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Favorisons la santé
Section narrative du plan d'amélioration de la
qualité (PAQ) pour les organismes de soins de
santé de l'Ontario
Plan d’amélioration de la qualité (PAQ) 2016-17
Vision 2011-2015
« L’excellence des soins personnalisés aux patients
et la qualité de son milieu de travail, de son
enseignement et de sa recherche font de Montfort
l’hôpital de choix. »
4/1/2016
Le présent document a pour objectif d’aider les organismes de soins de santé de l'Ontario à établir un plan d’amélioration de la qualité. En
dépit de nos efforts et de nos soins dans la préparation de ce document, celui-ci ne saurait être considéré comme une référence juridique; en
effet, au besoin, les organismes doivent consulter leurs conseillers juridiques, leurs conseillers en gouvernance et d’autres conseillers
appropriés pour concevoir leur plan d’amélioration de la qualité. Par ailleurs, les organismes peuvent concevoir leur propre plan public
d'amélioration de la qualité en utilisant des formats et un contenu différents, pourvu qu'ils envoient une version de leur plan d'amélioration de
la qualité à QSSO (au besoin) dans le format décrit ci-après.
Hôpital Montfort
713, chemin Montréal. Ottawa ON. K1K 0T2
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Aperçu
CONTEXTE
Cette édition du Plan d’amélioration de la qualité (PAQ) a été finalisée alors que l’Hôpital Montfort met la
dernière touche à ses nouvelles directives stratégiques ; le PAQ 2016-17 est donc aligné avec le Plan
stratégique 2011- 15 de l’hôpital. Le premier des axes stratégiques 2011-15 était d’ailleurs
spécifiquement consacré à « l’amélioration continue de la qualité des soins et du rendement optimal des
services cliniques ».
OBJECTIFS
Le PAQ de l’Hôpital Montfort pour la période 2016-17 repose sur trois grands objectifs, axés sur les
besoins du patient :
1. Améliorer l’expérience-patient, que ce soit en réduisant les temps d’attentes ou en incluant la
personne et ses proches dans la prise de décisions sur la gestion de soins.
2. Améliorer la sécurité du patient, par exemple en éliminant la transmission des infections ainsi que les
erreurs de médicaments et en favorisant l’analyse des causes profondes d’incidents, plus
particulièrement lorsque ces incidents surgissent aux points de transition entre l’hôpital et ses
partenaires communautaires en soins primaires.
3. Améliorer la qualité des soins et des services offerts au patient, en créant un milieu où le personnel
est engagé de manière continue dans la qualité et l’efficacité des opérations.
DÉFINITION DE "QUALITÉ"
L’Hôpital Montfort s’est inspiré d’Agrément Canada dans la définition de ce qu’est la qualité : « La qualité
est le degré d’excellence ou la mesure sur laquelle un organisme répond aux besoins des clients et
surpasse leurs attentes ».
Cette définition s’appuie sur huit dimensions pour définir la qualité :
Dimension qualité
Accent sur la population et
intégration des soins
Accessibilité
Sécurité des patients
Milieu de travail
Approche centrée sur le client
Efficacité
Efficience
Continuité des services
Hôpital Montfort
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Explications
Travailler avec les collectivités pour prévoir les besoins
et y répondre
Offrir des services équitables, en temps opportun
Assurer la sécurité des gens
Favoriser le bien-être du milieu de travail
Penser d’abord aux clients et aux familles
Faire ce qu’il faut pour atteindre les meilleurs résultats
possible
Utiliser les ressources le plus adéquatement possible
Offrir des services coordonnés et non interrompus
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Selon Qualité des services de santé de l'Ontario (QSSO), l’amélioration de la qualité est « un concept
consistant à adopter une approche systématique de réalisation de changements qui permettent d’obtenir de
meilleurs résultats pour les patients (santé), une meilleure performance du système (soins) et un
perfectionnement professionnel accru. Les efforts concertés et continus de tous les intervenants, soit les
professionnels de la santé, les patients et leur famille, les chercheurs, les planificateurs et les éducateurs, sont
nécessaires pour que les améliorations soient optimales et soutenues. »
Réalisations en matière d'AQ au cours de la
dernière année
LE TEMPS D'ATTENTE À L'URGENCE POUR UN LIT ET LA SATISFACTION DES PATIENTS
En 2015, les deux plus grandes réalisations en matière d'amélioration de la qualité à l'Hôpital Montfort ont
concerné la réduction de la durée du séjour au service des urgences (SU) au 90e percentile pour les patients
admis et l'augmentation significative du taux de satisfaction des patients hospitalisés.
•
•
Le temps qui s'écoule entre le triage initial d'un patient par un infirmier et le départ du patient pour être admis
dans un lit de l'hôpital a diminué de plus de 10%, ce qui représente une diminution de 2,2 heures d'attente.
Le pourcentage de patients hospitalisés ayant répondu positivement à la question «Recommanderiez-vous
cet hôpital à vos amis et aux membres de votre famille?» a atteint un taux de 90% en novembre et décembre
2015.
Plusieurs efforts concertés ont été nécessaires pour faire bouger ces indicateurs. Le processus d’admission a été
complètement revu, et ce, en tenant compte de la perspective du patient. Appuyé de l'approche LEAN, des
ressources dédiées et d’un effort collectif bien structuré, le patient et les personnes soignantes se font dorénavant
« tirer » par un flux lors de l’admission au lieu d'avoir l'impression de toujours attendre sans savoir pourquoi et
d'être poussé vers la prochaine étape. Pour plus de renseignements, veuillez consulter notre rapport d'étape
(Partie C du PAQ 2015 16).
L'AMÉLIORATION CONTINUE DE LA QUALITÉ
Mise en œuvre des actes médicaux fondés sur la qualité (AMFQ)
Au cours des trois dernières années, des pratiques exemplaires faisant l'objet de manuels cliniques détaillés
conçu par des experts dans la province ont été revues et mis en œuvre par les cliniciens et médecins à l'Hôpital
Montfort. Les actes médicaux fondés sur la qualité (AMFQ) en place à Montfort sont :
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Endoscopie digestive – implanté 1 octobre 2014
Cataractes – implanté le 23 octobre 2014
Accident Vasculaire Cérébral (AVC) – implanté le 3 novembre 2014
Insuffisance Cardiaque Chronique (ICC) – implanté le 3 décembre 2014
Maladie Pulmonaire Obstructive Chronique (MPOC) – implanté le 3 décembre 2014
Arthroplastie du genou et hanche – implanté le 16 février 2015
Jaunisse néonatale – implanté le 30 novembre 2015
Pneumonie – implanté le 10 février 2016
Fracture de la hanche – présentement en cours
Cancer – présentement en cours
LEAN Chirurgie – plan pour les 5 prochaines années
Le programme de chirurgie est l'un des principaux services de l'Hôpital Montfort. Pour atteindre sa vision,
Montfort s'est donné l'objectif d'optimiser le flot de la chirurgie du moment où la décision d'opérer est prise
jusqu'au congé du patient. En collaboration avec des patients partenaires, l'expérience visée du patient est
définie comme suit :
« Sur le site internet de mon médecin de famille, je peux obtenir un rendez-vous en moins de 24h et lors de
ma visite, le médecin connaît déjà mon historique. En moins de 48h, j’ai une confirmation de rendez-vous avec un
spécialiste. Je visionne une vidéo qui m’informe sur l’hôpital et sur les détails de ma prochaine visite ainsi que les
temps d’attentes. À mon arrivée à la clinique de chirurgie de l’Hôpital Montfort, le chirurgien connaît mon dossier.
Il me présente des options et me propose de choisir une date de préadmission et de chirurgie sur le moment.
Lors de la préadmission, je rencontre les intervenants en une demi-journée et on me remet une vidéo/dépliant
concernant les exercices et les instructions à respecter à la suite de la chirurgie. L’information offerte est fiable et
pertinente. Le jour de la chirurgie, on m’accueille avec le sourire et je me sens une personne et non une
chirurgie. À l’étage, on gère ma douleur sans délai. Je connais mon infirmière et je vois mon plan personnalisé
de soins et de traitement de la douleur. Le jour de départ, mes rendez-vous de suivi sont pris. On communique
ces informations à la personne qui m’accompagne. De retour à la maison, je reçois un appel de suivi dans les
24 à 48 heures. »
Intégration et continuité des soins
Le plan stratégique 2011-15 de l’Hôpital Montfort identifiait clairement « le renforcement des liens avec les
partenaires et les communautés » comme étant l’un de ses cinq axes stratégiques, dans le but de « renforcer
l’efficacité du continuum des services de santé dans la région de Champlain et dans la francophonie
Ontarienne ».
Les initiatives suivantes se poursuivront ou débuteront en 2016-17 :
•
L'intégration de patients partenaires au sein de toutes les activités qui touchent à l’expérience patient afin
d’obtenir leur opinion sur nos soins et services, présents et futurs, de la conception à l’évaluation finale.
•
Des partenariats avec les fournisseurs de soins primaires afin d'améliorer l'accès aux services centrés sur les
patients à grands besoins, en lien au fait que ceux-ci doivent gérer plusieurs conditions chroniques.
•
L’identification de projets ou d'initiatives visant l'élimination de barrières qui nuisent à la fréquentation des
services de l’Hôpital Montfort par la communauté francophone.
Montfort aligne ses initiatives d'amélioration de la qualité avec les priorités provinciales du Plan d’action de
l’Ontario en matière de soins de santé – Priorité aux patients, ainsi qu'avec les trois directions stratégiques du
Plan de service de santé intégré 2016-2019 du RLISS de Champlain, dont :
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1. Intégration - Améliorer l'expérience du patient et de sa famille dans tout le continuum de soins;
2. Accès - S'assurer que les soins de santé sont offerts en temps opportun et de façon équitable; et
3. Viabilité - Augmenter la valeur du système de santé pour les personnes qu'il dessert.
Montfort fait preuve de son engagement envers ces directions stratégiques depuis plusieurs années en
participant activement dans de nombreux partenariats avec la communauté, tels que :
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•
Association des laboratoires régionaux de l’Est de l’Ontario (ALREO)
Association des partenaires Meditech dans la région de Champlain (CHAMP)
Programme régional de soins à la mère et au nouveau-né de Champlain
Programme régional de cancérologie de Champlain
Comité directeur sur les services d’urgence / Autres niveaux de soins de Champlain
Programme gériatrique régional de l’Est de l’Ontario
Plan régional sur les soins palliatifs
Programme régionale orthopédique
Plan régional de télémédecine
Centre de coordination régional sur le diabète
Communauté autochtone – centre Wabano
Réseau de toxicomanie et de santé mentale
Réseau des services d'urgence de Champlain
Réseau de santé pulmonaire de Champlain
Réseau régional des AVC de Champlain
Réseau d'aide à la décision de Champlain
Réseau de réadaptation de Champlain
Réseau des services en Français de l'est de l'Ontario
Et plusieurs autres
Le principal projet de partenariat impliquant l’Hôpital Montfort est le Carrefour de la santé familiale d’Orléans
(CSFO), une collaboration avec le RLISS Champlain, le ministère de la Santé et des Soins de longue durée,
Soins continus Bruyère, le Bureau des services à la jeunesse d'Ottawa, le Centre d'accès aux soins
communautaires, le Centre des ressources de l'Est d'Ottawa, le Centre hospitalier pour enfants de l’est de
l’Ontario, Santé publique Ottawa, et les Services communautaires de géronto-psychiatrie d'Ottawa. Le CSFO est
un concept unique et innovateur qui intègre, sous un même toit, une gamme de soins spécialisés et
communautaires axés sur le patient/client et la famille. Il améliorera la coordination des soins et minimisera le
nombre de fois un patient/client se déplace pour consulter divers professionnels de la santé dans leur cabinet
respectif.
Montfort collabore activement avec ses partenaires au développement d’un maillon santé sur son secteur
géographique et appuyer les maillons santé dans les autres territoires adjacents.
Participation des dirigeants, des cliniciens et
du personnel
GOUVERNANCE ET PARTAGE DES RESPONSABILITÉS :
Tous les membres de l’équipe Montfort jouent un rôle dans la qualité des soins et la sécurité des patients, mais
plus spécifiquement, le Conseil sur la démarche qualité (CDQ) est mandaté par le conseil d’administration de
l’hôpital afin de s’assurer que la qualité des soins, la sécurité des patients et la gestion des risques soient
conformes, notamment envers les exigences d'Agrément Canada. Le CDQ mesure l’efficacité et l’efficience à
partir d’indicateurs de qualité ; il veille également à la planification, l’élaboration et la mise en œuvre du PAQ et en
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évalue les résultats (tableaux de bord, plans d’actions, rapports d’étapes) avant de soumettre ses
recommandations au conseil d’administration.
En 2014-15, le comité directeur des opérations (CDO) de l’hôpital a également reçu le mandat de faciliter la
planification, l’élaboration, la coordination, la priorisation, l’implantation, la surveillance et l’évaluation des
initiatives d’améliorations de la qualité de l’hôpital. Ce nouveau palier donne accès à un forum interdisciplinaire
faisant le lien entre les équipes qualité des différents secteurs et la direction de l’hôpital.
Les idées de changements qui pourraient être mises en place en vue d’améliorer la qualité sont choisies en
considérant les données et les tendances rapportées par le patient, ses proches et les membres du personnel.
Les sources de données probantes incluent, entre autres :
• Les plaintes,
• Les compliments,
• Les commentaires reçus,
• Les résultats mensuels de sondages de satisfaction de la clientèle,
• Les incidents liés à la sécurité des patients (incidents critiques, évènements indésirables, « évités de
justesse », conditions dangereuses).
Un parrain (niveau vice-président) et un mandataire (cadre clinique ou administratif / champion médical) sont
assignés à chaque idée de changement. Par le biais de discussions, comités cliniques et médicaux, forums et
autres groupes de travail, ils entament des consultations auprès des membres du personnel et les patients
partenaires via le Conseil de patients partenaires afin de connaître les effets souhaités et de valider les
avantages pour nos patients.
Une fois la période de consultation terminée et la proposition de changement approuvée, la mise en œuvre est
assurée par des équipes interprofessionnelles créées sur mesure. La formation, les communications et une
évaluation sont incluses dans le plan de déploiement.
CIBLES DE L'ÉQUIPE MONTFORT POUR 2016-17 :
L’hôpital a choisi des cibles ambitieuses, mais réalisables. Les six indicateurs prioritaires ont été choisis en
conformité à la Loi de 2010 sur l’excellence des soins pour tous (LEST); ce sont des indicateurs qui nécessitent
des améliorations importantes et dont l’implantation s’étend sur plusieurs années.
Pour chaque indicateur, la mise en œuvre de trois à cinq idées de changement influencera le rendement attendu.
Thèmes
Opportun
Objectifs
Améliorer (réduire) le
temps d’attente au service
d’urgences pour les
patients non-admis
Idées de changement



Soins axés
sur le patient
Améliorer (augmenter)
l’engagement de tous les
membres du personnel





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Réduire le temps d'attente pour l'évaluation initiale du médecin (Physician
Initial Assessment - PIA) afin d'améliorer l'efficience et le taux de satisfaction
de la clientèle aux services d'urgences et éviter que les patients quittent
avant d'être vus par le médecin.
Implanter le programme de gestion de la qualité concernant les
consultations répétitives aux urgences.
Revoir le rôle et responsabilités de l'infirmière praticienne assignée au
Service d'urgence pour améliorer l'expérience des patients non-admis.
Réviser et actualiser le programme d'orientation générale pour les nouveaux
employés via des stratégies d’adhésion précoces et la rétention.
Développer et mettre en œuvre le modèle d’intégration des cadres proposé
et entériné par le comité de direction en février 2016.
Revoir le programme de reconnaissance afin d’intégrer les activités
annuelles dans une approche globale.
Rehausser la culture de socialisation et du mieux-être chez le personnel.
Promouvoir les valeurs alignées avec le plan stratégique.
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Thèmes
Objectifs
Améliorer (augmenter) la
satisfaction des patients
•
•




Sécurité
Améliorer (réduire) le taux
d’infection de C. Difficile
contracté en milieu
hospitalier




Efficient
Améliorer (réduire) le coût
par cas pondéré moyen




Transitions
efficaces
Accroître la proportion de
patients qui bénéficient
d’un bilan comparatif des
médicaments (BCM) aux
points de transition
(admission, transfert et
congé)
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


Idées de changement
Déployer les tournées aux heures dans l'ensemble des services cliniques
(volet hospitalisé), selon le plan d'action endossé.
Avancer le projet "transition coach" qui vise l'amélioration de la transition
de soins lors de congé d'une clientèle gériatrique ciblée.
Élaborer et faire approuver le processus de de demandes et d'attribution des
projets ou initiatives engageant les patients-partenaires dans la
transformation de nos processus, par l'application des principes de codesign.
Améliorer l’expérience patient lors du processus d’enregistrement en
éliminant les activités à non-valeur ajoutées de la perspective du patient.
Optimiser l'utilisation des antibiotiques les plus fréquemment associés avec
les infections à Clostridium difficile ainsi que l'utilisation des antibiotiques
pour diagnostiques communs, p. ex. pneumonie, arthroplasties
Standardiser les techniques de nettoyage et désinfection de
l'environnement, incluant une saine gestion des déchets, et assurer leur
application uniforme.
Continuer de promouvoir l'hygiène des mains pour assurer la sécurité des
patients.
Poursuivre la formation continue afin de maintenir les connaissances
relatives au diagnostic et au traitement du C difficile ainsi que des mesures
de prévention et contrôle des infections.
Continuer la revue des recommandations de la campagne nationale "Choisir
avec soin" («Choosing Wisely Canada») afin d’informer les médecins et les
patients à prendre des décisions avisées et efficaces par rapport aux tests,
traitements et interventions pour laquelle il y a tendance à être utilisés de
manière excessive.
Diminuer la durée de séjour moyenne en médecine (incl. Actes Médicaux
Fondés sur la Qualité - AMFQ).
Continuer d’implanter le projet de 5 ans LEAN Chirurgie pour que a) le
patient n’attends plus inutilement, b) le programme de chirurgie soit focaliser
sur trois familles, c) l’information pertinente soit disponible en temps réel, d)
chaque intervenant va au-devant des attentes et besoins des patients, et, e)
l’hôpital atteindre un coût par cas inférieur au coût attendu pour permettre la
croissance et l’innovation.
Poursuivre la mise en œuvre et la surveillance continue suite à l'implantation
des guides cliniques des Actes Médicaux Fondés sur la Qualité (AMFQ).
Améliorer la capture de la liste de médicaments des patients à l’admission
dans le dossier santé électronique via «Home Meds» et inclure le BCM dans
le sommaire au congé pour les soins primaires.
Prioriser la revue des rôles, responsabilités et pratiques de chaque groupes
professionnels pour appuyer la programme de chirurgie à compléter 100%
des BCM.
Nouveau processus à tester et faire endosser pour le BCM compléter pour
les mères sous les soins des sages-femmes.
Automatiser et mettre en place un outil de vérification pour la validation
continu de la conformité du BCM à l’admission, au transfert et au congé de
chaque patient.
Un projet de recherche intitulé « Inter-professional and patient-centred
medication reconciliation practices: Testing the impact of a meta-intervention
based on a stakeholder needs and contributions matrix » mené par une
équipe interdisciplinaire composée de chercheurs, praticiens et patients
appuyer par Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC).
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CONCORDANCE ET INTÉGRATON AVEC LES AUTRES PROCESSUS DE PLANIFICATION :
L’Hôpital Montfort a conçu son propre cadre de référence sur la gestion intégrée de la qualité (GIQ), qui contribue
à l’intégration des différents types de qualité en partenariat avec les membres du personnel, le patient et ses
proches.
Les cinq composantes principales du cadre sont :
• La démarche d’amélioration continue de la qualité,
• Les types de qualité,
• Les différents écarts,
• Les indicateurs de qualité et
• Les piliers de condition de réussite.
Cadre de référence : Gestion intégrée de la qualité à l’Hôpital Montfort
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L’ensemble du personnel de l’hôpital a un rôle essentiel à jouer dans l’atteinte des résultats du PAQ. Au cœur de
la gestion intégrée de la qualité (GIQ) se trouve la méthodologie PDCA (planifier, développer, contrôler et
ajuster/améliorer).
Processus de mise en œuvre « Diagramme PDCA »
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La prochaine stratégie 2016-20, qui sera lancée sous peu, s’inscrit dans notre cycle de planification
opérationnelle intégrée qui comprend plusieurs plans, notamment :
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•
•
•
•
Plan d’exploitation, afin d’appuyer les initiatives identifiées dans les autres plans
Entente de responsabilisation des services hospitaliers avec le Réseau local d’intégration des services de
santé (RLISS) de Champlain
Ententes avec Action Cancer Ontario et toutes autres ententes envers lesquelles nous avons des obligations
financières ou des indicateurs de qualité à respecter
Plan de main-d'œuvre des ressources humaines
Plan de main d’œuvre médical
Plan des systèmes d’information
Plan de communication
Plan d’immobilisation et d’acquisition d’équipements
Plan de développement professionnel continu
Mandat provincial lié à notre statut d’hôpital universitaire
Le PAQ s’inscrit dans le continuum de la qualité et le cycle d’Agrément Canada. Des initiatives d’amélioration du
PAQ contribuent à la conformité aux normes d’agrément et aux pratiques organisationnelles requises d’Agrément
Canada pour assurer la qualité des soins et la sécurité des patients.
Engagement des
patients/clients/pensionnaires
L’expérience du patient et de ses proches est la source d’inspiration pour les idées de changements qui
pourraient être mises en place en vue d’améliorer la qualité des soins à l’Hôpital Montfort. Sans le point de vue du
patient et de ses proches, l’écart de satisfaction entre la qualité attendue et la qualité perçue serait impossible à
mesurer.
Les plaintes et les commentaires sur la prestation des soins sont revus et analysés avec les experts des secteurs
concernés afin de trouver les opportunités d’amélioration. À la lumière de ces commentaires, ainsi qu'après
consultation avec nos patients-partenaires, le patient et ses proches s’attendent à :
a. Une expérience patient exceptionnelle, et c’est pour cela que le PAQ 2016-17 cible :
• l’amélioration du taux de satisfaction des patients hospitalisés ; et
• l’amélioration du temps d’attente à l’urgence pour les patients complexes non-admis.
b. Les meilleurs soins possibles en prévenant des préjudices évitables, et c’est pour cela que le PAQ 2016-17 de
l’Hôpital Montfort cible, entre autres :
• l’amélioration du taux d’infections nosocomiales C. Difficile ; et,
• le bilan comparatif des médicaments aux points de transitions des soins.
Les deux autres indicateurs prioritaires, soit l'engagement du personnel et la pérennité financière, représentent
deux des plus grands risques institutionnels et sont des conditions essentielles pour améliorer la qualité et la
sécurité de toutes personnes œuvrant à Montfort.
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En 2015, l’Hôpital Montfort a formellement mis en place un conseil des patients-partenaires (CPP). Le CPP
représente activement la voix des patients et des proches de l’Hôpital Montfort afin de collaborer avec les
membres du personnel pour atteindre l’excellence par l’engagement des patients, familles et proches de la
communauté. Les patients-partenaires participent activement à l’amélioration de l’offre des services et soins aux
patients grâce au partage de leur savoir expérientiel. On retrouve actuellement six patients-partenaires au CPP,
dont un assume le rôle de co-président. Le CPP se rencontre mensuellement pour une durée de 2 à 3 heures et
travaille à diverses initiatives d’amélioration.
Depuis juillet 2015, les patients-partenaires ont participés à diverses initiatives, dont l’élaboration du Plan
d’amélioration de la qualité (PAQ), la planification stratégique, le Kaisen LEAN Chirurgie, PROMO+ (Mobility of
Vulnerable Elders in Ontario – MOVE ON) aux soins intensifs, Projet de recherche et groupe de travail – Analyse
des modes, défaillances et effets (AMDE). Le CPP est présentement en phase de recrutement intensive afin de
répondre à une demande croissante pour des projets impliquant l’opinion de ses membres.
Le CPP participera à des séances de conception conjointe sur :
• Site web Hôpital Montfort
• Guide du patient
• Projet collaboratif « Soins actifs pour les personnes âgées »
• Gestion de l’information
• Mesures d’urgence
• Politiques des heures de visite
• Autres projets de recherches avec l’Institut de recherche de l’Hôpital Montfort
Rémunération axée sur le rendement [dans le
cadre
Tel que prescrit par la Loi sur l’excellence des soins pour tous (LEST), la rémunération des cadres supérieurs est
liée au rendement du PAQ. Un maximum de 7.5 % de la rémunération du président-directeur général (PDG) et 5
% de la rémunération du médecin-chef et des personnes se rapportant directement au PDG sont liées à l’atteinte
des cibles du PAQ 2016-17.
Les personnes visées par cette politique sont :
- Président-directeur général :
- Médecin-chef :
- Vice-président, Affaires universitaires :
- Vice-président, Finances :
- Vice-président, Qualité et performance organisationnelle :
- Vice-présidente, Ressources humaines :
- Vice-présidente, Services cliniques :
Dr Bernard Leduc
Dr Guy Moreau
Dr André Bilodeau
M. Danny Purcell
M. Philippe Marleau
Mme Caroline Roy-Egner
Mme Lucille Perreault
L’approche de rémunération liée au rendement sera en ligne avec le cadre de rémunération des dirigeants dans
la province. Sous réserve des dispositions des nouvelles lois, cette approche pourrait être modifiée afin d'assurer
la conformité.
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Autre
Pour appuyer QSSO dans son développement d’une nouvelle dimension qualité pour traiter la question d’équité,
l’Hôpital Montfort à partager les trois pratiques existantes suivantes à titre d’indicateurs mesurables à considérer
pour l’ensemble des organismes de santé dès 2017-18 :
•
•
•
Pourcentage de capture de la variable linguistique à l’inscription / admission afin d’identifier la langue
maternelle et la préférence linguistique des patients;
Pourcentage de budget alloué à l’offre de services en français afin d’informer la revue du modèle de
financement du système de santé en Ontario ; et
Nombres et types de projets de recherches concernant les francophones en milieu minoritaire pour mieux
éclairé l’offre équitable de services de soins aux patients.
Signature
J'ai passé en revue et approuvé le plan d'amélioration de la qualité de notre organisme.
Mme Suzanne Clément
Présidente du Conseil
d’administration
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Sœur Jocelyne Fallu
Présidente du Conseil de la
démarche qualité
Dr Bernard Leduc
Président-directeur général
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