
-
un industriel peut vendre son entreprise et en recréer directement
une.
-
les étrangers, notamment les Anglais, achètent depuis quelques années
des
PME
agro -alimentaires
françaises.
Mais
les
règles
de
fonctionnement avec la GD et les modes de management différents en
Grande Bretagne et en France, entraînent une dégradation des
résultats notamment si l'encadrement n'a pas été conservé. Il n'est
pas rare que ces entreprises soient revendues, parfois au v endeur
initial, au bout de quelques années (5 -6 ans).
Des nuances existent bien sûr selon le secteur et la taille. La fédération des
industries laitières a perdu 1/3 de ses adhérents ces 5 dernières années du
fait de quelques fermetures, notamment en périp hérie de Lyon, de petites
entreprises qui n'ont pas voulu réinvestir pour se mettre à niveau de
conformité mais surtout des cessions, à des groupes régionaux pour la plupart.
Concernant les entreprises moyennes ou grandes, un peu plus du quart des
établissements de plus de 50 salariés appartiennent à un groupe étranger.
Créations :
La région Rhône -Alpes attire beaucoup d'activités logistiques mais les
créations d'entreprises de production agro -alimentaires (> à 10 salariés) sont
très rares.
Sans être complè tement des créations, les évolutions d’entreprises artisanales
vers des schémas industriels ne sont pas rares. Ces évolutions nécessitent une
9
Source : Agreste 04/98, "L'agro-alimentaire Rhône-Alpes 1996"
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véritable évolution des compétences de l’entreprise avec l’acquisition de
savoir-faires propres à l’organisation i ndustrielle et au nouveau positionnement
commercial.
Les deux Savoies font parties des départements les plus dynamiques tant sur
le plan marketing que du soutien au développement des entreprises agro alimentaires. Les industriels s'y sont organisés en clu b avec une forte politique
d'entraide.
Successions :
Beaucoup de dirigeants (de PME) sont aujourd'hui dans la tranche 55 -65 ans.
Des changements de mains sont à venir (à mettre en parallèle avec les
renouvellements attendus
de
PDG
des
enseignes GD regrou pant des
indépendants –Leclerc, Système U, Intermarché). Tous les problèmes de
transmission sont alors posés, financiers et humains.
Au delà des fusions acquisitions, un certain nombre d'entreprises se posent la
question du rapprochement avec une autre ent reprise, qui peut avoir plusieurs
natures de motivation : diversifier l'offre ou les canaux de distribution, mieux
faire
pression
à
l'achat,
partager
certaines
compétences
(qualité,
environnement, marketing); La limite majeure de ce genre de partenariat
réside dans la volonté des industries AA de protéger leur savoir -faire, qu'elles
perçoivent souvent comme LA valeur de l'entreprise.
IV.1-j/ En bref, autres facteurs d'évolution dans l'environnement des entreprises :
-
la normalisation communautaitre suppl ante les normes nationales françaises
-
une loi sur l'innovation et la recherche favorise les partenariats entre les
industries agro -alimentaires et la recherche publique
-
l'Europe perd du terrain face aux USA dans le développement des
biotechnologies ( 3/4 des brevets sont déposés là -bas)
IV.1-k/ En synthèse :
Au regard des évolutions stratégiques survenant dans l’environnement agro alimentaire , les principaux risques et opportunités à retenir sont :
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Risques
Opportunités
§
Risque de crise / problème de
sécurité alimentaire
§
Augmentation des charges liées au §
respect des normes réglementaires
(35h, environnement …) ou
§
commerciales, sans possibilité de
les répercuter sur les prix de vente
§
Concentration de la distribution
§
Difficulté de recrutement sur
certains profils / bassins
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§
Segmentation de la demande et
existence de marchés de niches
Exigences qualité (richesse de
la région en AOC et Labels)
Marché en croissance
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Mise en évidence des principales exigences et contraintes aux différents
niveaux ce la fi lière agro-alimentaire
Filière Agro-Alimentaire
Consommateurs
Exigence
sécurité
"absolue"
Différenciation
marketing des
enseignes
Environnement technologique
Cadre réglementaire
Segmentation
de la
demande
Grande distribution
Pression sur les
prix
Cahiers des
charges / Limitation contrat
à 20% du CA
nouveaux
produits
NTIC
internet
35 h
Normes sanitaires et
principe de précaution
Traçabilité
Industries agro -alimentaires
Normes / déchets
Automatisation
process
Contrats
qualité
Producteurs agricoles
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IV-2-Le s stratégie s de s entreprise s
IV.2-a/ Forces et faiblesses des industries agro -alimentaires en Rhône -Alpes
Globalement, face aux facteurs d'évolution de l'envi ronnement, les IAA
régionales
présentent
des
caractéristiques
particulières
qui
peuvent
constituer des forces ou des faiblesses.
Forces
Faiblesses
§
Proximité / productions agricoles de
qualité
§
Fort potentiel local de consommation
(6 millions de consommateurs)
§
Importantes possibilités et
infrastructures logistiques à
disposition
§
§
Obsolescence des outils industriels
§
Beaucoup d'entreprises de petite
taille10 avec une capitalisation
insuffisante pour assurer leur
modernisation et leur
développement
§
Perte d'indépendance des
entreprises rhônalpines suite à des
rachats et des départs de sièges
sociaux
§
Problème récurrent : l’insuffisance
de fonds propres et la fragilité
financière de nombreuses PME
Positionnement géographique
favorable / marchés extra-régionaux
IV.2-b/ Les stratégies déployées
Par rapport à l’environnement et compte tenu de ses forces et faiblesses, les
entreprises vont développer des stratégies différentes.
Les évolutions de l'environnement obligent naturellement les entreprises à s’adapter.
Mais les choix à faire apparaissent complexes tant les exigences sont nombreuses et
parfois contradictoires (assurer la sécurité alimentaire, mettre en place la traçabilité,
maîtriser les ruptures technologiques, susciter l'innovation, diminuer les coûts,
s'adapter à des marchés de plus en plus petits et éphémères…)
10
94,1% des entreprises emploient moins de 200 salariés (source : Etude de l'Industrie Agro -alimentaire en Rhône-Alpes, Arthur
Andersen.06.99)
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Les principaux gisements de performance des entreprises se trouvent sans doute
aujourd'hui davantage dans leur évolutivité et leur réactivité que dans les
améliorations de productivité.
Dans ce c ontexte, les entreprises ont tout intérêt à développer des partenariats entre
elles pour tirer au mieux parti de leur complémentarités et, mieux gérer les efforts et
les investissements.
Concrètement, les différentes décisions stratégiques mises en œuvre
dans les
entreprises, tel que l’on a pu l’observer, sont :
-
réduction de gammes, recentrage sur les gammes à plus forte valeur ajoutée
-
automatisation (essentiellement en fin de chaîne et logistique)
-
partenariat (ou "co -brending") avec d'autres IA complémen taires (exemple :
légumes et salaisons pour plat traiteur). Echange de produits sans modification
(pas de charges supplémentaires)
Par ailleurs, quelques questions et remarques s’imposent :
L'innovation produit devient -elle réservée aux grandes entreprise s ? Les coûts de
recherche, de développement, de mise sur le marché, de communication, etc… avec les
risques correspondants sont tels, que les PME semblent y renoncer progressivement.
L'export n’apparaît pas encore, à la différence d’autres secteurs indust riels, comme
une voie majeure de développement. En 97, une entreprise sur 4 exporte,
essentiellement sur le continent européen.
11
Les différences dans les réglementations
en dehors de l'Union Européenne constituent un frein important à l'export des
produits alimentaires. Les différences culturelles (goûts, habitudes, …) font que vendre
à l'étranger est bien plus qu'une question de débouchés : il s'agit en effet de produire
de nouvelles références pour s'adapter aux marchés locaux (ex : plats cuisinés sans
porc, formats de conditionnement, etc.). Toutefois, les entreprises Rhônalpines
pourraient sans doute faire mieux, puisque le niveau moyen d'exportation de 10 % est
particulièrement faible, inférieur de 7 points du taux national
12
.
L’internationalisation peu t également présenter des risques. S’oriente -t-on comme dans
d’autres secteurs vers une délocalisation de certaines activités vers des pays à main
d'œuvre plus abondante et à travail meilleur marché, voire à matières premières plus
compétitives ? Le risque est à suivre, même si les caractéristiques de l’industrie agro alimentaire (approvisionnement en matières premières agricoles) en limite a priori les
11
12
Source : enquête RALIA
Source : Etude de l'Industrie Agro-alimentaire en Rhône-Alpes, Arthur Andersen.06.99
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impacts. Les activités de salaisons avec la montée en puissance des Espagnols sont de
ce point de vue à o bserver.
IV-3-Le s c hange me nts au sei n des entreprises
IV.3-a/ Changement de l'organisation du travail
Gagner en flexibilité devient un atout majeur des entreprises pour s'adapter au mieux
aux variations du marché. En matière d'organisation du travail, le s entreprises peuvent
agir sur plusieurs paramètres : le temps de travail, les équipements de production et
les équipes.
1. Le temps de travail et les horaires:
Deux grandes modalités d’aménagement du temps de travail sont mises en
œuvre par les entreprises :
§
l’alternance de systèmes horaires (2*8, 3*8, 4*8, 5*8, travail le samedi en
période de pointe…), déconnectés entre production, conditionnement,
réception-expédition. Chaque atelier ou service fonctionne avec son
rythme propre. Ce système d'horaires différ enciés peut constituer un
frein à la polyvalence inter -atelier. En effet, les changements fréquents
de rythmes de travail sont souvent mal vécus par les personnels.
§
la modulation du temps de travail pour les permanents afin de limiter le
recours à la main d'œuvre d'appoint en période de forte activité (intérim,
saisonniers, CDD de renfort). La modulation est souvent mal perçue par le
personnel car elle supprime la possibilité de compléter son salaire par le
paiement des heures supplémentaires.
2. Les équipements de production :
Les choix en matière d’investissements sont variables selon les perspectives
stratégiques envisagées 13 et le coût associé. Les logiques d’externalisation ou
internalisation de fonctions amont ou aval à la production (nettoyage,
maintenance, transport de matières premières ou de produits finis, analyses
labo, communication, traitement des déchets …) peuvent également orienter les
décisions
On observe des investissements principalement sur trois plans :
13
recentrage sur le cœur de métier, recherche de marges de manœuvre, amortissement de gros équipements,
développement de la réactivité,…
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§
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L'investissement dans des lignes pol yvalentes de production ou de
conditionnement (lignes recevant différents conditionnements, différents
moules de fabrication, …), permettant de :
- gagner en réactivité et en souplesse d'organisation,
- s'adapter à la hausse du nombre de références et à la ré duction de la
taille des lots produits.
§
La mise en place d'automates sur les points critiques du process de
fabrication pour une meilleure maîtrise de la qualité (caméra de contrôle
des quantités en cartons avant fermeture de l'emballage, laser de
détection de défaut sur le conditionnement, …).
§
La limitation au strict nécessaire du contact physique avec le produit pour
réduire les risques de contamination, notamment dans le secteur des
produits laitiers. Cela passe par :
-
l'automatisation des lignes de prod uction, la fabrication devenant un
cycle
continu
d'opérations
réalisées
selon
une
programmation
standard, garantissant la qualité et l'homogénéité des lots de
production
-
la mise en place de tapis d'évacuation des produits
-
la rationalisation des opérations manuelles
3. Les équipes :
En ce qui concerne la gestion des équipes, on observe des évolutions à 4
niveaux :
I. La spécialisation et le développement de la polyvalence sont deux
tendances contradictoires que l’on observe aujourd’hui.
Selon les situations d' entreprises, la maîtrise de la performance passe soit
par la spécialisation des opérateurs pour gagner en productivité (rapidité
d'exécution des contrôles, détection au plus tôt des anomalies, exercice de
l'oreille aux bruits suspects …), soit par le dével oppement de la polyvalence
pour gagner en souplesse et en réactivité, mais aussi pour permettre la
faisabilité des 35 heures le cas échéant (maîtrise de plusieurs postes intra atelier, permis de cariste, approvisionnement de la ligne et contrôle de fin
de ligne,…). Mais la polyvalence génère désormais auprès des personnel un
désir de reconnaissance : jusque là perçue comme un enrichissement du
poste occupé, les opérateurs l'entendent aujourd'hui comme un élément à
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valoriser dans le salaire. Ils ne sont plus prêts à "donner à l'entreprise"
sans contrepartie. C'est peut -être une conséquence des politiques de
Branche appliquées depuis des années recherchant par des minima
conventionnels faibles, à limiter le coût du travail.
Enfin, les contraintes liées au resp ect des règles d'hygiène peuvent
également constituer des freins à la polyvalence, les passages d'un atelier
à un autre nécessitant de se changer, se laver, etc. limitant la réactivité.
II. Les personnes de bas niveaux de qualification en production ou en
maintenance sont de plus en plus amenées (quand elles le peuvent) à
s’adapter aux évolutions de leur emploi ou à changer de postes.
L'automatisation des lignes de production, la nécessité de faire évoluer les
fonctions vers plus de contrôle de process raréfie nt le nombre de postes
accessibles pour ces personnes et leur possibilité d'adaptation dans les
années à venir.
III. Les entreprises prennent davantage en compte l'ergonomie des postes
pour limiter les Traumatismes Musculo -Squelettiques – TMS- (réduire les
opérations de manutention, adapter les sièges, les tapis, etc.). Les
entreprises, accompagnées par la Médecine du travail, mettent en place des
programmes de sensibilisation au sein des ateliers (panneaux d'affichage,
petits livrets, …) afin de responsabiliser chacun dans l'amélioration des
conditions de travail. Cependant, il est parfois difficile de savoir si les TMS
sont dues à l'activité exercée dans l'entreprise ou au cumul, pour certains,
sur une partie de leur vie, d'une seconde activité (agriculture, co nduite de
véhicules,
autres
travaux
d'entretien,
etc).
Aujourd'hui,
le
cumul
d'activités semble très rare, les salariés cherchant plus volontiers le bien
être et le temps libre. Reste à savoir si la mise en place des 35 heures, avec
le gel fréquent des sal aires ne va pas inciter certains profils (jeunes,
étrangers, population en situation sociale critique, …) à rechercher des
activités d'appoint.
IV. Certains postes chargés de l'animation des équipes de production
émergent (comme dans d’autres secteurs industri els mais sans doute de
manière plus tardive et encore marginale) : ces animateurs d'équipes n'ont
pas de responsabilité hiérarchique envers les opérateurs mais ils sont
chargés d'assurer l'intégration, la formation, la diffusion des bonnes
pratiques, etc. en plus de leur fonction d'œuvrant sur le terrain.
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IV-3-b/Evolution des compétences et des qualifications
Globalement on observe une augmentation du niveau d’exigence vis à vis des
qualifications des salariés. En effet, les postes nécessitent d’intégrer
davantage de
paramètres
dans
l’activité
(productivité, qualité,
délais,
satisfaction client...), de résister à plus de pression sur les résultats et moins
de marges de manoeuvre sur les conditions de production.
Pourra-t-on encore longtemps parler de basse s qualifications dans ces
conditions ? Les postes de simple exécution tendent en réalité à disparaître,
même si ces changements ne sont pas complètement reconnus dans les
entreprises.
L’automatisation se poursuit et réduit d’autant les activités dites manu elles.
Quelques secteurs, où la variété de produits et de procédés d'une entreprise à
l'autre rendent le développement d'automatismes et leur mise sur le marché
peu ou pas rentables pour les fabricants, continueront à proposer des emplois
où la part des ac tivités manuelles est prépondérante. C’est le cas par exemple
des salaisons.
IV.3-c/Les effectifs et les statuts de travail
Avec le passage aux 35 heures et la modulation du temps de travail, les
effectifs salariés des industries agro -alimentaires ont globalement tendance
à augmenter 14 . Les entreprises cherchent à titulariser des postes jusque là
tenus par des intérims ou des CDD. Elles se heurtent à la concurrence exercée
par d'autres entreprises sur leur bassin d'emploi, qui proposent des salaires
plus élevés pour des conditions de travail équivalentes ou meilleures (au delà
du salaire proposé, la modulation, le travail le samedi, la localisation de
l'entreprise constituent souvent des freins pour les candidats).
Par ailleurs, la formation du personnel intérim et CDD pèse lourd sur les plans
de l'organisation (doublage des postes, départ du personnel avant retour sur
investissement) et du coût de l'heure travaillée (heures intérim 15 à 20% plus
chère, CDD le plus souvent inclus dans le périmètre de réduc tion du temps de
travail donc coût horaire majoré de 11,4%, à même qualification).
Les entreprises recherchent principalement du personnel peu qualifiés et en
CDI, pour des créations de poste
14
15
15
:
Opérateurs alimentaires, opérateurs qualifiés
20 créations nettes de postes sur les 36 entreprises ayant répondu à l’enquête
dans plus d’un cas sur deux selon les résulta ts de l’enquête menée en septembre 2000
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Conducteurs de lignes, de machines, que les entrerprises forment en
général elles -mêmes sur leurs équipements.
Elles recherchent également des profils
d’encadrement des équipes de
production : animateurs d’équipe, AM et chefs d’atelier, en CDI.
Quelques entreprises visi tées ont eu recours aux programmes de Pré
Retraites Progressives (PRP) et ARPE (remplacement d'un salarié de plus de
50 ans par un jeune CDI), afin de renouveler les équipes de production et de
maintenance. Cependant, les conditions de transfert de savoir -faire n'ont
pas toujours été suffisamment étudiées , notamment lorsque l'entreprise
modifiait en parallèle l'outil de production. Les jeunes recrues, issues ou non
des filières de formation agro -alimentaires, manquent alors de réflexes,
notamment dans l'ana lyse de la qualité du produit, alourdissant la charge des
tuteurs, souvent les chefs d'équipe …
IV.3-d/Les pratiques de recrutement, de mobilité et de formation
Le "partenariat" avec les agences d'intérim locales est devenu la méthode
classique de recrut ement : il permet d'externaliser le coût de la pré -sélection
des candidats et de faciliter les procédures lorsque la personne ne répond pas
aux exigences du poste.
En revanche, cette politique fragilise les entreprises qui sont aujourd'hui
confrontées à l a concurrence des entreprises du bassin d'emplois sur les
profils les plus qualifiés. L'image du secteur IAA étant en général médiocre
16
(salaires bas, pénibilité, travail en cycle, travail les samedis…), les meilleurs
profils sont peu attirés et s'ils vien nent, n'hésitent pas à quitter l'entreprise
dès qu'un offre plus intéressante leur est soumise.
Les entreprises sont peu encourageantes sur les services rendus par les
ANPE. Les pré -sélections ne sont pas jugées satisfaisantes, les entreprises
ayant l'impression qu'on leur adresse tous les candidats qui passent, sans
recherche de cohérence. Cela correspond sans doute aussi à la pression
exercée par les chômeurs qui souhaitent tenter leur chance, mais les
entreprises rencontrées restent sceptiques sur ce poi nt car nombre de
candidats ne se présentent pas aux entretiens d'embauche …
16
Les fiches d'orientation proposées aux jeunes par le CIDJ, ont comme encadré d'introduction pour chacun des métiers de
l'agro-alimentaire, le texte suivant : "l'agro-alimentaire est performant en matière d'exportation. Mais les salaires sont faibles
et le travail souvent pénible." On ne peut moins attractif !
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En général, la titularisation d'un poste se fait au bout de plusieurs années
en intérim ou CDD , en fonction des remplacements nécessaires ou des
créations de postes. Cette politiqu e est liée au fait que les entreprises
cherchent à rendre leur main d'œuvre la plus flexible possible. Aujourd'hui, la
tension du marché du travail rend les intérims et les CDD plus volatiles : ils ne
cherchent plus nécessairement à être
intégrés dans une
entreprise,
notamment dans une IAA. Cette situation fragilise les IAA employant une part
significative de main d’œuvre d’appoint, car elles doivent faire appel à des
personnes qui ne possèdent pas toujours les réflexes hygiène et sécurité,
qualité produits , process dans un environnement de plus en plus réglementé.
Les postes de production sont encore très souvent occupés par des hommes
mais les conditions de féminisation de ces emplois s'organisent
: moins de
manutention, d'opérations physiques sur les équ ipements, plus de distinction
hommes/femmes quant au travail de nuit,… Le principal frein est aujourd'hui
culturel : faire changer les mentalités qui attribuaient traditionnellement les
fonctions de production et d'encadrement à des hommes.
Le processus de sélection à l'embauche est souvent fonction du “recruteur”
interne à l’entreprise (en général les responsables hiérarchiques des services
concernés), qui teste avant tout la volonté, la motivation, la faculté
d'adaptation, l'ouverture d'esprit et l'aptitu de à travailler en équipe. Les
diplômes sont devenus un facteur d'embauche de second niveau pour les
recrutement en production. Le recrutement est rarement délégué au service
du personnel au delà du tri de CV.
Peu d'entreprises du secteur ont cherché à dév elopper les partenariats
avec les écoles . Cela reste cependant la piste prioritaire pour constituer un
vivier de compétences 17. Voir le chapitre sur l’analyse de la formation initiale.
Les groupements d’employeurs semblent s’organiser pour répondre à la
demande des IAA en personnel . Sur la région, des GEQ, comme le GEQ
AGROLOGIS sur le secteur Nord de Lyon, mettent des salariés à disposition des
entreprises, qui y retrouvent les avantages de l’intérim (souplesse, sélection
des candidats) sans les inconvénien t. En effet, le personnel est formé aux
métiers des IAA (propreté, conduite de machine, fabrication et préparation de
commande) au travers de contrat de qualification qui donnent lieu à un diplôme
CQP. La formation est individualisée et prépare à un poste
donné. Cette
solution est par ailleurs meilleur marché que l’intérim.
17
Dans les solutions mises en place pour constituer un vivier de compétences, 67% des entreprises interrogées dans l'enquête
privilégient les relations avec les écoles, 56% le partenariat avec les entreprises de travail temporaire, 19% le partenariat avec
d'autres entreprises.
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Formation
Les entreprises utilisent de plus en plus des fiches de validation à l'issue
des formations internes, en particulier à l’occasion des démarches qualité ou
à la demande des ag ences d'intérim, …. C'est un premier pas vers la refonte
des grilles de rémunération qui reposent encore très classiquement sur des
grilles de coefficient/salaires mais qui masque toute une réalité des emplois métiers exercés (polyvalence, poly -compétence, …).
Lors des visites in situ, des entreprises se sont exprimées sur le décalage
ressenti entre les postes pour lesquels les jeunes sont formés, ce qu'on leur
présente comme débouchés dans les cursus de formation et la réalité des
entreprises. Or les entr eprises attendent avant tout une bonne réactivité dans
la gestion des problèmes au quotidien, souvent des problèmes récurrents, peu
valorisant à court terme mais qui constitue la base même de l'expérience.
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V.
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ZOOM SUR L'EVOLUTION DES METIERS
V-1- Princip al es évolutions des emplois-méti ers de production
PREVISIONS D’EVOLUTION DES METIERS
Source : réseau ARIAS
Au présent, la tendance globale est orientée vers la création d’emplois ou tout au moins
le maintien. Les besoins sont croissants significative ment pour les techniciens et agents
de maîtrise et pour les ouvriers qualifiés . Les besoins en cadres et en techniciens et agents
de maîtrise se fait logiquement sentir puisque le quart des entreprises ne possède pas ces
fonctions. Les employés (services a dministratifs et/ou commerciaux) sont en besoins
croissants également, mais avec une plus nette orientation vers la stabilisation des emplois
actuels. Pour les ouvriers non qualifiés la diminution est plus importante que
l’augmentation des besoins. On ne va pas cependant vers la disparition de ces emplois jugés
indispensables pour les postes de manutention.
CHARCUTERIE S ALAI SON
La tendance des entreprises de la branche charcuterie -salaison est d’aller vers une plus
grande spécialisation au détriment de s fabrications multi -produits. Même s’il semble que la
profession, de par la teneur même de son activité, connaisse une évolution lente qui
n’engendre pas dans les années à venir l’apparition de métiers réellement nouveaux, il est clair
que les entreprises iront toujours vers plus de technicité ce qui nécessitera le recours à
un personnel de plus en plus spécialisé .
Cette spécialisation en fabrication est de 2 types :
-des opérateurs ayant un grand savoir -faire en charcuterie et en salaison (désosseurs,
cutteristes) L’évolution de ces métiers se fait en fonction de l’évolution des produits. Les
tendances produits traiteurs, pré -emballés.. nécessitent l’adaptation de métiers et leur
spécialisation.
-des techniciens pour piloter les automates programmables ; outre la connaissance de la
machine qu’ils commandent, ils doivent connaître aussi l’environnement de celle -ci, donc son
implication dans l’ensemble de la ligne de fabrication.
Le rôle des conducteurs de ligne est prépondérant en raison de la compléxité
croissante des
matériels. Tout en connaissant bien le produit, ils doivent maîtriser parfaitement le
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fonctionnement de la ligne automatique qu’ils conduisent et si possible réfléchir à son
optimisation.
ABATTAGE – DECOUPE – BOYAUDERIE
Le secteur de l’aba ttage et de la découpe ne devrait pas connaître d’évolution spectaculaire
en terme de métiers dans les années à venir et cela est essentiellement lié aux contraintes
techniques. Même si l’abattage et la découpe ont évolué et évoluent encore, les métiers de
la
viande restent très manuels. Certaines tâches sont mécanisées mais pas automatisées. Si on
peut tendre vers plus d’automatisation, les métiers évolueront. Mais pour l’heure, on a surtout
besoin de bons professionnels de la boucherie : découpeurs, désos seurs.
L’évolution du secteur se fait surtout dans la recherche de produits plus élaborés
L’abattage et la découpe de volailles suivent les mêmes règles.
La boyauderie et la triperie recherchent leur survie dans la commercialisation de produits
nouveaux et dans une hyper spécialisation.
INDUSTRIE LIATIERE
Le travail des produits laitiers fait déjà appel à la productique et à une parfaite connaissance
de la matière première et de sa transformation. C’est pourquoi on n’évoque que très peu les
métiers nouveaux. Les métiers à développer sont principalement ceux des techniciens
ouvriers capables de parfaitement maîtriser la production .
CONSERVES DE PRODUITS CARNES, FRUITS, LEGUMES
L’industrie de la conserve fait appel à de plus en plus de technicité tan t au niveau de
l’élaboration des produits que de leur mise en œuvre. Il ne suffit pas de créer une recette, il
faut qu’elle soit réalisable dans une ligne de fabrication automatisée, qu’elle ait un
conditionnement adapté, que sa qualité bactériologique soi t irréprochable. C’est pourquoi les
entreprises ont besoin de techniciens pour piloter les machines et de techniciens pour définir
les produits dans une optique industrielle. On se démarque totalement de la conserverie
artisanale.
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BISCUITERIE – BOULANGERIE – PATISSERIE INDUSTRI ELLES
Les boulangers et pâtissiers industriels conçoivent leur profession comme très éloignée de
celle des artisans. Dans l’industrie, un boulanger ou un pâtissier doit être avant tout un
technicien, qui est aussi cuisinier et chimi ste, qui connaît les interactions entre les matières
premières, qui optimise leur utilisation, qui définit leur mise en œuvre ; il connaît à la fois la
technologie des produits et les contraintes industrielles (emballage, cadences, prévention des
risques…)
Ceci explique pourquoi on recherche de plus en plus des électrotechniciens plutôt que des
boulangers ou des pâtissiers. Le pâtissier industriel du XXIème siècle ne fera plus du tout le
métier de l’artisan pâtissier.
D’un point de vue général, on devrait s’acheminer vers une élévation générale des niveaux de
qualification des personnels de production. La qualification recherchée prioritairement par les
entreprises serait celle de technicien de boulangerie ou de pâtisserie industrielle qui allierait
à la fois toutes ces connaissances. Actuellement, ils ne la trouvent pas.
M EUNERIE
Il reste peu de minoteries stricto sensu ; la plupart ont opéré une réorientation vers la
nutrition animale. L’automatisation des moulins n’est plus à faire et l’activité reste
traditionnelle.
Il n’y a pas de tendance nette d’évolution des métiers.
NUTRI TION ANIMALE
Le secteur de la nutrition animale s’est automatisé depuis plusieurs années au niveau de la
fabrication. Il ne devrait pas connaître d’évolution marquante dans un pr oche avenir. C’est
surtout dans la fonction commerciale que se trouvent les évolutions. On a besoin de plus en
plus de spécialistes à la fois du développement animal, de la nutrition et des techniques
commerciales.
Les professionnels considèrent que leur profession va se concentrer, les pus petites
entreprises étant condamnées à disparaître. Le marché, essentiellement lié à une clientèle de
proximité, et la conjoncture difficile que connaît l’élevage, les placent dans une position
attentiste vis à vis de l eur développement.
FABRICATI ON DE PRODUITS ALIMENTAI RES DIVERS
Ce secteur recouvre les activités suivantes : nutrition infantile,confiserie, conditionnement transformation de fruits, légumes, ovo -produits…
Malgré cette diversité, les entreprises s’acco rdent sur les mêmes objectifs de recherche de
produits nouveaux. Comme dans les autres branches ce sont les évolutions technologiques qui
conditionneront les métiers de demain.
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FABRICATI ON DE LIQUEURS
C’est la seul profession qui reste très proche de l’a rtisanat. Les techniques de fabrication
n’évolueront vraisemblablement que très lentement. Par contre, on peut avancer dans la
formulation des produits.
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Secteurs Activité
CHARCUTERIE
SALAISON
ABATTAGE
DECOUPE
BOYAUDERIE
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Métiers prioritaires Métiers en
développement
-Conducteurs de
-conducteurs
machines à
d’automates
commande numérique programmables
-Conducteurs de
-conducteurs de
lignes pour maîtriser machines à
et optimiser le
commande numérique
fonctionnement des -conducteurs de
lignes automatiques, lignes
avec une bonne
-opérateurs
connaissance du
informaticiens
produit
-désosseurs
-opérateurs
-cuterristes
informaticiens
-pousseurs
-agents de méthodes -charcutiers
-contrôleurs qualité industriels
-métiers liés aux
-techniciens de
nouvelles
fabrication
technologies
-responsables
-métiers liés à
d’ateliers
l’évolution vers des
-logisticiens
produits nouveaux
-techniciens de
spécialisés
maintenance
-logisticiens
-electriciens
magasiniers (gestion frigoristes
de lots de produits) -métiers liés à
-spécialistes (par
l’évolution vers le
opposition aux
plat cuisiné sous généralistes)
vide
-psychologues pour
-métiers liés aux
remotivation
produits traiteurs
-commerciaux de
haut niveau
-gestionnaires des
ressources humaines
Métiers en déclin
-techniciens
chercheurs de
nouveaux produits
-spécialistes de
l’ultra frais
-boucherie
traditionnelle
-boyauderie
-triperie
-desosseurs
-découpeurs
-pièceurs
-bouchers très
professionnels
-automaticiens
-techniciens du sous CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
-manutentionnaires
-généralistes
-métiers liés à la
fabrication multi produits
-charcuterie
traditionnelle
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INDUSTRIE
LAITIERE
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-contrôleurs qualité
-laborantins
-DRH
vide
-métiers liés aux
évolutions
technologiques et à
l’élaboration des
produits
-opérateurs
informaticiens
-techniciens de
maintenance
-techniciens de
fabrication
-techniciens de
maintenance
-automaticiens
-chefs d’atelier
polycompétents
(réglementation,
informatique, cahier
des charges des
produits, conduite
d’équipe)
-techniciens de
vente
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-manutentionnaires
-personnel
administratif
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Conserves de
produits carnés,
fruits et légumes
BiscuiterieBoulangerie
Pâtisserie
industrielles
MEUNERIE
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-électromécaniciens
de maintenance
-spécialistes du
sous-vide
-charcutiers pâtisssiers
industriels
-métiers liés à
l’évolution des
produits
-métiers liés à la
gestion de
production
informatisée
-conducteurs de
machines à
commande numérique
-spécialistes du
conditionnement, du
packaging
-techniciens de
maintenance
-qualiticiens
-chefs de ligne
-techniciens de
fabrication
-chefs de cuisine
-contrôleurs des
process
-chauffeurs livreurs
-commerciaux
-technicocommerciaux
-métiers de la
communication
-agents de méthodes -conducteurs de
-logisticiens
machines
-informaticiens
-techniciens de
-métiers du
boulangerie
management
industrielle
-qualiticiens
-R & D
-techniciens
-techniciens de
hautement qualifiés pâtisserie
-Qualité
-électromécaniciens
-électrotechniciens
-chauffeurs livreurs
vendeurs
-logisticiens
-spécialistes du
froid
-TIC
-automaticiens
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
-ouvriers non
qualifiés
-manutentionnaires
-artisans
conserveurs
-artisans boulanger
et pâtissier
-ouvriers non
qualifiés
-artisans
chocolatiers et
glaciers
-fonction
administrative
-manutentionnaires
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NUTRITION
ANIMALE
-métiers liés aux
nouvelles
technologies
Fabrication de
Produits
alimentaires divers
-métiers liés à
l’automatisation et à
l’informatique
-techniciens de
fiabilité
-techniciens
-suivi qualité
--automaticiens
-technicocommerciaux de
haut niveau
-commerciaux
-responsables
qualité
-spécialistes du
merchandising
--liés à la fabrication
des produits de + en
+ élaborés
-automaticiens
-thermiciens
-manutentionnaires
-ouvriers non
qualifiés
-ouvriers non
qualifiés
Globalement, l'étude menée fait apparaître une élévation du niveau de qualification
exigé sur les emplois-métiers de production. Au delà des compétences techniques, les
entreprises attendent de leur personnel un engagement plus fort vers la
responsabilisation, l'autonomie et l'animation d'équipe.
Seules les fonctions les plus couramment présentes dans les IAA sont analysées
en détail. La finesse de l’analyse dépend du score obtenu dans le classement
« TOP, CROC, FLOP ».
Fiches emploi -métier :
Conducteur de ligne
analyse pointue (maquette 3)
Ouvrier qualifié
Chef d’équipe
Responsable ordonnancement
analyse synthétique (maquette 2)
Les compétences essentielles dans ces emplois -métiers sont :
V.1-a/ Conducteur de ligne
ü Surveiller le déroulement du process
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ü Optimiser le réglage des installations
ü Gérer l’espace autour de la ligne
V.1-b/ Opérateur alimentaire
ü Identifier les symptômes de panne
ü Appliquer les consignes d'hygiène et sécurité
ü contrôler en cours de production (visuel, pesée, gustatif, olfactif),
ü assurer la traçabilité des contrôles effectués
ü suivre sa production à partir de fiches suiveuses
V.1-c/ Ouvrier qualifié
ü
Responsable d’une étape significative du process de production
ü
Assure la gestion des « points critiques »
V.1-d/ Chefs d’équipe
ü Renforcer l'animation d'équipe : intégration des nouveaux embauchés,
tutorat, parcours de professionnalisation et d'évolution de carrière,
entretiens d'évaluation, communication autour des résultats atteints, des
points de progrès de l'éq uipe…),
ü suivre sur informatique et analyser la production,
ü rechercher et mettre en œuvre des actions d'amélioration du process,
ü réagir au plus tôt en fonction de l'état de la production (fonction d'alerte
et premières actions).
V.1-e/ Responsables ordonna ncement
Gestionnaire de la production, ils sont chargés de mettre en place les
conditions d'un prix de revient minimum :
ü optimiser le rendement machine par une planification pertinente et
réactive,
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
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ü optimiser l'approvisionnement par une alimentation au plus
juste des
chaînes de fabrication en matières premières et emballages, l'entretien
d'une relation privilégiée avec les fournisseurs,
ü optimiser les heures travaillées par le choix des horaires, la constitution
des équipes (en coordination avec les chefs d'é quipes).
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
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VI-UN OUTIL D’INFORMATION EMPLOI-COMPETENCES EN INDUSTRIES
AGROALIMENTAIRES
MODELISATION METIERS
IDENTIFICATION
DE 7 niveaux
TRANSVERSAUX
DECLINAISON / REGROUPEMENT
DE METIERS IDENTIFIES
PAR NIVEAU
INVENTAIRE DES METIERS
PAR FONCTIONS PRINCIPALES
- LISTE EXHAUSTIVE DES METIERS
- INDICATION DU « NIVEAU »
- DESIGNATION ET DEFINITION
DE FONCTION
- CHIFFRAGE DES EFFECTIFS
- EVALUATION DU MARCHE
DE L ’EMPLOI PAR METIER
- FICHE METIER DETAILLEE ANNEXEE
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
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MODELISATION METIERS
Identification des niveaux transversaux
7
DIRIGEANT :
6
CADRE :
5
AGENT DE MAITRISE
ou TECHNICIEN SUPERIEUR
4
ANIMATEUR D’EQUIPE
ou TECHNICIEN
3
OUVRIER ou EMPLOYE QUALIFIE
2
OPERATEUR ALIMENTAIRE
1
OPERATEUR
NON ALIMENTAIRE :
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
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DECLINAISON / REGROUPEMENTS
PAR METIERS
IDENTIFICATION
DE 7 NIVEAUX
DE METIER
TRANSVERSAUX
DECLINAISON
EN METIERS
GENERIQUES
DECLINAISON
EN METIERS
SPECIFIQUES
7
6
OUVRIER DE
DECOUPE
5
4
3
OUVRIER
QUALIFIE
PREPARATEUR
CONDUCTEUR
2
CUISINIER
INDUSTRIEL
CUTTERISTE
CONDUCTEUR
DE MACHINE
DE CONDITIONNEMENT
1
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
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INVENTAIRE
DES METIERS
LA COULEUR INDIQUE LE NIVEAU
LES EFFECTIFS SONT EVALUES
EN POURCENTAGE
LE MARCHE DE L ’EMPLOI
EST SYMBOLISE PAR DES FEUX
Métier pour lequel les
candidatures sont supérieures
aux offres d’emploi
Métier pour lequel les
candidatures sont équilibrées
par rapport aux offres d ’emploi
Métier pour lequel les candidatures
sont inférieures aux offres d ’emploi
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
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INVENTAIRE
DES FONCTIONS ET DES METIERS
Cliquez sur
la fonction
pour connaître
ses métiers
FOURNISSEURS
RECEPTION
INFORMATIQUE
ACHATS
STOCKAGE DES
MATIERES PREMIERES
PREPARATION DES
COMPOSANTS
ASSEMBLAGE
DEVELOPPEMENT
INDUSTRIEL
QUALITE
CUISSON
PRODUCTION
CONTRÔLE
DE GESTION
REFROIDISSEMENT
CONDITIONNEMENT
STOCKAGE DES
PRODUITS FINIS
RESSOURCES
HUMAINES
RECHERCHE
DEVELOPPEMENT
PRODUITS
MAINTENANCE
MARKETING
PREPARATION DES
COMMANDES
COMMERCIAL
DIRECTION
EXPEDITION
DISTRIBUTEURS
CONSOMMATEURS
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
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MARKETING
Marché de
l ’emploi
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
DIRECTEUR
Définit la stratégie de développement des marques,
gammes et produits de l’entreprise
0.27
CHEF DE PRODUITS
Suit les études de marché et les évolutions des
consommateurs
Assure la responsabilité d’une gamme de produits
( promotion, innovation, packaging…)
Fait des préconisations en terme de stratégie produits
ou marques
ASSISTANT CHEF DE PRODUITS
Assiste le chef de produits dans les suivis réguliers
Assure des missions ponctuelles, d’étude ou de
développement
ASSISTANTE
Assure les fonctions administratives et l’assistance de
l’équipe marketing
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
0.53
0.27
0.27
le 22.03.2001
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ACHATS
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
Marché de
l ’emploi
DIRECTEUR
Met en place la politique d’achat. Structure les relations
avec les fournisseurs
Assure la coordination de ses activités avec les autres
services
(industriel, qualité, marketing, etc…)
0.27
ACHETEUR
Responsable d’une gamme de matière première ou de
prestations.
Analyse son marché spécifique (innovation,
concurrents, réglementation)
Négocie avec les fournisseurs sur la base du cahier
des charges
ASSISTANTE
Assure l’assistance administrative du service achats
0.80
0.27
APPROVISIONNEUR
Gère les stocks de matières premières et
consommables divers
Passe les commandes aux fournisseurs et assure les
approvisionnements
0.80
RECEPTIONNAIRE / AGREEUR
Assure l’agrément des matières premières et
accessoires reçus conformément aux cahiers des
charges, Gère les entrées en stock, Stocke les produits
réceptionnés
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
1.07
le 22.03.2001
AB/AR/LF
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COMMERCIAL
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
DIRECTEUR
Fixe et anime la politique commerciale de l’entreprise
RESPONSABLE DES RELATIONS
AVEC LES CENTRALES
Négocie, au plan national, avec les Centrales d’Achat :
référencements, tarifs,accords commerciaux
Marché de
l ’emploi
0.27
0.27
RESPONSABLE D’ENSEIGNES
Assiste le Responsable des relations avec les Centrales
dans l’application des accords
commerciaux passés avec les enseignes
DIRECTEUR REGIONAL
Anime son équipe de vente
Assure les négociations commerciales au niveau régional
0.53
1.34
CHEF DE SECTEUR
Par sa présence sur le terrain, représente l’entreprise
auprès des points de vente. Valide l’application des
accords définis en centrale. Informe ses
responsables sur les évolutions du marché
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
4.28
le 22.03.2001
AB/AR/LF
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ATTACHE COMMERCIAL
Assure le développement des ventes dans le cadre
des accords de référencement négociés.
Assure des études et des analyses de linéaire
Propose des solutions d’optimisation des rayons
pour développer le partenariat avec les clients ou
prospects
6.68
TELEACTEUR
Enregistre les commandes des clients par téléphone
ou par les moyens de communication informatisés
Gère les litiges courants, relance, conseille les
clients. Analyse les sorties et réagit. Vient en appui
des commerciaux de terrain sur les plans logistique
et administratif
ASSISTANTE
Assiste les membres du service commercial pour les
suivis administratifs
RESPONSABLE DE
L’ADMINISTRATION DES VENTES
Assure les suivis de résultats gère les relations
d’administration commerciale avec les clients
ASSISTANT ADMINISTRATION DES
VENTES
Assiste le responsable de l’administration des
ventes, en particulier, dans le fonctionnement interne
du service commercial
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
2.14
0.27
0.80
0.80
le 22.03.2001
AB/AR/LF
ATTACHE COMMERCIAL
Assure des études et des
analyses de linéaire
COMMERCIAL
prospects
Page 89/256
6.68
Marché de
l ’emploi
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
DIRECTEUR
TELEACTEUR
0.27
ou par les moyens
de communication
informatisés
RESPONSABLE
DES
RELATIONS
Gère les litiges courants,
conseille les
AVECrelance,
LES CENTRALES
clients. Analyse
les sorties
réagit.avec
Vient
appui d’Achat :
Négocie,
au plan et
national,
les en
Centrales
des commerciauxréférencements,
de terrain surtarifs,accords
les plans logistique
commerciaux
et administratif
0.27
2.14
ASSISTANTE
0.53
0.27
DIRECTEUR REGIONAL
RESPONSABLE
DEde vente
Anime son équipe
L’ADMINISTRATION
DES VENTES
1.34
0.80
CHEF DE SECTEUR
VENTES
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
4.28
0.80
le 22.03.2001
AB/AR/LF
TECHNICIEN
Assure les suivis au quotidien de
gestion de la
qualité
Analyse les résultats des auto-contrôles effectués
sur les lignes de production
QUALITE
LABORANTIN
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
Assure des contrôles spécifiques et des analyses de
routine sur les matières premières, les produits en
INGENIEUR
cours
de fabrication,QUALITE
les produits finis
Assure la définition, l’évolution et la mise en place
de la politique de gestion de la qualité de l’entreprise
0.53
Page 90/256
Marché de
l ’emploi
1.07
0.27
ASSISTANT QUALITE
Conduit, pour l’ingénieur Qualité, des missions
spécifiques :
étude de la réglementation, élaboration de cahiers
des charges, suivi des fournisseurs, etc….
ASSISTANTE
Assure l’assistance administrative du service qualité,
notamment pour la transmission des informations
RESPONSABLE ASSURANCE
QUALITE
Assure la mise en place et le suivi des méthodes
d’assurance qualité sur un site de production, gère
les contrôles courants Participe aux actions de
progrès et d’innovation
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
0.27
0.27
0.53
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 91/256
RESSOURCES HUMAINES
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
Marché de
l ’emploi
DIRECTEUR
Anime la politique des relations humaines et sociales
ainsi que la gestion des ressources humaines de
l’entreprise
0.27
RESPONSABLE PAIE
Gère le dispositif d’établissement des paies du
personnel et les fonctions associées :
base de données, déclarations, attestations
0.27
RESPONSABLE FORMATION
Anime la démarche de formation continue de
l’entreprise, Gère le plan de formation, Supervise les
contrats en alternance et les stages
RESPONSABLE DES
RESSOURCES HUMAINES
Gère au sein du service les suivis d’activité au
quotidien : gestion, administration, transmission
d’informations ….
ASSISTANT DU SERVICE DU
PERSONNEL
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
0.27
0.27
0.27
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 92/256
CONTRÔLE DE GESTION
CONTROLEUR
Etablit l’organisation de la gestion de l’entreprise
Assure le suivi et l’analyse des résultats
ASSISTANT
Assure la collecte des informations chiffrées et
la production des états de résultats globaux
CORRESPONDANT
Assure l’établissement et l’analyse des résultats
d’ensemble d’un site industriel
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
Marché de
l ’emploi
0.27
0.27
0.27
GESTIONNAIRE DE PRODUCTION
En liaison avec l ’activité de production, recueille,
traite, et analyse les éléments chiffrés constitutifs
des résultats suivis
RESPONSABLE COMPTABILITE
Coordonne et supervise les opérations comptables
Organise les activités du service
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
0.53
0.27
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 93/256
COMPTABLE
Assure les opérations courantes de comptabilité
AIDE COMPTABLE
Assure la gestion des comptes clients et fournisseurs
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
0.53
1.07
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 94/256
RECHERCHE ET
DEVELOPPEMENT PRODUITS
Effectif pour une Marché de
l ’emploi
entreprise de
100 personnes
DIRECTEUR
Anime l’évolution des gammes de produits et la mise au
point de produits nouveaux, agit en interaction avec les
services marketing, commercial et développement
industriel
CHEF DE PROJETS PRODUITS
Met au point et fait évoluer les formules de fabrication
des produits
RESPONSABLE DE
DEVELOPPEMENT PRODUITS
Assure la mise au point des procédés nouveaux à
l’échelle industrielle
pour la production des produits prototypes retenus
ASSISTANT DE DEVELOPPEMENT
PRODUITS
Fait évoluer les nouveaux produits à l’échelle industrielle
ASSISTANTE
Assure l’assistance administrative et relationnelle du
service Recherche Produits
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
0.27
0.27
0.27
0.27
0.27
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 95/256
DEVELOPPEMENT
INDUSTRIEL
INGENIEUR DEVELOPPEMENT
INDUSTRIEL
Assure la mise au point des méthodes industrielles
pour la production des produits prototypes retenus
TECHNICIEN DE DEVELOPPEMENT
INDUSTRIEL
Fait évoluer les outils de production pour intégrer
les nouveaux procédés de fabrication à l’échelle
industrielle
ASSISTANTE
Assure l’assistance administrative et relationnelle
du service Développement Industriel
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
Marché de
l ’emploi
0.27
0.27
0.27
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 96/256
ACHATS
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
Marché de
l ’emploi
DIRECTEUR
Met en place la politique d’achat. Structure les relations
avec les fournisseurs
Assure la coordination de ses activités avec les autres
services
(industriel, qualité, marketing, etc…)
0.27
ACHETEUR
Responsable d’une gamme de matière première ou de
prestations.
Analyse son marché spécifique (innovation,
concurrents, réglementation)
Négocie avec les fournisseurs sur la base du cahier
des charges
ASSISTANTE
Assure l’assistance administrative du service achats
0.80
0.27
APPROVISIONNEUR
Gère les stocks de matières premières et
consommables divers
Passe les commandes aux fournisseurs et assure les
approvisionnements
0.80
RECEPTIONNAIRE / AGREEUR
Assure l’agrément des matières premières et
accessoires reçus conformément aux cahiers des
charges, Gère les entrées en stock, Stocke les produits
réceptionnés
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
1.07
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 97/256
COMMERCIAL
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
DIRECTEUR
RESPONSABLE DES RELATIONS
AVEC LES CENTRALES
Négocie, au plan national, avec les Centrales d’Achat :
référencements, tarifs,accords commerciaux
Marché de
l ’emploi
0.27
0.27
DIRECTEUR REGIONAL
Anime son équipe de vente
0.53
1.34
CHEF DE SECTEUR
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
4.28
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 98/256
ATTACHE COMMERCIAL
Assure des études et des analyses de linéaire
prospects
6.68
TELEACTEUR
ou par les moyens de communication informatisés
Gère les litiges courants, relance, conseille les
clients. Analyse les sorties et réagit. Vient en appui
des commerciaux de terrain sur les plans logistique
et administratif
ASSISTANTE
RESPONSABLE DE
L’ADMINISTRATION DES VENTES
VENTES
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
2.14
0.27
0.80
0.80
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 99/256
QUALITE
INGENIEUR QUALITE
Assure la définition, l’évolution et la mise en place
de la politique de gestion de la qualité de l’entreprise
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
Marché de
l ’emploi
0.27
ASSISTANT QUALITE
Conduit, pour l’ingénieur Qualité, des missions
spécifiques :
étude de la réglementation, élaboration de cahiers
des charges, suivi des fournisseurs, etc….
ASSISTANTE
Assure l’assistance administrative du service qualité,
notamment pour la transmission des informations
RESPONSABLE ASSURANCE
QUALITE
Assure la mise en place et le suivi des méthodes
d’assurance qualité sur un site de production, gère
les contrôles courants Participe aux actions de
progrès et d’innovation
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
0.27
0.27
0.53
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 100/256
TECHNICIEN
Assure les suivis au quotidien de gestion de la
qualité
Analyse les résultats des auto -contrôles effectués
sur les lignes de production
0.53
LABORANTIN
Assure des contrôles spécifiques et des analyses de
routine sur les matières premières, les produits en
cours de fabrication, les produits finis
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
1.07
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 101/256
RESSOURCES HUMAINES
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
Marché de
l ’emploi
DIRECTEUR
Anime la politique des relations humaines et sociales
ainsi que la gestion des ressources humaines de
l’entreprise
0.27
RESPONSABLE PAIE
Gère le dispositif d’établissement des paies du
personnel et les fonctions associées :
base de données, déclarations, attestations
0.27
RESPONSABLE FORMATION
Anime la démarche de formation continue de
l’entreprise, Gère le plan de formation, Supervise les
contrats en alternance et les stages
RESPONSABLE DES
RESSOURCES HUMAINES
ASSISTANT DU SERVICE DU
PERSONNEL
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
0.27
0.27
0.27
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 102/256
CONTRÔLE DE GESTION
CONTROLEUR
Etablit l’organisation de la gestion de l’entreprise
Assure le suivi et l’analyse des résultats
ASSISTANT
Assure la collecte des informations chiffrées et
la production des états de résultats globaux
CORRESPONDANT
Assure l’établissement et l’analyse des résultats
d’ensemble d’un site industriel
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
Marché de
l ’emploi
0.27
0.27
0.27
GESTIONNAIRE DE PRODUCTION
En liaison avec l ’activité de production, recueille,
traite, et analyse les éléments chiffrés constitutifs
des résultats suivis
RESPONSABLE COMPTABILITE
Coordonne et supervise les opérations comptables
Organise les activités du service
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
0.53
0.27
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 103/256
COMPTABLE
Assure les opérations courantes de comptabilité
AIDE COMPTABLE
Assure la gestion des comptes clients et fournisseurs
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
0.53
1.07
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 104/256
INFORMATIQUE
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
Marché de
l ’emploi
RESPONSABLE
Assure la fonctionnalité et l’évolution des systèmes
de traitement
de l’information de l’entreprise
0.27
CHEF DE PROJET
Assure la définition ou l’évolution de solutions
informatiques
en réponse aux besoins spécifiques des services
RESPONSABLE D’EXPLOITATION
Gère le fonctionnement courant des outils
informatiques
EXPLOITANT
Assure les tâches courantes liées aux opérations
réalisées sur l’outil informatique
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
0.80
0.53
0.53
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 105/256
DIRECTION
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
Marché de
l ’emploi
DIRECTEUR GENERAL
Assure la responsabilité d’ensemble de
l’entreprise : définit la stratégie, affecte les
moyens,analyse les résultats.
Gère les relations externes et internes.
0.27
DIRECTEUR INDUSTRIEL
Définit la politique d’investissement industriel
Supervise les sites de production :
fonctionnement et résultats
Anime l’évolution des outils de production et la
mise au point de nouveaux procédés de
fabrication
Agit en interaction avec le service marketing,
le service commercial et le service de production
industrielle
DIRECTEUR DE SITE
Anime et gère son site de production :
personnel, locaux, matériel, produits, résultats
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
0.27
0.27
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 106/256
PRODUCTION
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
Marché de
l ’emploi
RESPONSABLE PRODUCTION
Assure la supervision des ateliers
(préparation, fabrication, conditionnement, etc…)
Est responsable de l’établissement et du respect des
méthodes de travail
0.53
AGENT DE MAITRISE
Coordonne les activités des ateliers pour assurer
la production conformément aux objectifs en terme de
quantité, délais, coûts, etc, ...
1.07
CHEF D’EQUIPE OU D’ATELIER
Anime une équipe de travail, assure de manière
coordonnée une production de produits intermédiaires
ou de produits finis
Assure la responsabilité de la partie de production qui
lui est confiée
CONDUCTEUR DE LIGNE
Assure la responsabilité d’un ensemble de production
mécanisé/ automatisé: fonctionnement, fabrication,
contrôle qualité, animation d’une équipe ….
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
2.67
5.35
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 107/256
Diapositive 21
CONDUCTEUR DE MACHINE
Assure la conduite d’une machine de production ou
de conditionnement
Intervient sur les réglages, les modifications
d’outillage
Assure la première maintenance
PREPARATEUR
Assure la fabrication de produits intermédiaires à
partir de matières premières selon les fiches de
procédures établies
8.02
13.37
OPERATEUR
Assure la tenue de différents postes de travail sur
les lignes de production selon le programme de
fabrication du jour
Peut mettre en œuvre des machines simples ou des
contrôles élémentaires
12.03
MAGASINIER
Prélève sur stock et met à disposition des ateliers de
production les matières premières nécessaires aux
fabrications
MANUTENTIONNAIRE
Assure des tâches de manutention sans contact direct
avec le produit selon des directives précises
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
1.60
5.88
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 108/256
Diapositive 22
MAINTENANCE
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
Marché de
l ’emploi
RESPONSABLE MAINTENANCE
Gère et supervise le fonctionnement des installations
techniques de son site : travaux neufs, entretien,
dépannages, sous-traitance ...
0.53
TECHNICIEN DE MAINTENANCE
Assure les interventions techniques sur les
installations modifications, réparations, entretien
préventif ...
AGENT TECHNIQUE
Assure des tâches courantes d’entretien des locaux
et des matériels
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
1.60
0.53
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 109/256
PREPARATION DE
COMMANDES
RESPONSABLE D’ATELIER
PREPARATION
Assure l’animation et la gestion d’une unité de
préparation de commandes
CHEF D’EQUIPE
Anime une équipe de préparateurs de commandes
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
Marché de
l ’emploi
0.53
1.07
AGENT TECHNIQUE
Assure l’exploitation des systèmes informatiques
de traitement des données commandes / stocks /
livraisons
MAGASINIER CARISTE PRODUITS
FINIS
Assure le stockage des produits finis,
Tient à jour les états de stocks
PREPARATEUR
En fonction des commandes clients, sélectionne dans
le stock les produits demandés, et les regroupe par
client ou tournée de livraison
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
0.53
0.53
2.67
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 110/256
EXPEDITIONS
Effectif pour une
entreprise de
100 personnes
RESPONSABLE LOGISTIQUE
Organise la gestion des flux de matières
A l’aval : expéditions
PREVISIONNISTE
Etablit des estimations de vente et des plans de
charge prévisionnels de production
Marché de
l ’emploi
0.27
0.53
RESPONSABLE DES EXPEDITIONS
Organise et coordonne les mouvements entre les
préparations de commande et les chargements de
camions
CHEF DE QUAI
Coordonne le départ des camions et
les opérations administratives associées
CARISTE EXPEDITION
Assure le chargement des camions avec
des moyens de manutention mécanisés
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
1.07
1.07
0.53
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Page 111/256
ASSISTANT LOGISTIQUE
assiste le responsable logistique dans la gestion des
flux de matières
A l’aval : expéditions
0.53
CHAUFFEURS LIVREURS
2.67
Assure le transport et la livraison des marchandises
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
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VII-LISTE DES ENTREPRISES INDUSTRIELLES DE LA
REGION RHONE ALPES A PARTIR DESQUELLES CERTAINS
CONSTATS ONT ETE REALISES
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NOMEN
3 B Boulangerie
JEAN SARL
01
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01
01
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07
07
07
07
07
07
NOMET
EVELYNE ET MICHEL
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000
000
000
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100
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660
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700
800
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100
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100
190
190
ACHPOSTE
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2 MONTAGNES Salaisons
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07200
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07240
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26000
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74
AAV
ABAG (SA)
ABC INDUSTRIE
ACHARD SA
ACTION STRATEG DEVELOP COMMERCIAL (SCE)
AGIS SA
AGIS SA
AGRI OEUF
AIGUEBELLE Chocolaterie
AIR PORC VIANDES
AIR PORC VIANDES
AIX LES BAINS Eaux (Sté)
AIX Panification
ALAIN DESJOYAUX TRAITEUR SARL
ALBERT E. Ets
ALE
ALE
ALIMENT SYSTEME
ALLIANCE DES VINS FINS
ALPES BISCUITS (SARL)
ALPES Boyauderie
ALPES FRAIS PRODUCTION
CORIAL CEP IA
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74960
74500 LUGRIN
38120 FONTANIL CORNILLON
42400 SAINT CHAMOND
69009 L YON
38500 COUBLEVIE
69170 TARARE
74540 ALBY SUR CHERAN
01320 CHALAMONT
42290 SORBIERS
01000 BOURG EN BRESSE
74000 ANNECY
73100 GRESY SUR A IX
73100 AIX LES BAINS
42100 SAINT ETIENNE
26400 CHABRILLAN
42100 SAINT ETIENNE
42100 SAINT ETIENNE
69007 LYON
69840 JULIENAS
74210 LATHUILE
38200 VIENNE
38340 VOREPPE
T.NOIROT
FOURNIL SAINT HONORE
A.V.F.
BIO SOLEIL
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
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2513J
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14151A
23158A
ALPES MAREE
ALPES SANDERS
ALPIFEED GROS (SARL)
ALPINE Fromagerie (SA)
ALVES DO COUTO E MELO ARTHUR
AMANDIN E (l' )
AMBILLY Laiterie (SA)
AMDIS
ANNECY Abattoir (Sté d'exploit)
ANNEC Y DISTRIBUTION
ANNECY GLACES
ANNECY MAREE
ANNONAY Abattoirs (Sté d'exploit)
ANNONAY BOISSONS
ANSELME Charcuterie (SA)
ANTARTIC II
AOSTE
AOSTE
AOSTE EXPORT
APPETIT DE FRANCE
ARGENTAL
ARGIS (Sté laitière)
ARLEQUIN (l' ) Boulangerie
ARMAND J.SUCCESSEURS
ARMAND Minoterie SA
ARPADIS
ARRIVE Ets (SA)
ARTISANALE ST HUBERT
ATRIA
ATRIA (l' ) SARL
AUBENAS Nouveaux Abattoirs (Sté d'exploit)
AUBENAS Marrons Glacés (SARL)
AUTRANS Boulangerie
AUVERGNE FOREZ CHAUD SERVICES
AUVERGNE FOREZ CHAUD SERVICES
AYN D ULLIN (Sté coop Laitière)
B 691
CORIAL CEP IA
Page 127/256
SALAISONS PELIZZARI
JA
LE FOURNIL ROMANAIS
MAITRE COQ
SE DES NOUVEAUX ABATTOIRS AUBENAS
LA FOURNEE GOURMANDE
LES TROIS BRIOCHES
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
73290 LA MOTTE SERVOLEX
38760 VARCES AL LIERES ET RISSET
38730 CHELIEU
26100 ROMANS SUR ISERE
01310 MONTCET
01360 BELIGNEUX
74160 ARCHAMPS
74800 AMANCY
74000 ANNECY
74350 ALLONZIER LA CAILLE
74000 ANNECY
07100 ANNONAY
07100 ANNONAY
69200 VENISSIEUX
07800 CHARMES SUR RHONE
01300 PEYRIEU
38490 AOST E
69500 BRON
26302 BOURG DE PEAGE CEDEX
42220 BOURG ARGENTAL
01970 ARGIS
38100 GRENOBLE
69007 LYON
38000 GRENOBLE
74100 ANNEMASSE
69440 MORNANT
74400 CHAMONIX MONT BLANC
69610 SOUZY
07290 ARDOIX
07204 AUBENAS CEDEX
07200 AUBENAS
38880 AUTRA NS
42000 SAINT ETIENNE
69110 SAINTE FOY LES LYON
73470 AYN
69002 LYON
16513S
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26151A
26158K
23158B
13158B
11158B
15155C
11158B
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BAL & COMBAZ Ets (Sté d'exploit)
BARGEL -TORRET ET CIE Triperie
BARGEL -TORRET VIANDES SERVICE
BARONNAT SA
BAROU Ets
BASSEN ET FILS
BASTARD VIANDES
BATIER ASSOCIES CONFISERIE -CHOCOLATERIE
BATISTOU (le) Sté
BCG DISTRIBUTION
BEAUDE Fromagerie
BEAUFORTIN (Sté Coop Laitière)
BEAUJOLAIS Distillerie
BEAUVALLON (Cave coop Beaujol)
BENOIT
BENOIT
BENOIT DIENNET Fils (les) SA
BENONNIER (SARL)
BERGERES Boulangerie
BERNACHON SA
BERNARD Ets LAITERIE CHATELARD
BERNARD ROYAL DAUPHINE SA
BERNARD ROYAL DAUPHINE SA
BERTHON Paul (SA)
BERTRAND DISTRIBUTION
BERTRAND ROLLAND
BESSON ET FILS Charcuterie (SA)
BESSON Ets (Sté d'exploit)
BESSONE SA
BETEMPS BRUNO (EURL)
BETTANT Ets (Sté d'exploit)
BETTANTS Francois Boulangerie PAIN DORE
BIGALLET (SARL)
BIGARD DISTRIBUTION
BILLON Ets
BIOFLOR HYDRADIS
BISCARRAT (SARL)
CORIAL CEP IA
73620 HAUTELUCE
69960 CORBAS
69780 MIONS
69400 GLEIZE
07340 FELINES
69700 GIVORS
74100 VILLE LA GRAND
01300 BREGNIER CORDON
42210 SAINT ANDRE LE PUY
69007 LYON
38620 MONTFERRAT
73270 BEAUFORT
69220 CHARENTAY
69620 THEIZE
38230 CHARVIEU CHAVAGNEUX
69720 SAINT BONNET DE MURE
01090 MONTMERLE SUR SAONE
38170 SEYSSINET PARISET
69006 LYON
38690 EYDOCHE
26400 CREST
26400 GRANE
26600 LA ROCHE DE GLUN
73300 SAINT JEAN DE MAURIENNE
73000 CHAMBERY
69220 SAINT JEAN D'ARDIERES
38950 SAINT MARTIN LE VINOUX
73000 CHAMBERY
74450 LE GRAND BORNAND
69100 VILLEURBANNE
69100 VILLEURBANNE
38730 PANISSAGE
69960 CORBAS
26130 SAINT PAUL TROIS CHATEAUX
42000 SAINT ETIENNE
FRAICHEUR ARDECHE
PIZZA DI LAGA
LE POINT DU JOOUR
CHOCOLATS ZUGMEYER
SEE BETTANT
LES BIOFLORS
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
17158C
11151E
11151A
2513J
20151C
11158C
5151A
9158K
13151E
11158A
15155C
17155C
2159D
11159G
11
11
2151E
3158C
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11158K
19155C
24151C
24151C
21158A
18513J
16158C
2151E
23158K
16158M
8158C
11158D
11158C
15159T
11513C
16151E
27158T
13158D
BISSY (Sté laitière Coop Agri)
BLANC BOISSONS SARL
BLANC GO NNET (SARL)
BLE D'OR (au)
BLEDINA SA
BLEDINA SA
BOBOSSE
BOIRON SURGELATION
BOISSONS SOFABO
BOITE A CAKE (la)
BOIZET Ets
BOLMIN SA
BON PAIN (au) SA
BONBONNIERE (la)
BONBONS DE FRANCE
BONNAT Ets
BONTOUT LA DAUPHINOISE Conserves SA
BOPRE
BOUCHERIES ANDRE
BOUCHERIES ANDRE
BOULANGERIE VIENNOISERIE FRANCAISE
BOULANGES BINCAZ (les) SARL
BOUQUET Confiserie
BOURBON M. Ets
BOURG Abattage (Coop)
BOURGOGNE ALIMENTATION (Sté)
BOURGUIGNON ET FILS (SARL)
BOURGUIGNON ET FILS (SARL)
BOUTON GERARD (SARL)
BOUVARD ALINA INDUST RIE
BOUVARD Biscuits (SA)
BOYAUDERIE DE L'ARDECHE
BP2R
BRAND -LE PETIT PLANTEUR Cafes (Sté)
BRASSERIES KRONENBOURG SA
BRECHE Salaisons
BRESSE (la) Sté
CORIAL CEP IA
Page 129/256
BISSY
FLUTE DE PAN
CHEZ BOL
CHOCOLATERIE LA V ANOISE
LE CASS'CROUTON , ALEPI
BOULANGERIE PATISSERIE DES MUGUETS
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
73000 CHAMBERY
74200 THONON LES BAINS
38250 VILLARD DE LANS
38100 GRENOBLE
69400 ARNAS
69400 VILLEFRANCHE SUR SAONE
26290 DONZERE
07170 LAVILLEDIEU
42720 BRIENNON
42190 CHARL IEU
01270 VILLEMOTIER
74110 MORZINE
38110 ROCHETOIRIN
38500 VOIRON
26600 PONT DE L'ISERE
74800 AMANCY
69002 LYON
69120 VAULX EN VELIN
42740 SAINT PAUL EN JAREZ
73000 CHAMBER Y
26200 MONTELIMAR
38000 GRENOBLE
01570 MANZIAT
26000 VALENCE
26000 VALENCE
01190 PONT DE VAUX
01250 CEYZERIAT
01250 CEYZERIAT
69480 LACHASSAGNE
38070 SAINT QUENTIN FALLAVIER
74000 ANNECY
69130 ECULLY
42140 CHAZELLES SUR LYON
01660 MEZER IAT
16155C
6513J
23158C
23158C
2158T
2158T
2151E
27152Z
26513J
1
1151E
3158C
16158A
6158D
15158K
19158K
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7157A
11513C
11513C
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27158K
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25158A
25158C
3151E
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3
2151A
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8158P
11513J
13151E
3151E
Page 130/256
BRESSE BLEU Fromagerie
BRESSE BOURG VOLAILLES SA
BRIN D'OLIVIER (le)
BRIOCHE CHAUDE (la)
BRIOCHE CHAUDE (la)
BROCHETON (SARL)
BSAD
BSAD
BSAD
BSO
BULLY Région Cave Coop Beaujolaise
CVP
C.M.R.
C.V.P. PRODUCTION
CAFEONE (la)
CAFES FOLLIET
CAFES PASTOR
CALIXTE PRODUCTEUR (S ANC)
CALIXTE PRODUCTEUR (SNC)
CARAVELLE Nouvelle Boulangerie (Sté d'exploit)
CARLOT Assaisonnements (EURL)
CARPENTIER Biscuiterie
CARREL J. (SA)
CARRIER FRERES SARL
CASETTI CONDIMENTS
CASTEL FRERES SA
CAVAILLE VINS FINS
CAVE COOPERATIVE AGRICOLE
CAVEAU BUGIST E (le)
CAVES DU CENTRE (les)
CAVES JEAN PERRIER ET FILS
CAVES SALAVERT
CENTRALE DE CHARCUTERIE
CENTRE DE METHODE CHAMPENOISE
CENTRE NORDIQUE D'A LIMENTATION
CEREAL PARTNERS FRANCE
CEREGRAIN DISTRIBUTION
CORIAL CEP IA
CASTEL SVF
LE CELLIER DE LACHAT
SABOT DUPORT VINS FINS SALAVERT
STATION OENOLOGIQUE DE SAVOIE
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
01960 SERVAS
01851 MARBOZ
26110 NYONS
74000 ANNECY
74000 ANNECY
01170 GEX
26120 MONTMEYRAN
26300 CHATUZANGE LE GOUBET
42110 FEURS
26600 TAIN L'HERMITAGE
69210 BULLY
26110 CONDORCET
69003 LYON
26110 CONDORCET
69530 BRIGNAIS
73000 CHAMBERY
74200 ANTHY SUR LEMAN
07240 VERNOUX EN VIVARAIS
07440 BOFFRES
69500 BRON
01800 MEXIMIEUX
38140 LA MURETTE
38118 HIERES SUR AMBY
07600 VALS LES BAINS
01480 VILLENE UVE
69800 SAINT PRIEST
73100 AIX LES BAINS
07340 SAINT DESIRAT
01350 VONGNES
69360 SAINT SYMPHORIEN D'OZON
73800 LES MARCHES
07700 BOURG SAINT ANDEOL
42000 SAINT ETIENNE
73190 SAINT BALDOPH
74290 TALLOIRES
74151 RUMILLY CEDEX
8?
3155C
3151C
27153E
8158C
8158D
5158C
25513E
22151C
12151C
21151A
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27513G
11152Z
27513G
11158P
16513Q
6158P
25151E
25151E
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19
15151A
26155A
2153E
11513J
16513J
20159G
9159G
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8513J
156B
3602L
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CHABERT ET GUILLOT Nougat
CHABERT Fromageries
CHABLAIS Fontaine Salaisons (SA)
CHABLAIS Panification (Sté )
CHABLAISIENNE DE DISTRIBU TION (Sté)
CHAILLOT Léon SALAISONS ARDECHE
CHAMBE
CHAMBERY Sté technique d'abattage
CHAMBOST SA
CHAMBRE (la) Cave Coop
CHAMELET GASTRONOMIE SA
CHAMPAGNE DEUTZ SA
CHANEAC VIANDES ET SALAISONS Ets (SARL)
CHAPON BRESSAN (au) ETS VERNE BOSONI
CHAPUIS Cafes -AU NEGRILLON (Sté)
CHARCUTERIE ALSACIENNE FRANCOIS GAST
CHARCUTERIE ET SALAISONS VIENNOISES
CHARCUTERIE TRAITEUR SELECTION
CHARLES FRERES Ets
CHARLES FRERES Ets
CHARTREUSE DIFFUSION
CHARTROUSIN (le) FROMAGERIE BERRUYER
CHARVERON
CHARVERON - JUILLET
CHARVIEU Viandes (Sté)
CHATEAU DE CHENAS Cave
CHAUDRON OR (le)
CHAUTAGNE Vins (Sté coop Agri)
CHAUTEMPS S imon Ets (Exploit)
CHAUVEA Cafés
CHAZAL CHAMBERY
CHAZAL FRERES
CHAZEL (SA)
CHENE J. et FILS Ets
CHENUT Boulangerie
CHERRY ROCHER NEYR ET CHAVIN
CHEVALLIER (SARL)
CORIAL CEP IA
S C D SPUR
DELAS FRERES
CHARCUTERIE GAST
BOYAU BOYAUX BOYAUDERIE
CHARTREUSE
JAMBONS LE CHAMOIS
CHRC WMF MAINTENANCE
A LA GERBE D OR
L'ARQUEBUSE DE L'HERMITAGE.GUYOT ET CIE
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
26200 MONTELIMAR
74150 VALLIERES
74890 BONS EN CHABLAIS
74200 ANTHY SUR LEMAN
74140 DOUVAINE
07100 ROIFFIEUX
69690 BESSENAY
73000 CHAMBERY
69170 TARARE
73130 LA CHAMBRE
69620 CHAMELET
07300 SAINT JEAN DE MUZOLS
07200 ST ETIENNE DE FONTBELLON
01340 MONTREVEL EN BRESSE
42100 SAINT E TIENNE
69003 LYON
38780 ESTRABLIN
69007 LYON
42122 SAINT MARCEL DE FELINES
42580 L' ETRAT
38500 VOIRON
38380 ST CHRISTOPHE SUR GUIERS
38110 SAINT JEAN DE SOUDAIN
38230 CHARVIEU CHAVAGNEUX
69840 CHENAS
26200 MONTELIMAR
73310 RUFFIEUX
38640 CLAIX
69100 VILLEURBANNE
73490 LA RAVOIRE
38390 MONTALIEU VERCIEU
07700 SAINT JUST
01480 SAVIGNEUX
38300 RUY
74330 POISY
27158K
8155C
5151E
6158A
5153C
20151E
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26151A
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14151E
11513D
1151A
13151A
19513J
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15151A
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27158K
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23151E
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27151E
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15159B
8158C
Page 132/256
CHEVALLIER (SARL)
CHEVALLIER (SARL)
CHEVALLIER (SARL)
CHEVALLIER SA
CHEVALLIER SA
CHEVALLIER SA
CHEVILLE DAUPHINOISE (la) SA
CHILLET ET COMPAGNIE Ets
CHIRON MOULINS DE SAVOIE (SA)
CHIROUBLES Cave Vinicole
CHOCO PAIN
CHOCOLATINE (SARL)
CHOCOLYON
CHOLET Ets
CHOLLET Patisserie Confiserie
CHORLIET BELLET TRAITEUR
CIE FRANCAISE NUTRITION ANIMALE -COFNA
CIE FRANCAISE NUTRITION ANIMALE -COFNA
CLAIRETTE DIE (Cave Coop)
CLAIRMONTS Cave (SCV)
CLECHET E. Mino terie
CLEMENT R. Ets et CIE MEUNERIE
CLUB SAVEUR
COCA-COLA ENTREPRISE
COCHONOU
COFFEA (Sté)
COGESRO COMPAGNIE GEST DE ST ROMAIN (SA)
COLLET SUD
COLONGIN Bernard (SA)
COMPAGNIE GENERALE D'EAUX DE SOURCE
COMPAGNIE MEDITERRANEEN E DES CAFES
COMPLEXE INT DU BETAIL & VIANDES DE LYON
COMPTOIR BOUCHER DE CROSSEY
COMPTOIR DE L'AIN PRODUITS ALIMENTAIRES
COMPTOIR DES VIANDES GODEL
COMPTOIR DROMOIS DES VIANDES
CONFITURES DE LA CREATION (les)
CORIAL CEP IA
CHOCOLINE
SA CHOLLET
MOULIN CLECHET
H-SEC
EAU GAZEUSE,EAUX GAZEUSES,LIMONADE
SOURCE LES NEYROLLES
CIBEVIAL
LA TOQUE DE FRANCE
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
74370 PRINGY
74600 SEYNOD
74960 CRAN GEVRIER
01510 VIRIEU LE GRAND
42360 PANISSIERES
69630 CHAPONOST
73110 LA ROCHETTE
69590 SAINT SYMPHORIEN SUR COISE
73000 CHAMBERY
69115 CHIROUBLES
42160 ANDREZIEUX BOUTHEON
73620 HAUTELUCE
38160 CHEVR IERES
69002 LYON
01310 POLLIAT
42620 SAINT MARTIN D'ESTREAUX
26150 DIE
26600 BEAUMONT MONTEUX
74940 ANNECY LE VIEUX
38610 GIERES
01700 BEYNOST
69003 LYON
42610 SAINT ROMAIN LE PUY
26270 SAULCE SUR RHONE
74330 POISY
01130 LES NEYROLLES
73000 BARBERAZ
69960 CORBAS
38960 SAINT ETIENNE DE CROSSEY
01960 SERVAS
38200 VIENNE
26120 CHABEUIL
74190 LE FAYET
8158C
8158C
8158C
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22156A
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25151A
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14151A
25151E
7
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CONTAMINES Boulangerie Viennoiserie
CONUS Fromagerie (SA)
COOP AGRICOL INTERCOMMUNALE VINIFICATION
COOP BEAUJOLAIS VITICOLE
COOPERATIVE DIE GRILLON
COQUI'GRAIN (SNC)
CORICO EXPANSION
CORICO Volailles (SA)
COSTES ROUSSES Cave (SCA)
COTEAU Chocolaterie
COTEAUX DU LYONNAIS Cave Coop
COTEAUX ST MAURICE (Cave Coop)
COTES DU FOREZ Cave Coop
COUCOURON Fromageries
COULEUR CHOCOLAT
COULOIS Chocolat
COURCIER Gérard (Sté)
COURTIAL Jules Fils (Sté)
CRETS Abattoirs
CROQUIGNOLE ET DELICES RHON ALPIN
CROUSTILLANTE (la)
CROUST ILLANTE (la)
CROZET FRERES Ets
CRUET Vins (Cave Coop)
CSF
DV
DVS
D.E.V.I.C.O.B.
DANIBELLE
DANIEL BERNARD VIANDES 38
DANONE
DAROMA
DAUPHIN (le) Fromagerie
DAUPHIN TILLEUL DES BARONNIES (le)
DAUPHINE BOISSONS
DAUPHINOISE DE NUTRITION ANIMALE
DAUPHIPA TE
CORIAL CEP IA
CORICO
GUILLET
BISCUITERIE CITU
DESPINASSE VIANDE
FROMAGERIE RENE BELLE FROMAGE LE DAUPHIN
LES RAVIOLES DU ROYANS
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
38890 SAINT CHEF
74930 PERS JUSSY
07200 ST ETIENNE DE FONTBELLON
69460 LE PERREON
26150 DIE
26110 CONDORCET
69860 MONSOLS
69860 MONSOLS
26790 TULETTE
42120 LE COTEAU
69210 SAIN BEL
26110 SAINT MAURICE SUR EYGUES
42130 TRELINS
07470 COUCOURON
42000 SAINT ETIENNE
69100 VILLEURBANNE
07240 CHATEAUNEUF DE VERNOUX
69124 COLOMBIER SAUGNIEU
74500 EVIAN LES BAINS
74500 MAXILLY SUR LEMAN
69240 THIZY
73800 CRUET
01700 MIRIBEL
42350 LA TALAUDIERE
42000 SAINT ETIENNE
69960 CORBAS
38160 SAINT MARCELLIN
38520 LE BOURG D'O ISANS
38540 SAINT JUST CHALEYSSIN
26500 BOURG LES VALENCE
26170 BUIS LES BARONNIES
38120 SAINT EGREVE
38260 LA COTE SAINT ANDRE
26106 ROMANS SUR ISERE CEDEX
15158C
5155C
26159G
2159G
24512E
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2151C
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27159G
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DAVIGEL SA
DEBEAUX Michel Patisserie SA
DEBROAS Salaisons
DEGERINE SA
DEGRANGE Minoterie
DELAVANT L. Nougat (SA)
DELHOMME P atisserie (SARL)
DELICES DE TARENTAISE (aux)
DELICES DES CHANAZOUS (aux)
DELICES GENEVOIS (les)
DELIFRUITS
DELTA BOISSONS
DELTA RESTAURATION SERVICE
DEPIERRE Boulangerie Patisserie (Sté d'exploit)
DEPLATIERE SA
DERLKA SA
DESHY DROME
DESSALES Maurice Patisser ie
DESSERTS DE FRANCE
DEVA Laboratoires (SARL)
DEVEILLE INVESTISSEMENTS
DEVEILLE SA
DEVEILLE SA
DFJ
DIANE DE POYTIERS
DIAZ (Sté Nouvelle)
DIETAROMA Laboratoires
DIETETIQUE ET SANTE Laboratoires
DIFFUSION DE PRODUITS LACTES ( Cie Eur)
DIFFUSION DE PRODUITS LACTES (Cie Eur)
DIFFUSION INTERNAT AGRO -ALIMENTAIRE (Sté)
DIFFUSION INTERNAT AGRO -ALIMENTAIRE (Sté)
DISTIL DE L'ANIS PHENIX CLOVIS LESIEUTRE
DOMBES Abattoirs
DOMINICI FRERES
CORIAL CEP IA
38120 SAINT EGREVE
69001 LYON
07110 LARGENTIERE
74250 FILLINGES
73370 LE BOURGET DU LAC
26740 MONTBOUCHER SUR JABRON
69290 CRAPONNE
38100 GRENOBLE
26260 MARGES
26000 VALENCE
73800 MONTMELIAN
01630 SAINT GENIS POUILLY
01400 CHATILLON SUR CHALARONNE
01300 BELLEY
26530 LE GRAND SERRE
69003 LYON
42300 ROANNE
38880 AUTRANS
42110 FEURS
42110 FEURS
42110 FEURS
69830 SAINT GEORGES DE RENEINS
26200 MONTELIMAR
69530 BRIGNAIS
69240 BOURG DE THIZY
38200 VIENNE
42350 LA TALAUDIERE
69002 LYON
69002 LYON
38200 VIENNE
69700 GIVORS
42300 ROANNE
01700 MIRIBEL
73801 MONTMELIAN CEDEX
DEBEAUX
MINOTERIE DEGRANGE
VIANDES AUVERGN E FOREZ
VINCENT DIAZ
DELILAC SA
DOMI SAVOIE
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
23513V
11158D
26151E
5157A
16156A
27158K
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17158A
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12151A
12151A
2513J
27158K
11151E
1158T
11158T
14155A
13155A
11155A
11155A
14155A
11155A
1513J
11151C
16155C
Page 135/256
DOUCEURS DE JACQUEMART (Sté nouvelle)
DOUWE EGBERTS FRANCE
DRAGEE DE VALENCE (la) SA
DROME Fromagerie
DROME LAPINS
DROME SALAISONS
DUCHESSE DE MAZARIN (a la)
DUPARC Fromagerie
DUPUY-COUTURIER Minoterie
DUVERGER (SAR L)
E.GUIGAL
EARL DES GRANDES TERRES
EAUX MINERALES DE VALS(Sté)
EDE RUY
EDELMONT
EDELWEISS Panification (SA)
ELEVEURS DES PREALPES DU SUD (les) SICA
ELEVEURS REGION LYONNAISE (Coop)
ENTREMETS DE FRANCE SODEF Desserts (Sté)
EPI D'OR (l' )
EPIFLORE
EPILYON
ESAL
ESCOBAR
ETABLISSEMENTS DAGIER
ETABLISSEMENTS DA ILLON
ETABLISSEMENTS DAVID
ETABLISSEMENTS DIASKOT
ETABLISSEMENTS GUY BESSON
ETABLISSEMENTS JEAN PAUL SELLES VINS
ETABLISSEMENTS MARIN CAPPONI
ETABLISSEMENTS PEYRONNET
ETABLISSEMENTS PIERRE FERRAUD ET FILS
ETABLISSEMENTS QUINSON SA
ETEAUX (Sté Fromagère)
ETOILE DU VERCORS (l' )
ETOILE FOREZIENNE
CORIAL CEP IA
DAGIER
A LA BONNE CAVE
ROLLAT
RELAIS DES GRANDS VINS
SA FERRAUD
JLQ LES FIEFS DE L'ABBAYE CUVEE JOIE....
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
26000 VALENCE
26400 AOUSTE SUR SYE
26350 CREPOL
73000 CHAMBERY
74890 BRENTHONNE
42580 L' ETRAT
42300 ROANNE
69420 AMPUIS
01700 MIRIBEL
07600 VALS LES BAINS
69200 VENISSIEUX
74230 LA BALME DE THUY
73550 MERIBEL LES ALLUES
26510 REMUZAT
69550 AMPLEPUIS
01570 MANZIAT
38860 LES DEUX ALPES
69310 PIERRE BENITE
69210 SAVIGNY
26260 CLERIEUX
26200 MONTELIMAR
01680 GROSLEE
69700 GIVORS
01200 BELLEGARDE SUR VALSE RINE
69220 BELLEVILLE
38100 GRENOBLE
69220 BELLEVILLE
69820 FLEURIE
74800 ETE AUX
38680 SAINT JUST DE CLAIX
42120 LE COTEAU
22
13158P
25158K
24155C
22151C
22151E
16158D
5155C
13156A
1151C
14513J
11011C
26159S
11151E
8155C
17158C
27151A
1151A
3158V
23158C
11158A
11158A
22158F
27158D
11513J
10513J
17513J
11513J
5513J
2513J
23513J
11513A
2513J
2513J
7155C
22155C
1151E
Page 136/256
ETREZ BEAUPONT Laiterie (Coop Agri)
ETS JACQUET ET CIE
ETS ROGER AUDIGIER
ETS SUCHEL FILS Ets (SA) SALAISONS
EUBERLAY
EUROGOURMET
EUROPAGRO SA
EUROPE'AIN (l' ) Volailles (SA)
EUROPEENNE GASTRONOMIQUE DE CHARCUTERIE
EVENTAIL -VIGNERONS PRODUCTEURS
EVIAN Eaux Minérales EN ABREGE SAEME (SA)
EXCELLA SA
EXPL DISTRIB AIX DE BOISSONS
EYGUEBELLE SA
FANTON Robert Salaisons
FAUCIGNY VIANDES PERIER
FAUGIER Clément Ets
FAUGIER Clément Ets
FAVRE VIANDES
FAVRICHON ET VIGNON Ets
FEBRE Boulangerie Patisserie (SA)
FENOUILLET (SARL)
FERME COLLET
FEV
FIDELE BERGER (au)
FINES TRANCHES (les)
FLEURETTE
FLORHEBA sté Nouvelle
FLUTE D'OR (la)
FOISSIAT LESCHEROUX Beurrerie (Coop)
FOLLIET Cafés
FOLLIET Cafés
FOLLIET Cafés
FOLLIET Cafés
FOLLIET Cafés
CORIAL CEP IA
01340 ETREZ
01090 GUEREINS
07200 AUBENAS
42120 PERREUX
69420 AMPUIS
26000 VALE NCE
26000 VALENCE
01007 BOURG EN BRESSE CEDEX
01270 SALAVRE
69220 CORCELLES EN BEAUJOLAIS
42330 SAINT GALMIER
74500 PUBLIER
42000 SAINT ETIENNE
73100 AIX LES BAINS
26230 MONTJOYER
69510 RONTALON
74130 BONNEVILLE
07000 PRIVAS
26290 DONZERE
73500 BRAMANS
42470 SAINT SYMPHORIEN DE LAY
69009 LYON
42190 SAINT NIZIER SOUS CHARLIEU
42155 LENTIGNY
38320 BRIE ET ANGONNES
74000 ANNECY
38490 AOSTE
69242 LYON CEDEX 04
01210 VERSONNEX
01340 FOISSIAT
01250 MONTAGNAT
38600 FONTAINE
42120 LE COTEAU
69007 LYON
73000 CHAMBERY
COCORICO 2000
EVIAN VOLVIC DEVELOPPEMENT
FLORHERBA
LE COQ D OR
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
3155C
2512A
26513C
1151E
14158F
25158A
25151A
3151C
3151E
2513J
13159S
6159S
6159S
13158K
16513J
27159T
11151E
7151A
25158K
27158K
18151E
1156B
11158C
1152Z
1155A
23158A
8158D
15151E
16158C
11?
158P
5158B
3155A
3158P
23158P
1158P
11158P
16158P
Page 137/256
FONFREDE Alain (SA)
FONT TRAILLE SARL
FONTAINE CHARPY DISTRIBUTION
FONTAINE DE SAVOIE
FOREZ (Sté Laitière)
FOREZ FOURME
FOREZ PAIN
FOREZ PORC
FOREZ PORC
FOREZIENNE D'ABATTAGE (Sté)
FOUGERAS CHARCUTERIE -SALAISONS (SA)
FOUR A BOIS (au) Boulangerie
FOURNIL CHAMONIARD (le)
FOURNIL DE FLANDRIN (le)
FOURNIL DE JACQUEMART (le)
FOURNIL DE L ILE BARBE (le)
FOURNIL DE L OPERA (le)
FOURNIL DE MARIE (le)
FOURNIL DE MARIGNANE (le)
FOURNIL DES SAVEURS (au)
FOURNIL DU BOULEVARD (au)
FOURNIL MARTINEROIS
FOURNIL MUROIS (au) - R & B PETIT
FOURNIL PATISSIER (le)
FOURNIL ROANNAIS (le)
FOURNIL RUSTIQUE (le)
FOURNIL VINOIS (le)
FPV
FRAICA Cafes (Sté d'exploit)
FRANCE AGNEAU GENERALE DE VIANDES
FRANCE CREME
FRANCE DECOR
FRANCE MONTAGNE
FRANCE SALAISONS
FRANCE SALAISONS
FRANCOIS MARCHE SA
FRANGYPANE (la)
CORIAL CEP IA
DAUPHIPAIN
42370 SAINT ALBAN LES EAUX
01310 CONFRANCON
42600 SAVIGNEUX
42940 SAINT BONN ET LE COURREAU
42330 CUZIEU
42350 LA TALAUDIERE
42390 VILLARS
42110 FEURS
69870 SAINT NIZIER D'AZERGUES
07100 ANNONAY
74400 CHAMONIX MONT B LANC
38100 GRENOBLE
69009 LYON
69001 LYON
73000 CHAMBERY
26000 VALENCE
69008 LYON
26000 VALENCE
38400 SAINT MARTIN D'HERES
38600 FONTAINE
42300 ROANNE
38360 SASSENAGE
38470 VINAY
42700 FIRMINY
38120 FONTANIL CORNILLON
69960 CORBAS
42740 SAINT PAUL EN JAREZ
73210 MACOT LA PLAGNE
69530 BRIGNAIS
69590 SAINT S YMPHORIEN SUR COISE
69960 CORBAS
74270 FRANGY
CHARCUTERIE DU FOREZ
G.FOUGERAS
BOULANGERIE DE L ILE BARBE
EPI GAULOIS
ROBERT PLAT
LE FOURNIL
LA FOURNERIA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
22158C
1159T
3513J
5151E
12155A
12155C
13158A
13151A
13151A
12151A
2151E
20158C
7158A
23158B
22158C
11158C
11158C
16158C
25158B
11158A
25158C
23158C
11158C
23158C
1158C
23158C
19158C
13158B
23158P
11513C
13155A
5158K
17158A
11151E
11151E
11513D
5158C
Page 138/256
FRANPAIN
FRANTINE (SARL)
FRISKIES FRANCE
FROMAGERES FRANCAISES Union de Sté Coop
FROMAGERIES BRESSE BLEU
FROMALP
FROMENTINE (la)
FRUITE
FRUITIERE (la)
FRUITIERE (la)
FRUITIERE DE DOMESSIN (SARL)
FRUIVAL SA
FRUTECOPAIN
FUMET DES DOMBES (le) SARL
GABRIEL
GACON FRERES
GAELIC (SA)
GANDY AU PAIN D'ANTAN Ets
GARLIC INDUSTRIES
GARNIER Ets
GARNIER Ets
GAST
GAST
GASTALDI SA
GAURAND Roger SA
GAUTHIER Jean Distillerie
GAVAIRON S.A.
GAVIAL (le) Nougat
GBS
GEL'PAM (SA)
GENERALE AGRICOLE INDUST & COMMERCIALE
GENERALE ALIMENTAIRE DU PERIGORD
GENERALE TRAITEUR
GENERALE TRAITEUR
GENTHON SA
GERBE D'OR Nougat (Sté)
GERBE D'OR Nougat(Sté)
CORIAL CEP IA
SCOFF
AU PAIN D'ANTAN
LE PERE FRANCOIS GRANDS MOUL INS DE THUIL
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
74000 ANNECY
38120 SAINT EGREVE
42340 VEAUCHE
69700 GIVORS
01960 SERVAS
74000 ANNECY
74800 LA ROCHE SUR FORON
74570 EVIRES
74930 ARBUSIGNY
73330 DOMESSIN
26800 PORTES LES VALENCE
42100 SAINT ETIENNE
01390 SAINT ANDRE DE CORCY
69960 CORBAS
69960 CORBAS
69800 SAINT PRIEST
73120 COURCHEVEL
01380 SAINT ANDRE DE BAGE
69004 LYON
69780 MIONS
69270 COUZON AU MONT D'OR
69960 CORBAS
69780 MIONS
69510 MESSIMY
07340 SAINT DESIRAT
74800 ETEAUX
26200 MONTELIMAR
69960 CORBAS
26700 LA GARDE ADHEMAR
38510 MORESTEL
69001 LYON
01440 VIRIAT
69005 LYON
38550 CHEYSSIEU
26200 MONTELIMAR
26200 MONTELIMAR
8158B
23158C
13157C
11155C
3513G
23155C
8158C
7153C
8155C
5155C
15155C
25153C
13158B
11152Z
11513C
11151E
11158A
17158C
3153E
11153C
11153C
11151E
11151E
11513J
11151E
20159A
7155C
27158K
11158M
27158R
15157A
11158K
3151E
11151E
14157A
27158K
27158K
GERBE SAVOYARDE (la)
GERIN ET ROCH
GERLAND VIANDES
GESLER Ets BOUCHERIE GROS
GHISETTI 1870 FRANCE
GIRAUD PAR GOURMAND ISE
GIRAUDET SA
GIROD Fromageries (SA)
GLORHEXA
GLORIETTE (la)
GLORIETTE (la)
GLORIETTE (la)
GONIN M.et H.
GOODTASTE
GOURILLON ET FILS Ets
GOURMANDIERE (la) SARL
GOURMANDISE (la)
GRANDE BOUCHERIE DE MONTCHAT
GRANDJEAN Conserves (Sté d'exploit)
GRANDS MOULINS DE BOURGOIN
GRANDS VINS DE FLEURIE Cave Coop
GRANDS VINS SELECTION
GRATON LYONNAIS (le)
GRIEGES Fromagerie
GRIGNY DESOSS
GROUPE ENTREMONT
GROUPE ENTREMONT
GROUPE FOOD PARTNER
GUERR AZ Salaisons (EURL)
GUEZE Ets
GUICO (SARL)
GUIGON Ets
GUIGUET Ets SA
GUILLERMIN Aliments SARL
GUILLOTEAU Fromagerie
GUILLOTEAU Fromagerie
GYMA SURGELEE
CORIAL CEP IA
Page 139/256
FRAICHAMPS
LA GLORIETTE
AU PLAISIR GOURMAND
CAVE DE VIGNE,CAVES GARNIER,BORGET A...
LCG
SALAISONS GUERRAZ
FROMAGERIE DES SAISIES
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
74960 MEYTHET
69210 L' ARBRESLE
69960 CORBAS
01260 HOTONNES
01600 TREVOUX
74800 ETEAUX
38000 GRENOBLE
74000 ANNECY
74000 ANNECY
74600 SEYNOD
42370 RENAISON
01210 FERNEY VOLTAIRE
38200 VIENNE
73320 TIGNES
69100 VILLEURBANNE
01750 REPLONGES
38300 BOURGOIN JALLIEU
69820 FLEURIE
38121 REVENTIN VAUGRIS
01290 GRIEGES
69520 GRIGNY
01200 MONTANGES
74000 ANNECY
73800 MONTMELIAN
42110 CIVENS
73620 HAUTELUCE
01190 GORREVOD
01300 BELLEY
42410 PELUSSIN
26700 PIERRELATTE
8158A
11151E
11151A
9151A
11153A
11158C
3152Z
7155C
23158A
8158A
8158A
8158B
1151E
5158A
3151C
14158D
17158A
11151E
3152Z
15156A
2159G
2513J
14151E
3155C
11151A
5155C
8155C
2513J
16151E
25151E
12158A
11158A
17155C
3157A
9155C
14155C
27158V
HA DESOSS
HAFNER Biscuits
HARRY'S FRANCE SA
HAUTE SAVOIE VIANDE
HAUTE TARENTAISE (Sté Coop Laitière)
HAUTS DE SAVOIE Laitière (Sté)
HERMITAGE (l' ) Jambons Sté d'exploit
HERMITAIL (l' ) SARL
HERO FRANCE
HERTA SA
HOMINAL SALAISONS
HORLOGE (l' ) Boulangerie Patisserie
HORLOGE (l' ) Traiteur SA
HORTAIL ET COMPAGNIE SE (SARL)
IMAGINATION ET PERSEVERANCE
IMPERATOR Charcuterie
INSTITUT DE PHYTODIETETIQUE ANIMALE
INSTITUT DE PHYTODIETETIQUE ANIMALE
INTERBREW FRANCE
INTER-MEUNERIE SA
IP EXPRESS
IRCA
JABOULET Paul AINE
JACAL SA
JACQUEMARDES Salaisons
JACQUEMART Boulangerie
JACQUES PELLERIN Jacques SA
JACQUIER Boulangerie Patisserie
JADY SA
JANIN Chocolaterie
JANODY Victor (SA)
JASTRES Salaisons
JEAN DUBY (SARL)
JEAN SARL
JEAN STALAVEN SA
CORIAL CEP IA
Page 140/256
01160 PRIAY
42330 SAINT GALMIER
01150 SAINT VULBAS
74700 SALLANCHES
74000 ANNECY
74270 MUSIEGES
74340 SAMOENS
26270 LORIOL SUR DROME
26400 ALLEX
69570 DARDILLY
74500 SAINT GINGOLPH
73000 CHAMBERY
69160 TASSIN LA DEMI LUNE
26460 MORNANS
38100 GRENOBLE
42270 SAINT PRIEST EN JAREZ
69170 TARARE
69170 TARARE
69500 BRON
38000 GRENOBLE
38110 ROCHETOIRIN
73000 CHAMBERY
74250 VIUZ EN SALLAZ
69003 LYON
01960 SAINT ANDRE SUR VIEUX JONC
69003 LYON
01960 SAINT ANDRE SUR VIEUX JONC
07170 LAVILLEDIEU
01570 FEILLENS
69007 LYON
69100 VILLEURBANNE
EURO DAUFRUIT
GANDREAU TRAITEUR
BOULANCHAUDE
I.P.A.
SPEED RABBIT PIZZA
LABORATOIRE IRCA
LES RAVIOLES DE ROMANS
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
10151A
13
10158A
7513C
17155C
8155C
5155C
7155A
21151E
25158R
24
11513C
6151E
16158C
11
24156A
23158B
13151E
11157A
11157A
11513J
19156A
23158B
15158T
21159G
16159B
5
22158C
22158M
11158C
3513D
11158K
3151E
26151E
3151E
11158C
11151E
Page 141/256
JEANDIN J. et FILS Minoterie
JFB
JOLY (SA)
JOUBERT (SA)
JOUVE Laboratoire
JOWA FRANCE
JOWA FRANCE
JPM PRESTIGE
JULLIEN A. Ets
JULLIEN Ets
JUSTIN BRIDOU
K2B (SARL)
KERRY INGREDIENTS FRANCE
LA DAUPHINOISE
LA DAUPHINOISE
LABORATOIRE SANOFLORE
LACROIX SA
LAITERIE COOP DE GRIEGES
LAITERIE DE BRESSE
LAMADOR SA
LAMURE Guy (EURL)
LANE XANG (le)
LARGERON BERNARD ET ROBERT
LAROCHE Roland Patisserie (SARL)
LAURENCIN ets
LE SALOIR DE SAINT REMY
LEBAIL Maurice Ets
LEMOINE ET CARUSO SA
LES BONS VINS GUILLOT
LES CHAIS DE JOUARRES
LES GASTRONOMES DU DAUPHINE
LES JARDINS DU PRINTEMPS
LES NOUVELLES SALAISONS DU LYONNAI S
LES VINS GABRIEL ALIGNE
LES VINS HENRY FESSY
LES VINS LO UIS TETE SA
LIAUDET Ets SA
CORIAL CEP IA
CHOCOLATERIE HORLOGE CONFISERIE VX LYON
NOUGATS DOULCE FRANCE
KAMIL BULUT BOULANGERIE
LE FORMALIEN
ETS JEAN CHERMETTE,ETS FLAMAND & CIE....
FIRME EMILE JAMBON
M CARTILLIER
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
74550 PERRIGNIER
01560 SAINT JEAN SUR REYSSOUZE
01290 SAINT ANDRE D'HUIRIAT
01710 THOIRY
74100 ETREMBIERES
42400 SAINT CHAMOND
69850 DUERNE
26200 MONTEL IMAR
42520 MACLAS
69100 VILLEURBANNE
26140 ANNEYRON
38200 VIENNE
38300 BOURGOIN JALLIEU
26400 GIGORS ET LOZERON
73000 CHAMBERY
01290 GRIEGES
74440 TANINGES
73120 COURCHEVEL
38600 FONTAINE
07100 SAINT CYR
38000 GRENOBLE
69360 SEREZIN DU RHONE
01310 SAINT REMY
01600 SAINT DIDIER DE FORMANS
69360 SEREZIN DU RHONE
42100 SAINT ETIENNE
38500 COUBLEVIE
38110 ROCHETOIRIN
69140 RILLIEUX LA PAPE
69340 FRANCHEVILLE
69430 BEAUJEU
69430 SAINT DIDIER SUR BEAUJEU
69100 VILLEURBANNE
6156A
2158B
3151C
11158D
3158T
5158A
5158A
13158D
11157A
27158K
14151E
11158C
21158K
14512A
15512A
24246E
16151A
3513G
3155C
7151E
17158C
23151E
20151E
23158D
11151E
3513D
11155C
11158M
13513J
19513J
15513D
11513T
11513D
2513J
2513J
2513J
11158C
Page 142/256
LIERGUES Cave Coopérative
LIMOUCHES Charcuterie
LLOPIS FAB DRAGEES CHOCOLATS CONFISERIES
LOIRALIMENTS SA
LORON LOUIS & FILS
LOUVAT Biscuiterie
LU
L'UNION NOUVELLE
LUSTUCRU FRAIS
LUSTUCRU FRAIS
LUSTUCRU FRAIS
LUXOS SA
LYON GLACES Ets (Sté d'exploit)
LYON GOURMAND
LYON Panification et Patisserie (Sté Frse)
LYONNAISE DE PATISSERIE GASTRONOMIQUE
LYONNAISE SALAISON DIETETIQ & GASTRONOM
M CHAPOUTIER M. (SA)
MAIL Boulangerie (EURL)
MAINGUE Salaisons
MAISON ADRI EN VACHER
MAISON DE CHAUTAGNE SICA
MAISON DES PATES (la)
MAISON DIDIER
MAISON FRAN COIS PAQUET SA
MAISON LHORME
MAISON MOLLEX
MALARTRE CONSERVES
MAMIE BRIOCHE
MANENT MORIN MARYSE HELENE
MARECHAL ET LANDRIER
MARION
MARKAL Produits Alimentaires (SA)
MARLIEU Chocolaterie
MARTIAL
MARTINET
MASSIF CHAMBOTTE Fromager Fruitière (le)
CORIAL CEP IA
ARTOUCHAUT
SOFRAPAIN LYON
LE MARCHE DE SAINT GENIS MAISON MALARTRE
CHOCOLATERIE A. MORIN
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
69400 LIERGUES
26120 CHATEAUDOUBLE
69003 LYON
42110 FEURS
69820 FLEURIE
38620 SAINT GEOIR E EN VALDAINE
74600 SEYNOD
42420 LORETTE
69230 SAINT GENIS LAVAL
69700 MONTAGNY
38430 MOIRANS
69100 VILLEURBANNE
69006 LYON
69770 VILLECHENEVE
69210 L' ARBRESLE
01300 BELLEY
42750 SAINT DENIS DE CABANNE
73800 LES MARCHES
73310 RUFFIEUX
73000 CHAMBERY
42000 SAINT ETIENNE
69460 LE PERREON
26140 ANNEYRON
01420 CORBONOD
69230 SAINT GENIS LAVAL
74110 MORZINE
26290 DONZERE
69002 LYON
01290 SAINT JEAN SUR VEYLE
26320 SAINT MARCEL LES VALENCE
38110 MONTAGNIEU
73000 CHAMBERY
73410 SAINT GERMAIN LA CHAMBOTTE
2159G
25151E
11158K
12157A
2159F
15158F
11
8513J
13158M
11158M
11158M
19151E
11
11158K
11158A
11158A
11151E
21159G
9158C
1151A
16513J
9513J
16158M
13151E
2513J
21513A
5513J
11152Z
6158C
27158K
11513G
3156A
25156A
15158K
16158D
11151E
16155C
Page 143/256
MASSIF DU PARMELAN Fromager Fruiitère (le)
MASSON Gaston Fromager ie
MASSON SA
MASTRA SALAISONS (le) SARL
MATERNE
MAURIENNE VIANDE
MAZET Confiserie
MAZUE Bernard Ets
MERLE ET COMPAGNIE Ets
MESCLON
METRAL FRUITS
METRAL Minoterie (SA)
MEUNIER A.MERE ET FILS
MFP BOULANGERIE
MICHAUD Ets (Sté d'exploit)
MICHE ROAN NAISE (la)
MICHELE (SA)
MIE PIERRE (la)
MILLE DOUCEURS (aux) BOULANGERIE PATISSERIE
MINAUDIERE (la)
MINER VERNET Eaux de source (Sté Générale)
MINERAL 152 ALIMENTS DU BETAIL
MODERNE Minoterie (Sa)
MOINE B. (Sté d'exploit)
MOLLIER Ets
MOMMESSIN SA
MOMMESSIN SA
MONIER SA
MONIER VIANDE
MONNARD (SA)
MONS H. FROMAGER AFFINEUR
MONT BLANC Boucherie
MONT BLA NC Panification (SA)
MONT CHARVIN Salaisons (Sté d'exploit)
MONT CHARVIN Viennoiserie Patisserie (Sté)
MONT DU SALEV E Fromager Fruitière (le)
MONTANIA
CORIAL CEP IA
LE FRUITIER DE JUVIGNY,CRU SAVOYARD.....
CONFISERIE MAZET CHOCOLAT DE SAVOIE
SALAISONS DES PATUREAUX
ALPINOIX
AUX DELICES DE BAPTISTE
AU PAIN D'ANTAN
AUX MILLE DOUCEURS
VINS ET DOMAINES MOMMESSIN
SNPJ,ETS J.PELLERIN,LOUIS CHEDEVILLE...
A L'AUVERGNAT & FROMAGERIE EDOUARD
SVP DU MONT CHARVIN
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
74370 VILLAZ
74100 ANNEMASSE
07270 LAMASTRE
69760 LIMONEST
73300 HERMILLON
73000 CHAMBERY
01500 AMBERIEU EN BUGEY
42110 POUILLY LES FEURS
07100 ANNONAY
38150 CHANAS
74800 SAINT PIERRE EN FAUCIGNY
38210 SAINT QUENTIN SUR ISERE
69002 LYON
42300 ROANNE
69410 CHAMPAGNE AU MONT D'OR
38320 EYBENS
69110 SAINTE FOY LES LYON
69002 LYON
07380 PRADES
69009 LYON
42330 CUZIEU
73200 ALBERTVILLE
69430 QUINCIE EN BEA UJOLAIS
69830 SAINT GEORGES DE RENEINS
42450 SURY LE COMTAL
42120 PERREUX
42370 SAINT HAON LE CHATEL
74190 LE FAYET
74210 DOUSSARD
73400 UGINE
74350 CRUSEILLES
73000 CHAMBERY
8155C
8155C
5155C
21151E
11
18151A
16158K
10158C
12151E
20158D
14513A
7156A
19159B
11158C
16158C
1158C
11158B
23158C
11158C
11158D
26159S
11157A
13156A
11158C
17151E
2513J
2513J
13151A
13151A
1151E
1155C
7
7158A
8151E
17158A
5155C
16513J
Page 144/256
MONT-CHERY fromagerie
MONTERRAT Roland SA
MONTMAYEUR Re né Fils (les)
MONTS TARARE (Coop Laitière)
MONTSERRET Salaisons
MORIN B.ET COMPAGNIE
MOTIVATION ET ENTHOUSIASME
MOULIN DE CROSSEY (Sté indus)
MOULIN DE LA CHAUME (le)
MOULIN GUENARD
MOULIN GUENARD
MOULIN HUMBERT SA
MOULIN JANNET ET FILS SARL
MOULINS DE MAILLAT C BELLON ET CIE (les)
MOULINS DU BION (les)
MOULINS SOUFFLET SA
MOURIER PIERRE Ets (SARL exploit)
MOUTIERS Région (Sté coop Lait)
MT RESTAURATION
MULLET-GOYON (SARL)
MURGIER SA
NARDONE René (Sté d'exploit)
NELSON (le) SARL
NESTLE FRANCE
NESTLE GRAND FROID
NESTLE PRODUITS LAITIERS FRAIS
NESTLE PRODUITS LAITIERS FRAIS
NEVEU Boulangerie Patisserie
NIGAY Ets
NOTRE DAME DES NEIGES
NOUVELLE UTP (Sté)
NUIT ET JOUR
NUTRISOLEIL (Sté)
NUTRISUD SA
NUTRITION ET SANTE
NYONSAIS (Coop Agri)
ORLAC
CORIAL CEP IA
74260 LES GETS
01570 FEILLENS
73210 MACOT LA PLAGNE
42470 SAINT SYMPHORIEN DE LAY
69610 GREZIEU LE MARCHE
26200 MONTELIMA R
38100 GRENOBLE
07800 LA VOULTE SUR RHONE
01540 VONNAS
01560 CURCIAT DONGALON
01430 MAILLAT
38300 MAUBEC
69380 LOZANNE
73600 MOUTIERS
01240 SAINT PAUL DE VARAX
01700 BEYNOST
69005 LYON
42000 SAINT ETIENNE
69330 MEYZIEU
69006 LYON
42110 FEURS
07590 SAINT LAURENT LES BAINS
01000 BOURG E N BRESSE
69005 LYON
26120 MONTMEYRAN
26402 CREST CEDEX
07100 ANN ONAY
26110 NYONS
38200 VIENNE
BOULANCHAUDE
CTRE REG DE DISTRIBUTION
CHAMBOURCY LOGISTIQUE RA
BOULANGERIE LOCQUET
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
7155C
3151E
17158C
1155C
11151E
27158K
23158B
19156A
25158A
3157A
3157A
3156A
3156A
4156A
15156A
2156A
22158C
17155C
8151E
3155C
11513J
11
13158D
11513T
11
13155A
13155A
8158C
12158V
26513J
3151E
11158C
25157A
24157A
20158T
27159G
14155A
Page 145/256
ORLAC
OGIER M. Ets
ORANGINA FRANCE SA
ORGANISATION TRAITEUR PERRON -FOURRIER
OXADIS SA
OXADIS SA
PACKINGEL
PAIN D OR
PAIN DE BELLEDONNE (le)
PAIN DU MOREL (le)
PAIN PERDU (au)
PAIN SAVOYARD (au)
PAINDOR RHONE ALPES
PALAIS DES GOURMET S (au)
PALET D'OR (le)
PALETTE GOURMANDE (la) SA
PALOMAS
PANAVI HOLDING PRODUCTION
PANAVI HOLDING PRODUCTION
PANCOSMA FRANCE SA
PANETIER VIENNOIS (le)
PANI 38
PANI LE FOURNIL DU COLOMBIER (SA)
PANIER Boyauderie
PANIER D'ŒUFS (l e)
PANIERE D'AIX
PANIERE D'AIX
PANIERE D'ANNEMASSE
PANZANI
PAPUT BOISSONS SA
PARC DE SAIL LES BAINS (SA)
PARDON ET FILS
PARFUMS DE FETE LA GAUFRERIE
PAROT Eaux Minérales Naturelles (Sté)
PASCAL Salaisons
PASQUIER ALPES Brioche
PASQUIER CENTRE Patisserie
CORIAL CEP IA
42350 LA TALAUDIERE
69610 SAINTE FOY L'ARGENTIERE
69330 MEYZIEU
69440 MORNANT
73440 SAINT MARTIN DE BELLEVILLE
73110 ARVILLARD
73260 LES AVANCHERS VALMOREL
38520 LE BOURG D'OISANS
73100 TRESSERVE
69600 OULLINS
69130 ECULLY
07100 DAVEZIEUX
69002 LYON
01750 REPLONGES
01200 BELLEGARDE SUR VALSERINE
38200 VIENNE
69700 MONTAGNY
26120 UPIE
73100 AIX LES BAINS
74150 RUMILLY
74100 ANNEMASSE
69006 LYON
42300 ROANNE
42310 SAIL LES BAINS
69430 BEAUJEU
69330 ME YZIEU
42610 SAINT ROMAIN LE PUY
26000 VALENCE
38490 CHARANCIEU
26800 ETOILE SUR RHONE
PATISSERIE LA LUNE
AU DELICIA
AU BON PAIN
CUVEE DU PERE ANTOINE
EAU MINERALE,EAUX MINERALES
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
13155A
11151E
11159T
3555D
25512A
11512A
11152Z
17158C
16158A
17158C
23158C
16158C
11158A
11158D
7158D
20158V
11158K
3158A
22158A
5157A
14158C
11158B
22158A
11151A
25158V
16158B
8158B
5158C
11158M
1513J
1159S
2513J
11158B
13159S
25151E
15158A
25158A
PASQUIER SUD Brioche
PATE AUX POIRES (le)
PATIN Confiserie Chocol aterie
PATI-PRESTIGE
PATISALPES (SARL)
PATISSIER DU PRAZ (le)
PAT-MAX
PAUL JABOULET AINE
PAUL SAPIN SA
PAUVERT Jacques TRAITEUR
PAVIERE Abattoirs
PAYS DE CHARLIEU Abattoirs
PEGUET SAVOIE SALAISONS
PERE CRAQUANT (le)
PERINET Salaison (S ARL)
PERNOD
PERRET CHARLES
PERRET DU CRAY
PERRIER AGRO INDUSTRIE
PERRIER AGRO INDUSTRIE
PERRIER Ets
PERRIN
PETIT VATEL (au)
PETITE BOULANGERIE (a la )
PETITE COMTESSE (a la)
PETITS GOURMANDS (aux)
PHIL X N 290 (SARL)
PHILICOT -LAFARGE
PHILIPPE CARTELLIER (SARL)
PHILIPPON Minoterie
PICARD SA
PICON Fromageries
PILATI (SARL)
PIVARD Cafés
PIZZA 3
PJA DIFFUSION
PLACE Boulangerie
CORIAL CEP IA
Page 146/256
26800 ETOILE SUR RHONE
69420 CONDRIEU
42300 ROANNE
73490 LA RAVOIRE
38400 SAINT MARTIN D'HERES
73120 COURCHEVEL
73000 CHAMBERY
69220 LANCIE
74320 SEVRIER
69440 MORNANT
42190 CHARLIEU
74440 TANINGES
26340 SAILLANS
01570 FEILLENS
69570 DARDILLY
69430 BEAUJEU
69220 LANCIE
07800 CHARMES SUR RHONE
07800 SAINT GEORGES LES BAINS
73000 CHAMBERY
69006 LYON
26140 SAINT RAMBERT D'ALBON
01290 PONT DE VEYLE
26450 CLEON D'ANDRAN
69780 MIONS
07210 BAIX
74540 SAINT FELIX
42300 ROANNE
26000 VALENCE
38120 SAINT EGREVE
74250 FILLINGES
LE PATISSIER
MICHEL ET FRANCK VAIVR AND
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
25158A
14158C
1158K
16158D
23158A
17158C
16151A
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2513J
8
11151A
1151A
7151E
24158F
3151E
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2156A
2513J
25
25
16
11158C
11151E
11158C
21158C
7158D
3158V
27157A
11158C
25156A
13
8155C
1158D
25158P
23158B
21513J
5158C
Page 147/256
PLAINE AIN Transformation (Sté industr)
PLAN FAYET (du) SARL
POCHAT ET FILS Fromageries
POGNES NIVON
POINGT Boulangerie
POINT CHAUD SERVICE (Holding)
POINT DU JOUR 2 (le) (SA)
PONT D OR (au)
PONT D'AIN Laiterie Fromagerie (Coop)
PONT DE LA PIERRE Fromagerie
PONT DE LA PIERRE Fromagerie
POPY R.TRAITEUR
POPY FRERES
POTINIERE (la)
POULAT Boucherie Charcuterie
PRAIRIES SAVOYARDES (les) SA
PRALUS Patisserie Chocolaterie (SA)
PREVOT SA
PRINCES Chocolat
PRINCES DE FR ANCE
PRODUCTEURS ASSOCIES GALAURE (Coop Agri)
PRODUITS DU VAL SOANNAN (les) SA
PROMOTRA
PROVENCE EPI D'OR
PROVOL (SARL)
QUENELLE ROYALE SA
QUENELLES LYONNAISES DESMARIS (SARL)
R.S.D.
RAFFIN VIANDES
RAMBERFRUITS
RANDY Ets (SA)
RAVEL SA DISTILLERIE SAINT GALMIER
RAVIER Ets
RAVIOLES A L'ANCIENNE
REAL Chocolat
RENAISONNAISE Patisserie
REVERMONT Fromageries (Sté Coop Agri)
CORIAL CEP IA
01800 MEXIMIEUX
74500 FETERNES
26000 VALENCE
73300 SAINT JEAN DE MAURIENNE
69500 BRON
42000 SAINT ETIENNE
38230 PONT DE CHERUY
01160 PONT D'AIN
42510 BALBIGNY
42940 SAINT BONNET LE COURREAU
69250 NEUVILLE SUR SAONE
42000 SAINT ETIENNE
42320 SAINT CHRISTO EN JAREZ
74100 VILLE LA GRAND
42300 ROANNE
73210 AIME
42580 LA TOUR EN JAREZ
69410 CHAMPAGNE AU MONT D'OR
26330 CHATEAUNEUF DE GALAURE
69170 SAINT CLEMENT SOUS VALSONN
69100 VILLEURBANNE
26780 CHATEAUNEUF DU RHONE
42140 VIRICELLES
01480 FRANS
69780 TOUSSIEU
69007 LYON
38000 GRENOBLE
26140 SAINT RAMBERT D'ALBON
69630 CHAPONOST
42330 SAINT GALMIER
38540 HEYRIEUX
26190 SAINT JEAN EN ROYANS
73024 CHAMBERY CEDEX
42370 RENAISON
01370 TREFFORT CUISIAT
P.V.S.
LES 3 BRIOCHES
METR "O" CHAUD
REAL-COPPELIA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
10157A
6151A
8155C
25158C
18158C
11158B
13158C
11158B
10155C
1155C
12155C
11
11151E
13158D
13151E
5155A
1158D
17151E
13158K
11158D
21151C
11158A
11158B
27011A
13151E
2152Z
11158M
11158B
23151A
21513A
11151E
13159B
11151E
22158M
16158K
1
3155C
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REYMOND Guy Boulangeries
REYNON SA
RGB
RGB
RHONE BOISSONS
RHONE DELICES
RICARD (SA)
RICH'AIL
RICHARD C. PATES ALPINA Ets
RICHARD DE NYONS
RIEUBON Emile et FILS
RIVAL Cafés
RIVES DU FIER Fromager Fruitière (le)
ROANNE (Sté Laitière)
ROANNE GASTRONOMIE INTERNATIONAL
ROBERT BERANGER SA
ROCHAMBEAU (Sté d'exploit)
ROCHAT Ets
ROCHEBILLARD ET BLEIN Ets
ROCHEGUD (Sté Coop Vinification)
ROCHES BLANCHES (le s)
ROGER DE LYON CHARCUTIER
ROMANS Centre Abatt BOUCH ELEV CHEVILLARDS
ROMANS SALAISONS
ROMANS VIANDE
ROSNOBLET Ets (SA)
ROTISSERIES SAVOYARDES (les)
ROUMANET J L S
ROUTIN SA
ROUTIN SA
ROUX SOIGNAT
ROXANE NORD
ROYAL CANIN SA
ROYAL VIANDES
ROYALE FRANCHISING
ROYANNAIS Ets
ROYANS FRAIS
CORIAL CEP IA
07000 PRIVAS
69002 LYON
01170 GEX
01170 GEX
69190 SAINT FONS
69540 IRIGNY
69001 LYON
26800 MONTOISON
73291 LA MOTTE SERVOLEX CEDEX
26110 NYONS
07200 SAINT MAURICE D'ARDECHE
42000 SAINT ETIENNE
74150 HAUTEVILLE SUR FIER
42120 LE COTEAU
42720 BRIENNON
26800 MONTOISON
69008 LYON
26190 SAINT JEAN EN ROYANS
42780 VIOLAY
26790 ROCHEGUDE
38270 BEAUREPAIRE
69970 CHAPONNAY
26540 MOURS SAINT EUSEBE
26380 PEYRINS
74800 ETEAUX
73100 AIX LES BAINS
07200 ST ETIENNE DE FONTBE LLON
73007 CHAMBERY CEDEX
73094 CHAMBERY CEDEX 9
69002 LYON
69730 GENA Y
26400 CREST
74890 LULLY
42390 VILLARS
38470 TECHE
38680 SAINT JUST DE CLAIX
ALPINA
MARCHE GARE CASE 8 -9-10-11-12
LA ROYALE
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
25158C
11
5158C
5158C
11513J
11158A
11159B
25153E
16158M
27513G
26156A
13158P
8155C
1155A
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25012J
11158C
22158M
1151E
27159G
14158K
11151E
22151A
22151E
22513C
7151A
16
26158C
16159T
16159T
11513D
11159T
24157C
5151A
13158B
19155C
22155C
ROYATS Salaisons
RUISSEAU Salaisons
RULLIER BOUCHERIE (SA)
SA G PERRET
SA GAVAND ET PRUDENT
SA GUYOT
SA REY LEON FROMAGES DE SAVOIE
SABATON Ets
SAINT FELICIEN (Sté Fromagère)
SAINT SORNY JEAN ET RAYMOND
SAINT TRIVIER GASTRONOMIE SA
SALADE MINUTE SA
SALAISONS LYONNAISES Charcuterie
SANOFRUIT
SAR
SARIP
SARL ABBAYE DE BOUCHET
SARL FICHARD VINS DE SAVOIE
SARL FROMAGERIE ANNECIENNE
SARL MIDI LANGUEDOC
SAROJA VOLAILLES
SARRAS Cave Coop Agri
SAVIGNEUX PEYER FRERES Minoterie
SAVOIE YAOURT
SAVOIES Boyauderie -ETS SEMILLE SA
SAVOISIENNE DES BOISSONS
SAVOYARDE Boulangerie (la)
SBB
SCHMIDHAUSER SA
SDF MANTILLERI JACK Y ET ABEL
SDMR
SEC SNC
SEIGNEMARTIN Fromagerie
SGS AGRAL
SIAS FRANCE
SIBERT ET FILS SA
SICA C.B.A
CORIAL CEP IA
Page 149/256
42610 SAINT GEORGES HAUTE VILLE
73700 SE EZ
73170 BILLIEME
01270 SALAVRE
69440 TALUYERS
74703 SALLANCHES CEDEX
07200 AUBENAS
07410 SAINT FELICIEN
07300 TOURNON SUR RHONE
01560 SAINT TRIVIER DE COURTES
69740 GENAS
69960 CORBAS
07200 LACHAPELLE SOUS AUBENAS
01390 SAINT ANDRE DE CORCY
69008 LYON
26790 BOUCHET
74140 CHENS SUR L EMAN
74370 PRINGY
42000 SAINT ETIENNE
38440 SAINT JEAN DE BOURNAY
07370 SARRAS
42600 SAVIGNEUX
73103 AIX LES BAINS CEDEX
74600 SEYNOD
73000 CHAMBERY
73630 ECOLE
01300 BELLEY
74290 ALEX
74000 ANNECY
38420 DOMENE
69500 BRON
01130 CHARIX
26000 VALENCE
01360 LOYETTES
42110 FEURS
FRANCE GASTRONOMIE
TERROIRS ET GASTRONOMIE
SDB
ROYALES PATES
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
13151E
11151E
17151A
9513J
3151C
11513J
7513G
26153F
21155C
21158C
3158M
11153E
11151E
26
11158K
11158C
27513J
5513J
8513G
13513J
11151C
21159G
12156A
16155D
8151A
16513J
16158C
9151E
8155C
8158M
23158V
11151E
4155C
22158M
25
11151E
12512A
Page 150/256
SICA C.B.A
SICA C.B.A
SICAREV
SO.FR.ES.P.I.
SOC ANTESITE N PERROT (Sté)
SOC COOPERATIVE DE FROMAGERIE
SOC D ENTREPRISE FRIGORIFIQUE DE L AIN
SOC DES ETS VERDANNET
SOC D'EXPL OIT DES ETS JACQUES HYBORD
SOC D'EXPLOITATION DES ETS PAUL ESCANDE
SOC FABRIC DISTRIB PRODUITS ALIMENTAIRES
SOC HENRI GRUMEL ET FILS
SOC RHODANIENNE DE PRODUITS ALIMENTAIRES
SOC SALAISONS JACQUES BAJARD CHANUT
SOC TECH ETUDE FABRI ALIMEN COMPO BETAIL
SOC TRESALLET ET VALVIN REUNIS
SOCIETE ARDECHOISE DE BOISSONS
SOCIETE CORB ASIENNE DES VIANDES SA
SOCIETE DE DISTRIBUTION DES VIANDES
SOCIETE DE DISTRIBUTION VALENTINOISE
SOCIETE DES VINS DE PIZAY
SOCIETE L.METAIRIE SA
SOCIETE LOUIS CALLIER BOISSON
SOCIETE LYONNAISE BOISSONS
SOCIETE LYONNAISE DE PANIFICATIO N
SOCIETE RIVOISE DE BOISSONS
SOCIETE SAVOISIENNE DES VIANDES
SODELY
SODES
SODILIM
SODILIM
SODILIM
SOKHA
SOLE MIO
SOLEIADE (la)
CORIAL CEP IA
EPI GAULOIS
FONDOIR DES SAVOIE
ETS PAUL ESCANDE
PATISFRANCE
SORHOPRAL
JBC SALAISONS
FIRME LUC DUVALLON - VIN 24 - WEIN 24 DE
ROANNE BOISSONS DISTRIBUTION
CELLIER DES GONES
L'EPI GAULOIS
LA BOYAUDERIE
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
42110 FEURS
42300 ROANNE
69800 SAINT PRIEST
38500 COUBLEVIE
01410 CHEZERY FORENS
01200 BELLEGARDE SUR VALSERINE
74350 ALLONZIER LA CAILLE
73730 CEVINS
73200 ALBERTVILLE
01700 MIRIBEL
01700 SAINT MAURICE DE BEYNOST
69960 CORBAS
69297 LYON CEDEX 02
73210 AIME
07120 RUOMS
69960 CORBAS
73000 CHAMBERY
69910 VILLIE MORGON
42153 RIORGES
38300 DOMARIN
42000 SAINT ETIENNE
69007 LYON
69800 SAINT PRIEST
38140 RIVES
73000 CHAMBERY
69007 LYON
73610 ATTIGNAT ONCIN
74100 ANNEMASSE
74500 PUBLIER
74700 SALLANCHES
26120 MALISSARD
12512A
13512A
1513C
11158A
19158V
5155C
5151A
5512E
17513J
17513J
11
11513J
11157C
11513D
3157A
17513J
26513J
11513C
16151A
25513J
2513J
2513J
1513J
15513J
13513J
11513J
11158B
19513J
16151E
11151A
16151A
5513J
6513J
7513J
11151E
25158A
22158C
Page 151/256
SOLYDEC
SOMMEREUX (SARl)
SOPACEL
SOUCHARD Ets
SOURCES (Sté d'exploit)
SOVIBER VIANDES BERNARD (Sté)
SPAD 69
ST ALBAN -LES-EAUX Eaux Minérales
ST ETIENNE Cave Beaujolaise
ST PRIEST PAIN ETS CHARRIER
ST SYMPHORIEN COISE Sté Artisan Boulanger
ST TRIVIER Fromager ie (Sté nouvelle)
STE COLOMBE Fromagerie
STE EXPLOIT ETS ARRAGONE
STEMMELEN Salaisons
STEPHANOISE D'ABATTAGE (la)
SUCILLON
SUD EST APPELATIONS
SUD EST DESOSS
SUPREM'NOUGAT SARL
SURY COMTAL Abattoir (Sté d'exploit)
SUZIENNE Cave Coop Vini
TACOULIENNE (la)
TAILLEFERT -FABRE
TALEMELERIE (la)
TALEMELERIE (la)
TARARE (Sté d'exploit abatt)
TARGE Salaison
TAVERNIER ET FILS Boulangerie
TEINTURIE R ET COMPAGNIE
TEISSEIRE -FRANCE SA
TEISSEIRE -FRANCE SA
TER'FRAIS
TEYSSIER Louis Ets (Sté d'exploit)
TEYSSIER SALAISONS
THEVENET Robert Boulangerie
THEVENET SOBRHONE SOC LYONN DISTR BIERES
CORIAL CEP IA
ETABLISSEMENTS SOUCHARD
CAVE COOP -BEAUJOLAISE
BOULANGERIE PATISSERIE CONFISERIE
SUPREM'NOUGAT G SAVIN
LA TALEMELERIE
THEVENET SOBRHONE SLDBK
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
69100 VILLEURBANNE
69960 CORBAS
26230 CHANTEMERLE LES GRIGNAN
07310 ARCENS
73190 CHALLES LES EAUX
69637 VENISSIEUX CEDEX
42370 SAINT ALBAN LES EAUX
69460 ST ETIENNE DES OULLIERES
01560 SAINT TRIVIER DE COURTES
73240 SAINT GENIX SUR GUIERS
73260 AIGUEBLANCHE
01700 MIRIB EL
42350 LA TALAUDIERE
26150 DIE
01800 SAINT JEAN DE NIOST
26200 MONTELIMAR
26790 SUZE LA ROUSSE
38140 CHARNECLES
38000 GRENOBLE
38000 GRENOBLE
69490 SAINT ROMAIN DE POPEY
69610 GREZIEU LE MARCHE
74110 MORZINE
38000 GRENOBLE
38920 CROLLES
38510 MORESTEL
07510 SAINT CIRGUES EN MONTAGNE
07320 SAINT AGREVE
38300 RUY
69200 VENISSIEUX
11158V
11158D
11151A
27156A
25159S
16151A
11513J
1159T
2159G
13158A
11158C
3155C
15155C
17513J
11151E
13151A
11158C
24513J
10151A
27158K
13151A
27159G
19153E
11513J
23158C
23158C
11151A
11151E
6158C
22158D
23159T
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15158V
26151E
20151E
15158A
11513J
Page 152/256
THIELLON Jean Marc Tradition Traiteur
THIERRY FROISSARD
THONON LES BAINS Eaux Minérales (Sté)
THOVEX Y. ET M.(SARL)
TIRET Boulangerie Patisserie
TOFOULIE
TONILENE
TONILENE
TOUFRAIS
TOUPARGEL SURGELES
TOUR D'ALBON Biscuiterie ( la)
TRACOULAT TRAITEUR
TRADITION DU FOREZ Salaisons
TRADITIONS D'ASIE
TREBOUX Be rnard (SARL)
TRIEVES CORREARD ET FILS Minoterie
TROCCON Ets
TROIS ABEILLES (les)
TROIS B (les) BOULANGERIES BOISSET BETOUS
TROPAL VIANDES SA
U.F.F. VILLEFRANCHE SA
UGI PAIN (SA)
UNION CAVE COOP VINICOLE ARDECHE
UNION DE LA BOUCHERIE LYONNAISE
UNION DES VIGNERONS DES COTES DU RHONE
VAL CENIS - VANOISE (Sté coop Laitière)
VAL D ARLY (Sté Coop Laitière)
VAL DE LYON
VAL DE SEILLE (le)
VAL ROUBION Fabrique Nougat Confiserie
VALANSOT
VALANSOT
VALDAINE Cave Coop Vini
VALENTIN TRAITEUR
VALEYRE ET CIE Ets
VALGOURMET
VALLE VERTE (la) Fromagerie
CORIAL CEP IA
A LA JAYSINIA
LA CHARMETTE
AIN PORCS
UNION VIGNERONS COTEAUX ARDECHE.UVICA.
U.B.L.
CELLIER DES DAUPHINS
SALAISONS DE THURINS
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
69001 LYON
74340 SAMOENS
74202 THO NON LES BAINS CEDEX
74220 LA CLUSAZ
01500 AMBERIEU EN BUGEY
26560 SEDERON
38134 SAINT JOSEPH DE RIVIERE
38500 VOIRON
26600 PONT DE L'ISERE
74370 PRINGY
26140 ANNEYRON
07340 PEAUGRES
42110 SAINT MARTIN LESTRA
69610 SOUZY
74200 THONON LES BAINS
38930 CLELLES
26200 MONTELIMAR
38130 ECHIROLLES
73400 UGINE
07120 RUOMS
69960 CORBAS
26790 TULETTE
73480 LANSLEBOURG MONT CENIS
73590 FLUMET
42720 POUILLY SOUS CHARLIEU
26200 MONTELIMAR
69510 THURINS
26160 SAINT GERVAIS SUR ROUBION
42300 MABLY
42620 SAINT MARTIN D'ESTREAUX
26000 VALENCE
74250 BOGEVE
11
7158D
6159S
8158C
10158C
27153E
19158C
19158B
21155C
8513V
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20151E
12151E
11151E
6158C
23156A
3151A
27158K
23158C
3151A
2152Z
17158A
26513J
11154A
27513J
18155C
17155C
11151E
1158V
27158K
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11151E
27159G
1151E
1151C
25
5155C
Page 153/256
VALLEE Boulangerie Patisserie
VALLEE D E L AIN Fromagerie (Sté Coop)
VALLEE DES ARVES (Sté Coop Laitière)
VALLEE DU GUIERS Fromager Fruitière (le)
VALMENT Fro mageries
VALRHONA SA
VALRHONA SA
VANDROUX Patisserie
VCF CANARD (SAS)
VERCELLOTTI ALBERT MARIUS
VERDANNET Ets (Sté)
VEREL GEL (Sté)
VERGERS BOIRON PRODUCTION (les)
VERMOUT DOLIN (SA)
VERRIERE Patrick TRAITEUR
VESSIERE Boucherie
VEYRE Yves Boulangerie Patisserie
VEYRET VEILLEUX Ets
VIAL - STERCK (SARL)
VIENNOISE DE PRODUITS ALIMENTAIRES (S té)
VILLARD DE LANS (Sté Fromagère)
VILLEFRANCHE Coop Lait
VINIPRO
VINS BERRANGE
VINS DENUZIERE
VINS DESCOMBE
VINS ET VIGNOBLES
VINS FINS (Coop)
VINS MATHELIN S A R L
VINSOBRAISE 5Cave Coop)
VINSON A.et FILS Minoteries
VINTEL
VIRET Boucherie Charcuterie
VIT A CUIRE
VITAL et PIGNOL Jean Paul
CORIAL CEP IA
UNION COOPERATIVES AGRICOLES
BOULANGERIE,PATISSERIE,SALON DE THE.
SA VESSIERE
LE FOURNIL DE LA FONTAINE
LES CAVES DE LA VISITATION ...
RAYMOND MARTHELIN ET FILS
MOULIN DE LODIE
JEAN PAUL PIGNOL
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
74700 SALLANCHES
01450 PONCIN
73530 SAINT SORLIN D'ARVES
73240 AVRESSIEUX
01150 LEYMENT
38510 VEZERONCE CURTIN
01560 SAINT NIZIER LE BOUCHOUX
74000 ANNECY
74140 DOUVAINE
74150 SALES
26000 VALENCE
73000 CHAMBERY
42680 SAINT MARCELLIN EN FOREZ
69005 LYON
38100 GRENOBLE
38200 VIENNE
69400 ARNAS
69490 PONTCHARRA SUR TURDINE
01600 REYRIEUX
69420 CONDRIEU
69460 ST ETIENNE DES OULLIERES
69830 SAINT GEORGES DE RENEIN S
69380 CHATILLON
26110 VINSOBRES
69400 LIMAS
69330 MEYZIEU
69530 BRIGNAIS
7158A
10155C
18155C
15155C
10155C
21158K
21158K
15158D
3151C
6158C
8155C
5155C
8155C
15151E
25
16159T
13151E
11
23158C
22155C
5158C
14158V
23155C
2155A
11159G
11513J
14513J
2513J
2513J
21159G
2513J
27159G
25156A
2513J
8
11151E
11158D
Page 154/256
VIVARAIS Fromagerie
VIVIER Cave Coop Intercomm
VIZILLOIS Pains
VOISIN Cafés Chocolats
VOISIN Cafés Chocolats
VOLABA
VOLABROY
VOLADIS
VOLADIS
VOLAILLES MIERAL (les)
VOLTAIRE Boualngerie (SARL)
VULLIERMET Minoterie
VULLIET FRERES SARL
WAGNER FILS Ets
WEISS P. MARGAINNE ET COMPAGNIE Chocolat
WEISS P. MARGAINNE ET COMPAGNIE Chocolat
YENNE Canton (Coop Laitière)
CORIAL CEP IA
07570 DESAIGNES
07220 VIVIERS
38220 VIZILLE
69009 LYON
69500 BRON
26200 MONTELIMAR
38120 SAINT EGREVE
69960 CORBAS
74450 LE GRAND BORNAND
69002 LYON
42000 SAINT E TIENNE
42000 SAINT ETIENNE
73170 YENNE
CHOCOLAT FLECHE D OR
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
21155C
27159G
23158A
11158K
11158K
3151C
27157C
23513E
11513E
3151C
5158C
16156A
8158C
11151E
13158K
13158K
9155C
BL. Consultants
VII- Principales évolutions des emplois-méti ers support à l a
production
VII.1-a/ Maintenance
- technicien de maintenance : de mono à multi casquettes
Les profils aujourd'hui recherchés par les entreprises réunissent
différentes spécialités d'hier : à la fois méc anicien, électricien,
automaticien,
programmateur
d'installations,
le
technicien
de
maintenance est de plus en plus qualifié.
Il doit régulièrement se mettre à jour sur les évolutions technologiques
(formation par les fournisseurs d'équipement).
En plus de l'intervention en urgence, exigeant disponibilité et réactivité,
il est chargé d'analyser les causes de pannes, le TRS (avec le chef
d'équipe),
de
réaliser
la
maintenance
préventive
(planification,
organisation, suivi).
Dans le secteur agro -alimentaire les fonctions qu'il occupe sont souvent
variables selon la période : essentiellement concentrées sur le réglage en
période de forte activité (car beaucoup de main d'œuvre peu qualifiée et
nouvelle), il gère le parc machine en période de basse activité.
Enfin, ce qui distingue un technicien maintenance agro -alimentaire d'un
autre secteur, c'est le respect des règles d'hygiène et de propreté du
poste de travail.
IV-1-b/ Qualité
- Responsable qualité : une activité de contact
Le responsable qualité est en contact avec les fournisseurs : il effectue
les contrôles en amont de la production, ce qui l'amène à se déplacer chez
les fournisseurs. Il définit avec eux le cahier des charges produits sur
les aspects qualitatifs de la matière première, de l'emballage.
Il est également en contact régulier avec les clients, notamment avec la
grande distribution, sur des cahiers des charges pointus et à fort enjeu
économique pour l'entreprise.
Enfin, il anime la démarche qualité auprès des équipes (communication,
contrôle, formation).
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
A noter que dans certaines entreprises, le nettoyage est désormais
rattaché à la qualité, ainsi que l'environnement (traitement, valorisation
des déchets, des eaux usées, …).
VII-1-c/ Innovation et développement
Les grandes tendances : source de valeur ajoutée
Dans un contexte économique de pression à la baisse des prix, la
recherche de valeur ajoutée passe désormais par la capacité des
entreprises à offrir un produit plus original, par sa recette (recette
allégée en matières grasses, en sucr e, nouvelles recettes …), son
conditionnement (conditionnement en petit format, en bouteilles carrées,
nouveau bouchon verseur, emballage compressible …). ou l'offre de
produit reconnu haut de gamme, en marque propre ou en MDD
(appellation AOC, produit du terroir, labels …), qui nécessitent parfois de
répondre à des cahiers des charges précis. Les compétences attendues
sont les suivantes :
rechercher et mettre au point des recettes différenciatrices, pour les
marques propres ou la GD,
mener un projet de "la bellisation" d'une ou plusieurs références,
innover sur l'emballage (eco -emballage, matières premières), le packaging
(design,
couleur,
côté
pratique…)
pour
créer
l'originalité,
la
reconnaissance rapide du produit en linéaire,
maîtriser l'industrialisation d'un produit nouveau (délai, stabilité recette,
…).
Toujours dans la recherche de maintien ou d'amélioration des marges,
d'autres
entreprises
se
tournent vers
le
développement source
d'optimisation du process industriel. De profil ingénieur, sa mission es t
de rechercher et de mettre au point toutes les adaptations possibles de
l'outil de production permettant d'améliorer le rendement machine, de
réduire la quantité de déchets, les arrêts, d'améliorer les temps de
changement de moule , de nettoyage, etc. Da ns les entreprises petites et
moyennes (jusqu'à 300 -400 personnes), cette mission est en général
confiée conjointement aux chefs d'équipe et à la maintenance
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
VII-1-d/ Logistique
Les grandes tendances : Des exigences très différentes en fonction de la
DLUO produits
VII-2-Principales évoluti ons des emplois-métiers de services
fonctionnels
VII-2-a/ Commercial-ventes
Avec la concentration de la grande distribution, les services commerciaux
sont moins stratégiques : les négociations de contrats sont effect uées
par la Direction Générale, les cahiers des charges validés avec les
services qualité et R&D.
Le système commercial repose soit sur des VRP multi -cartes vers des
grossistes, le réseau RHF, les détaillants locaux, soit est assumé par la
Direction générale et des assistants commerciaux chargés d'enregistrer
les commandes.
Les entreprises semblent s'organiser pour devenir plus présentes face
aux grandes enseignes : Développement du marchandising, du marketing
opérationnel, de l'animation des ventes. Toutef ois les contours restent
flous entre ces différents concepts : S'il est clair que le marchandising a
pour finalité d'optimiser la présence des produits en linéaire, l'animation
des ventes et la marketing opérationnel restent à définir.
IV-2-b/ Achats
Le service achats est de moins en moins autonome dans sa politique. Les
relations avec la grande distribution l'amène avant tout à respecter le
cahier des charges défini avec le client d'où une perte d'autonomie sur le
choix des matières et des fournisseurs. L es négociations se font
désormais au centième de centime par unité sur les grandes quantités.
Au delà du prix, il est également amené à évaluer les fournisseurs selon
des critères de qualité produits, respect des délais et des quantités,
prévention des ris ques alimentaires, etc.
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
VII-3-a/ Contrôle de gestion
Tendances générales : un rôle stratégique pour les entreprises en lien
fort avec la GD
Il est essentiellement présent dans les structures d'au moins 300
personnes ou qui font partie d'un grand groupe. C es principales missions
sont :
le suivi au quotidien des prix de revient,
le suivi du budget, en interne et pour le groupe,
l'aide à la décision de la Direction (recomposition du mix produits, choix
des circuits de distribution, simulations économiques d'i nvestissements
potentiels …).
Pour plus d’informations sur les métiers dans l’agro -alimentaire
Voir Annexe Profession 2 – “Outil d’information Emploi -Compétences
en Industries Alimentaires” -
VIII. SYNTHESE DES ECARTS MAJEURS ENTRE BESOINS ET OFFRES
D’EMPLOIS
L’OFFRE D’EMPLOI
Source enquête RALIA (entreprises 38 – 42 et 01) 1996
Soumise à réactualisation juin2001.
Dans l’état actuel des choses, il y a peu d’informations disponibles sur la nature de
l’offre d’emploi
La tendance observée par RALIA n’est pas significative de l’ensemble des entreprises,
mais on peut noter des critères qui se recoupent.
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
PER SONNEL DE NIVEAU V
Le personnel de ce niveau est essentiellement une main -d’œuvre de production et de
conditionnement.
Les entreprises ont en général un volant minimum de personnel de production qu’il est
nécessaire d’étoffer une à deux fois dans l’année, en fonction des activités saisonnières.
LE PER SO NNEL SAISO NNIER
Le personnel saisonnier fait l’objet de deux traitements distincts, suivant qu’il s’agit de
saisonniers recrutés pour plusieurs mois, ou qu’il s’agit de saisonniers d’appoint, recrutés
pour quelques jours seulement afin d’écrêter les pointes de fabrication.
Le personnel saisonnier recruté pour quelques jours est souvent du person nel
intérimaire faisant l’objet d’une prestation par une société d’intérim .
Le personnel saisonnier recruté pour plusieurs mois fait l’objet d’un CDD. Les
procédures de recrutement sont relativement différentes d’une entreprise à une autre,
mais on peut noter que l’entreprise a quelquefois recours aux services de l’ANPE.
Cependant, les candidatures spontanées, la cooptation, les services du GEIQ ou les
réseaux agro-alimentaires sont privilégiés. Les intérimaires ayant donné satisfaction
lors de leurs missions, sont également appelés à postuler pour ces contrats en CDD.
L’intérim est un sas vers le CDD.
LE PER SO NNEL PER MANENT DE PRO DUCTIO N EST SOU VE NT CO MPO SE D’ ANCIENS
SAISO NNIERS
Le recrutement du personnel permanent CDI, se fait souvent par incorporatio n de
personnes connues dans l’entreprise, après leur CDD.
Les candidatures spontanées, petites annonces dans des journaux gratuits, périodiques
ou spécialisés sont également des modes de recrutement traditionnels. Les offres ne
sont pas systématiquement dé posées à l’ANPE
Le volume annuel de personnel permanent de production de niveau V recruté est estimé
entre 3% et 5% des effectifs de l’entreprise.
POU RQUO I LES ENTREPRISES N’ONT-ELLES PAS OU PEU RECOURS AU X AGENCES DE
L ’ A NP E
?
Les responsables du person nel interrogés ont quelquefois mis en avant la nécessité pour
leur entreprise d’être concurrentielle, c’est à dire performante.
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La logique économique peut s’opposer à la politique d’insertion du public en difficulté
demandeur d’emploi ;
En effet, dans les ML, le public est souvent en difficulté, ce qui nécessite une action
lourde de resocialisation. D’autres personnes ont des problèmes familiaux ou sociaux
trop importants pour qu’elles puissent être opérationnelles dans le cadre d’une
entreprise.
Concernant la nature même de leurs produits, certains responsables d’entreprises font
remarquer qu’il y a un refus d’un certain public de manipuler ou travailler certains
produits (viande porc notamment)
L’industrie agro-alimentaire a la particularité de transfo rmer des produits « vivants » où
les services vétérinaires imposent des mesures d’hygiène rigoureuses et sévères. Il est
nécessaire que les salariés soient irréprochables. L’entreprise ne peut se permettre de
perdre son homologation ou son agrément par la faute d’un salarié peu scrupuleux en
matière d’hygiène.
D’autres chefs d’entreprises interrogés mettent en avant la faculté limitée d’intégration
de personnel issu de l’immigration. En effet, un seuil raisonnable de 10 à 12% ne peut
être dépassé sans crée r des problèmes internes au fonctionnement des équipes de
production.
AU TRES RE CRUTEMENTS
Le secteur vente/commercial semble être, avec la production et la qualité, le secteur qui
recrute le plus. En effet, il s’agit d’un métier avec un « turn over » important, compte
tenu des modes de rémunération. Si le commercial est performant, il est recherché et
est souvent attiré par des propositions de collaboration interessantes dans d’autres
entreprises. Si par contre, il est moins performant, sa rémunération, b asée de manière
importante sur ses résultats, n’est pas satisfaisante. Soit il démissionne et change de
voie, soit l’entreprise s’en sépare.
Les profils recherchés sont généralement de niveau III (BTS ou niveau) . Le commercial
représente l’image de l’ent reprise auprès des clients. Il doit être autonome.
Les entreprises cherchent de plus en plus des gains de productivité. Tous les départs ne
sont pas systématiquement remplacés.
Quelques chiffres concernant le recrutement annuel des entreprises
Personnel permanent de niveau V et VI +/- 3à5% des effectifs
Personnel permanent de niveau IV
+/- 1% des effectifs
Personnel permanent de niveau III
+/- 2à3% des effectifs
Personnel permanent de niveau II et I
+/-0,5% des effectifs
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LE RECRUTEMENT
Quelques notes (source enquête RALIA 1997, réactualisée)
A noter un manque total de politique d’embauche;
Les causes : Réaction aux besoins immédiats
Le plus grand nombre de demandes sont
-en fabrication ; moyens de recrutement les plus fréquents : relationnel, candida tures
spontanées
-à des postes peu qualifiés
Secteurs
Salaison
LAIT
Freins économiques
Baisse de la consommation
Marges de plus en plus
réduites des GMS
Réglementation la +
rigoureuse à obligation
d’investissement important
Boulangerie/Pâtisserie
Canal recrutement
« le bouche à oreille »
ENIL
Par voie de presse/
relationnel
(Chocolaterie : saisonnalité importante à intérim prioritaire)
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IX. OFFRES DE FORMATION
L’analyse de l’offre de formation a été menée et réalisée par la profession en collabor ation avec les
partenaires régionaux de l’OREFRA, de la formation continue et professionnelle, l’éducation nationale
et l ‘enseignement agricole.
V.1
-ETAT
DES
LIEUX
DE
LA
FORMATION
DANS
LE
SECTEUR
DE
L’AGROALIMENTAIRE
FORMATIONS (et DIPLOMES) PREFERENT IELS PAR SECTEUR D’ACTIVITE
CH ARCUTERIE SALAISON
Les CAP et les BEP restent la formation la plus prisée des charcutiers salaisonniers.
Le CEP, quelle que soit la spécialisation, apporte un niveau de qualification de base qui devrait
rendre l’ouvrier adap table au travail qu’on lui demande.
Le BAC technologique et le BAC professionnel ne sont pas différenciés par les entreprises.
Ces formations ne sont pas considérées comme apportant un savoir -faire professionnel très
supérieur aux formations de niveau V, mais sont garantes d’un niveau de culture indispensable
au salariés pour faire évoluer sa fonction.
Ces niveaux semblent convenir à des postes d’encadrement intermédiaire.
Les BTS et DUT sont considérés comme adaptés à des fonctions de responsabilité.
Quant aux diplômes d’ingénieurs, seules les entreprises les plus grandes peuvent y avoir
recours.
ABATTAGE – DECOUPE – BO YAUDERIE
Les entreprises ont besoin de bouchers et se plaignent de ne pas les trouver. Elles recrutent
donc du personnel sans diplôme q u’elles forment elles -mêmes, ou des CAP de toutes autres
disciplines.
Les professionnels de la découpe ont tous besoin de bouchers mais considèrent que la
formation n’est pas en adéquation avec la pratique de leur métier.
Peu d’entreprises recrutent à de s qualifications supérieures au niveau V
Dans la branche abattage volailles, la situation est similaire. (on fait de la formation sur le
tas)
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Boyauderie – triperie : aucune formation – formation interne par transmission de savoir faire
propre l’entrepri se.
INDUSTRIE LAITIERE
Les formations aux techniques laitière et fromagères dispensées dans les écoles de laiterie
sont parfaitement adaptées aux qualifications requises par les entreprises.
Pour la conduite de lignes de fabrication et pour l’entretien, le recours à des professionnels
de niveau IV ou III est recherché.
Le BAC + 3 ou 4 sortant d’une Ecole Supérieure de Laiterie conviennent parfaitement aux
fonctions d’encadrement commercial et technique.
CO NSERVES DE PRODU ITS CARNES, FRUITS ET LEGU MES
Il n’y a pas de formations initiales spécifiques aux métiers de la conserve aux niveaux V et VI.
Suivant la nature de leur activité, les entreprises de la branche emploient des charcutiers,
des cuisiniers, des bouchers.
Les formations à l’électricité ou à l ’électrotechnique, et notamment les BAC PRO sont
appréciés pour les postes de maintenance à différents niveaux de responsabilité.
Globalement, les entreprises auraient besoin de personnel très qualifié dans les techniques de
conservation
BISCUITERIE, BOUL ANGERIE- PATISSERIE INDUSTRIELLES
Les qualifications de boulanger - pâtissier sont utilisées même si elles se trouvent de moins en
moins faute de candidats.
Nécessité d’une élévation du niveau initial de formation pour acquérir des connaissances
technologiques plus poussées et avoir un regard critique de technicien vis à vis de la
fabrication ;
Les formations de niveau V ont une coloration trop artisanale.
Les BTS et DUT constituent des formations en adéquation avec l’évolution de cette
profession, appo rtant une bonne technicité, un sens de l’organisation, et a capacité d’une prise
en charge de responsabilités.
M EUNERIE
L’école française de meunerie popose des formations à partir du niveau IV.
Il n’y a pas de formation de CAP de meunier –
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Le travail dans le moulin est avant tout un travail de manœuvre à fonctions multiples (meunier,
chauffeur, livreur) pour lequel il n’est pas nécessaire d’avoir une qualification
Par contre le chef meunier qui organise la production et effectue les contrôles doit av oir un
diplôme de niveau III.
NU TRITION ANIMALE
Pas de formation spécifique.
La plupart des emplois sont occupés par des ouvriers non qualifiés.
Etant donné l’automatisation de la chaîne de fabrication, on recherche surtout des savoir faire utiles à la p révention des pannes, à la maintenance.
Beaucoup de postes en production sont encore tenus par des personnes ayant un CAP. Il
semble que ce niveau soit progressivement délaissé au profit du BEP, voire du BAC pro.
Les postes commerciaux doivent être occupés préférentiellement par au moins un BAC+2 dans
une formation technique
Les dirigeants sont de niveau II ou I
FABRICATION DE PRODU ITS ALIMENTAIRES DIVERS
Pas de formation de niveau V. Transmission du savoir -faire en interne.
On vise directement des niveau x BAC pro ou BTS dans la recherche de personnel qualifié, en
fonction des définition de postes en maintenance, en qualité, en production et pour la
responsabilité d’équipes ou de lignes de fabrication.
FABRICATION DE LIQUEU RS
Activité de tradition artisa nale.
Aucune formation apportant une connaissance de ces fabrications.
Les dirigeants détiennent leur savoir -faire de la génération précédente et le transmettent à
leur tour.
NO UVELLES EXIGENCES, NOUVELLES CO MPETENCES
Axes stratégiques
des entreprises
-hygiène sécurité
des produits
-connaissance des
normes
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Domaines de
Compétences
formation à prioriser indispensables aux
entreprises
Hygiène -qualité
Qualiticiens
Hygiènistes
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Compétences à
développer
Liées à
L’évolution des
techniques :
informatisation des
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-mise en place d’une
politique globale de
la qualité
-connaissance de la
diététique et de la
valeur nutritionnelle
des aliments
-automatisation des
process
-développement de
la fonction
commerciale
-développement de
la communication
extérieure
-développement de
la recherche
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Management
Connaissances
scientifiques et
Nutritionnistes
Techniques
Electromécaniciens/
Electrotechniciens
Commercialisation
process, à la
logistique et à
l’hygiène
L’évolution des
marchés
Techniciens de haut
niveau
Commerciaux
Chercheurs R&D
Informaticiens
Chauffeurs
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IX - LA FORMATION INITIALE PROFESSIONNELLE.
Les objectifs de cette partie sont :
ü d’identifier l’offre de formation initiale professionnelle en direction du secteur de
l’agroalimentaire
ü de quantifier pour chaque niveau de sortie du système de formation ( les flux de
formation bruts correspondent au nombre d’élèves inscrits en dernière année de
formation ),
ü de quantifier et d’analyser le devenir de ces jeunes en Rhône Alpes,
ü d’analyser et de positionner les politiques régionales des principaux acteurs de la
formation initiale .
Cette analyse repose essentiellement sur l’exploitation des données quantitatives
(statistiques) et qualitatives de la DRAF en Rhône Alpes et de l’OREFRA, de certains
établissement qui ont répondu à notre enquête sur le devenir des jeunes de ce secteur de
formation et des éléments de la politique régionale actuelle .
Il est claire que compte tenu de la régionalisation de la formation ( PRDF), des liens existant
entre l’offre de formation, la mobilité des personnes et les trois principaux tissu industriel
locaux, un rapprochement avec l’étude nationale est à effectuer .
L’offre de formation initiale repose sur deux ministères, celui de l’agriculture pour une grande
partie et celui de l’éducation nationale .
Les tableau ci -après indiquent les diplômes qui sont de la compétence du ministère de
l’agriculture et ceux qui sont de la compétence de l’éducation nationale .
Cette offre de formation est publique ou privée sous c ontrat .
Afin de mieux cerner certains enjeux les tableaux et résultats sont communiqués en fonction
des niveaux de sortie de formation initiale .
IX -1- ID ENTIFICATION D E L’OFFRE DE FORMATION ET RAPPROCHEMENT
BASSINS D’E MPLOI 2000.
IX-1-1.1OFFRE DE FO RMATION DU NIVEAU V :
1 Etablissement délivrant un CAPA IAA dans l’AIN
1 Etablissement délivrant un CAPA IAA dans la DRÔME
1 Etablissement délivrant un CAPA IAA dans la LOIRE
Tous les trois dépendent du Ministère de l’Agriculture .
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1 Etablissement délivr ant un diplôme référencé IAA dans l’Isère et 1 dans le RHONE sous
tutelle Education Nationale .
1Etablissement délivrant un titre de niveau V en Haute Savoie .
IX-1.2 OFFRE DE FORMATION DU NIVEAU IV :
3 Etablissements sont concernés 1 dans l’AIN 1 dans l ’ISERE et 1 en Haute Savoie.
Les diplômes sont des BAC PRO mis en en œuvre et par l’E.N et par le Ministère de
l’Agriculture .
IX-1-3-OFFRE DE FORMATION DU NIVEAU III :
4 Etablissements délivrent des diplômes BTSA mis en œuvre par le Ministère de l’Agric ulture
répartis dans l’AIN, l’ISERE , le RHÖNE et la Haute Savoie .
IX-1-4-LA CARTE DES BASSINS D’EMPLOI :
La carte des emplois par bassin nous indique les éléments suivants :
-21 % des emplois sont situés dans le Rhône
-17 % dans l’Ain
-17 % dans l’Isère
-14 % dans la Drôme
-13 % dans la Loire
-18 % dans les deux Savoie .
(Source : estimation OREFRA )
Le constat apparaît être le suivant : une carence de formation de niveau V dans le
département de Rhône mais une répartition géographique des emplois e n cohérence à
priori avec l’offre de formation
.
Il reste évident que ce rapprochement est à affiner par un observatoire nous
indiquant les niveaux de formation recherchés par bassin d’emploi et en
corrélation avec l’outil emploi-formation-compétences mis en œuvre au cours de
ce CEP.
IX-2-ANALYSE DES FLUX D’ENTREE ET DES RESULTATS
L’analyse est faite par niveau et en durée dans le temps pour référence sur les 7
dernières années. (les flux d’entrées et de sorties sont des chiffres cumulés sur 7 ans )
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Les formations de niveau V :
Les formations dans le secteur de l’agroalimentaire sont à dominante publique ( et dans
certains départements par les MFR sous statut privé ) et les formation CAPA mise en œuvre
par les établissements sont en majorité sous tutel le du ministère de l’Agriculture .
En ce qui concerne les CAPA, les BEPA on note une tendance globale d’entrée dans la filière en
diminution .
L’orientation vers ces filières restent une orientation qui est souvent liée à l’échec dans le
cycle de formatio n générale .
Cette stagnation, voire diminution, reste inquiétante par rapport à l’offre d’emploi .
Par contre on peut noter un bon taux de réussite aux examens ( supérieur à 80 % ) .
Analyse du devenir professionnel des diplômés CAPA et BEPA :
Sur 121 élèves ayant répondus à un questionnaire ( sortis du système scolaire en 98 ), 91 sont
aujourd’hui en situation d’emploi dans le secteur de l’agroalimentaire toutes branches
confondues .
6 sont demandeurs d’emploi .
24 ont poursuivi leur formation pour att eindre le niveau et 80% de ceux – ci sont en
apprentissage ou en contrat de qualification .
Le pourcentage de jeunes restant dans la filière de formation suivi est élevé et démontre le
volume de l’offre .
Les formations de niveau IV :
Le volume des BTA a fortement chuté entre 1994 et 2000 . En effet entre temps deux
phénomènes sont à prendre en compte :
-La création des BAC PRO
-La diminution du flux des entrées en BTA par rapport à la situation professionnel
(Cf la formation continue) .
Par contre le volume global d’entrants en cycle de niveau 4 est en hausse ( + 80 % si nous
comptabilisons les BAC S ) .
Cette évolution correspond aussi bien à la demande sociale qu’à la demande économique .
Il est à noter que dans certaines branches du secteur de l’agroalimentaire la demande
économique correspond depuis deux ans d’avantage à une demande de niveau 5 et une analyse
plus fine est à réaliser pour confirmer si cette demande est réellement lié à un besoin de
l’entreprise ou à des critères économiques te ls que les salaires et la mise en place des 35
heures .
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Analyse du devenir professionnel des niveau IV :
Sur 700 élèves ayant répondu au questionnaire 350 ont poursuivi leurs études vers le niveau 3
soit 50 % ce qui est important si l’on rapproche ces ch iffres de l’offre d’emploi qui se situe en
majorité sur les niveau IV et V .
Sur les 350 autres élèves moins de la moitié sont restés dans la filière Agroalimentaire même
en incluant les services ( 165 élèves ayant obtenu leur diplôme travaillent dans la f ilière
agroalimentaire .
Nous avons consulté des équipes d’enseignants qui nous alerté sur les difficultés rencontrées
à former des niveaux V et IV .
Les principales difficultés énoncées sont sociales, liées à l’image des industries
agroalimentaires en g énéral ( les conditions de travail et de rémunération ) et les parents et
élèves qui expriment une volonté légitime de poursuite d’étude .
Les formations de niveau III :
Le nombre de jeunes de niveau III est en hausse croissante . En effet le fait d’in viter une
classe d’age à poursuivre des études jusqu’au niveau BAC et le développement de l’alternance
ont permis à des jeunes de poursuivre une orientation choisie .
Le taux de réussite aux examens est en hausse .
Mais l’offre d’emploi stagne pour ces n iveaux ; une analyse plus fine pourrait déterminer s’il
s’agit d’une évolution des salariés dans l’entreprise qui diminue le taux d’embauche à ce niveau
ou s’il s’agit d’une évolution des diplôme qui ne correspond ni à la demande technologique, ni à
la demande économique .
Analyse du devenir professionnel des jeunes de niveau III :
Sur 300 réponses d’élèves ayant répondu au questionnaire 130 ont poursuivi leurs études vers
les niveau 2 et 1 .
Les autres sont en postes dans des entreprises du secteur de l’ agroalimentaire à 80 % .
IX-2-LES POLITIQUES REGIONALES – IMPLICATION DES PARTENAIRES PUBLICS .
Le ministère de l’agriculture reconnaît aujourd’hui la nécessité de développer à nouveau les
formations initiales de niveau V et IV mais rencontre des dif ficultés à la fois de recrutement
d’élèves (par rapport aux problèmes généraux d’orientation) et des multitudes de branches
dans son champ d’intervention . En effet le développement des Industries proprement dite
différencie la demande des industrielles du secteur de l’agroalimentaire .
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Les formations Education Nationale se renforcent dans les niveau IV et III et semblent
correspondre à la demande de connaissance et de polyvalence nécessaire à tout opérateur des
IAA .
Les organismes de branches tels que le s IFRIA ont ainsi renforcé leur performance en
matière d’offre de formation et essentiellement en développant l’alternance qui semble être
un gage de qualité de la formation dispensée et la pérennité de l’emploi dans le secteur .
Il n’en demeure pas moins qu’établir une cartographie, un observatoire emploi/formation dans
ce secteur d’activité est complexe de par la tutelle de deux ministères et le nombre
d’organismes privés sur le marché formation .
On notera par ailleurs (cf la formation continue) la dif ficulté à différencier la formation
initiale et la formation continue pour les jeunes de moins de 26 ans .
Le conseil régional en Rhône Alpes a su développer dans les années 93 à 98 un plan région
d’orientation ( le plan OPRA ) en direction des enseignant s des collèges et lycées .
Depuis 98 ce plan pour la profession a trouvé sa limite, en effet 4 enseignants sur les
quelques 800 de ces deux années ont suivi un stage de connaissance de l’entreprise dans la
filière IAA .
Si ce plan peut rester la base de la connaissance de l’entreprise pour les enseignants il n’en
demeure pas moins qu’il est nécessaire de développer des actions plus spécifiques,
territoriales avec la branche . Ces actions, pour être pertinente, devront permettre aux
enseignants, aux élèves , aux parents et aux professionnels de se rencontrer autour de
projets d’orientation choisie .
V BILAN DE LA FORMATION INITIALE .
La formation agroalimentaire est adaptée à priori, compte tenu des résultats énoncés ci dessus, à partir des nivaux III e t II .
La carence constatée aujourd’hui par les industriels de niveaux V est réelle, mais était -elle
due uniquement un manque de l’offre de formation ou à l’image véhiculée par ce secteur
d’activité ? D’ailleurs certains parents ou élèves font peu de diff érence entre ce qui relève de
l’agriculture et ce qui relève de l’industrie agroalimentaire .
Une carte des formations très disparate liée à la tutelle de deux ministères .
Un plan d’orientation plus ciblé vers les IAA ( Les palmes académiques mises en p lace par la
branche en sont un exemple mais ne suffisent pas car elles concernent les établissements du
secteurs déjà choisi par les élèves ) .
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IX-3 LA FORMATION CONTINUE EN RHONE ALPES
IX -3 -1 - USAGE DE LA FORMATION CONTINUE DANS LES ENT REPRISES
La pratique de la formation des salariés est une culture qui se développe progressivement
dans les entreprises, non sans difficultés .
Ainsi prés d’un quart des entreprises enquêtées a mis en place un plan de formation dans
l’entreprise (11 sur 47 ), en gén éral en collaboration avec les organisations professionnelles
telles que les OPCA et majoritairement dans celles de plus de 100 salariés .
La formalisation d’un plan pluriannuel est rare et reste le propre des entreprises de taille
importante . ( 6 entrep rises ont évoqué bénéficier d’une mesure EDDF ) .
IX-3-2 L’EVALUATION DES BESOINS EN FORMATION .
L’évaluation des besoin est un point sensible dans le développement des compétences .
Même dans les grandes entreprises, les dispositifs d’évaluation des b esoins en formation sont
difficiles à formaliser . Dans ces structures, cette évaluation repose en général sur une
synthèse :
ü des priorités des axes stratégiques de l’entreprise ( volonté de la direction )
ü de l’évaluation des besoins par l’encadrement int ermédiaire et les responsables de
service,
ü des demandes individuelles du personnel .
La personne chargée de la GRH ( le plus souvent le dirigeant ou une personne de
l’encadrement) s’appuie ensuite souvent, à partir du budget imparti pour la format ion, sur
l’offre de formation pour formaliser la réponse à ses besoins .
IX-3-3 LES DOMAINES DE FORMATION MIS EN ŒUVRE DANS LES ENTREPRISES
On constate deux grands types de formation mises en œuvre : cette analyse a été faite à
partir des chiffres donn és par l’OPCA 2 et l’AGEFAFORIA .
Formation « d’entreprise »,
Ce type de formation est essentiellement réalisé sur le site de production, la formation intra .
Elle est traitée aussi bien par un intervenant interne ou externe, dans un objectif de
sensibilisation, et s’adresse souvent à tout le personnel .
La finalité est de formaliser le langage commun au sein de l’entreprise .
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Les principaux domaines sont :
-sécurité, qualité
-sensibilisation informatique
-adaptation aux nouvelles exigences de foncti onnement .
Formation « métiers »
Ce type de formation est souvent réalisée par un organisme de formation en externe ou
interne dans le cas d’un groupe .
Ces formations ciblent prioritairement d’encadrement ( 70 %) , dont l’encadrement
intermédiaire .
Il s’agit souvent de développer des compétences liées à une fonction spécifique de
l’entreprise.
Les principaux domaines identifiés dans les entreprises auditionnées sont les suivants
:
-Commercial
-Technique ( process/produit, rendement matières..)
-Animation d’équipe
-Maintenance de premier niveau
-Adaptation à l’outil de production .
IX-4-FREINS A LA FORMATION CONTINUE
Les principaux freins exprimés sont les suivant dans l’ordre décroissant d’importance
-
:
Manque de disponibilité en temps ( redi stribution du travail )
Réticence du personnel « ancien » et démotivation des jeunes souvent
« surqualifiés » ou plutôt sur diplômés
Difficultés à formaliser les besoins en formation pour les TPE et PME
Coût élevé de la formation pour les TPE et les PME
Absence de motivation personnelle
Capacité d’adaptation limitée pour les employés à bas niveau de qualification .
Réticence du personnel opérationnel à quitter les postes de travail ou l’entreprise
Eloignement des organismes de formation pour certaines fili ères ( sucre,
chocolateries …)
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IX -5-EL EMENT S M OTEURS A LA FORM ATION
Cette liste sans ordre nous a été dictée par les dirigeants et certains personnels de
l’encadrement :
-
S’appuyer sur le rôle et les compétences de l’encadrement pour le positionner
comme relais moteur à la formation des opérateurs
Mettre en place une équipe d’opérateurs maîtrisant le mieux les différents postes
pour développer la notion de tutorat .
Développer les formations sur site de production avec des intervenants extérieurs
.
Saisir l’opportunité de la mise en place d’une démarche type qualité pour intégrer le
changement, c’est à dire formaliser et pérenniser la pratique de la formation.
Intégrer les actions de formation dans une politique globale de stratégie de
développement de s compétences .
Enoncer clairement ou intégrer dans le contrat de travail qu’au delà de ses missions
le collaborateur devra développer de nouvelles compétences .
IX-7-LA FORMATION CONTINUE VECTEUR DE LA MOBILITE
La formation continue pour les dirigea nts interrogés est vecteur de :
Mobilité horizontale ou polyvalence, polyvalence outil important de flexibilité :
-
Polyvalence de postes au sein d’un même atelier : remplacement, homogénéisation
des conditions de travail
Polyvalence de fonction dans les T PE et les PME : production/livraison,
maintenance/production …
Mobilité verticale outil de promotion et de responsabilisation :
-
L’effectif souvent restreint des entreprises et les difficultés de recrutement
Responsabilisation des opérateurs par exemple p ar rapport à la maintenance …
IX -8- LES CHIFFRES CLES DE LA FO RMATION CONTINUE
Statistique concernant la formation professionnelle continue (Source AGEFAFORIA)
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Engagements au titre du plan de la formation : entreprises de 10 salariés et plus
De 287 dossiers en 1999 à 315 dossiers en 2000.
A noter en terme de répartition :
• De 15 à 28 dossiers en formations qualifiantes
• De 48 à 53 en perfectionnement hygiène qualité
• De 39 à 43 en perfectionnement tertiaire
• De 0 à 32 en perfectionnement commercial
• De 35 à 27 en perfectionnement encadrement management
• De 51 à 36 en perfectionnement production
Entreprises de moins de 10 salariés : de 102 dossiers en 99 à 91 dossiers en 2000
A noter en terme de répartition
• De 12 à 8 HACCP
• De 11 à 3 en comptabilité
• De 7 à 20 en micro informatique
• De 5 à 11 en comptabilité informatisée
Engagements au titre du capital temps formation
De 4 dossiers en 1999 à 19 dossiers en 2000
Les engagements au titre des contrats d’insertion en alternance
Stabilité des contrats de qua lification (de 234 à 241) dont la moitié en formations
diplomantes hors IAA.
Baisse des contrats d’adaptation : de 82 à 52
Hausse des contrats d’orientation qui restent marginaux (de 5 à 10)
Formations de tuteurs de jeunes en alternance et apprentissage
De 4 à 6 dossiers.
(les données pour l’OPCA² sont en cours d’exploitation – les résultats seront connus fin mai)
X.
SYNTHESE GENERALE ET PISTES D’ACTION
Préambule : Les travaux du CEP phases 2 et 3 ont démarré il y a maintenant plus d’un
an, en février 2000. Sur le premier semestre 2000, des rencontres avec des experts
et des entreprises du secteur ont permis de faire un état des lieux des enjeux ayant
un impact sur le facteur emploi -compétences et leurs conséquences, constat qui a été
enrichi par la sui te avec les résultats de l’enquête et les travaux des ateliers
thématiques, pour formuler quelques pistes d’action.
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Cependant, les pistes d’action formulées ci -dessous doivent être confirmées par
les acteurs de la profession et en particulier les entrepri ses, dont on peut noter
la faible mobilisation à ce jour (10 entreprises rencontrées sur le premier semestre
2000, 18 36 entreprises qui ont répondu au questionnaire envoyé en septembre 2000,
soit 4,3% des entreprises répertoriées, aucune entreprise présente dans les 3 ateliers
animés sur le premier trimestre 2001
19
).
X-1- Les caractérisques des IAA de Rhône Alpes
IX-1-a/ Un secteur éclaté, à la recherche d’une unité d’intérêt et d’action
Les Industries Agro Alimentaires constitue un secteur hétérogène et
encore jeune
: née il y a une trentaine d’années, l’ANIA, regroupement des 35 fédérations de
Branche, avait pour vocation première de faire poids entre le secteur agricole
- en
amont - et les circuits de distribution -en aval des IAA. Si cet enjeu est comm un à tous
les types d’activités, il dissimule de nombreuses disparités :
-
Entreprises
saisonnières
(Ex
:
transformation
et
conservation
de
fruit,
chocolaterie) et non saisonnières (Ex : fabrication de pâtes alimentaires,
production de viandes,…)
-
Produits frais avec DLC courtes (Ex : Fabrication de fromages et autres produits
laitiers) et produits avec DLC plus longues (Ex : confiserie, biscotterie et
biscuiterie, meunerie, transformation du thé et du café)
-
Aliments pour humains (le majorité du secteur) et po ur animaux (Ex : aliments pour
animaux de ferme, de compagnie)
-
Produits de première transformation (Ex : Production de viande de boucherie,
viandes de volailles, travail du grain hors meunerie) et produits plus élaborés (Ex :
Préparation industrielle de pr oduits à base de viandes,fabrication d’aliments
enfants et diététiques, fabrication du pain et pâtisseries industriels)
Le secteur des IAA se compose en grande majorité de petites entreprises mais le
poids des grandes structures est significatif : 71, 6% des IAA rhônalpines comptent
moins de 50 salariés 20 (pour 23,5% des effectifs). Les grandes entreprises sont peu
18
Cf liste des entreprises ayant participé à l’étude en annexe 1
Cf compte-rendus des ateliers en annexe 5
20
Cf rapport du CEP phase 1 des IAA en Rhône Alpes, juin 99
19
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CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
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nombreuses (1,4% des établissements) mais représentent 28,8 %
21
des effectifs. Elles
dépendent souvent de grands groupes français ou étrangers.
Tout l’enjeu de la profession est de satisfaire les besoins de toutes les entreprises,
mais on comprend bien que les actions ne peuvent pas être de même nature, car les
moyens dont disposent les entreprises sont fortement hétérogènes.
X-1-b/ Un environneme nt qui soumet les entreprises à de fortes pressions et accentue
leur éclatement
Les crises alimentaires, la concentration de la grande distribution, le renforcement des
normes européennes en matière de sécurité alimentaire
22
, … Ces changements dans
l’environnement des IAA touchent plus ou moins fortement toutes les entreprises du
secteur et les fragilisent (risques de dégradation des marges, de rétrécissement de
leurs débouchés,etc.). Tandis que l’on pourrait s’attendre à
un mouvement de
“cohésion” des entr eprises du secteur pour faire pression sur les facteurs de
l’environnement (cf : le secteur agricole face aux crises actuelles) et préparer la
“contre-offensive”, la réalité montre la faible mobilisation des entreprises sur la
préparation du moyen et du lo ng terme.
X-1-c/ Des strutures d’entreprise peu adaptées
L’absence d’anticipation des conséquences à moyen terme des changements de
l’environnement se mesure également à la faiblesse des strutures fonctionnelles dans
les entreprises : Tournées avant tout sur les métiers de la production, les entreprises
commencent seulement à intégrer des fonctions amont et aval telles que marketing,
informatique, recherche et innovation, etc. Ce constat se justifie naturellement par la
taille des entreprises (71,5% de moi ns de 50 salairés) et leur structure capitalistique
(majoritairement des entreprises familiales).
X-1-d/ Un attachement fort des salariés à leur entreprise, une visibilité faible des
métiers des IAA
Le sentiment fort d’appartenance à l’entreprise des sa lariés des IAA est sans conteste
un atout majeur face à la montée des tensions sur le marché du travail. Elle s‘explique
notamment par la visibilité des produits issus de ces entreprises, que l’on retrouve tous
les jours”sur la table”. En revanche, les mét iers des IAA sont beaucoup moins perçus,
21
22
Cf rapport du CEP phase 1 des IAA en Rhône Alpes, juin 99
Cf chapître III du rapport
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CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
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notamment par les jeunes 23 . Ajouté à la pénibilité des conditions de travail, aux niveaux
de salaire bas de la profession et à la situation géographique isolée des entreprises, la
question
de
la
conservation
des
com pétences
présentes
aujourd’hui
devient
préoccupante.
X.2- Les principaux enjeux
X-2-a/ Etre attractif du point de vue de l’emploi
Principaux constats :
-
61 % des entreprises interrogées prévoient des recrutements en personnel de
production (opérateurs , ouvriers qualifiés, conducteurs en ligne).
-
2/3 des entreprises rencontrent plus de difficultés de recrutement qu'il y a deux
ans.
-
Tous les secteurs d'activité sont touchés par la pénurie d'emploi et engagent des
actions.
Ojectifs
1- Faire agir en pri orité les entreprises, premières vitrines du secteur
2- Présenter le secteur des IAA là où le public cible est présent
X-2-b/ Se renforcer et/ou s’organiser pour mieux résister aux pressions du marché
Eléments de pression sur les marchés
23
§
concentration des clients
60%
§
concurrence française
50%
Cf chapitre sur l’analyse de l’offre de formation
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CEP Phase 2 et 3
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hausse des matières 1 er
§
28%
L’ANIA réunit 35 branches d’activité
Le secteur des IAA en Rhône Alpes aujourd’hui = près de 1500 entreprises
(répertoriées et assimilées) et 205 coopérativ es
Objectifs
3- trouver les leviers pour que les entreprises travaillent ensemble
4- Faciliter les relations entre les IAA et les entreprises partenaires (ETT, organismes
de formation,…)
X-2-c/ Se donner les moyens en terme de compétences de répondr e aux axes
prioritaires de développement identifiés
Axes prioritaires d’actions pour préserver ou améliorer la rentabilité
§
baisse du prix de revient
50%
§
innovation produit
50%
§
flexibilité / volume
47%
§
automatisation de l’outil de p roduction
31%
Le développement des compétences est une condition majeure de réussite pour
86% des entreprise
Sur les fonctions support (R&D, marketing, qualité, environnement, logistique, …),
les entreprises n’envisagent pas de se structurer plus d’ici 2 -3 ans
Les chefs d’équipe consacrent près de 50% de leur temps de travail à la production,
32% pour les responsables de production
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CEP Phase 2 et 3
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Objectifs
5- Amener les entreprises à prendre conscience de l’intérêt de moyen et long terme
de se structurer
X-2-d/ Faire de la formation un outil de développement de progrès
Principaux constats
Les actions de formation retenues par les entreprises portent en priorité sur le
court terme et la production :
Opérateurs
Hygiène et sécurité (64%)
Contrôle qualité/métrologi e (53%)
Encadrement
Organisation et planification (56%)
Animation d’équipe (56%)
Optimisation des process de fabrication (53%)
2/3 des chefs d’équipe sont issus de la promotion interne
Objectifs
6- Rendre la formation plus accessible
7- Amener les e ntreprises à faire le lien entre la formation et leurs enjeux
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X-3- Les p istes d’action (élaborées par le cabinet BL da ns le cadre d’a nimation d’atelie rs)
Tableau synthétique des pistes d’actions proposées et de l’impact possible de ces actions sur les pr incipaux enjeux évoqués dans
notre synthèse générale.
Ces pistes d’actions sont à destination des partenaires de l’entreprise en vue d’agir pour les entreprises.
Enjeux
Objectifs
Pistes d’actions
X-2-a/
X-2-b/
X-2-c/
X-2-d/
Etre attractif
Se renforcer,
Se donner les
Faire de la
du point de vue
s’organiser pour moyens/utilisati
formation un outil
de l’emploi
résister aux
on et
de développement
pressions
développemrnt
de progrès
des
compétences
û
1- Faire agir en priorité 1.1Moderniser le mode de management (un
les
entreprises, management moins “rustique”)
premières vitrine s du
1.2Bâtir un argumentaire pour montrer le
secteur
“coût” d’un management “rustique” (chiffrage)
1.3Ex :
Sensibiliser
sur
d’encadrement
Organiser/multipli er
dirigeants,
la
fonction
les
séminaires
û
û
Contribuer à la formation des futurs
cadres (dans les écoles),
Faire
participer
des
cadres
d’entreprisesans les programmes et
les sessions de formation, …
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Matrice quest CEP
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FINAL.docnsultants Page 180
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û
û
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Enjeux
Objectifs
Pistes d’actions
X-2-a/
X-2-b/
X-2-c/
X-2-d/
Etre attractif
Se renforcer,
Se donner les
Faire de la
du point de vue
formation un outil
de l’emploi
résister aux
on et
de développement
pressions
développemrnt
de progrès
des
compétences
1- Faire agir en priorité les 1.4- Favoriser l’accueil et la communication
entreprises,
premières
dans les entreprises :
vitrines du secteur (suite)
- toucher les enseignants, les étudiants
et les parents
û
û
- toucher
tous
les
niveaux
de
l’enseignement (du collège aux écoles
d’ingénieurs)
1.5- Travailler sur l’accueil et l’intégration des
nouveaux embauchés en valorisant le
tutorat :
û
- sensibiliser l’entreprise sur ce qu’est
un maître de stage
- accompagner les tuteurs au cours de
leur tutorat
- créer un référentiel de compétences
du tuteur
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Enjeux
Objectifs
Pistes d’actions
VII.2-a/
VII.2-b/
VII.2-c/
VII.2-d/
Etre attractif
Se renforcer,
Se donner les
Faire de la
du point de vue
formation un outil
de l’emploi
résister aux
on et
de développ ement
pressions
développemrnt
de progrès
des
compétences
1- Faire agir en priorité les 1.6Créer un événement “prix Qualité du
entreprises,
premières
management” sur les IAA de Rhone Alpes
vitrines du secteur (suite)
et inciter les entreprises à concourir
û
Assurer la médiatisation de l’événement
1.7- Faire
témoigner
des
jeunes
professionnels dans les écoles, dans les
revues pour montrer le dynamisme du
secteur
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Enjeux
Objectifs
Pistes d’actions
X-2-a/
X-2-b/
X-2-c/
X-2-d/
Etre attractif
Se renforcer,
Se donner les
Faire de la
du point de vue
s’organise r pour moyens/compét
formation un outil
de l’emploi
résister aux
de développement
pressions
2- Présenter le secteur des 2.1- Mettre à disposition un CD Rom de
IAA là où le public cible
présentation du secteur et communiquer
est présent
sur l’existence de ce support
2.2- Faire la promotion du secteur dans les
ANPE, agences d’intérim, missions locales,
écoles AA et hors AA
2.3-
û
û
û
Favoriser
la
réflexion
inter entreprises sur des problématiques
communes à d’ autres secteurs, dans un
bassin d’emploi donné
Ex : ARTT, recrutement des 1 er niveaux de
qualification, formation à la Qualité, …
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ences
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Enjeux
Objectifs
Pistes d’actions
X-2-a/
X-2-b/
X-2-c/
X-2-d/
Etre attractif
Se renforcer,
Se donner les
Faire de la
du point de vue
s’organise r pour moyens/compét
formation un outil
de l’emploi
résister aux
de développement
ences
pressions
3- Trouver les leviers pour 3.1- Saisir toutes les opportunités de
que
les
entreprises
démarches collectives (type HACCP,
travaillent ensemble
ARTT,…)
3.2- Inciter à la mise en réseau des
entreprises (collectifs d’entreprises)
pour mener desprojets de formation
communs
3.3- S’appuyer sur les structures et acteurs
du développement local pour créer des
synergies
3.4-
Matrice quest CEP
û
û
Construire des projets porteurs, sur
des thèmes mobilisateurs et médiatiques
tels que :
−
BL. CONSULTANTS
û
−
l’humanitaire,
−
l’éducation,
−
la santé,
−
l’écologie et l’environnement,
l’image de la profession à travers des
supports télévisuels comme des fictions
télé,…
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de progrès
û
û
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Enjeux
Objectifs
Pistes d’actions
X-2-a/
X-2-b/
X-2-c/
X-2-d/
Etre attractif
Se renforcer,
Se donner les
Faire de la
du point de vue
s’organiser pour moyens/compét
formation un outil
de l’emploi
résister aux
de développement
pressions
4- Faciliter les relations
entre les IAA et les
entreprises partenaires
(ETT, organismes de
formation,…)
4.1- Améliorer la coordination des entreprises
partenaires de l’Entreprise autour de
processus de plus en plus essentiel
(insertion,”ré”inté gration, formation…)
4.2- Développer les stages en entreprise pour
les enseignants, les conseillers emploi et
ofrmation en milieu scolaire et en milieu
professionnel
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de progrès
û
û
4.3- Coopérer avec l’ANACT et l’INRS sur la
“santé au travail” pour préveni r les TMS
4.4- Développer les logiques de territoire en
s’appuyant
sur
les
groupements
d’employeurs (ex : GEQ Agrologis sur
l’insertion – qualification,…)
ences
û
û
û
û
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Enjeux
Objectifs
Pistes d’actions
X-2-a/
X-2-b/
X-2-c/
X-2-d/
Etre attractif
Se renforcer,
Se donner les
Faire de la
du point de vue
formation un outil
de l’emploi
résister aux
de développement
ences
pressions
de progrès
5- Amener les entreprises à 5.1- Faire réaliser par les centres de
se
structurer
pour
formation des diagnostics courts en
répondre aux enjeux de
entreprises
pour
évaluer
le
lien
moyen et long termes
“stratégie/emploi/formation”
û
û
5.2- Développer
l’utilisation
par
les
entreprises (surtout les PME) des
ressources R&D, Marketing,etc. existant
dans les organismes professionnels
(Raliment, plateforme Alimentec, …) et
les centres de formation
û
û
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Enjeux
Objectifs
Pistes d’actions
X-2-a/
X-2-b/
X-2-c/
X-2-d/
Etre attractif
Se renforcer,
Se donner les
Faire de la
du point de vue
formation un outil
de l’emploi
résister aux
de développement
ences
pressions
6- Rendre la formation plus
accessible
6.1- Bâtir de nouvelles réponses / formation,
tournées vers la formation en situa tion
de travail (accompagnement, formation
ouvertes à distance, ingénierie de
formation interne,“job rotation”,…)
û
û
6.2- Aider les entreprises à mieux connaître
leurs salariés par des outils de type
“press
book”
ou
portefeuiile
de
compétences, mettan t en valeur en
particulier les compétences acquises et
non activées dans l’entreprise
6.3- Clarifier l’offre de formation continue et
les modes de financement possibles :
- des objectifs précis,
- un contenu pédagogique axé sur le
concret
6.4- Mettre en place un système de guichet
unique pour que l’entreprise n’ait qu’un
seul interlocuteur (par exemple avec les
OPCA)
û
û
Matrice quest CEP
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û
û
6.5- Elargir la perception de la formation par
les dirigeants, les salariés
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de progrès
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û
û
û
û
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Enjeux
Objectifs
Pistes d’actions
X-2-a/
X-2-b/
X-2-c/
X-2-d/
Etre attractif
Se renforcer,
Se donner les
Faire de la
du point de vue
formation un outil
de l’emploi
résister aux
de développement
ences
pressions
7- Amener les entreprises à 7.1- Bâtir un argumentaire chiffré pour
faire le lie n entre la
montrer que cela coûte d’avoir du
formation et leurs enjeux
personnel insuffisamment formé
7.2- Inciter les entreprises à investir dans
l’ingénierie de formation
û
û
7.3- Inciter les entreprises à entretenir des
liens privilégiés avec 2 ou 3 organismes
de formation pour bâtir de sur -mesure
û
7.4- Financer particulièrement les formations
qui se situent dans une logique
prévisionnelle
û
û
7.5- Proposer aux entreprises des outils
d’auto-évaluation pour faciliter le ciblage
des besoins en formation et le suivi des
acquis professionnels
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û
û
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XI- Autres pistes d’action
XI-a/ Soutenir la modernisation des équipements
En privilégiant la flexibilité par la modernisation et l'adaptation des équi pements de production, quelques entreprises
montrent que la flexibilité ne repose pas seulement sur la flexibilité humaine (horaires et polyvalence) et peut permettre
d'améliorer les conditions de vie au travail, enjeu amené à prendre de plus de plus d'imp ortance dans un contexte où la
pénurie de main d'œuvre risque de toucher rapidement les entreprises du secteur agro -alimentaire.
Reste toutefois la question du financement de ces investissements, d'autant plus que beaucoup d'entreprises du secteur
agro-alimentaire en Rhône Alpes sont familiales, avec des ressources capitalistes limitées, et que la crainte d'une crise
alimentaire, par essence imprévisible, ne les rend pas confiante dans l'avenir.
Une aide de la Région ou de l'Etat, favorisant les investiss ements sources d'amélioration des conditions de travail,
pourrait être un effort tout à fait positif dans la perspective d'un soutien à l'emploi du secteur agro -alimentaire,
XI-b/ Développer un système de reconnaissance au sens large dans les IAA de Rhône Alpes
Le niveau relativement bas des salaires de la profession, en accord avec la convention collective, est un frein majeur pour
attirer des candidats. Au delà de ce constat, certaines populations, en particulier les chefs d’équipe, se sentent peu
reconnues aujourd’hui : rares sont les entreprises qui ont travaillé sur les descriptions précises de profil, mettant en
évidence la variété des compétences mises en œuvre sur ces fonctions d’encadrement intermédiaire. Pour faire face à la
pénurie de candidat su r ces fonctions, dans un contexte où les entreprises ne peuvent pas risquer de réduire leur marge
économique, elles ont un vrai travail à mener sur la mise en place d’un système de reconnaissance plus large que la
rémunération.
XI-c/ Favoriser les actions inter-entreprises d’élargissement des perspectives de carrière
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CEP Phase 2 et 3
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Dans les entreprises du secteur agro -alimentaire, majoritairement des PME, les perspectives de carrière sont souvent
limitées. Elles ne sont naturellement pas les seules à faire ce constat. Un e piste pourrait être la mise en place d’une sorte
de “bourse à l’emploi”, inter -entreprises et inter-secteurs, par bassin d’emploi, afin de permettre à des salariés de
bénéficier de perspectives plus larges et leur offrir des opportunités plus grandes de mobilité professionnelles, tout en
restant dans un même bassin d’emploi.
XI-d/ Mener une réflexion sur les valeurs à promouvoir et à développer dans les IAA de Rhône Alpes
Aujourd’hui les IAA souffrent d’un déficit d’image. Au delà de ce constat, la que stion se pose de savoir si elles savent
encore sur quoi et comment communiquer pour valoriser leur image. Un travail de réflexion en profondeur sur les valeurs
(est-ce le goût, la santé, l’authenticité,…?) à promouvoir et à développer leur permettrait de r etrouver le sens de leurs
actions.
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C E P - L E S P R E C O N IS A T IO N S
1 ° P A R T IE :
C E Q U E N O U S A P P R E N D L ’E T U D E
(B L C O N S U L T A N T S )
C O R IA L - M A I 2 0 0 1
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CE QUE NOUS APPREND L ’ETUDE
l
Nombres d ’entreprises et effectif
– code 15 :
Effectif :
– code 15 (IAA) :
Effectif :
– Hors code 15 :
Effectif :
TOTAL
l
TOTAL
L ’industrie agroalimentaire se situe au 2ème rang de
l ’activité économique régionale.
L ’agroalimentaire au niveau national représente XXX C.A
pour XXX salariés
2
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l
Les 10 métiers les plus stratégiques
– Directeur (Direction)
– Acheteur Approvisionneur Agréeur (Achats)
– Chef de secteur (Commercial)
– Chef de produit (marketing)
– Conducteur de ligne (Production)
– Conducteur de machine (Production)
– Opérateur (Production)
– Responsable développement produit (R&D)
– Directeur régional (Commercial)
– Agent de maîtrise (Production) ?
Pour plus d'informations
3
RAPPORT BL CONSULTANTS pages
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LES EVOLUTIONS MAJEURS POUR LES IAA
DE RHONE-ALPES
RISQUES
– Risque de crise problème de sécurité
alimentaire
– Augmentation des charges liées au respect
des normes réglementaires (35H,
environnement...) ou commerciales, sans
possibilité de les répercuter sur les prix de
vente
– Concentration de la distribution
– Difficulté de recrutement sur certains profils
bassins
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LES EVOLUTIONS MAJEURS POUR LES IAA
DE RHONE-ALPES (suite)
OPPORTUNITES
l
l
l
Segmentation de la demande et existence de
marchés de niches
Exigences qualité (richesse de la région en AOC
et Labels)
Marché en croissance
RAPPORT CEP (BL Consultants) - pages
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LES STRATEGIES DES ENTREPRISES
l
FORCES
– A proximité des productions agricoles de
qualité
– Fort potentiel local de consommation
– Importantes possibilités et infrastructures
logistiques à disposition
– Positionnement géographique favorable
(marchés extra-régionaux)
6
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LES STRATEGIES DES ENTREPRISES (suite)
l
FAIBLESSES
– Obsolescence des outils industriels
– Beaucoup d ’entreprises de petites tailles
(capitalisation insuffisante)
– Rachat et départs de sièges sociaux
– Insuffisance de fonds propres et fragilité
financières de certaines PME
7
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LES STRATEGIES (suite)
l
l
l
l
l
Concrètement, les différentes décisions
stratégiques mise en œuvre dans les entreprises
observées sont :
Réduction de gammes de produits, recentrage
sur les gammes à plus forte valeur ajoutée
Automatisation des chaînes
Partenariat avec d ’autres entreprises de
l ’industrie agroalimentaire
peu d ’exportation des produits agroalimentaires
RAPPORT (BL Consultants) pages
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C E Q U E N O U S A P P R E N D L ’E T U D E
LE S C H A N G EM EN TS A U S
E IN D E S E N T R E P R ISE
SE
IS E S
l
C h a n g e m e n t d e l ’o rg an is a tio n d u tra va il :
G A G N E R E N F L E X IB IL IT E
– m o d u latio n d u te m p s d e tra v a il
– a u to m a tis a tio n (m a îtrise d e la q u alité, d e
l ’h yg ièn e , ra tio n alis a tio n d es o p é ra tio n s
m a n u e lles )
– s p é c ia lis a tio n e t d é v e lo p p e m e n t d e la
p o ly va le n c e : é v o lu tio n d e s b a s n iv e a u x d e
q u a lific a tio n e n p ro d u c tio n o u e n m a in te n a n c e
(é v o lu tio n d e s fo n c tio n s v e rs d u c o n trô le d e
p ro c e s s )
9
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LES CHANGEMENTS AU SEIN DES ENTREPRISES
(suite)
– travail sur l ’ergonomie des postes pour limiter
les risques de TMS
– émergence de postes chargés de l ’animation
des équipes de production
l
Evolution des compétences
– Globalement, augmentation du niveau
d ’exigences vis à vis des qualifications :
productivité, qualité, délais, satisfaction
client...
10
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(suite)
l
Effectifs et statuts de travail
– Tendance à l ’augmentation (effet 35h,
modulation du TT) : titularisation des postes.
– Profils recherchés :
• personne peu qualifiés et en CDI pour des
créations de poste concernant les
opérateurs alimentaires et qualifiés ;
conducteurs de ligne, de machines.
• Encadrement des équipes de production :
animateurs d ’équipes, agents de maîtrise et
chefs d ’atelier en CDI.
11
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
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(suite)
l
CORIAL CEP IA
Pratiques de recrutement
– Partenariat avec des agences d ’intérim locales
: externalisation du coût de la pré-sélection et
facilite les procédures lorsque la personne de
répond pas aux exigences du poste ; par
contre concurrence des entreprises en matière
de recrutement sur un même bassin
d ’emplois.
– Partenariat plus fréquent avec les écoles
« vivier de compétences »
– Développement des groupements
12
d ’employeurs
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
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(suite)
l
l
Travail sur la féminisation des postes de
production
Titularisation d ’un poste au bout de quelques
années en fonction des remplacements
nécessaires (flexibilité)
POUR PLUS D ’INFORMATIONS
RAPPORT (BL Consultants) pages
13
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
L.doc nsultants
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CEP - LES PRECONISATIONS
2° PARTIE :
CE QU ’IL FAUT RETENIR DU CEP
CORIAL - MAI 2001
BL. Consultants
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UNE IDENTITE A AFFIRMER
CONSTATS
l
l
l
un déficit d ’identité
une image à valoriser
une activité à mieux définir
ENJEUX
RECONNAISSANCE DU SECTEUR
AGRO-ALIMENTAIRE COMME UN DES
SECTEURS ECONOMIQUES LES PLUS
IMPORTANTS EN RHONE-ALPES
2
BL. CONSULTANTS
CEP IA
26/07/00
Matrice questCEP
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ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE
CONSTATS
l
un secteur soumis à des pressions extérieures fortes :
évolutions règlementaires (hygiène / sécurité ; qualité /
environnement ; organisation des ressources humaines)
ENJEUX
COMPETITIVITE DES ENTREPRISES
PERENNISER LES TPE
3
BL. CONSULTANTS
CEP IA
26/07/00
Matrice questCEP
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BL. Consultants
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METIERS / EMPLOIS /
COMPETENCES
CONSTATS
Insuffisance de la connaissance des métiers de
l ’agro-alimentaire auprès des jeunes, des
familles, des enseignants
l offre de foramtion peu reconnue ou
insuffisamment communiquée
l hétérogénéité de la structure des emplois
ENJEUX
Mise en relief des métiers et de l ’offre de formation
Orienter différentes actions prospectives en terme
de politique de la formation initiale, continue ou 4
en alternance.
l
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CEP IA
26/07/00
Matrice questCEP
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BL. Consultants
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LE RECRUTEMENT
CONSTAT
Aucune stratégie de recrutement, management
« rustique »
ENJEUX
Amélioration des compétences de l ’encadrement et de
l ’intégration des jeunes embauchés
RAPPORT CEP (BL Consultants) - pages
5
BL. CONSULTANTS
CEP IA
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LA SAISONNALITE
CONSTAT
Uns saisonnalité qui reste encore forte
ENJEUX
Mieux l ’organiser pour mieux y répondre
6
BL. CONSULTANTS
CEP IA
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CEP - LES PRECONISATIONS
3° PARTIE :
LES PISTES D ’ACTIONS
CORIAL -
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CEP IA
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Matrice questCEP
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UNE IDENTITE A AFFIRMER
ACTIONS
l
de communication
– élaboration d ’un guide de l ’agro-alimentaire régional
– publications : note de conjoncture (statistiques)
– création d ’une base de données : annuaire permanent
et « intéractif » des entreprises
OBJECTIF
Développement par CORIAL d ’une stratégie
d ’écoute et de communication CCC et d ’une
présence économique accrue
BL. CONSULTANTS
CEP IA
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ENVIRONNEMENT REGLEMENTAIRE
ACTIONS
l
réaliser des audits stratégie formation gestion des
ressources humaines
l
engager des actions basées sur l ’initiative et l ’innovation
l
soutien des actions qui pourraient être proposées par
différents partenaires
OBJECTIFS
Impulser des actions de formations collectives
Améliorer la gestion des ressources humaines
BL. CONSULTANTS
CEP IA
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METIERS / EMPLOIS / COMPETENCES
ACTIONS
l
l
l
l
création d ’une instance identifiée et reconnue pour gérer,
suivre des informations en la matière et impulser des
actions en faveur des différents publics concernés
développer un plan OPRA d ’envergure (relations jeunes /
entreprises)
mise à disposition d ’indicateurs statistiques (tableaux de
bord)
développement de la « bourse » pour l ’emploi
OBJECTIFS
Renforcer les partenariats pour l ’orientation des jeunes et leur
insertion professionnelle
Identification d ’un lieu de ressources pour les entreprises
BL. CONSULTANTS
CEP IA
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LE RECRUTEMENT
ACTIONS
développement de l ’offre de formation continue
travail sur la reconnaissance des acquis professionnels
l amélioration de la transmission des savoirs
l développer le tutorat d ’accompagnement
l
l
OBJECTIFS
Incitation au perfectionnement des salariés (accès à la
qualification ou re-qualification)
Elévation des compétences
Assistance personnalisée aux entreprises dans les opérations
de recrutement et de gestion de l ’emploi
BL. CONSULTANTS
CEP IA
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Matrice questCEP
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LA SAISONNALITE
ACTIONS
Formation des saisonniers
OBJECTIF
Faciliter l ’intégration des saisonniers
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Annexe I - Liste des entrep rises visitées
−
Sirop Routin
(1 journée)
−
Marbel
(1/2 journée)
−
Bobosse
(2 heures)
−
Bresson Alliance
(1/2 journée)
−
Corico Volailles
(1/2 journée)
−
Aiguebelle
(1 journée)
−
Badoit
(1/2 journée)
−
Impérator
(2 heures)
−
Caves de Tain l’Hermitage
(2 heures)
−
Lustucru
(1/2 journée)
Nous les remercions vivement, pour la qualité de leur accueil et le temps qu’elles ont accepté de nous consacrer.
BL. CONSULTANTS
CEP IA
26/07/00
Matrice questCEP
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Annexe II - Guide des entreprises visitées
LES QUESTIONS GENERALES
THEMES

§
Interlocuteur
DG/Directeur
Marketing,
Commercial
L'entreprise, son activité:
Quel est le niveau d'activité, et quelles sont les tendances d'activité de
l'entreprise (CA, marge, volume) ?
-
-2 à +3 ans
-
croissance
situation (variance) par rapport à la moyenne du
stagnation
secteur
-
baisse
§
Ces prévisions s'appuient -elles sur une stratégie formalisée, un projet
d'entreprise ou un plan de développemen t à moyen terme ?
§
Les produits ? Les services associés ?
§
Quels sont les positionnements marché / répartition du CA de l'entreprise ?
-
grandes marques
-
MDD (petite/moyenne/haute gamme ?)
-
Niches AOC
-
Discount
-
Autres
La Loi Galland a -t-elle une influence sur votre politique marché ?
BL. CONSULTANTS
§
Quels sont les circuits de distribution de l'entreprise ? Quelle est la part de
C.A. de l'enseigne la plus importante pour l'entreprise ?
§
Comment êtes -vous structuré aujourd'hui sur le plan juridique -financier
(filiale, holdin g….) ? Comment pensez -vous que cela va évoluer ?
CEP IA
26/07/00
Matrice questCEP
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BL. Consultants
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THEMES

Quelles sont les évolutions ?
§
§
Quels sont les facteurs stratégiques / les enjeux pour les années à venir ?
A votre avis, en quoi et comment ces enjeux / facteurs stratégiques vont
impacter l'évolutio n des compétences dans l'entreprise ?
DG
DRH,chef de
production
§
Quels seront les impacts sur les effectifs (quantitatifs et qualitatifs) ?
ADV
§
L'attention croissante portée sur les aspects de sécurité et de qualité
alimentaires engendre -t-elle pour vous des évolutions d'organisation, de
métiers, de produits pour les années à venir ?
Directeur
Qualité,
Marketing et
Commercial
§
Le développement des NTIC aura -t-il un impact sur l'évolution de certains
métiers dans votre entreprise ? A quel horizon ?
§
Des évolu tions technologiques ou dans les habitudes de consommation vont elles influencer vos organisation/process/produits/positionnement ?
§
Comment avez -vous envisagé ou envisagerez -vous le passage aux 35 heures
(évolution machines, organisation, effectif,…)

§
§
§
§

BL. CONSULTANTS
Interlocuteur
DG/Chef
Production/DRH
Situation et évolution des emplois -métiers ?
Quels sont les métiers existants dans votre entreprise (+ organigramme) ?
Quelles sont les principales compétences associées ? (cf. fiche emploi métier).
Met-on en pratique dans votre e ntreprise des nouvelles formes
d'organisation des compétences (polyvalence, polycompétences, équipes
autonomes…) ?
Quelles sont les évolutions majeures que vont connaître les métiers ?
Quels sont les besoins en compétences actuels et à venir ?
DG/Chef
Production/
DRH
Insertion Qualification :
CEP IA
26/07/00
Matrice questCEP
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THEMES
§
§

§
§
§
§

§
§
§

§
§
§
BL. CONSULTANTS
Interlocuteur
A votre avis, quel est l'avenir des personnes les moins qualifiées ?
Sur quels leviers (en amont puis en entreprise) peut -on jouer pour
attirer/conserver les jeunes (tous niveaux) ?
DG/Chef
Production/
DRH
Les stratégies de recrute ment :
Faites-vous d'abord appel aux compétences internes avant de recruter à
l'extérieur ?
Quels sont les types de contrat de travail qui sont privilégiés pour les
nouveaux embauchés ?
Connaissez -vous des difficultés pour recr uter certains profils ?
Quels sont les critères de recrutement ? les diplômes recherchés ? vos
zones de recrutement (nationale, régionale, locale) ?
Chef prod/DG/dir
Mkg et Cial/DRH
La formation :
Selon vous, le dispositif de formation (implantation - offre) répond -il à vos
besoins ? Sur quoi et comment pourrait -on améliorer le dispositif de
formation ?
De quelle manière votre entreprise s'implique -t-elle dans la formation
des jeunes (accueil de stagiaires ? mise à disposition de matériel ?
alternance ?…) ? Souhaitez -vous développer cette implication et par quels
moyens ?
Avec quels outils évaluez -vous la Formation Continue ?
DG/Chef
Production/
DRH
Les pratiques de GRH :
Quels sont les freins et les facteurs d'évolution à la féminisation des
emplois "industriels" ?
Avez-vous recours à l'intérim ? dans quelles proportions / fréquence ? Quels
avantages y trouvez -vous ? Quelles en sont les limites ?
Avez-vous recours aux travailleurs saisonniers ? dans quelles proportions /
fréquence ? Quels av antages y trouvez -vous ? Quelles en sont les limites ?
CEP IA
26/07/00
Matrice questCEP
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APPROFONDISSEMENT / METIERS
Sur les métiers à fort enjeux, analyse :
§
§
§
§
§
§
BL. CONSULTANTS
Du positionnement dans l'organisation
Des compétences mises en œuvre
Des compétences clés aujourd'hui, demain
Des pratiques de recrutement
De la population concernée
…
§
1h à 1h30
par métier
avec titulaires
et responsables
CEP IA
26/07/00
Matrice questCEP
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Annexe III - Questionnaire a dressé a ux entrep rises de l’IAA en Rh ônes-Alp es
CONTRAT D'ETUDES PROSPECTIVES RHONE ALPES
QUESTIONNAIRE D'ENQUETE
Disposer aujourd'hui des
informations pour préparer demain
PREAMBULE :
Cette enquête constitue une étape importante du Contrat d'Etudes Prospectives Rhône Alpes. Il n'a
pas pour finalité de traiter de façon exhaustive l'ensemble des questions emplois -formation. Elle
fait suite à une enquête qu alitative auprès de 12 entreprises régionales qui a permis de formuler un
certain nombre d'hypothèses de réponse aux questions -clés que se posent la branche. Elle doit
aider à valider et pondérer ces hypothèses.
Elle concerne uniquement les effectifs prés ents dans la Région Rhône -Alpes.
Pour rendre facile ce questionnaire, il est articulé autour de questions à coder ou à renseigner par
BL. CONSULTANTS
CEP IA
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Matrice questCEP
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BL. Consultants
des informations chiffrées. Il aborde les thèmes suivants :
0.
Informations générales
1.
Positionnement de l'entreprise et perspectives
2.
La Production
3.
Le Commercial
4.
Les Fonctions Supports
5.
La Direction
6.
Evolution des effectifs.
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Les renseignements que vous fournirez aideront à orienter les décisions en matière de formation et
d'aide aux entreprises et ainsi à mieux satisfaire vos besoins à terme.
BL. CONSULTANTS
CEP IA
26/07/00
Matrice questCEP
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ENQUETE AUPRES DES ENTREPRISES RHONE-ALPINES
DU SECTEUR AGRO-ALIMENTAIRE
Les informations de cette première page seront détachées du reste du questionnaire de manière à assurer la
confidentialité des réponses.
0-
INFORMATIONS GENERALE S
0-1
Nom de l'entreprise : ................................................................................................................................
0-2
Fonction de la personne qui répond au questionnaire : ......................................................................
0-3
Département de l’établissement : 69 o 38 o 42 o 07 o 01 o 26 o 73 o 74 o
0-4
Secteur d'activité :
§ Industrie de la Viande
§ Industrie de la Charcuterie
§ Industrie laitière
§ Chocolaterie / Confiserie
§ Fruits & Légumes
§ Aliments pour animaux
§ Autres
0-5
Chiffre d’affaires
§
§
§
§
§
- 20 MF
20 à 50 MF
50 à 100 MF
100 à 150 MF
+ 200 MF
0.51 Part de l’export
0-6
o
§ Boissons
o
o
§ Pain & Pâtisserie
o
o
§ Aliments pour enfants & diététiques
o
o
§ Pâtes alimentaires
o
o
§ Travail des grains
o
o
.........................................................................................................
o
o
o
o
o
………. %
Quelle est la structure et l'implantation géographique de l'entreprise ?
0 Rhône-Alpes
Nbre Effectifs
Autres régions
Nbre Effectifs
Autres pays
Nbre Effectifs
Siège social
Etablissement(s) de production
Autre(s) établissement(s)
(ex. : plateforme logistique)
! L'ensemble du questionnaire ne concerne que les effectifs Rhône-Alpes
0.61 Répartition moyenne hommes-femmes :
hommes
………. %
femmes ………. %
0.62 Effectif personnel intermédiaire en moyenne sur l'année :.......................................................
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
0-7
Evolution du chiffre d'affaires ces 2 dernières années, en cumulé (cochez 1 seule réponse)
§
§
§
§
§
§
0-8
stable
5 à 10 %
10 à 20 %
20 à 30 %
+ 30 %
baisse
o
o
o
o
o
o
Evolution du chiffre d'affaires sur les 3 prochaines années, en cumulé (cochez 1 seule réponse)
§
§
§
§
§
§
0-9
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stable
5 à 10 %
10 à 20 %
20 à 30 %
+ 30 %
baisse
o
o
o
o
o
o
Votre activité est-elle saisonnière ? oui
o
non
o
0.91
Quel est l'effectif saisonnier ? (en moyenne sur l'année).........................................................
0.92
Pensez-vous qu’à l’avenir cette saisonnalité sera
§
§
§
0.93
renforcée
stable
plus faible
o
o
o
Quelles sont les périodes hautes ? ............................................................................................
........................................................................................................................................................
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
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1-
POSITIONNEMENT DE L ’ENTREPRISE ET PERSPE CTIVES
1-1
Quel est votre positionnement produits ? (en pourcentage)
§
§
§
§
§
1-2
marques propres
marques distributeurs
niches (AOC, …)
premier prix
autres
.............. %
.............. %
.............. %
.............. %
.........................................................................................................
Quels sont vos modes de distribution ? (en pourcentage)
§
§
§
§
§
§
§
§
Grandes et Moyennes Surfaces
vente directe
export
RHF / CHD
circuits spécialisés
circuit traditionnel
commerce électronique
autres
.............. %
.............. %
.............. %
.............. %
.............. %
.............. %
.............. %
.........................................................................................................
1-3
Quels sont les 2 principaux éléments de pression sur vos marchés ? (2 réponses maximum)
§ concentration des clients
o
§ concurrence française
o
§ concurrence étrangère
o
§ crises alimentaires
o
§ hausse des matières 1ères
o
§ autres
........................................................................................................................
1-4
Quels sont les 2, 3 axes prioritaires que vous poursuivez actuellement pour préserver ou
améliorer votre rentabilité ? (3 réponses maximum)
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
la flexibilité / volume
o
la baisse des prix de revient
o
l’innovation produit
o
l’augmentation des prix de vente
o
la gestion et le développement des compétences
o
la logistique
o
le développement des nouvelles technologies (NTIC) o
la communication
o
l’automatisation de l’outil de production
o
la reprise de sociétés
o
l'alliance avec d'autres entreprises
o
autres
........................................................................................................................
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
1-41
Pensez-vous que les nouvelles technologies de l’information constituent une
opportunité réelle de développement de vos marchés ?
§ assez peu
o
§ beaucoup
o
§ pas du tout
o
1-42
Dans les 5 ans à venir, considérez-vous que le développement des compétences
professionnelles est une condition majeure de réussite pour votre établissement ?
§ oui
o
non
o
1-43
§
§
§
§
§
1-5
Le marché des Marques Distributeurs constitue avant tout (une seule réponse)
une opportunité de développement
o
un moyen d’optimiser les équipements de production
o
une nécessité pour entrer ou rester dans les enseignes
o
une menace (pour la rentabilité, la marque, …)
o
autre
........................................................................................................................
Votre entreprise envisage-t-elle, dans les 3 prochaines années, un rapprochement ou un
partenariat avec une autre entreprise ?
oui
o
non o
NSP o
1-44
§
§
§
§
§
1-6
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Quel intérêt peut représenter un partenariat ? (2 réponses maximum)
diversification de votre offre
o
stratégie commune d’achat
o
développement de l'export
o
partage de moyens (maintenance, labo, logistique …)
o
autres
........................................................................................................................
Au sein de votre entreprise, qu'en est-il des démarches suivantes ?
Qualité
HACCP
Environnement
ARTT 35 h
1 Avancement
S'est déroulé
Est en cours
Est prévu
N'est pas envisagé
2 Objectifs visés
Minimum légal
Certification,
accord formalisé
Objectifs internes
propres à
l'entreprise
CORIAL CEP IA
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2-
LA PRODUCTION
2-1
Comment se répartit réellement le temps de travail au quotidien pour les fonctions suivantes ?
2-11
pour les opérateurs
Effectifs
concern Productio
és
n
Répartition du temps en %
Qualité
Réglage
Maintenance
Nettoyage
Effectif
Répartition du temps en %
s
concern Producti Qualité Maintenance Animation Organisation
équipe
production
on
és
Amélioration
process
Opérateurs alimentaires
Ouvriers qualifiés de
production
Conducteurs de
machines
Conducteur de ligne
2-12
pour l’encadrement
Animateur
d'équipe
Chefs d'atelier
Resp. de
production
2-2
Dans quels domaines souhaitez-vous faire évoluer les personnes dans les 2-3 prochaines
années ? (3 réponses maximum par catégorie)
Les opérateurs
§
§
§
§
contrôle qualité / métrologie
o
maintenance premier niveau
o
premiers réglages machine
o
conduite d'installations (plusieurs machines
se succèdent, l'opérateur contrôle le process)
o
§ hygiène et sécurité
o
§ autre........................................................................................................................................................
L'encadrement
§
§
§
§
§
§
tutorat / formation
o
analyse de l'indicateur de production
o
optimisation du process de production
o
organisation et planification
o
animation d'équipe
o
autre........................................................................................................................................................
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
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BL. Consultants
2-3
Les chefs d'équipe en poste sont issus :
§
§
2-4
de la promotion interne à
de recrutement à l'extérieur à
.................. %
.................. %
La polyvalence en production, est aujourd'hui :
§
§
§
2-5
Page 115/256
o
o
o
en développement
en stagnation
en régression
La polyvalence est aujourd'hui plutôt :
§ au sein d’un même atelier
ou
§ entre des ateliers différents
ex. : atelier parage et atelier conditionnement
et
§ sur des postes similaires
ou
§ sur des postes différents
ex. : conditionnement et magasinier emballage
2-6
o
o
o
o
Utilisez-vous des outils formalisés de validation et d'organisation de la polyvalence ? (matrice
de polyvalence, planning, …)
§
oui
o
non
o
Lesquels ……………..
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
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le 22.03.2001
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BL. Consultants
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3-
LE COMMERCIAL
3-1
Qui négocie les référencements au niveau des enseignes de la Grande Distribution ?
§
§
§
§
3-2
Qui négocie les contrats au niveau des centrales d'achats ?
§
§
§
§
3-3
Directeur régional
Chef de secteur
Commercial
VRP
autre
o
sans objet
o
o
o
o
.......................................................................................................................
Chef de secteur
Commercial
VRP
autre
oui
o
non o
oui
o
non o
oui
o
non o
.......................................................................................................................
Qui réalise l'animation des ventes ?
§
§
§
3-6
o
sans objet
o
o
o
.......................................................................................................................
Qui réalise le merchandising (aide à l'optimisation de la marge par mètre linéaire…) ?
§
§
§
§
3-5
Dirigeant
Directeur régional
autre
Qui négocie les contrats au niveau des magasins ou autres points de vente ?
§
§
§
§
§
3-4
Dirigeant
o
sans objet
o
o
Responsable marketing
o
autre
.......................................................................................................................
Animateur interne
oui
o
non o
Animateurs externes (prestation)
oui
o
non o
autre
.......................................................................................................................
Quels sont et seront vos effectifs dans la fonction commerciale ?
Actuels
A trois ans
Commerciaux (y compris responsables, et dirigeant)
§ dont commerciaux exerçant notamment en région
Rhône-Alpes
Administration des ventes
CORIAL CEP IA
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4-
LES FONCTIONS SUPPORT S
4-1
Fonction Recherche et Développement
4-11
Envisagez-vous de renforcer cette fonction
§
4-12
oui
Si oui, est- ce par :
o
non
o
§ la création de nouveaux postes
§ le recours à un prestataire externe
§ l'affectation de cette fonction à une personne de l'entreprise
4-13 Pour quelle raison principale (une seule réponse)
o combien
o
o
§ faire de cette fonction un interlocuteur essentiel du client
(grande distribution …)
§ développer la capacité d'innovation
§ mieux maîtriser de l'étape d'industrialisation
4-2
o
o
o
Fonction Marketing
4-21
Existe-t-il une fonction Marketing dans votre entreprise ?
§
§
4-22
oui
non
Qui l’assume ?
o
o
quel est l’effectif ? …………………….
§ dirigeant
§ direction commerciale
§ prestataire externe
§ autre
4-23
4-3
…………
o
o
o
Envisagez-vous de recruter sur cette fonction dans les 3 années à venir ? oui / non
§ .................................................................................................................................................s
i oui, combien .................................................................................................................................
Fonction Qualité
4-31
La fonction Qualité est-elle structurée au sein d’un service ?
§
4-32
oui
o
non
o
Prévoyez-vous de recruter pour cette fonction dans les 3 années à venir ?
§
oui
o
non
ooui
o
non
o
§ .................................................................................................................................................S
i oui, combien de personnes ?........................................................................................................
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
4-33
§
Page 118/256
Est-ce que la fonction environnement (traitement des déchets, maîtrise des ressources,
etc…) est amenée à se développer dans votre entreprise ?
oui
§
o
si oui :
-
pensez-vous recruter des spécialistes ?
§
-
oui
¨
non
¨
Combien : …………………..
pensez-vous former des personnes en place ?
§
4-4
non o
oui
¨
non
¨
Combien : …………………..
autres, à préciser …………………………………………………………
Fonction Laboratoire / Analyses
4-41
Qui assure les prélèvements (microbiologiques, chimiques, …)
§ un service interne
§ un laboratoire externe
4-42
Demain
o
o
o
o
Aujourd'hui
Demain
o
o
o
o
Qui assure l'analyse (microbiologique, chimique, …)
§ un service interne
§ un laboratoire externe
4-5
Aujourd'hui
Fonction Nettoyage
4-51 Par rapport au nettoyage des installations de production, quelle est la politique de
l'entreprise ?
Aujourd'hui
Demain
§ intégration dans le poste des opérateurs
o
o
§ création d'une équipe spécifique
o
o
§ recours à une société externe de nettoyage
o
o
§ autres ...............................................................................................................................................
4-6
Fonction Achat
4-61 Quelles sont les missions Achats matière première que vous envisagez de renforcer
face aux exigences Qualité, sécurité alimentaire ?
Aujourd'hui
Demain
§ élaboration de cahier des charges
o
o
§ négociation de contrats avec les fournisseurs
o
o
§ audit qualité chez les fournisseurs
o
o
§ élaboration de dossiers techniques pour les clients
o
o
(pour la partie matière 1ère)
§ autres, à préciser ............................................................................................................................
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
4-7
Page 119/256
Fonction Maintenance
4-71
Quelles sont les orientations principales à 3 ans pour les équipes maintenance ?
(2 réponses maximum)
§ développement des expertises
(électromécanicien, automaticien, électronicien …)
o
§ polyvalence des Techniciens
o
§ GMAO (Gestion Maintenance Assistée par Ordinateur)
o
§ passage à une maintenance préventive
o
§ renforcement de l'externalisation
o
§ transfert des compétences de maintenance 1er niveau
au personnel de production
o
§ autre.................................................................................................................................................
4-72
Prévoyez-vous de renforcer vos équipes dans les 3 ans ?
§
oui
o
non
o
4-73
Nombre de recrutements prévisibles ……………..
4-74
Quelles en sont les raisons ?
§ remplacement des départs
o
§ création de poste
o
§ autre.................................................................................................................................................
4-75
Quels sont les spécialistes recherchés ?
§ électromécanicien
§ mécanicien
§ électricien
§ hydraulicien
§
pneumaticien
§ automaticien
§
soudeur
§ généraliste maintenance
§ autres …………………………………………………………….
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
o
o
o
o
o
o
o
o
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
4-8
Page 120/256
Fonction Logistique
4-81
La fonction logistique interne va-t-elle être amenée à évoluer ces prochaines années
§
4-82
o
oui
non
o
Pour quelles raisons ? (2 réponses maximum)
§ maîtrise / réduction des stocks
o
§ raccourcissement des délais de livraison
o
§ centralisation des produits sur plates-formes régionales
o
§ internationnalisation
o
§ développement du commerce par Internet
o
§ autres ...............................................................................................................................................
4-83
Quels en seront les impacts sur vos effectifs logistiques ?
§ hausse
4-9
o
stabilisation
o
baisse
o
Globalement, pour l'ensemble des fonctions ?
4-91
Quelle est la part d'externalisation sur les fonctions suivantes et plus précisément
quels sont les effectifs correspondants (éventuellement de manière approximative pour
les effectifs externes) ?
Aujourd'hui
Interne
Externe
§
§
§
§
§
§
§
§
Demain
Interne
Externe
logistique
marketing
laboratoire d'analyse
informatique
paye
nettoyage
maintenance
recherche et
développement
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
Page 121/256
5-
LA DIRECTION
5-1
Quelles sont les personnes qui contribuent à la direction de l’entreprise ?
§
§
§
§
§
§
§
5-2
Quelle est l’ancienneté moyenne des dirigeants ?
§
§
§
§
5-3
o
o
o
o
- de 5 ans
entre 5 et 10 ans
entre 10 et 20 ans
+ de 20 ans
Quelle est la proportion des femmes parmi les membres de la direction ?
§
§
§
§
5-4
o
o
o
o
o
o
o
PDG
Directeur Général
Directeur de production
Directeur administratif & financier
Directeur des ressources humaines
Directeur qualité
o
o
o
o
aucune
moins de 10%
entre10 et 20%
+ de 20 %
Comment se répartit le temps de travail du dirigeant de l’entreprise (approximativement) ?
§
§
§
§
§
§
développement stratégique
commercial
administratif & financier
management (RH, communication …)
R&D
autres
Total
5-5
Un changement de direction est-il prévu dans les 5 prochaines années
(suite au départ en retraite du dirigeant par exemple) ?
§
5-6
.......... %
.......... %
.......... %
.......... %
.......... %
.......... %
100 %
oui
o
non
o
Envisagez-vous de renforcer l'équipe de Direction
§
§
oui
non
CORIAL CEP IA
o
o
Combien
..............
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
Page 122/256
6-
EVOLUTION DES EFFECTI FS
6-1
Prévoyez-vous des investissements dans les 3 ans sur :
§ la production
oui
o
non o
Ne sait pas o
§ le conditionnement
oui
o
non o
Ne sait pas o
§ la logistique, les flux
oui
o
non o
Ne sait pas o
§ le stockage
oui
o
non o
Ne sait pas o
§ le système d'information
oui
o
non o
Ne sait pas o
§ autre, à préciser
.............................................................................................
6-2
Comment voyez-vous l'évolution de vos effectifs ? (informations complémentaires aux
questions précédentes)
Emplois
Evolution des effectifs
(en nombre d'emplois)
dont
Augmen création
¬
-tation d'emploi
s
Types de contrat
(cadrage)
CDI
CDD
Intérim
Alternanc
e
§ Manutentionnai
res
§ Opérateurs
alimentaires
§ Ouvriers
qualifiés
§ Conducteurs
machine
§ Conducteurs de
ligne
§ Animateurs
équipe
§ AM, chefs
d'ateliers
§ Méthodes
§ Informatique
§ Achats
§ Planning
Ordonnancemen
t
§ Personnel
Administratif
§ Personnel R.H.
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
6-3
Page 123/256
A quels niveaux recrutez-vous aujourd'hui ? (cochage)
Bac
BEP
CAP
Général
Bac pro
BTS /
DUT
Bac + 5 /
Ingénieur
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
§
Techniciens
Qualité
Achats
R et D
Production
Maintenance
Logistique
Informatique
Personnel administratif
Commerciaux
Responsables et
directeurs
§ Autres, à préciser
6-4
Avez-vous davantage de difficultés à recruter qu'il y a deux ans ?
§ oui
o
non
o
6-5
A ce jour :
6-51
Combien avez-vous de postes pour lesquels le recrutement est difficile ?
6-52
Quels sont les postes pour lesquels il y a "surabondance" de candidatures ?
Recrutement difficile
(nombre)
Emplois
§
§
Ouvriers non qualifiés, opérateurs
Ouvriers qualifiés, conducteurs de
machines, conducteurs de ligne
§
Chefs d'équipe
§
Agent de maîtrise, responsables d'atelier
§
Techniciens :
§
- Qualité
- Achats
- R et D
- Logistique
Informatique
§
Personnel administratif
§
Commerciaux
§
Responsables et directeurs
§
Autres, à préciser
§
§
"Surabondance"
(cochage)
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
6-6
Page 124/256
A votre avis, quelles sont les raisons essentielles de vos difficultés de recrutement ?
(3 réponses maximums)
§ pénurie générale dans votre bassin d'emploi
o
§
pénibilité du travail
o
§
mauvaise image des métiers et des industries agro-alimentaires
o
§
salaires relativement bas (inférieurs à d'autres secteurs)
o
§
éloignement du site, nécessité de posséder un véhicule
o
§
retour au travail économiquement peu intéressant pour
§
certaines catégories de personnes (RMI, chômage / SMIC)
o
le manque de formation pour certains métiers
o
préciser pour quels métiers..................................................................................................................
§
difficulté à définir et à communiquer le profil du poste à pourvoir
§
autre, à préciser ....................................................................................................................................
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
o
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
6-7
Page 125/256
Quelles sont les solutions que vous avez mises en place ou que vous pensez mettre en place
pour surmonter les difficultés de recrutement ?
6-71
Constituer un vivier de compétences
Aujourd'hui
Demain
Relations avec les écoles
§
accueil de stagiaires
o
o
§
embauche de jeunes en contrat en alternance
o
o
§
prêts de machine
o
o
§
participation à des cours ou à des jurys
o
o
§
anticipation et communication des besoins en compétences
o
o
§
organisation de formation intra-muros, en alternance
o
o
Partenariat avec des agences de travail temporaire
§
recrutement
o
o
§
formation
o
o
Partenariat avec d'autres entreprises
§
groupement d'employeurs
o
o
§
salariés à temps partagé
o
o
§
saisonniers communs (saisonnalités décalées)
o
o
§
mise en commun des bourses d'emplois pour
de meilleures perspectives de carrières
o
o
Relations avec l'ANPE et les organismes d'insertion
o
o
Promotion de la cooptation par les salariés de l'entreprise
o
o
Partenariat avec les collectivités locales
o
o
(pour développer le logement social, les transports…)
Autres, à préciser .................................................................................................................................
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
6-72
Page 126/256
Cibler de nouvelles populations
§
des femmes pour des métiers traditionnellement masculins
Aujourd'hui
Demain
o
o
§
des personnes de plus de 50 ans
o
o
§
chômeurs longue durée
o
o
§
des personnes de zones géographiques
plus éloignées qu'habituellement, voire à l'international
o
o
autres, à préciser ............................................................................................................................
§
6-73
des candidats aidés
(contrats en alternance, travailleurs handicapés …)
o
o
Communiquer sur les attraits et atouts des métiers, du secteur, de l'entreprise
Participer à des salons, à des colloques, destinés à :
§
des jeunes en formation et/ou parents
o
o
§
des demandeurs d'emploi
o
o
§
des partenaires institutionnels
(conseillers d'orientation, professeurs, ANPE…)
o
o
Faire parler de l'entreprise :
§
articles de presse, reportage TV
o
o
§
sponsoring
o
o
Garder les compétences dans l'entreprise
proposer un système de rémunération attractif
o
o
§
offrir des perspectives de carrière (autant que possible)
o
o
§
associer le personnel au(x) projet(s) important(s)
o
o
§
proposer des aménagements du temps de travail attractifs
o
o
§
écouter, prendre en compte les aspirations individuelles
o
o
§
développer et valoriser les compétences
o
o
6-74
§
autres, à préciser ............................................................................................................................
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
Page 127/256
Annexe IV - Analyse et synthèse des résultats de l’enquête
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
CORIAL CEP IA
Page 128/256
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
L.doc nsultants
Page 129/256
Annexe V - Comptes-rendus des ateliers 1 et 2
CEP Industries Agro-alimentaires Rhône Alpes
V. Atelier n°1 : Satisfaire les besoins en personnel de production
VI. Compte-rendu du 5 janvier 2001
Présents : Marc Mourier – Manpower
Catherine Chrétien – RALIA
Yves Bertrand – Coralis
Violaine Panabière – FRCARA
Jean Marc Guillot – Adecco
JM. Sauton – Apecita
Annick Le Floch – RALIA
Alice Risetti – BL Consultants
Michel Sire – Manpower
Françoise Lavorel – Agrologis
Isabelle Pin Claret – Agefaforia
Etienne Poisson – Medef de l'Ain
C. Prudent – GEC Admis
Maurice Normand – IFRIA
Laurence Redortier – BL Consultants
BL. Consultants
Page 130/256
Rappel de l'objet de l'atelier :
Echanger entre les différents acteurs de l'emploi pour identifier quelques pistes d'actions relatives aux difficultés de recrutement afin d'alimenter
les conclusions du CEP du secteur agro-alimentaire.
Ordre du jour de l'Atelier "Recrutement" :
1. Identification des difficultés de recrutement et de leurs causes :
§ Repérage des difficultés
§ Pondération de ces difficultés selon leur importance (cf. chiffres)
∑ Au-delà de la reconnaissance d'un déficit d'image de la profession (9 votants), tous les participants se sont accordés à reconnaître
l'importance du facteur management dans la gestion des recrutements (9 votants + 3 + 1).
En effet, le management des entreprises du secteur est caractérisé par des pratiques faiblement attractives :
- absence d'accueil et de formation des intérimaires, des stagiaires ou des nouveaux,
- conditions de travail difficile ne tenant pas compte des contingences matérielles des salariés (exemple : horaires des équipes
/ horaires transport en commun),
- faible niveau de rémunération,
- absence de perspective d'évolution, …
2. Recherche de pistes d'actions par thème de difficulté identifiée (selon le degré d'importance).
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
Page 131/256
1- Identification des difficultés de recrutemen t et de leurs causes
Selon vous, quels sont les facteurs qui rendent le recrutement difficile par les entreprises ?
(Les indications chiffrées correspondent au nombre de votants :
"quels sont les deux thèmes les plus importants à traiter ? ")
Faible niveau des rémunérations
ü
ü
ü
ü
1
Salaires trop bas (cités 4 fois)
Conditions de travail difficiles
Salaires pas assez motivants
ü
Conditions de travail qui rebutent des candidats (citées 6 fois) : travail en
équipe, cadences ("tâcherons"), difficulté du travail, température,
humidité…
ü
Le travail en production présente des contraintes ("pénibilité", chaud, froid,
odeur, tenue, nettoyage fréquent, salissure, …)
ü
ü
ü
ü
ü
ü
ü
Postes à fortes aptitudes physiques (pénibilité, TMS, …)
Aides de l'Etat / Rémunérations
Agro-alimentaire = bas salaires + domaine non valorisant
Déficit image des IAA
ü
ü
ü
9
Le travail en agro-alimentaire n'est pas valorisant pour un
jeune, surtout pour un garçon : industrie = "esclavage" et
alimentaire/cuisine = "féminin"
Les "crises alimentaires" donnent une mauvaise image :
dangereux d'y travailler, "complicité" ? de mauvaise gestion
Travail difficile physiquement (cité 3 fois)
Horaires "flexibles", niveaux de salaires faibles
Horaires travail en équipe
Horaires parfois trop flexibles
Horaires "décalés" (ex. : 3 x 8 le samedi)
Défaut de maîtrise des horaires par les entreprises
Problème d'image de certains secteurs : ateliers de découpe,
abattoirs, …
ü Méconnaissance des métiers agro-alimentaires
üCORIAL
Mauvaise
des industries agro-alimentaires
CEPimage
IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
3
BL. Consultants
Page 132/256
Management peu accueillant
"Management rustique"
9
ü
Promotions très limitées, proposer une carrière, parcours
enrichissant
ü
ü
ü
ü
ü
Management rustique
Structures d'accueil
Mauvaise définition des postes par les entreprises
Management "viril"
Cohérence horaire / moyens de transport (relève aussi du
management)
ü
Se donner les moyens de vendre son entreprise au salarié
(accueil, conditions de travail)
ü
ü
ü
Préjugés : diplôme, racisme, sexisme
Mauvaise intégration des femmes
Peu d'effort sur l'aménagement des postes de travail pour
l'intégration des femmes
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
Mobilité géographique et transport
0
ü
Zone rurale = problème (transport, exode population
jeune)
ü
ü
ü
L'éloignement géographique des entreprises
ü
ü
Entreprises trop éloignées de la population
La mobilité des personnes en situation de précarité
L'accès aux entreprises excentrées / transports en
commun = problème de mobilité (3)
temps de trajet non accepté
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
Page 133/256
Inadéquation entre demande sociale
et réalité économique
ü
ü
Décalage tranches d'âge et population candidate
ü
ü
Origine, sexe des candidat(e)s
ü
ü
ü
Contraintes "qualitatives": physiques, horaires,…
ü
ü
ü
ü
ü
1
La profession consomme des 16-25 ans : demande très élevée
chez les 35-45 ans
Comportement général des candidats peu en phase avec les
"vertus" agro-alimentaires
Refus de l'intérim par certains candidats
Pour les personnes qui sont en dehors du système de l'emploi :
"ras le bol de la précarité"
1
Manque de candidats formés
Inadéquation entre l'offre et la demande de compétences
ü
Evolution réglementaire, sécurité alimentaire : des demandeurs pas
toujours formés
ü
ü
ü
ü
Manque de formations et de personnes formées en agro-alimentaire
Manque de qualifications agro des personnes en recherche d'emploi
Diminution du nombre de jeunes en apprentissage
Déficit d'image de l'apprentissage en général
Relation au travail en général
CORIAL CEPdes
IA candidats
Motivation
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
Savoir être, "look"
Compatibilité avec les convictions religieuses
Particularité de certains produits : viande de porc / odeurs
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
Page 134/256
2- Recherche de pistes d'action par thème de difficulté identifiée
Management peu accueillant ∧ condition de l'image des IAA
Actions
Conditions de réussite
Sensibiliser la fonction d'encadrement
∧ organiser / multiplier les séminaires dirigeants
ü
Pour l'encadrement de proximité
ü
Pour la Direction Générale
Profession
Contribuer à la formation des futurs cadres (dans
les écoles) : BTS, DUT ∧ contribution de
professionnels à la formation
CORIAL CEP IA
Qui
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
Education Nationale
+ Profession
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
Page 135/256
Développer les pratiques des groupements
d'employeurs "insertion – qualification"
S'appuyer sur les G.E., les actions collectives
(type HACCP, ARTT …) ∧ saisir toutes les
opportunités collectives pour "sensibiliser" sur le
management
Préparer des argumentaires chiffrés sur le coût
du "management rustique"
Créer des relations de partenariat avec les
"partenaires de l'Entreprise" (E.T.T., Organismes
de formation, …)
Profession
Améliorer la coordination des partenaires de
l'Entreprise (acteurs insertion …)
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
Page 136/256
Déficit d'image
Actions
Forum / salons
Mise à disposition d'un CD-ROM de présentation
du secteur
ü
Faible fréquentation
ü
Ne touche pas que les personnes qui sont déjà intéressées
ü
Cibler les lieux de diffusion
Promotions dans les lieux où se trouvent les
candidats (ANPE, agences Intérim, mission
locale, écoles agro-alimentaire et hors agroalimentaire
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Qui
BL. Consultants
Page 137/256
CEP Industries Agro-alimentaires Rhône Alpes
Atelier 2 : des formations adaptées aux besoins des entreprises :
quelles approches ?
Compte-rendu du 10 janvier 2001
Présents : David Lacaille – LEGTA le Valentin
Dominique Perrin – le Valentin
Philippe Daubignard – DAET Académie de Lyon
Hugues Vincard – Agefaforia
Jacques Plonchon – ESCI de l'Ain – CC2A
Annie Daous – OPCA 2
Monsieur Téton – Maisons agricoles
Patrick Bouvier – ISARA
Violaine Panabière – FRCARA
Yannis Bucelle – ALF Conseil
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
Alain Garcia – EPLEA le Valentin
Monsieur Javaux – DRAF
Pierre Louis – Région Rhône Alpes
Isabelle Pin Claret – Agefaforia
Monsieur Lambert – DRAF
Emmanuelle Goujon – IUT A – Bourg en Bresse
Yves Confesson – Les sardières- Bourg en Bresse
Maurice Normand – IFRIA
Annick Le Floch – RALIA
Alice Risetti – BL Consultants
le 22.03.2001
AB/AR/LF
BL. Consultants
Page 138/256
Rappel de l'objet :
Echanger entre les différents acteurs de la formation pour identifier quelques pistes d'action afin d'alimenter les conclusions du C.E.P. du
secteur agro-alimentaire en Rhône Alpes
Thème 1 : la formation continue
Ø Comment organiser la formation continue des personnels en entreprise pour la rendre plus accessible ?
Ø Comment inciter les entreprises à investir dans la formation sur leurs enjeux, hors "champ réglementaire" ?
Méthodologie :
Après la partage de quelques constats issus des travaux CEP (visites d'entreprises et enquêtes), les participants ont
tout d'abord identifié les contraintes et les exigences des entreprises en terme de formation continue, puis ont
évoqué par échange différentes pistes d 'action (et conditions de réussite de ces actions) synthétisées dans les
tableaux ci-dessous.
Contraintes/ exigences
des entreprises
Pistes d'action
Manque de disponibilité des personnels Ø Eclairer sur ce qu'est la formation pour les
dirigeants, les salariés
• Polyvalence à faire progresser
Ø Formuler un argumentaire pour montrer
• Taux d'absentéisme
que cela coûte d'avoir du personnel
• Mobilité des personnes
insuffisamment formé
Problème d'information des personnels
Distorsion entre la demande
CORIAL CEP IA
Un volet de l'accord cadre 2001-2004
Ø Inciter à la mise en réseau des entreprises
(collectifs d'entreprises) pour mener des
projets de formation communs
§
Aller plus loin que la formation
§
Des possibilités de financement en
région existent
Ø Bâtir de nouvelles réponses / formation,
§
Adapter les outils pédagogiques
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Qui
OPCA
CORIAL
BL. Consultants
Contraintes/ exigences
des entreprises
"Entreprise" et la demande "Salarié"
Page 139/256
Pistes d'action
tournées vers la formation en situation de
travail :
• Accompagnement
• Formation ouverte à distance
• "job rotation"
§
Organiser des réseaux pour limiter
l'investissement matériel
Déficit / dialogue social dans
l'entreprise
Ø Initier le dialogue social dans l'entreprise
pour faire germer les attentes des
entreprises et des salariés et les rapprocher Accord cadre 2001-2004
(cf. : accord cadre 95-98 sur l'ingénierie de
formation)
Coût des formations
Ø Inciter les entreprises à investir sur
l'ingénierie de formation
Absence de responsable formation (tissu
Ø Inciter les entreprises à mieux connaître
PME)
leurs salariés par un outil "press book"
On forme en priorité les salariés déjà
(cf. : outil Leonardo)
formés
Les salariés formés partent de
l'entreprise
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
Accord cadre 2001-2004
S'entendre sur la forme de l'outil
§
Inscrire cet outil dans un contrat
d'objectifs
§
Utiliser les services des centres de
bilans de compétences
le 22.03.2001
AB/AR/LF
Qui
BL. Consultants
Page 140/256
Thème 2 : la formation initiale :
Ø Comment préparer les jeunes aux réalités et aux exigences des entreprises ?
Ø Comment favoriser l'orientation des jeunes vers les métiers déficitaires en candidats ?
Méthodologie :
Les participants ont évoqué les constats et contraintes des entreprises au sujet des jeunes embauchés puis par échange, ont
bâti quelques pistes d'actions
Constats/ contraintes rencontrées
Pistes d'actions
Peu de jeunes attirés par les métiers de l'IAA, de Ø
niveaux <4
Ø
- problème d'image du secteur
- problème de représentation des métiers
du secteur
- apprentissage = la variable d'ajustement
du marché du travail
- bas salaires
Réinvestir sur les niveaux de qualification type BEP CAP §
Avoir des financements dans le temps
Travailler sur l'image, informer sur le secteur IAA
(cf. : efforts du secteur Bâtiment) :
Inclus dans le PRAO, plan PRA
§
§ Favoriser l'accueil des enseignants et des étudiants
dans les entreprises (des petits groupes dans plusieurs
§
entreprises)
Méconnaissance des métiers de l'IAA par les
jeunes de 15 ans
§
Accompagner les tuteurs au cours de leur tutorat
§
Créer un référentiel des compétences du tuteur
Surqualification sur les niveaux < 5
CORIAL CEP IA
Maillage territorial
Veiller à la continuité des actions menées
§ Travailler sur la visibilité des métiers du secteur IAA
Décalage entre une demande de main d'œuvre
Ø Valoriser le tutorat :
peu qualifiée (niveaux < 5) et une offre de main § Sensibiliser l'Entreprise et les salariés sur ce qu'est un
d'œuvre qualifiée (minimum bac, niveaux >4)
maître de stage (cf. : secteur agricole
Attention : ce n'est pas le cas général
§
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF
§
Reconnaître le tutorat dans les entreprises
§
Rendre obligatoire la formation de tuteur
(attention à l'effet "repoussoir")
§
Prévoir le financement des formations de
tuteurs
§
Coupler formation intra et extérieur à
l'entreprise
BL. Consultants
Page 141/256
Les atouts du secteur IAA en Rhône Alpes :
Durant les échanges, quelques atouts du secteur agro-alimentaire ont été relevés et pourraient être valorisés :
Ø Prise de conscience des entreprises sur la nécessité de lier formation et enjeux stratégiques de l'entreprise
Ø Des expériences de formation en situation de travail ont déjà été menées
Ø Le secteur IAA est le secteur le plus porteur en terme d'emploi en Rhône Alpes
Ø Les salariés du secteur IAA ont un très fort sentiment d'appartenance à leur entreprise
CORIAL CEP IA
CEP Phase 2 et 3
CEP FINAL.doc
le 22.03.2001
AB/AR/LF

CEP Industries agro-alimentaires Rhône

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