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Transcription

NEOMA
Juin 2015 / N°5
ALUMNIReview
L a
r e v u e
d e s
A l u m n i
d e
N EO M A
B u s i n e s s
S c h o o l
Enquête : l’économie
sociale et solidaire
CONNEXIONS : À la recherche du sens
ASSOCIATION : Le regard des diplômés sur le réseau et l’association
TRAJECTOIRES : François Vidal, directeur de la rédaction des Échos
CAMPUS : Un cas concret de recherche
ÉDITO
Notre réseau au top 5 !
NEOMA ALUMNI a totalement réussi son décollage. Nous nous étions donné deux ans
en avril 2013 pour réussir la fusion des deux réseaux : c’est aujourd’hui chose faite ! L’ensemble
du réseau a parfaitement fusionné, des clubs aux tribus, du CareeR CenteR® aux annuaires,
tout en éditant une nouvelle revue dont voici le cinquième numéro. Votre association unique
est maintenant pleinement en ordre de marche. Plus de 400 bénévoles contribuent au réseau et
sont appuyés par cinq permanents, qui ont été des acteurs formidables de ce rapprochement.
Après dix-huit mois de discussion, le bureau de l’association a signé une convention avec l’école
qui est, pour citer Frank Bostyn, « le début d’une coopération intense et de longue durée ».
Le résultat est d’ailleurs là, avec d’excellents classements pour l’association des diplômés
(L’Express, L’Obs, L’Étudiant), entre la quatrième et la septième place, et des retombées presse
de plus en plus nombreuses (Le Monde, L’Expansion, Paris-Normandie, etc.). Le sondage réalisé
auprès des diplômés va dans ce même sens avec 54 % d’excellente ou très bonne image
de l’association et même 92 % si on ajoute les « bonnes images » ; six diplômés sur
dix considèrent que le réseau s’est renforcé au cours des deux dernières années.
Mais il ne faut pas s’endormir sur nos lauriers. Ce bilan exceptionnel ne doit pas masquer
que nous devons encore progresser, ne serait-ce que pour améliorer notre soutien à l’école :
à l’institution, aux professeurs, aux étudiants rencontrant des difficultés financières (donnez
à la Fondation !). L’effet de la fusion ne s’est pas encore fait ressentir dans les classements
de l’école (ni chez tous les diplômés), mais c’est un travail de longue haleine et il ne faut pas
baisser les bras. La seconde université d’été, le 27 juin, s’inscrit dans cette logique d’amélioration.
Le 27 juin est aussi la date de l’assemblée générale avec le renouvellement du conseil
d’administration. Notre mandat de coprésidents prendra fin et nous laisserons une nouvelle
équipe prendre le relai pour construire les prochaines étapes. Nous retournons « à la vie civile »
dans l’animation du réseau, mais avec une immense gratitude envers tous ceux qui ont permis
à NEOMA ALUMNI d’être en moins de deux ans l’un des cinq principaux réseaux de diplômés
de business schools de France.
Bonne lecture !
Jean-Michel Huet
& Marc-Antoine Jarry
Coprésidents de NEOMA ALUMNI
Directeurs de la publication : Jean-Michel Huet, Marc-Antoine Jarry • Comité éditorial : Marie-Lise Trochu ([email protected]
33 (0) 2 32 82 58 03 et Jean-Michel Huet ([email protected]) • Ont collaboré à ce numéro : Marion Morato, Marie-Pierre Noguès Ledru,
Mathieu Chérubin, Marie-Françoise Delaporte, Alexandra Chauvin, Stéphanie Everaert, Alain Lecouvey, Alain Goudey, Melissa Boudes • Crédits photo : Reza Kasraï
(couverture, Geoffroy de Nazelle (MGE 12) en Jordanie lors d’une mission avec ACTED en décembre 2014), Émeric Richard (pages 10 et 11), Jérôme Voillat
(page 15), Geoffroy de Nazelle (pages 16 et 17), Kayser Rakoto (page 35), Clément Renaut (page 42)• Siège de Alumni Reims Rouen / NEOMA ALUMNI :
9 rue d’Athènes 75009 Paris • Tél. 01 73 06 98 12 • [email protected] • Conception graphique et mise en page : Emmanuelle Janvier, tél. :
+33 (0)2 40 13 22 49 • Impression : Le Réveil de la Marne, Épernay, tél. : +33 (0)3 26 51 59 31 • Tirage : 32 000 ex. • Dépôt légal : juin 2015 • N° ISSN : 1953-1850.
2 | NEOMA ALUMNI Review / Juin 2015
CONNEXIONS
nPage 4 : Enquête sur l’économie
• À la recherche… du sens.
• Laurent le pacifique… anticipe et pilote.
• Une réalité économique forte en France.
• Voyage et partage.
• Au secours d’enfants
en difficulté.
• Cécile D. s’engage.
• Solidarité internationale :
être proche des acteurs locaux et des bénéficiaires.
• La gestion financière, pilier
de l’intervention humanitaire
d’urgence.
• Quand la finance se donne
un but social.
• Un professionnel engagé
à la tête de MSF.
• Pratiquer les langues étrangères
au quotidien.
nPage 23 : L’écho des clubs
• Où va la France ?
• Entreprendre autrement.
• Musique et publicité :
une relation idyllique.
nPage 28 : International
• NEOMA BS World Tour.
• Entreprendre à l’international :
savoir s’entourer des bons
partenaires.
• Alumni sans frontières.
• Chine : ampleur, vitesse et opacité.
ASSOCIATION
n Page 40 : Vu dans la presse.
n Page 42 : Bravo aux régions.
n Page 43 : Côté perso, Carnet.
TRAJECTOIRES
n Page 44 : François Vidal,
directeur délégué Les Échos.
n Page 46 : L’essentiel
des indemnités de rupture
du contrat de travail.
n Page 47 : La distance,
une affaire de confiance.
n Page 34 : Le regard des
n Page 48 : CareeR Workshop : diplômés sur le réseau
et l’association.
pour gagner en puissance.
n Page 49 : Un guide pratique n Page 35 : Soirée de lancement
pour valider son projet.
de l’Annuaire 2015.
n Page 50 : Ils (ou elles)
n Page 36 : Nominations /
témoignent.
Créations.
n Page 38 : Alumni Library.
CAMPUS
n Page 51 : So sport.
Homecoming.
n Page 52 : Un cas concret
de recherche.
n Page 54 : L’actu de la Fondation.
SIGLES DIPLÔMES
MGE signifie Master Grande École,
le programme « Sup de Co »
de Reims MS ou « ESC Rouen »
de Rouen BS. Les autres
programmes seront intitulés en
clair pour faciliter la compréhension du lecteur. Le numéro qui
suit à deux chiffres correspond
à l’année de sortie (00 = issu
de la promotion sortie en 2000).
NB : la référence au campus
d’origine n’est plus indiquée afin
d’accélerer l’appropriation
par chacun de la marque NEOMA
désormais commune à tous.
Juin 2015 / NEOMA ALUMNI Review | 3
CONNEXIONS
ENQUÊTE
À la recherche… du sens
Être économiquement solidaire (ESS) : une tendance du moment ou un mouvement profond capable
de faire bouger les lignes ?
Entre le pur lucratif et la philanthropie, il y a un vaste monde, celui de l’économie sociale et solidaire.
Cette nouvelle économie ne rejette pas le profit – il est nécessaire – ni la mesure et le contrôle
– ils sont indispensables –, mais ces principes sont posés comme des moyens, non comme des fins.
Rien d’étonnant à ce que cette ESS ait le vent en poupe auprès des jeunes générations. L’État leur
a emboîté le pas en fixant des règles dans la récente loi du 31 juillet 2014, lourde de 46 pages !
Pour y voir plus clair, NEOMA ALUMNI Review a rencontré deux expertes du sujet, Laetitia Lethielleux
et Mélissa Boudes, les deux piliers de la chaire Économie sociale et solidaire de NEOMA Business
School : une histoire née à Reims mais qui avait également son pendant à Rouen avec les électifs
Organisations à but non lucratif (OBNL) proposés dès les années 1980.
Puis seront interrogés ou présentés certains alumni acteurs directs de cette ESS dans des domaines
aussi variés que l’humanitaire (p. 8), le tourisme solidaire (p. 10), l’aide à l’enfance (p. 12 et 13),
la solidarité internationale (p. 14 à 17), la finance responsable (p. 18), sans oublier le secteur spécifique
des mutuelles (p. 22). Nous verrons qu’il est possible d’accéder aux plus hautes fonctions comme
la direction générale de MSF France (p. 20). Enfin, le Club ESS de NEOMA ALUMNI présentera
P.24 et 25 trois exemples d’entrepreneuriat social.
Éclectisme total donc, dans le respect des valeurs propres à cette autre forme d’économie
qui présente un point commun à tous : la recherche du sens.
Enquête sur l’économie
État des lieux par deux expertes du sujet, Mélissa Boudes (à gauche), assistante
de recherche à NEOMA Business School, et Laetitia Lethielleux (à droite),
titulaire de la chaire ESS.
UNE HISTOIRE DE PRÈS DE DEUX SIÈCLES
Pourquoi parler d’économie sociale et solidaire
(ESS) dans un magazine dédié aux managers ?
Tout simplement parce que l’ESS réunit
certainement bon nombre d’entre vous, parfois
même sans le savoir. Mais de quoi s’agit-il ?
L’ESS comprend avant tout des initiatives de
femmes et d’hommes qui cherchent à subvenir
à leurs besoins collectivement dans un esprit
de solidarité, d’équité, de responsabilité
et d’émancipation. Les premières formes
d’organisations d’ESS sont très anciennes
et prennent racine au XIXe siècle avec la
révolution industrielle. Sous l’impulsion de
la classe ouvrière cherchant à améliorer ses
conditions de vie, se créent des sociétés de
secours mutuel, pour venir en aide aux malades
et financer les funérailles, des associations
ouvrières de production pour se réapproprier
leurs outils de travail, des associations de
consommation pour se procurer les produits de
première nécessité et échapper à l’endettement.
L’économie sociale et solidaire était née. La
reconnaissance de ces organisations, en France,
se fera de manière progressive grâce, entre
autres, aux lois Waldeck-Rousseau relatives
aux sociétés de secours mutuels (1898) et
au contrat d’association (1901). En 1981, les
acteurs de l’économie sociale, regroupant les
associations, les mutuelles, les coopératives et
leurs fondations, se sont réunis autour d’une
charte définissant leurs finalités et principes
d’organisation. Ces organisations sont avant
tout des regroupements de personnes et non
de capitaux dont la mission sociale prime
sur la mission économique et qui adoptent
un mode de fonctionnement démocratique.
Ces dernières années, de nouvelles initiatives
La mission sociale
prime sur la mission
économique.
entrepreneuriales ont vu le jour pour répondre
aux défis sociaux et environnementaux de plus
en plus pressants. Si ces entreprises sociales
n’adoptent pas nécessairement les statuts et
principes de fonctionnement de l’ESS, elles
essaient d’allier finalité sociale et rentabilité
économique.
La loi du 31 juillet 2014 marque un tournant
dans la reconnaissance institutionnelle de
l’ESS. Toutefois, à peine sortie, elle a suscité
de nombreuses controverses en bousculant ses
frontières traditionnelles par l’acceptation de
nouvelles formes d’entrepreneuriat dans l’ESS
(entreprises à finalité sociale, agrément ESS…).
Elle pose cinq objectifs majeurs permettant
de faire évoluer l’ESS et de se rapprocher de
l’idéologie européenne :
reconnaître l’ESS comme un mode
d’entreprendre spécifique (respect des principes
de primauté de l’individu, gouvernance
démocratique, solidarité, lucrativité perçue
comme un moyen et non comme un but) ;
consolider le réseau, la gouvernance et les
outils de financement des acteurs de l’ESS (en
mettant en place des indicateurs de mesure
spécifiques aux entreprises de l’ESS, en facilitant
l’accès aux demandes de financement via la
BPI) ;
redonner le pouvoir d’agir aux salariés (en les
associant davantage au processus de décision) ;
n
n
n
CONNEXIONS
ENQUÊTE
avec des valeurs humaines, une utilité sociale
à ses actions, autant de raisons avancées pour
expliquer ces changements comportementaux
de la part des salariés.
Présentes dans tous les secteurs d’activités,
les entreprises de l’ESS sont majoritaires dans
l’action sociale et les loisirs où elles représentent
respectivement 63 et 56 % des emplois. Elles
représentent également 30 % des salariés du
secteur banque-assurance. La forte présence
des entreprises de l’ESS dans des secteurs très
féminisés en fait un champ majoritairement
féminin (67 % des effectifs salariés). L’ESS n’est
donc pas cantonnée au secteur social et connaît
notamment un fort développement dans le
secteur environnemental. Les entreprises de
l’ESS cherchent avant tout à développer une
activité économique sur un territoire générant
des emplois non délocalisables, répondant à des
besoins très clairement identifiés. Il s’agit avant
tout d’une économie reposant sur des valeurs
et des principes replaçant l’individu au cœur de
l’action et non le capital.
Garderie du réseau Môm’artre
(voir article page 13)
n
Si elle nous concerne tous, pourquoi l’ESS
est-elle si peu connue ? L’économie sociale
et solidaire a gagné en visibilité ces dernières
années mais manque encore de lisibilité : sa
présence dans tous les secteurs d’activité ou ses
termes parfois complexes jouent encore contre
elle. Néanmoins, les universités et grandes écoles
contribuent à faire connaître l’ESS auprès des
entrepreneurs de demain depuis près de trente
ans grâce à la création de licences, masters ou
enseignements de spécialisation pour former
des managers sensibilisés à ses principes
(consultation de la liste des formations en
France sur l’ESS sur le site du RIUESS : www.
riuess.org).
Pour répondre à ces besoins, de nombreuses
formations dédiées existent alliant compétences,
métiers et compréhension de l’ESS. Pour en
savoir plus sur les formations proposées par la
chaire Économie sociale et solidaire NEOMA
BS-URCA, consulter son site Internet : http://
chaire.neoma-bs.fr/economie-sociale-etsolidaire/
CONSTRUIRE UNE CARRIÈRE À
L’INTERNATIONAL QUI AIT DU SENS
Le développement de l’ESS n’est pas limité
à l’Hexagone et existe aux quatre coins du
monde. Au sein de l’Union européenne,
8,6 millions de personnes sont employées par
une association, les mutuelles de santé couvrent
120 millions de personnes et les coopératives
emploient 4,7 millions de travailleurs. Ces
dernières années, de nombreux pays à travers
le monde ont voté des lois reconnaissant l’ESS :
la Colombie (1998), la Corée du Sud (2011 et
2013), le Brésil (2011), l’Espagne (2011), la
Belgique (2008 et 2013).
PANORAMA DE L’ESS EN FRANCE :
CARACTÉRISTIQUES, SECTEURS
D’ACTIVITÉS, EMPLOI 1
Sans même en avoir pleinement conscience, une
large majorité de la population est concernée
par l’ESS. Plus d’un Français sur quatre adhère
à une association, 19 millions sont affiliés à
une mutuelle et 22 millions sont sociétaires
d’une banque coopérative. Les entreprises de
l’ESS (coopératives, associations, mutuelles et
fondations) emploient 2,34 millions de salariés,
soit 10,3 % de l’emploi en France et 13,9 %
de l’emploi privé. Les entreprises de l’ESS
représentent 14,6 % des entreprises privées
Répartition de l’emploi de l’ESS
par catégorie juridique
Répartition de l’emploi
ESS
10,3 %
Associations
78,1 %
Coopératives
13,2 %
Mutuelles
5,6 %
LES DÉFIS D’AUJOURD’HUI ET DE DEMAIN
DES ENTREPRISES DE L’ESS
de 20 à 49 salariés et 17,5 % des entreprises de
50 à 249 salariés.
Ces chiffres sont amenés à croître dans un
avenir proche, d’une part en raison d’un besoin
en compétences suite au renouvellement
générationnel avec plus d’un salarié sur quatre
qui devrait prendre sa retraite (600 000 emplois
à pourvoir d’ici 2020), sachant que 93 %
des structures déclarent vouloir remplacer
tout ou partie des départs en retraite, d’autre
part un nombre croissant de salariés français
aspire à travailler différemment. Un sondage
récemment réalisé par l’IFOP (février 2015)
pour Acteurs publics sur le thème des
« Français et l’économie sociale et solidaire »
révèle que 51 % d’entre eux envisagent demain
de travailler dans une entreprise de l’ESS.
Pourquoi un tel engouement ? La recherche de
meilleure prise en compte des personnes (dans
la gouvernance et la conduite de l’entreprise),
l’envie de donner « un sens à sa carrière »
Fondations
3,1 %
Public
25,6 %
Privé hors ESS
64,1 %
Source : Observatoire national de l’ESS - CNCRES, d’après INSEE CLAP 2011.
provoquer un choc coopératif (en facilitant
le développement des coopératives ou la reprise
d’entreprises sous forme coopérative) ;
renforcer les politiques de développement
local
durable
(notamment
avec
le
développement des pôles territoriaux de
coopérations économiques-PTCE).
n
Les entreprises de l’ESS doivent faire face
aujourd’hui à plusieurs défis, dont celui de
la raréfaction de leurs ressources financières.
Ce phénomène les conduit à diversifier leurs
ressources (J.-L. Laville, 2001), notamment
en développant des modèles économiques
hybrides. Les entreprises de l’ESS présentent
ainsi souvent des business models complexes
mixant ressources marchandes (produits
des ventes et des services), non marchandes
(subventions publiques, dons, etc.) et non
monétaires (bénévolat). La non-lucrativité
ou la lucrativité limitée des entreprises de
l’ESS ne signifie pas qu’elles ne génèrent pas
de bénéfices, auquel cas elles mettraient en
danger leur projet. Dans une entreprise de
l’ESS, les bénéfices sont avant tout réinjectés
dans l’entreprise afin d’assurer la pérennité du
projet, puis partagés équitablement entre les
membres. L’absence d’actionnaires extérieurs
majoritaires permet d’éviter les rachats. La
diversité des ressources va de pair avec la
diversité des parties prenantes aux attentes
parfois divergentes et à qui il faut rendre des
comptes. L’objectif est de maintenir l’équilibre
financier pour assurer la pérennisation des
activités car l’ESS n’est pas une économie de
l’assistanat. Ses entreprises sont également
amenées à concilier une logique gestionnaire
et une logique militante (F. Rousseau, 2002).
L’introduction d’une logique administrative
nécessite une professionnalisation des acteurs
bénévoles sans risquer de dénaturer le projet
associatif ou de voir reculer le bénévolat par
une dérive technocratique. Aujourd’hui, on
observe de la part des fédérations l’envie de
réinventer le modèle associatif sur le territoire,
de prévenir les risques de banalisation des
activités (ou d’alignement sur des modes de
fonctionnement des entreprises à but lucratif)
La chaire Économie sociale et solidaire a été créée en mars 2008 sous
l’impulsion de la Fondation Reims Management School et de ses trois
membres fondateurs : le Crédit Agricole du Nord-Est, PwC et RMS-Network
(aujourd’hui NEOMA ALUMNI). Depuis janvier 2014, la chaire ESS est commune
à l’université de Reims-Champagne-Ardenne (URCA) et NEOMA BS.
LA CHAIRE ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE SE DÉPLOIE SELON TROIS AXES.
• La recherche : académique et études de terrain
L’objectif est de développer des programmes de recherche (du régional à
l’international) pluridisciplinaires permettant de mieux comprendre les processus
d’innovation sociale et d’entrepreneuriat en ESS. Un accent tout particulier est
mis sur la recherche partenariale. Actuellement, les chercheurs sont mobilisés sur
deux projets : le projet européen SIMPACT et le projet régional Innovation sociale
et groupements d’employeurs (ISGE).
• L’enseignement : élargir le sens critique et développer les valeurs
des deux établissements d’enseignement
La chaire ESS propose sur les campus de NEOMA BS (Reims et Rouen) une offre
de formations (électifs) pour sensibiliser les étudiants au management des
associations, des coopératives et des mutuelles. Elle accompagne les parcours
des étudiants dans la réalisation de leur mémoire et leur recherche de stage.
• Le partenariat et la communication : enraciner la chaire ESS
dans son terreau régional
Enfin, la chaire ESS entretient des partenariats régionaux forts avec le milieu
socioprofessionnel (chambre régionale de l’économie sociale et solidaire
et ses composantes, région Champagne-Ardenne, ville de Reims) et académique
en s’associant avec l’université de Reims-Champagne-Ardenne.
et d’instrumentalisation par les pouvoirs publics
(CPCA, 2014). Il s’agit de préserver les spécificités
des entreprises de l’ESS qui revendiquent de
pouvoir « entreprendre autrement », c’est-à-dire
dans le respect des principes fondateurs de l’ESS,
principes garantissant l’identité même de ces
structures, tout en innovant économiquement
et socialement.
Enfin, la difficulté d’évaluer les impacts socioéconomiques de ces entreprises est également
un frein à sa pleine reconnaissance comme
actrice économique à part entière aux côtés
de l’économie privée à but lucratif et de
l’économie publique. Le lien social qu’elle tisse
représente une grande part de sa production,
mais ne bénéficie pas d’indicateurs qui fassent
largement consensus comme le chiffre d’affaires,
par exemple. Or les indicateurs sont un outil clé
d’information et de communication !
n
1 - Sources : Panorama de l’économie sociale et solidaire en
France et dans les régions, édition 2012, CNCRES (données
issues de l’Insee, « Clap 2010 »).
NOUS CONTACTER Laetitia Lethielleux
Titulaire de la chaire ESS
[email protected]
Mélissa Boudes
Assistante de recherche
[email protected]
POUR ALLER PLUS LOIN
ACTUALITÉS DE LA CHAIRE ESS NEOMA BS-URCA
• 27-29 mai 2015 à Reims : colloque des quinzièmes rencontres du RIUESS
sur le thème de la créativité des entreprises de l’ESS : consulter les actes
sur www.univ-reims.fr/riuess2015
• Consultation des ressources bibliographiques, recherches académiques, études,
offres de stage ou d’emploi sur le site de la chaire ESS :
http://chaire.neoma-bs.fr/economie-sociale-et-solidaire/
CONNEXIONS
ENQUÊTE
Laurent le pacifique…
anticipe et pilote
Après une première partie de carrière en France et à l’international dans l’industrie, Laurent Leflond (MGE 86) choisit
en 2002 de rejoindre le secteur associatif : il occupe pendant dix ans la fonction de DAF de l’association Emmaüs, puis
rejoint le WWF et enfin L’Arche internationale en 2013. Son premier objectif : mettre en place les instruments financiers
nécessaires au pilotage de ces structures complexes. Et ce n’est pas un long fleuve tranquille !
NAR : Pourquoi, à ce moment-là, avoir quitté
le monde industriel ?
L. L. : Les grands groupes internationaux
présentent des avantages, en particulier celui
de croiser des personnalités humainement
riches et d’acquérir de solides compétences
professionnelles. Pourtant, j’aspirais
à
m’investir dans un domaine où l’intérêt général
prévaut. Cela s’est présenté par un concours
de circonstances : un ami proche me parle
d’un article paru dans Courrier Cadres titré
« L’humanitaire recrute ». J’y apprends que
l’association Emmaüs recrute un directeur
financier. Je fais acte de candidature et suis
retenu pour le poste en mars 2002.
NAR : Comment se passe cette immersion
dans l’association créée en 1954 par l’abbé
Pierre ?
L. L. : Je découvre une organisation complexe :
une gouvernance encore toute imprégnée
du charisme du fondateur, des centaines de
bénévoles à orienter, 300 salariés (500 en
2012) à former pour répondre aux attentes
des bénéficiaires, la plupart SDF (accueil,
hébergement, réinsertion…).
Les premières années ont été passionnantes
avec la mise en place de tous les outils d’une
direction financière. Puis, en ayant fait le tour de
la fonction, j’ai proposé de créer une direction
projets et qualité : manuel de procédures, accès
aux informations clés (addictologie, femmes
seules) pour toute nouvelle recrue…
NAR : Pourquoi alors avoir quitté le chantier
avant son achèvement ?
NEOMA ALUMNI Review : Pendant les
études, comment s’est concrétisée cette
attirance pour les organisations « non
profit » ?
Laurent Leflond : La dimension « solidarité
internationale » m’a attiré dès le départ : j’ai
passé un mois au Caire chez sœur Emmanuelle
en 1986, c’est une expérience qui marque
pour la vie. Ensuite, alors que d’autres régions
comme l’Amérique du Nord pouvaient attirer
davantage, j’ai choisi de partir en coopération
en Afrique, à Dakar, ce qui m’a aussi donné
l’occasion de travailler avec une ONG locale.
NAR : Pourtant, au retour, votre premier job
sera dans une entreprise « classique ».
L. L. : Au retour du Sénégal, un poste m’était
proposé au Secours catholique en France, mais
nous avions envie avec Chantal Tamarelle (MGE
86 aussi), devenue mon épouse, de continuer
cette riche expérience de l’expatriation.
Pour y parvenir, j’ai choisi de rentrer chez
l’équipementier automobile Valeo. Au bout de
deux ans, nous avons pu partir au Mexique,
puis en Espagne, cette fois pour Faurecia. Mais
les enfants (nés entretemps) grandissant, le
retour en France s’est imposé en 1997.
L. L. : La période qui a suivi a été plus chaotique :
luttes internes au sein de la gouvernance, quatre
DG en un an, approche des problèmes en mode
« pompier » au lieu d’une anticipation saine et
sereine…
NAR : Bref, trop c’est trop ?
L. L. : Effectivement. Mais, attiré par l’écologie
et de nouvelles découvertes, c’est à nouveau
en parlant avec une amie, confrontée à des
difficultés similaires chez WWF, que j’ai postulé
auprès de cette ONG centrée sur les problèmes
environnementaux, pensant qu’un poste
financier serait peu impacté par les remous
des mouvements écologiques. J’y ai passé dixhuit mois passionnants au service de la planète.
Dommage que l’instabilité permanente, à
l’image de ce qu’on peut voir trop souvent
dans les partis politiques, rende les relations
survoltées, avec des conséquences néfastes sur
l’ensemble du personnel. Difficile de résister à
un tel climat dans la durée !
J’aspirais à m’investir
dans un domaine
où l’intérêt
général prévaut.
NAR : Faut-il en conclure que le monde
associatif a toujours besoin de se
professionnaliser ?
L. L. : Oui, ces treize années d’expérience du
monde associatif m’ont permis de faire un
bilan : pour gérer de grosses organisations
complexes, quel que soit leur statut, il faut
des ressources et des moyens. Les miracles
n’existent pas. L’engagement passionné n’est
pas suffisant. Quand l’affectivité prend le dessus
sur l’effectivité, il peut même se révéler contreproductif. J’ai donc entrepris une réflexion sur la
manière dont je pourrais former et conseiller les
acteurs de cette économie. Mon projet avançait
lorsque j’ai été contacté pour un poste à L’Arche
internationale. Même scenario : besoin d’un
DAF, un périmètre nouveau pour moi, celui de
l’aide aux handicapés. J’y suis rentré pour une
mission d’un peu plus d’un an et j’ai mis mon
projet de formateur-consultant en veilleuse.
Pour être efficace dans une structure, il faut
apporter de la stabilité et de la sérénité – en
plus de la compétence technique, bien entendu.
C’est souvent ce qui manque aux organisations
elles-mêmes confrontées à des crises, avec des
personnes très impliquées mais souvent trop
agitées par le stress. Savoir calmer le jeu fait
partie des qualités essentielles pour analyser
les situations et faire en sorte que de bonnes
décisions soient prises. C’est, à mon sens, la
meilleure méthode pour assurer la stabilité
et l’efficacité des structures, dans l’intérêt des
bénéficiaires avant tout.
Il est aussi important que de jeunes diplômés
trouvent leur place dans ce contexte apaisé et
puissent apporter leur pierre à la solidité de
l’édifice, notamment en contribuant à la mise en
place d’outils adaptés et efficaces de contrôle de
gestion. Ceci est très important, bien sûr pour
contrôler les coûts, mais surtout pour mesurer
l’efficacité des actions, exigence aiguisée du fait
de la nature des financements (donateurs privés
et fonds publics).
n
Une réalité économique
forte en France
L’Association des diplômés, aujourd’hui
NEOMA ALUMNI, est doublement concernée
par l’économie sociale et solidaire. Interview
de Jean-Michel Huet (MGE 97), président
de NEOMA ALUMNI et du comité de pilotage
de la chaire.
NEOMA ALUMNI Review : Quelle sont les actions
de NEOMA ALUMNI en faveur de l’ESS ?
Jean-Michel Huet : Tout d’abord, en tant qu’association des
diplômés, nous sommes naturellement inscrits dans l’ESS
de par notre statut associatif mais aussi notre objet en faveur
de l’entraide. Nous avons un rôle fort de solidarité auprès de nos camarades, notamment sur la
dimension professionnelle avec le CareeR CenteR®. Par ailleurs, l’association est à l’initiative et
donc membre fondatrice de la Fondation NEOMA Business School dont l’un des objets est le
soutien intergénérationnel avec l’attribution des bourses d’excellence pour les étudiants.
NAR : D’autres actions sont-elles à l’ordre du jour ?
J.-M. H : Une fois ces grandes lignes définies, plusieurs actions viennent concrétiser la mission.
En voici deux exemples. Historiquement, la Fondation a financé la chaire en management
associatif et ESS de l’école que nous avons lancée en 2007. Derrière cette chaire, en dehors de
la recherche, il y a aussi plusieurs modules de cours auxquels participent des diplômés. Dans
le cadre des travaux de cette chaire, nous avons monté il y a quelques années une conférence
spéciale du réseau des diplômés avec l’Institut français des administrateurs (IFA) ainsi qu’une
publication dans le cadre de L’Expansion Management Review. Second exemple, un des clubs
professionnels du réseau est spécifiquement dédié à l’ESS et réunit les alumni dans ce domaine
(voir P.24 et 25). Par ailleurs, pour revenir à la Fondation, sa gouvernance est essentiellement
composée de diplômés qui participent aussi aux commissions d’attribution des bourses.
NAR : Peut-on craindre un effet de mode ?
J.-M. H : Pas du tout, et ce pour plusieurs raisons. Tout d’abord l’ESS est une réalité économique
forte en France et dans le monde avec les ONG. En France, l’ESS représente pas loin de
2 millions de salariés, sans prendre en compte le travail des bénévoles qui, en « équivalent temps
plein », représentent la même puissance de travail au global. Les modèles associatifs, mutualistes
et coopératifs remportent de grands succès économiques et sont parmi les structures qui ont
le mieux passé la crise depuis 2008. Enfin, on constate depuis une petite dizaine d’années
qu’un nombre croissant de jeunes diplômés souhaitent commencer leur première expérience
professionnelle dans ce secteur économique. C’est la question du sens que l’on retrouve au
travers de cet engouement.
NAR : À l’avenir, NEOMA ALUMNI devrait donc lancer d’autres activités autour de l’ESS ?
J.-M. H : Oui, bien sûr. C’est en tout cas un vrai souhait du conseil d’administration et la
thématique de ce numéro l’illustre. L’un des axes de développement stratégique de l’association
est le lancement de la dimension think tank, que ce soit avec des acteurs externes au réseau
(les travaux sur les business schools l’an dernier avec l’Institut Montaigne, le partenariat
depuis dix ans avec l’Institut G9+), mais aussi au sein du réseau au sens large. Un des projets
de développement est, par exemple, étudié par Jean-Louis Fidric, un des administrateurs de
NEOMA ALUMNI, avec Adilson Borgès, le DGA faculté de l’école, pour développer cette
dimension think tank avec les diplômés et les chercheurs. Le soutien à la Fondation doit être
renforcé et, chaque année, nous encourageons un ou deux projets d’association étudiante.
Enfin – c’est un appel à contribution –, nous sommes preneurs de toute idée pouvant aider
à entretenir cette dynamique autour de l’ESS et du monde associatif. C’est encore une fois au
cœur de l’activité d’une association de diplômés.
n
Contact : [email protected]
CONNEXIONS
ENQUÊTE
un relais régulier toute l’année pour un suivi
cohérent de nos actions dans chacune de nos
destinations ».
C’est le cas depuis bientôt dix ans, avec un
développement progressif et maîtrisé : Bénin
(2006), Burkina Faso (2010), Équateur (2012),
Cambodge (2013), Madagascar (2014),
Viêt Nam et Sri Lanka (2015). Au-delà du
temps investi « en mission » qui représente
globalement les deux tiers du séjour, leurs
voyageurs découvrent le pays lors des excursions
organisées en parallèle dans un esprit de
partage et d’aventure, où l’on se déplace grâce
aux moyens de transport locaux (pirogue,
vélo, mobylette…) et bien sûr à pied ! Nuits
chez l’habitant ou en bivouac dans la brousse,
Voyage et partage Aurélien Seux (BSC en International Business 03) et Antoine Richard
(Toulouse Business School 04) ont cofondé Double Sens en 2006,
une des premières agences de voyages solidaires. Récit d’une aventure
qui entre dans sa dixième année !
Ils sont deux à l’origine de cette démarche qui
allie leurs compétences, leurs valeurs et leur
passion commune pour les voyages. Amis depuis
les bancs du collège et légèrement éloignés
le temps de leurs études vers l’international,
ils se sont vite retrouvés en septembre 2004,
à la naissance du projet « Double Sens ». Un
an plus tard, après neuf mois de réflexion en
Bretagne et trois de prospection au Bénin, ils
étaient lauréats du Réseau Entreprendre et prêts
à se lancer, dans l’insouciance de leurs 24 ans.
Dès le début de l’année 2006, ils ont ouvert
leur agence en France et reçu leurs premiers
voyageurs solidaires au Bénin. À ce jour, ils sont
auprès de leurs équipes entre Paris et leurs sept
destinations, toujours en accord avec cette idée
de voyager autrement !
LE POINT DE DÉPART
Avril 2004, Aurélien est Country Manager chez
MondoChallenge en Tanzanie (ONG anglaise
spécialisée dans l’éducation), embauché à
l’issue de son stage de fin d’études dans la
même structure. Antoine termine un stage de
marketing chez IBM à Londres. Ils se retrouvent
en ligne sur Internet et leur soif d’indépendance
les amène au-delà d’un simple échange entre
amis : « On se sentait prêt à tout plaquer pour
monter notre boîte ! » Ils ont alors 22 ans et
décident effectivement de se retrouver en France
pour proposer une autre manière de voyager, au
gré d’un tourisme solidaire.
LES « PARRAINS » POUR SE LANCER
Cinq mois plus tard, les voilà réunis au bar et
à l’accueil d’un casino en Bretagne du Sud. Ce
job de nuit leur laisse la journée pour poser
les premières pierres de Double Sens. Ils se
sont donné six mois pour étudier leur business
plan, accompagnés par le Réseau Entreprendre.
Les premiers entretiens de validation sont
encourageants et les responsables du Réseau
les motivent pour partir « sur le terrain »
développer leurs partenariats au Bénin
(première destination visée). Au retour, ils sont
attendus pour présenter leurs réflexions lors
d’un « comité d’engagement » devant dix chefs
d’entreprise, en espérant décrocher 20 000 euros
pour amorcer le projet. Un prêt d’honneur
à taux zéro, sans caution, remboursable sur
quatre ans au bout d’un an : « Qui d’autre
miserait sur deux potes de 23 ans qui se lancent
dans le tourisme solidaire en Afrique ? »
Le principe du Réseau Entreprendre est
d’épauler la création d’entreprise. Les porteurs
de projet doivent avoir un tiers des fonds
nécessaires, le Réseau leur prête le second et la
banque débloque un crédit par effet de levier
pour clôturer le budget. Au-delà des fonds, le
Réseau confie ses jeunes lauréats aux bons soins
d’un « parrain » pour les conseiller pendant
les trois premières années. Aurélien et Antoine
s’expriment avec passion et remportent une
décision à l’unanimité (condition nécessaire
pour obtenir le prêt). L’aventure peut
commencer !
PREMIER PAYS ET PREMIERS VOYAGEURS
POUR UN TOURISME ALTERNATIF
Leur premier choix est confirmé pour le Bénin,
petit pays francophone d’Afrique de l’Ouest,
« un pays stable et authentique, où nous pouvons
privilégier les échanges et les rencontres tout au
long de nos voyages ». Double Sens propose
une expérience unique, en petit groupe, au
plus proche de la culture locale. Un tourisme
responsable et participatif où les voyageurs
solidaires s’engagent à soutenir une initiative
locale auprès d’une association : éducation,
animation, formation, santé, construction,
préservation de l’environnement, etc. Les
domaines sont variés et s’adressent à tous, selon
les compétences de chacun et les attentes des
partenaires locaux, « l’essentiel étant d’assurer
tout est réuni pour un tourisme le plus intégré
possible.
Depuis les trente premiers voyageurs partis au
Bénin en 2006, des centaines se relaient chaque
année, dont 20 % renouvellent déjà l’expérience
d’une destination à une autre. On y retrouve des
jeunes et des moins jeunes (actifs ou retraités)
qui partagent les mêmes valeurs et qui forment
de petits groupes très vite soudés autour du
projet (4 à 8 voyageurs). Avec l’expérience,
Double Sens a gagné la confiance des parents
qui leur confient leurs enfants (voyages de classe
ou en famille) et celle des grandes entreprises
qui leur envoient leurs salariés. « Pour motiver
et parfois rassurer, nous organisons tous les
mois des réunions de préparation au voyage
ouvertes à tous nos voyageurs, généralement le
samedi à Paris. »
très positive pour Double Sens qui s’engage de
son côté à ce que les retombées économiques du
tourisme soit équitablement partagées avec les
communautés d’accueil.
Au-delà des fonds, l’association des anciens
voyageurs anime de nombreux événements
pour communiquer autour des expériences
vécues et sensibiliser de nouveaux aventuriers à
vivre une nouvelle approche du voyage. « Nous
sommes bluffés par la force de l’engagement de
nos voyageurs qui vivent bien plus qu’un simple
aller-retour sous le soleil ! »
CONCILIATION ÉCONOMIQUE
ET SOLIDAIRE
Défendre les valeurs du tourisme équitable
n’est pas un long fleuve tranquille... Après trois
années de pertes successives, ils ont équilibré
leur bilan en années 4 et 5 avant de rechuter en
2011. « C’était l’année du Printemps arabe et
nous étions présents uniquement au Bénin et
au Burkina Faso à cette époque. Comme tous
nos confrères sur l’Afrique et le Moyen-Orient,
nous avons vécu une année catastrophique ! »
Pas question d’abandonner pour autant,
Hugues Robert (un des parrains de la création)
entre au capital à hauteur de 20 % et permet
à Double Sens de rebondir vers de nouvelles
destinations pour décupler son activité. Les
trois dernières années affichent enfin des
comptes dans le vert et les deux entrepreneurs
se sentent « à l’abri, avec de belles perspectives à
venir ». Basés à Paris depuis 2011, leur présence
à La Ruche (84, quai de Jemmapes dans le 10e)
leur donne une très grande visibilité. C’est un
espace de co-working dédié à l’économie sociale
et solidaire « où nous ne sommes entourés que
de jeunes avec des idées novatrices », véritable
Bien plus qu’un
simple aller-retour
sous le soleil !
source d’inspiration pour l’équipe parisienne
qui compte désormais trois employés pour
accompagner les deux fondateurs. Tous les
cinq restent en lien constant avec les équipes
locales, à la même enseigne : « Au-delà d’une
rémunération juste, notre équipe bénéficie d’un
contrat à durée indéterminée, avec sécurité
sociale, complémentaire santé familiale,
cotisation retraite, congés payés… Ça paraît
tout bête, mais ce n’est pourtant pas monnaie
courante sous le soleil du Bénin ! »
RISQUES GÉOPOLITIQUES RÉCENTS :
COMMENT RÉAGIR ?
« C’est en vérité un amalgame inquiétant qui
sévit en ce moment sur une Afrique que tout le
monde considère comme un même pays dévasté
par les guerres et les virus. L’exemple du Bénin,
à 100 % épargné par les sujets qui font la une
des médias, nous touche particulièrement. »
Aurélien et Antoine surveillent tout ça de
très près pour le maintien de leur activité
et bien évidemment la sécurité de leurs
voyageurs, tout en se concentrant aussi sur
le développement de nouvelles destinations
en Asie.
n
Contact :
[email protected]
Antoine et Aurélien
au Zion, case de brousse
sur les hauteurs
du lac Ahémé (Sud-Bénin).
FRÈRES DE SENS : IDÉE DE CONTINUITÉ,
PORTE-PAROLE DE LA DÉMARCHE
Pour aller plus loin que les actions solidaires
déjà menées lors des séjours organisés, les
anciens voyageurs se rassemblent au sein de
leur propre association, Frères de Sens, qui
s’engage à collecter des fonds pour financer
de nombreux projets de solidarité auprès des
centres où ils sont intervenus (missions) et des
villages traversés (excursions). Une dimension
Retrouvez le récit complet de cette belle aventure, rédigé par Aurélien, en ligne
depuis leur date anniversaire au 1er avril : Itinéraire d’une agence alternative,
www.doublesens.fr/itineraire-dune-agence-alternative
CONNEXIONS
ENQUÊTE
Au secours d’enfants en difficulté
Avec un regard bienveillant sur la différence en général et les singularités de certains enfants qualifiés
d’« atypiques, hors normes, à haut potentiel, surdoués, précoces », Laurent Dupuis (MGE 85) a créé
voici un an la fondation Potentiels et Talents pour œuvrer en faveur de l’épanouissement durable
de toutes les formes d’intelligences et de talents. Un défi d’ampleur nationale et une démarche qui
se veut inclusive, non élitiste et non utilitariste.
Il existe
de nombreuses
formes
d’intelligence.
LE CONSTAT
L’Éducation nationale annonce que 30 % des
enfants intellectuellement précoces (EIP)
n’atteignent pas le bac en raison même de leurs
spécificités malgré les efforts entrepris au nom
des « besoins éducatifs particuliers ».
LA RÉPONSE
Créer une fondation dont la mission est de
lutter contre l’échec scolaire et l’exclusion
sociale pouvant frapper ces enfants. Potentiels
et Talents est l’une des premières fondations
d’initiative citoyenne créée en France (250
en Allemagne !), c’est-à-dire construite sur
une approche collaborative et reposant sur
la mobilisation civique et la générosité de ses
donateurs.
DES ACTIONS CONCRÈTES RÉALISÉES
DEPUIS UN AN
Pour être efficace, il a fallu combiner différentes
actions curatives, mais aussi préventives.
La priorité a été donnée aux familles : via
les écoles spécialisées, des bourses ont été
allouées à des parents qui n’ont pas les
ressources suffisantes pour permettre à leur
enfant de bénéficier de pédagogies adaptées.
Un « Annuaire national des ressources » est
en construction pour répertorier les solutions
pédagogiques scolaires ou extrascolaires, les
soutiens psychologiques existants…
Pour aider les écoles spécialisées, un choix a été
fait parmi les nombreux dossiers reçus. Cinq
écoles ont été sélectionnées : à Paris, Montpellier,
Cergy-Pontoise, dans les Deux-Sèvres et dans le
Var. Les écoles ont été incitées à sortir de leur
isolement : un groupe de travail interécoles a
permis de favoriser leur coopération en matière
de pédagogie et de gestion.
Il est bien sûr préférable que l’enfant soit
« identifié » suffisamment tôt comme « haut
potentiel », tant par les parents que par les
psychologues et les enseignants. Pour ce faire,
la fondation a fait appel à des professionnels
qualifiés pour concevoir des modules de
formation : initiation, perfectionnement,
expert. Et pour encourager les efforts de
recherche universitaire sur le sujet, une thèse
sur « Le TDA/H* et les hauts potentiels » est en
cours de rédaction.
Une campagne de communication était
indispensable pour faire évoluer les
mentalités : newsletter et site Internet
(www.potentielsettalents.org) sont bien sûr
incontournables pour l’accès à l’essentiel des
connaissances. Le 5 mai dernier, Laurent est
intervenu dans « Les mardis de l’innovation »
à la Sorbonne : « Il existe de nombreuses
formes d’intelligence, notamment “créative” ou
“relationnelle”, gage de nos capacités collectives
à innover », aime-t-il à rappeler en référence
à son métier de conseiller en management de
l’innovation.
Enfin, la dimension internationale est
importante dans ce domaine : un comité éthique
et scientifique, composé d’éminents spécialistes
français et étrangers (dont le professeur
Solot, voir encadré), s’est constitué avec une
approche interdisciplinaire, aux frontières des
recherches scientifiques les plus récentes en
neurosciences, psychologie et pédagogie, avec
un éclairage philosophique et éthique. Une
première conférence de consensus sur le sujet
sera organisée en 2016, elle accueillera tous les
acteurs de bonne volonté du public comme du
privé. n
Contact :
[email protected]
* TDA/H : trouble de déficit de l’attention
avec ou sans hyperactivité.
QUESTION À ÉRIC SOLOT, PROFESSEUR DE PHILOSOPHIE
Pourquoi accorder un soin tout particulier à ces enfants ou adolescents ?
Parce qu’ils sont, en raison même de leur potentiel, plus fragiles que les autres,
plus vulnérables, plus sensibles et que leur potentiel propre ne doit pas
les desservir, comme c’est trop souvent le cas dans l’enseignement actuel,
qui offre une éducation normative ou normée. Plus les potentiels sont hauts,
plus le risque de faillir et la peur d’échouer augmentent.
Cécile D. s’engage
Scoop rare : une diplômée reçue à l’Élysée le 10 mars dernier ! En effet, dans le
cadre du programme « La France s’engage », Cécile Decognier (MGE 01) et son
équipe font partie des quinze lauréats récompensés par François Hollande. Elle
pourra ainsi développer l’association Môm’artre sur toute la France. Heureux
bénéficiaires de cette belle initiative : des enfants, des familles et des artistes.
Explications.
NAR : Ce sera votre premier emploi salarié ?
C. D. : Oui, je suis alors recrutée comme
directrice de cette association, composée à
l’époque de deux salariés, avec un budget annuel
de 120 000 euros pour une prise en charge
quotidienne de 20 enfants. Tous les soirs, les
artistes salariés vont les chercher à la sortie de
trois écoles du quartier, leur donnent un goûter,
les aident à faire leurs devoirs et leur proposent
de mener un projet artistique sur six à huit
semaines. Le bureau est composé d’artistes et de
parents qui se sont impliqués dans ce projet à
sa création.
NEOMA ALUMNI Review : Dans quel état
d’esprit étiez-vous en sortant de l’école ?
Cécile Decognier : En 2000, lorsque j’ai
terminé mon cursus, je n’avais qu’une idée en
tête : voyager. Avec mon mari, nous avons mis
au point un projet baptisé « Voyage au cœur
d’un monde en fête » et remporté à l’époque
un « défi jeune » pour le réaliser. Je découvre
dans ce voyage de dix-huit mois une dimension
humaine et culturelle qui devient le fil rouge de
ma recherche d’emploi à mon retour.
NAR : Forte de ce constat, comment se passe
la recherche du premier emploi ?
C. D. : Les hasards de la vie ont bien fait les
choses : j’ai croisé le chemin de Chantal
Mainguéné, fondatrice et présidente de
Môm’artre, femme incroyable, à l’énergie et
à la vitalité débordante, qui avait décidé trois
ans plus tôt d’ouvrir les portes d’un local de
quartier dans le 18e arrondissement de Paris
pour prendre en charge les enfants de classes
du primaire après l’école. La garde des enfants
est encore aujourd’hui un frein à l’emploi
pour beaucoup de femmes qui ont la lourde
responsabilité de trouver le moyen de faire
coïncider horaires de travail et horaires d’école.
Môm’artre propose une solution novatrice :
des horaires décalés pour s’adapter à la réalité
de la vie et un contenu pédagogique atypique
fondé sur la pratique artistique pour favoriser
l’épanouissement de l’enfant.
NAR : À quel moment le projet va-t-il
changer d’échelle ?
C. D. : Ça s’est fait progressivement. Dans un
premier temps, il a fallu consolider les finances
de l’association : chercher de nouveaux fonds
en s’orientant aussi vers les dispositifs publics
(ville de Paris, emplois tremplins, FSE*…)
adaptés au secteur de l’éducation et de la
petite enfance, puis conclure des partenariats
comme avec Ashoka, qui a labellisé notre
fondatrice « entrepreneur social de talent ».
Devenus d’Ashoka , nous bénéficions d’un
comité d’accompagnement qui nous ouvrira
les portes essentielles au changement d’échelle :
business plan en vue d’un essaimage plus large,
partenariats avec des entreprises privées, des
collectivités territoriales, des fondations…
Après l’ouverture en 2009 d’un second
établissement dans le 20e (Môm’Ganne), nous
inaugurons en 2012 quatre nouvelles antennes :
deux à Paris (12e et 14e), une à Arles et une à
Nantes.
NAR : À votre avis, qu’est-ce qui a vraiment
joué en faveur de votre sélection dans « La
France s’engage » ?
C. D. : Tout d’abord les votants, que nous
remercions ici de tout cœur (plusieurs alumni
ont cliqué sur notre projet parmi les trente
sélectionnés). Ce qui fait la spécificité de notre
association, c’est cette mission d’ouverture des
enfants à l’art. Ce sont en effet de vrais artistes
qui permettent aux enfants de créer « leur
œuvre » durant ce temps de « garderie ». Cette
réalisation les aide à s’exprimer et à être valorisés
au sein de leur famille. De plus, cela crée de
l’emploi pour ces professions artistiques aux
débouchés incertains et permet à des familles
souvent monoparentales d’avoir une solution
pour la garde de leur(s) enfant(s) après l’école.
Enfin, la dimension du « vivre ensemble » vient
couronner le tout puisque nous impliquons les
parents, les instituteurs, les artistes et bien sûr,
les enfants.
n
Contact :
[email protected]
FRATELI : PARTENAIRE DE NEOMA
ALUMNI ET LAURÉAT DE « LA FRANCE
S’ENGAGE » AVEC SON PROJET
« INSPIRE 2.0 ». Grâce au parrainage par des
professionnels (dont 33 issus de NEOMA)
de jeunes issus de milieux modestes
engagés dans des parcours exigeants,
Frateli réussit à rétablir l’égalité des
chances et à redonner de l’ambition
aux jeunes de milieux modestes.
Contact :
[email protected]
MÔM’ARTRE EN 2015
54 salariés (35 employés temps plein*)
Budget : 2 millions d’euros
2 000 enfants accueillis
900 familles adhérentes chaque année
40 écoles dans 3 régions
* Fonds social européen.
CONNEXIONS
ENQUÊTE
Solidarité internationale : être proche
des acteurs locaux et des bénéficiaires
Lorsque la chaire ESS s’est créée à Reims, Jérôme Voillat (MGE 07) a tout de
suite accepté d’intervenir auprès des étudiants dans le cadre d’une introduction
aux acteurs de la solidarité internationale dans le monde. Dans son cours, il fait
comprendre aux futurs jeunes diplômés que les formations en business schools
ouvrent toutes les portes, y compris celles du secteur non marchand.
mes études en Bachelor à Nancy, j’ai participé
à un projet associatif visant à construire
un dispensaire médical dans la banlieue de
Cotonou (Bénin). Puis j’ai entamé le master à
Reims, tout en travaillant en alternance comme
trader chez Total. À la sortie de l’école, je suis
rentré chez Bosch comme responsable grands
comptes automobiles. C’était un CDD de six
mois et, à l’issue de cette expérience, j’avais
vraiment besoin de concrétiser mon envie de
travailler dans le secteur non marchand grâce
à une mission de terrain, aux finalités plus
proches de mes convictions.
NEOMA ALUMNI Review : Que pensez-vous
de ce coup de projecteur sur l’économie
sociale et solidaire ?
Jérôme Voillat : C’est un grand pas en avant
pour donner une visibilité à cette minorité
d’alumni s’engageant dans le secteur non
marchand. J’en profite pour féliciter l’école
et l’association pour cette initiative. Dans le
monde professionnel, je crois que de plus en
plus de personnes cherchent à travailler pour
une cause qui a du sens. De plus, la crise est
passée par là et elle constitue probablement une
raison supplémentaire pour laquelle certains
d’entre nous réfléchissent à deux fois avant de
s’engager dans le secteur privé.
Le cloisonnement historique entre le secteur
non marchand et la sphère privée s’estompe
heureusement progressivement. À titre
d’exemple, les outils mercantiles sont désormais
adaptés et utilisés par la grande majorité du
secteur associatif œuvrant sur des projets de
solidarité internationale. L’enjeu est maintenant
de renforcer de réelles synergies entre ces deux
mondes. Mon mémoire de fin d’études portait
justement sur les techniques de marketing
utilisées par les ONG françaises.
NAR : Quel a été le déclic initial qui
a orienté votre choix ?
J. V. : C’est justement parce que j’ai expérimenté
les deux univers que j’ai pu choisir : durant
J’ai pu ainsi être recruté dans le cadre d’un
partenariat de coopération décentralisée
entre ma région d’origine (la Lorraine) et
le département de la Sanaga-Maritime au
Cameroun. Ma mission consistait notamment
à développer un projet de planification de la
culture du manioc en zone rurale. Il s’agissait
d’un programme ambitieux qui m’a permis,
en travaillant avec les délégués locaux à
l’agriculture, d’utiliser mes compétences en
gestion/management.
NAR : Quel a été le résultat de cette mission
de dix-huit mois au Cameroun ?
J. V. : Une coopérative agricole entre cinq
villages a été créée afin de cultiver, de récolter
et d’écouler la production de manioc. Ce projet,
qualifié de pilote, a été repris par le Programme
des Nations unies pour le développement
(Pnud).
NAR : Au plan humain, qu’en avez-vous
retiré ?
J. V. : J’ai compris à cette époque que j’aimais
par-dessus tout être proche des acteurs locaux :
je passais trois semaines par mois dans les
villages pour la coordination des activités de
la coopérative et une semaine à Yaoundé, la
capitale, principalement pour les considérations
de reporting liées au projet. Je prends conscience
à cette période qu’une expérience terrain fait
gagner en légitimité. Rester connecté aux
acteurs locaux deviendra un réel un critère de
choix pour mes futurs postes.
NAR : Quelle sera alors votre seconde
destination ?
J. V. : Le Laos, pays situé au cœur de l’Asie du SudEst, où la société civile nationale se développe
de manière extrêmement dynamique. Cette fois
basé au sein de l’ambassade de France, je devais
identifier et appuyer les initiatives nationales
de création d’association, afin de favoriser
l’émergence de cette société civile naissante. J’ai
élaboré une cartographie des acteurs permettant
de connaître les projets existants à l’échelle
nationale afin d’allouer des aides à de multiples
projets locaux. Toujours impliqué sur le terrain,
je me rendais régulièrement en province pour
des évaluations de projet. Bien que rapidement
à l’aise avec des notions de laotien, je voyageais
toujours avec un interprète pour faciliter les
échanges avec la population.
NAR : Dans quel état d’esprit vous trouviezvous au retour du Laos ?
J. V. : Mes missions respectives au Cameroun et au
Laos m’ont permis de faire l’expérience d’autres
cultures et de me concentrer sur certaines
valeurs essentielles comme, par exemple, la
dignité humaine et l’accès aux besoins de base.
En quête de sens de manière permanente, je
cherche constamment à retrouver dans mon
métier des valeurs humaines fortes.
Rester connecté
aux acteurs locaux
deviendra un réel
critère de choix pour
mes futurs postes.
Mission d’assistance des populations
atteintes par le VIH dans la région
de Pakse au sud du Laos.
NAR : C’est alors qu’en août 2011, une agence
publique française vous engage pour gérer et
développer un portefeuille de projets visant
à lutter contre la piraterie en mer.
J. V. : Toutes les compétences acquises, je le
répète, sont à mon sens adaptables à tout
univers. Mon profil a été retenu à l’époque
par France Expertise Internationale (FEI,
aujourd’hui Expertise France) qui m’a offert un
poste de chargé de projets de sécurité maritime.
Le golfe d’Aden est une zone où de nombreuses
attaques en mer surviennent au quotidien, c’est
pourquoi l’Union européenne notamment
alloue un financement à FEI afin de mettre
en œuvre un programme de lutte contre la
piraterie dans cette région. On me confie donc
la responsabilité d’un projet de formation et de
partage d’informations dans l’ensemble de la
Corne de l’Afrique pour renforcer la sécurité
de cette zone. En collaboration avec une équipe
d’experts techniques internationaux supervisée
par un ancien amiral français, nous avons
monté et mis en œuvre un projet comportant
l’équipement de trois centres de surveillance
(au Yémen, au Kenya et en Tanzanie), puis
formé sur place les personnes chargées de gérer
les flux d’informations.
NAR : Comment rebondir après des missions
aussi passionnantes ?
J. V. : Ces missions sont toujours très fortes en
termes d’implication et riches humainement.
Elles m’ont également permis de développer des
stratégies globales pour ensuite les concrétiser
dans un contexte local. Même si ce métier
se montre des plus passionnants, je crois
cependant qu’il faut aussi parfois savoir prendre
du recul et du temps pour soi. Je me suis
d’ailleurs accordé en début d’année quelques
mois sans activité professionnelle, une période
simplement consacrée à du temps personnel et
à des voyages.
Depuis le mois d’avril, je me suis à nouveau
engagé auprès d’une ONG développant des
projets d’accès à l’eau potable. Basé en Suisse,
les initiatives dont j’ai la responsabilité se
situent principalement en Afrique. Je travaille
à la mise en place d’entreprises sociales locales
ayant pour vocation d’assurer la livraison d’eau
potable pérenne pour les populations les plus
pauvres.
Si cela intéresse nos lecteurs, je vous en parlerai
plus en détails dans quelques mois ! n
Contact :
[email protected]
CONNEXIONS
ENQUÊTE
Le camp de Darashakran, au Kurdistan irakien,
où sont réfugiés près de 10 000 Syriens
(photo prise en novembre 2014).
La gestion financière, pilier de
l’intervention humanitaire d’urgence
Geoffroy de Nazelle (MGE 12) a travaillé de 2012 à 2015 pour l’ONG Agence
d’aide à la coopération technique et au développement (Acted), principalement
au Mali, en Jordanie et en Irak sur des postes de responsable financier pays.
Actuellement en formation au journal Le Monde diplomatique à Paris sur
des questions liées à l’Europe, à l’Afrique et au Moyen-Orient, il nous explique
comment les organisations humanitaires françaises renforcent l’efficacité
de leurs interventions d’urgence avec une gestion financière adaptée.
Et l’actualité d’avril au Népal illustre bien malgré nous ses propos…
Conflits armés, catastrophes naturelles et
épidémies sont les facteurs qui, depuis des
décennies et jusqu’à aujourd’hui, affectent le
plus durement les populations civiles de pans
entiers de territoires de part et d’autre du globe.
Sur le plan sanitaire avec des personnes blessées,
affaiblies ou contaminées, du point de vue
économique lorsque sont coupés ou restreints
les accès aux biens de consommation courante,
au logement, à l’emploi et à l’éducation, sous
l’angle sécuritaire dès lors qu’est menacée
l’intégrité physique d’hommes, de femmes
ou d’enfants, contraignant parfois des
communautés entières à fuir. À titre d’exemple,
le conflit syrien a provoqué depuis quatre
ans le déplacement de près de 12 millions de
personnes à l’intérieur du pays et en dehors,
principalement vers la Turquie, le Liban, la
Jordanie, l’Irak et l’Égypte (UNHCR, avril
2015).
À partir du début des années 1970, précisément
à l’issue du conflit ayant opposé l’armée
fédérale nigériane à l’État sécessionniste de
la République du Biafra, se sont créées, en
France particulièrement, des organisations
non gouvernementales (ONG) capables de
répondre aux situations d’urgence directement
sur le terrain, c’est-à-dire au chevet même
des populations fragilisées, en déployant des
actions adaptées aux besoins exprimés. À
présent, les huit organisations françaises les plus
importantes en matière de réponse à l’urgence
(Médecins sans frontières, 1971, Action contre
la faim, 1979, Médecins du monde, 1980,
Solidarités international, 1980, Handicap
international, 1982, Première urgence et
aide médicale internationale, aujourd’hui
fusionnées mais distinctement créées en
1992 et 1979, Agence d’aide à la coopération
technique et au développement, 1993, Alliance
pour l’action médicale internationale, 2009) se
dotent chacune d’un budget annuel de plusieurs
dizaines de millions d’euros, via le don privé ou
le recours à des bailleurs de fonds institutionnels
(agences des Nations unies, Union européenne,
coopérations bilatérales avec différents pays), et
peuvent ainsi agir sur de multiples volets :
dispensation de soins d’urgence (uniquement
les acteurs médicaux) ;
acheminement d’eau potable et installation
d’infrastructures sanitaires ;
distribution de vivres et compléments nutritionnels en cas de malnutrition chronique ;
remise de biens de première nécessité (kits
d’hygiène, kits de cuisine, couvertures) ;
prise en charge spécifique des personnes les
plus vulnérables (enfants, femmes enceintes et
allaitantes, personnes âgées) ;
mise en place de structures d’accueil sécurisées
(abris improvisés, camps sous tente ou en dur,
bâtiments mis à disposition).
Afin d’éviter toute ingérence, et pour que
soient rendues légitimes ces actions de terrain,
des concertations préalables sont organisées
entre les organisations, les bailleurs de fonds,
les autorités nationales et locales étatiques
(chefs d’État ou de gouvernement, ministres,
n
n
n
n
n
n
Geoffroy en mission
en Jordanie pour Acted.
gouverneurs, préfets, maires), les autorités
locales coutumières (chefs de tribu, chefs de
village, anciens) et des représentants des futurs
bénéficiaires de l’aide apportée.
Une gestion financière rigoureuse et appropriée
accompagne nécessairement une intervention
humanitaire d’urgence :
en amont de sa mise en œuvre, chiffrer le
coût de l’évaluation des besoins, après quoi une
équipe d’enquêteurs spécialisés est envoyée sur
le terrain pour conduire l’évaluation ;
puis, à partir du rapport d’évaluation, traduire
sous la forme d’un budget le montant global
des actions envisagées pour répondre aux
besoins identifiés (ce budget accompagne une
proposition narrative restituant le contexte et
décrivant les actions) ;
enfin lancer une campagne de collecte
de dons ou défendre le budget auprès de
potentiels bailleurs de fonds afin d’obtenir le
financement nécessaire (l’un et l’autre pouvant
se compléter) ;
une fois le financement acquis, mobiliser
les ressources humaines (équipes de mise en
œuvre programmatique et fonctions support),
matérielles (moyens de communication
et de transport, bâtiments, fournitures)
et programmatiques (intrants médicaux,
alimentaires, nutritionnels, kits, tentes,
matériaux de construction) indispensables au
déploiement des actions sur le terrain ;
n
n
n
n
créer des outils facilitant le suivi des dépenses
en fonction du prévisionnel établi ;
engager chaque dépense selon les procédures
d’achat internes à l’organisation ou imposées
par les bailleurs de fonds et faire son
enregistrement comptable ;
gérer la trésorerie de façon que toutes les
obligations soient honorées dans le délai
imparti (paiements des fournisseurs et salaires
des employés) ;
mettre en place des mécanismes de suivi et de
contrôle qui garantissent aux bailleurs de fonds
conformité et transparence et qui couvrent les
risques inhérents à un contexte économique,
social et sécuritaire dégradé (corruption,
fraude, vol) ;
assurer un rapportage financier périodique
faisant état du niveau de dépenses et du reliquat
budgétaire.
De manière générale, les responsabilités
sont réparties entre un département finance
au siège de la structure (en France), un
département finance dans la capitale du pays où
a lieu l’intervention, et une équipe finance dans
chacune des zones où sont menées les actions.
n
n
n
n
n
Garantir aux bailleurs
de fonds conformité
et transparence.
Les rendus formels qui relèvent du
département finance en capitale sont astreints
à des délais souvent très courts (qu’il s’agisse de
budgétisation, de suivi comptable et budgétaire
ou encore de rapportage financier). De même
la gestion financière de terrain se trouve être
impactée par un certain nombre de paramètres
contraignants qui exigent de la part des équipes
finance du sang-froid, du discernement
et un décisionnel assumé. Ces paramètres
contraignants regroupent :
des
déficits
structurels
(absence
d’établissements bancaires, imposant des
transactions en liquide, manque de fournisseurs
ou difficulté d’accéder au marché local,
obligeant à importer, impraticabilité des
infrastructures routières du fait de leur vétusté,
rendant l’accès aux zones d’actions seulement
possible par des moyens de transport au coût
exorbitant) ;
des aléas conjoncturels (incident sécuritaire
sur une zone engendrant le rapatriement
immédiat dans la capitale des ressources
humaines,
matérielles
et
financières,
dévaluation soudaine d’une monnaie nationale,
révélant une insuffisance du financement
initialement reçu au regard des besoins restant
à couvrir, changement inopiné de la législation
fiscale nationale ou locale, pesant de tout son
poids en défaveur des organisations agissant
dans le périmètre concerné).
n
n
Aussi salutaires soient-elles pour soulager
les souffrances de populations fragilisées,
les interventions humanitaires d’urgence
doivent de préférence s’inscrire dans un
horizon temporel court, de sorte qu’elles ne
confisquent pas durablement aux autorités
nationales et locales les prérogatives qui
leur reviennent de fait (santé, économie et
sécurité). Les organisations doivent ainsi
savoir se retirer, ou éventuellement amorcer
une phase de post-urgence, introduisant alors
des actions nouvelles qui s’inscrivent à plus
long terme (reconstruction, réhabilitation et
développement).
n
Contact :
geoffroy.du-cauze-de-nazelle
@neoma-alumni.com
CONNEXIONS
ENQUÊTE
CARTOGRAPHIE DE L’ENTREPRISE RESPONSABLE
Motivations financières
Quand la finance se donne
un but social
Investissement
classique
QUI FINANCE CES NOUVEAUX FONDS ?
Qui sont ces investisseurs étranges qui acceptent
un rendement moins élevé ? Les fonds de partage
90-10 des banques, les gestionnaires d’épargne
salariale qui ont une obligation réglementaire
d’investir de 5 à 10 % de leurs actifs gérés
dans des projets labellisés « solidaires », les
départements gestion de fortune des banques
Impact first
Entreprise
cotée à
finalité lucrative
socialement
responsable
Entreprise
non côtée
à finalité
lucrative
et sociale
Entreprise
non côtée
à finalité
sociale
Association
à but
non lucratif
marchande
Association
à but
non lucratif
non marchande
Ex : Total
ArcelorMittal
Ex : Danone
Essilor
Ex : Alter Eco
Tagattitude
Ex : Chênelet
La Varappe
Ex : Websourd
Ecodair
Ex : Unis-Cité
Santé Sud
QUELLES SONT CES NOUVELLES
ENTREPRISES SOCIALES ?
de private equity, mais qui ont sélectionné
leurs cibles d’investissement pour leur impact
environnemental ou social (Alter Equity,
Citizen Capital, Esfin Ides, Impact Partenaires
– ex-Bac –, Investisseurs & Partenaires, PhiTrust
Impact Investors) et les Social First (Grameen
Crédit Agricole, CDI, Investir & +, Solid) qui
ont choisi le modèle PhiTrust Partenaires en
annonçant un TRI moins élevé, autour de 5 %,
mais un fort impact social. Tous les membres
s’engagent à mesurer leur impact grâce à une
méthode propriétaire.
Philanthropie
Entreprise
cotée ou
non côtée
à finalité
lucrative
dont les clients anciens dirigeants veulent
donner du sens à leur épargne en investissant
dans des entreprises sociales, des fondations
familiales ou d’entreprise, des dirigeants de
la nouvelle économie, enfin les investisseurs
institutionnels ayant récemment développé
un programme d’impact investing (CDC,
Bpifrance, AxaIM, les mutuelles d’assurance,
enfin le FEI sous l’impulsion de Michel Barnier,
qui a créé le Nouveau statut de fonds social
européen).
La finance française
s’est progressivement
imposée des règles
pour la rendre
plus vertueuse.
microcrédit, l’immobilier social, l’innovation
au service des handicapés ainsi que des PME en
Afrique. Il gère aujourd’hui 10 millions d’euros
apportés essentiellement par ces entrepreneurs
rejoints par des family offices, puis des
institutionnels comme BNP Paribas, Natixis, le
Crédit Coopératif, la CDC, et lève actuellement
30 millions d’euros auprès du Fonds européen
d’investissement (FEI, filiale de la Banque
européenne d’investissement), de fondations et
de family offices.
Ont suivi fin 2006 deux investisseurs axés sur
les banlieues qui ont connu des débuts difficiles
(FinanCités et Business Angel des Cités).
Le Club Impact de l’Association des
investisseurs pour la croissance (Afic) compte
aujourd’hui une douzaine de membres que l’on
peut classer en deux catégories : les Finance
First, qui promettent un taux de rendement
interne (TRI) net supérieur à 10 % ainsi qu’un
respect des critères ESG comme les autres fonds
Impact
Investing
Investissement socialement
responsable
Finance first
Xavier Thauron (MGE 81), animateur du club Neoma M&APrivate Equity, est devenu, après une expérience de banque
puis de capital investissement au sein du groupe Banque
Populaire, un bon connaisseur de la finance responsable
pour avoir mis en place en 2007 une démarche de venture
philanthropy au sein de Natixis Private Equity, puis
observé la montée en puissance de ce nouveau marché.
Aujourd’hui membre de plusieurs comités d’investissement
de la finance sociale, plus particulièrement impliqué chez
PhiTrust, premier fonds français d’impact social, il revient
sur les récentes initiatives visant à financer une économie
plus solidaire et plus responsable.
Soucieuse de son image après l’éclatement de la
bulle financière en 2009, soumise à la pression
de l’opinion publique, de l’État, des ONG et
de ses bailleurs de fonds (l’asset management
et les limited partners), la finance française
d’entreprise s’est progressivement imposée des
règles visant à la rendre plus vertueuse.
Elle devient plus responsable en intégrant
dans chacun de ses domaines une démarche
développement durable : l’investissement
socialement responsable (ISR) pour les
entreprises cotées, la démarche environnement,
social et gouvernance (ESG) pour les sociétés
non cotées et l’émergence de l’impact investing
pour l’impact social.
Le club M&A-Private Equity a illustré cette
démarche ESG en organisant en mars 2013 une
conférence réunissant une dizaine de sociétés
de gestion représentées par un alumni NEOMA
ayant signé les United Nations Principles for
Responsible Investment à différents stade du
déploiement de la démarche (diligences ESG
avant l’investissement, mesures ESG au cours
de la participation jusqu’à la cession).
Parallèlement, une nouvelle classe d’actifs est
apparue : l’impact investing. Il s’agit ici de
financer des projets permettant de répondre
à un double objectif de rendement financier,
mais aussi d’impact environnemental, social ou
sociétal.
Nous parlerons ici plus spécialement des fonds
d’impact social.
Le précurseur est PhiTrust Partenaires, créé
en 2005 par Olivier de Guerre. Après avoir
revendu sa société de gestion obligataire, il a
mobilisé plusieurs entrepreneurs qui suivent
22 participations en Europe dans l’insertion, le
Motivations extra-financières
On y retrouve les acteurs traditionnels de
l’économie sociale qui se définissent par un
statut social spécifique, comme les associations,
les coopératives, les sociétés coopératives de
production ou les sociétés coopératives d’intérêt
collectif, les entreprises commerciales du secteur
de l’insertion qui permettent à des personnes
éloignées de l’emploi pour diverses raisons
(chômage longue durée, maladie, handicap,
prison) de réintégrer le marché du travail par
l’intérim, le tri de déchets ou la sous-traitance
industrielle (ces entreprises ont besoin d’un plus
fort encadrement financé partiellement par des
aides publiques), le microcrédit, le commerce
équitable, l’immobilier social, l’innovation au
service des handicaps ou des personnes à très
faibles revenus… De nombreuses créations
d’entreprises sociales sont à l’initiative de
jeunes diplômés.
Enfin, plusieurs groupes du CAC 40 ont déployé
une démarche Bottom of the Pyramid (BOP)
avec une fondation ou un fonds dédié (Danone,
Essilor, Schneider Electric, GDF Suez, Vinci,
Veolia, Crédit Agricole, Renault…).
QUI SONT LES ACTEURS DE CE NOUVEAU
MARCHÉ ?
Ce sont souvent des actrices : fondatrices
de fonds, dirigeantes d’entreprise sociale,
responsables de fondation, consultantes. Après
les pionniers de l’entreprenariat social, souvent
autodidactes ou anciens éducateurs sociaux
(Jean-Marc Borello, fondateur du groupe SOS,
François Marty, fondateur de Chénelêt…),
arrivent aujourd’hui de jeunes diplômés
formés dans les grandes écoles de commerce
offrant une programme social (Essec, HEC,
Insead, et NEOMA depuis 2008 en France,
IESE, IE, SAIID en Europe) ainsi que des cadres
supérieurs après un MBA (première promotion
française 2015 du MBA d’origine britannique
On Purpose), qui sont souvent coachés par des
Ashoka Support Network (ASN, professionnels
actifs du private equity ou de l’entreprise
membres de cette association mondiale de
soutien à l’entreprenariat social).
Les fonds d’impact social sont encore récents
et ont levé peu de capitaux. Ils ont démarré à
5 ou 10 millions d’euros et sont actuellement
en train de réaliser leur seconde levée à 20 ou
40 millions d’euros alors que leurs premiers
investissements n’ont pas encore été cédés. Avec
2 % de frais de gestion, les équipes sont encore
modestes, mais leur nécessaire renforcement
devrait créer des opportunités pour de jeunes
ou moins jeunes diplômés.
Il faut également citer le crowdfunding : cette
révolution spectaculaire s’intéresse déjà au
financement des entreprises sociales avec
des plateformes de don solidaire (HelloAsso,
Arizuka), de prêt solidaire (Babyloan, Spear)
et enfin de capital risque solidaire spécialisé
comme 1001Pact ou plus généraliste comme
Wiseed. Autant d’occasions de vous initier en
trois clics à la finance sociale !
n
Contact :
[email protected]
Et aussi :
[email protected]
TÉMOIGNAGE DE JÉRÉMY CORBET (MGE 14)
Animateur du club Neoma ESS, Jérémy nous parle de son stage
au Comptoir de l’Innovation, filiale du groupe SOS, le plus
important groupe français de l’économie sociale (chiffre d’affaires
de 650 millions d’euros) qui s’est fortement développé dans
le secteur médico-social.
« Dans sa stratégie de développement international, le groupe SOS envoie
des étudiants dans différents pays afin de découvrir les modèles d’économie sociale
et d’identifier des opportunités. En tant que premier stagiaire envoyé à Londres
l’an dernier, j’ai identifié après un trimestre de prospection les acteurs du troisième
secteur (économie sociale et solidaire) et leurs problématiques : le financement des
structures sociales souhaitant changer d’échelle reste cher et leur accompagnement
par les investisseurs insuffisant, avec les difficultés habituelles de compréhension
de deux sphères qui ne parlent pas la même langue – le discours financier fondé
sur les mesures quantitatives d’un côté, la réalité de l’entrepreneur social de
l’autre. J’ai ensuite étudié la faisabilité de création par le groupe SOS d’un fonds
d’investissement social en collaboration avec des partenaires locaux. »
CONNEXIONS
ENQUÊTE
Un professionnel engagé à la tête
de Médecins sans frontières (MSF)
L’engagement citoyen est le fil rouge de la carrière de Stéphane Roques (MGE 95), militant depuis son adolescence.
Après des débuts dans l’audit où il se spécialise dans le secteur « non profit », il rejoint l’AFM Téléthon avant de prendre
la direction de MSF, en mars 2013.
NEOMA ALUMNI Review : L’humanitaire estil une vocation chez vous ?
Stéphane Roques : Disons que l’engagement
citoyen m’habite depuis l’adolescence. Après
mon bac, je me suis posé la question du choix de
mes études : j’ai hésité entre une prépa HEC et
médecine car j’étais attiré par le monde médical
et scientifique. J’ai choisi l’école de commerce
car cela me permettait de travailler plus vite,
c’était aussi une voie réaliste pour intégrer
une ONG, ayant déjà cet objectif à l’époque.
Pendant mes études, j’ai même vendu sur le
campus des badges pour financer et partir un
mois en mission avec la Croix-Rouge et j’avais
pour intention de partir en mission humanitaire
juste après l’obtention de mon diplôme.
NAR : Pourquoi avoir intégré Arthur
Andersen après vos études à l’ESC Rouen ?
S. R. : Ce n’était pas forcément ce que j’avais
envisagé ! Il se trouve qu’en parallèle de l’école,
j’ai suivi des cours de sociologie à la fac. J’ai parlé
de mon désir de rejoindre une ONG à l’un de
mes professeurs, qui était ethnopsychiatre mais
aussi vice-président de MSF. C’est lui qui m’a
conseillé de faire de l’audit : les ONG ont besoin
de personnel compétent et opérationnel, l’audit
permet de se former bien et vite. J’ai donc suivi
son conseil et rejoint la division audit d’Arthur
Andersen en 1995.
NAR : Auditeur, vous étiez en charge des
comptes de MSF, déjà !
S. R. : C’est justement parce qu’Arthur
Andersen auditait MSF que j’ai choisi ce
cabinet. Lors de mon entretien d’embauche,
j’ai clairement demandé à être affecté à cette
mission. J’étais sensible au côté militant,
aventurier de cette ONG à l’identité si forte,
qui repousse constamment les limites et accepte
de se remettre en question. Ces valeurs, ainsi
que le positionnement médical de MSF, me
correspondaient. En 1998, j’ai pris une année
sabbatique pour partir en mission humanitaire
avec MSF : j’ai rejoint l’équipe qui coordonnait
des programmes médicaux au Cambodge. À
mon retour de mission, j’ai réintégré l’audit
mais en charge d’autres dossiers, car mon
engagement sur le terrain avec MSF ne me
permettait plus d’auditer les comptes de l’ONG.
Je me suis spécialisé dans l’audit et le conseil
auprès des associations, des fondations, des
mairies, des ministères… Ce département
avait une position particulière chez Arthur
Andersen : nous n’étions certes pas les stars
« classiques » du cabinet, mais travailler dans ce
domaine correspondait à mes valeurs profondes.
Je n’ai pourtant pas quitté MSF car, membre
de l’association depuis mon départ comme
volontaire au Cambodge, j’ai assisté pendant
toutes ces années aux conseils d’administration
mensuels tenus en séance publique, illustration
de l’esprit de transparence et de débat de l’ONG.
NAR : En 2001, vous quittez l’audit pour
rejoindre l’AFM Téléthon.
S. R. : Ayant audité cette structure, j’ai été
interpellé, là encore, par l’engagement et le
combat de ses membres. L’Association française
contre les myopathies a été créée à l’origine par
des parents révoltés par le manque de moyens
affectés à la lutte contre les maladies orphelines
dont souffraient leurs enfants, et elle conserve
aujourd’hui cette forte dimension militante. En
2001, je suis devenu secrétaire général de cette
association, en charge des dossiers financiers,
légaux ou immobiliers.
L’engagement citoyen
m’habite depuis
l’adolescence.
Désirant être plus près du terrain et de la
« cause » défendue par l’AFM, j’ai pris en
2005 la direction opérationnelle de l’Institut
de myologie, l’une des structures de l’AFM
spécialisée dans la recherche sur le muscle. En
binôme avec un neuropédiatre, j’ai participé
au développement de l’Institut, impulsant la
création d’un département d’essais cliniques
et d’un centre de recherches. J’ai ainsi pu
entrer de manière plus concrète dans le monde
scientifique et médical qui m’attirait depuis
toujours. J’ai également assumé pendant
deux ans la direction du Généthon, une autre
branche opérationnelle de l’AFM. J’ai enfin
porté la création de l’Institut des biothérapies
pour fédérer toutes ces entités opérationnelles.
NAR : Avez-vous entretenu des liens avec
MSF pendant ces années à l’AFM ?
S. R. : Oui : en tant que simple participant au
conseil d’administration d’abord, puis comme
administrateur coopté et ensuite élu pendant
six ans, assumant alors les fonctions de trésorier
puis de vice-président.
NAR : Quand le poste de DG de MSF a été
vacant, ce fut pour vous une évidence d’y
postuler ?
S. R. : Cela n’a pas été aussi simple. J’étais très
épanoui à l’AFM, mon travail y était reconnu et
avait du sens pour moi. D’un autre côté, MSF
incarnait un rêve de jeunesse, je connaissais
bien la structure et les enjeux lourds qui
m’attendaient, le poste de DG proposait une
dimension internationale nouvelle pour moi,
mais aussi une baisse sensible de revenus, car
l’éventail des salaires est volontairement très
serré à MSF. Bref, tout cela n’était pas neutre,
aussi bien d’un point de vue professionnel que
personnel. J’ai donc beaucoup réfléchi avant de
postuler.
NAR : Quels sont les enjeux de votre poste
chez MSF ?
S. R. : L’enjeu majeur est une refonte importante
du fonctionnement de l’association qui a connu
plusieurs crises de croissance internes (sa taille
a plus que doublé en dix ans). C’est d’ailleurs
pour mon profil de manager, d’organisateur
et de développeur, capable d’insuffler une
nouvelle dynamique d’action et de porter un
changement dans un environnement complexe,
que j’ai été choisi comme DG. Mon rôle est
donc de faire évoluer l’organisation de l’ONG
sans lui faire perdre sa réactivité ni son caractère
militant et engagé qui constitue son identité et
sa force.
Depuis deux ans maintenant, nous travaillons
par exemple sur l’évolution des relations
entre le siège et le terrain et sur la clarification
des rôles et des responsabilités. J’emploie le
« nous », car cela passe par un important travail
participatif et collectif. L’objectif est d’élargir
le champ de responsabilité et d’autonomie
du terrain, le siège conservant un rôle de
régulation, d’arbitrage et de support. Un autre
enjeu est de contribuer au développement et
à la régulation du mouvement international
(25 sections, 35 000 salariés dans 70 pays
d’intervention, 1 milliard d’euros de budget
annuel), en particulier avec les associations
américaine, australienne et japonaise avec
lesquelles MSF France constitue un des cinq
« centres opérationnels ».
NAR : Et l’enjeu personnel ?
S. R. : D’un point de vue personnel, c’est un
vrai challenge de diriger une organisation
qui revendique et promeut une telle liberté
de parole, de débat et d’engagement, dans un
environnement international complexe et très
évolutif. Cette fonction sollicite des convictions
assumées et une importante mobilisation
personnelle. C’est un poste exposé et il faut être
prêt à donner beaucoup de sa personne, mais
avec en retour une grande fierté de travailler
pour cette organisation et un réel plaisir de
contribuer à la faire évoluer.
NAR : Quel serait votre conseil à des jeunes
diplômés qui souhaiteraient s’engager dans
l’humanitaire ?
S. R. : Il est indispensable d’avoir une première
expérience professionnelle significative avant de
postuler dans l’humanitaire. Pour des profils de
« gestionnaire » sur les terrains, nous recrutons
par exemple des jeunes ayant au moins deux
ou trois ans d’expérience dans la finance, le
management, etc.
Les candidats à l’humanitaire doivent également
être prêts à prendre et assumer des risques,
car ce choix n’est pas aussi sécurisant qu’une
carrière « classique » dans des secteurs plus
traditionnels. Ils doivent enfin avoir une forte
capacité d’adaptation.
n
Propos recueillis par
Marie-Pierre Noguès-Ledru
BIO EXPRESS
1995 : auditeur.
1998/1999 : année sabbatique
chez MSF, comme coordinateur
finances-RH au Cambodge.
2001 : Secrétaire général de
l’AFM-Téléthon.
2005 : Secrétaire général de
l’Institut de myologie et, en 2009,
du Généthon, deux structures
de l’AFM-Téléthon.
2013 : Directeur général de MSF.
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CONNEXIONS
CONNEXIONS
Pratiquer les langues
étrangères au quotidien
Où va la France ?
ENQUÊTE
ÉCHO DES CLUBS
Quand Marie-Élise Maniez-Préaux (BBA 05) résume ce qu’elle apprécie le plus
dans son travail, c’est de quotidiennement parler en anglais, en allemand et
en italien. Sachant qu’elle aide ses interlocuteurs à régler des problèmes assez
complexes et qu’elle travaille à Niort, vous aurez compris qu’elle fait carrière à
la MAAF, une mutuelle d’assurance, autre grand pan de l’économie sociale et
solidaire.
NEOMA ALUMNI Review : Comment,
Normande à l’origine, vous êtes-vous
retrouvée en Poitou-Charentes Marie-Élise Maniez : En passant par Paris ! En
effet, j’ai d’abord fait le Bachelor à Rouen (ISPP
à l’époque), en alternance dans une association
culturelle (La Route des abbayes normandes),
puis j’ai poursuivi par un master 1 (marketing
et communication) à l’ESGCI et un MBA
spécialisé à l’ESG à Paris, tout en travaillant
dans un centre d’appel de réservation hôtelière.
NAR : La maîtrise des langues est donc
nécessaire, on le comprend. Mais pour
acquérir les compétences en droit de
l’assurance, avez-vous repris une formation ?
M.-É. M : C’est là tout l’avantage des grands
groupes ! J’ai suivi une formation intensive lors
de l’intégration : gestion des types d’accident,
code des assurances, conventions européennes.
Régulièrement, de nouveaux modules nous sont
apportés : par exemple, la gestion des collisions
en chaîne ou des carambolages.
NAR : Un début qui vous prédestinait au
tourisme ?
NAR : Quel est le meilleur comportement à
avoir dans les cas difficiles ?
M.-É. M : En effet, les loisirs et le tourisme me
plaisaient bien et j’ai très vite trouvé à la fin des
études un premier emploi au comité régional
d’équitation… du Poitou-Charentes. Comme je
monte à cheval depuis l’enfance, j’ai beaucoup
apprécié le milieu et les projets (chargée de
mission et de développement) ; j’y suis restée
cinq ans.
M.-É. M : Les premiers mois sont difficiles
émotionnellement : il faut apprendre à se
détacher et prendre du recul. Échanges entre
collègues, moments conviviaux pour la
décompression : tout est recherché pour nous
aider à résoudre calmement les tensions.
NAR : Qu’est-ce qui vous alors poussée à
changer ?
M.-É. M : Nous sommes là pour aider tous nos
assurés à être indemnisés de manière la plus
juste au regard des responsabilités identifiées et
selon les garanties souscrites. Cela correspond
souvent à ce qu’ils attendent de nous. Pour une
mutuelle d’assurance, il y a un pot commun
constitué par les cotisations de chacun et
lorsqu’un accident survient, on « prend dans
le pot » pour indemniser. C’est le principe des
mutuelles : la réciprocité et la solidarité. Le
montant de la cotisation de chacun est calculé
sur le rapport sinistres/cotisation de l’année
précédente. Plus il y a eu de sinistres indemnisés,
plus la cotisation de tous augmente, c’est
différent des sociétés d’assurance qui ont des
dividendes à verser et des bénéfices à dégager
chaque année.
M.-É. M : J’avais envie de rejoindre une grosse
structure, plutôt de type mutualiste pour la
philosophie, mais aussi pour les opportunités
offertes aux salariés en termes de formation
et d’évolution professionnelles. La MAAF,
7 000 personnes en France, entreprise phare
de la région, a son siège social à Niort,
capitale des mutuelles d’assurance. La branche
automobile recherchait un conseiller parlant
anglais, allemand et italien. J’ai candidaté et
mon profil a été retenu. Au fond, on reste dans
l’international, c’est le point commun avec le
tourisme ; j’ai déjà vécu à l’étranger, à Munich
en Allemagne, quand j’avais 17 ans.
NAR : Pourquoi donc de telles exigences
linguistiques ?
M.-É. M : Tout simplement parce que les assurés
qui m’appellent sont des Français ayant un
accident à l’étranger ou avec un étranger en
France. Lors d’un accident, la loi qui s’applique
est celle du pays où il est survenu.
NAR : Arrive-t-il que des assurés soient
mécontents ?
NAR : Quels sont les traits culturels les plus
marquants parmi vos clients étrangers ?
M.-É. M : Petite nuance, ce ne sont pas des clients
mais des sociétaires. Les mutuelles ne sont
pas cotées en Bourse. En effet, les différences
culturelles sont énormes entre les nationalités :
Le 25 février, le club Defie a organisé un dîner-débat avec Christian Harbulot,
directeur et cofondateur de l’École de guerre économique, auteur de l’ouvrage
Sabordage : comment la France détruit sa puissance, publié aux Éditions François
Bourin. Éclairage documenté sur les coulisses de la mondialisation.
L’AFFAIBLISSEMENT DES ÉTATS-UNIS
un Allemand ne fait jamais de constat amiable,
il appelle systématiquement la police. En
Tunisie, tout se traite en recommandé avec AR.
Au Maroc, s’il y a besoin de passer au tribunal
(dans 20 % des cas), il faut compter deux à trois
ans de délai minimal.
NAR : Comment voyez-vous l’avenir ?
M.-É. M : Mère de deux jeunes enfants, dont
un bébé de huit mois, j’ai pu prendre un temps
partiel parental à 80 %, ce qui est vraiment idéal
pour conjuguer les deux vies.
J’ai plusieurs possibilités d’évolution : rejoindre
le service « corporel » vers lequel sont aiguillés
nos assurés dès qu’il y a des blessés ou des décès.
D’autres fonctions support m’intéresseraient
davantage,
par
exemple
marketing/
communication ou recherche et développement
(très axée sur les nouvelles technologies
actuellement). Mais je perdrais certainement la
pratique des langues. Cependant, je pense qu’il y
a du bon à prendre chez nos collègues étrangers
: je traite quotidiennement avec les assurances
d’autres pays et découvre des pratiques très en
pointe. Les innovations sont souvent à côté de
nous ! n
Contact :
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À l’intérieur des États-Unis, deux tendances
lourdes se détachent : une tendance culturelle,
avec la fin de l’hégémonie Wasp – la culture
des « pères fondateurs » doit dorénavant et
irrémédiablement composer avec de nouvelles
communautés au poids démographique
important et aux références culturelles
différentes –, et une tendance économique, avec
un pays riche qui vit avec 50 millions de pauvres
et une société qui se stratifie alors qu’elle s’est
bâtie en opposition au système aristocratique et
inégalitaire européen.
En externe, deux sujets soulignent cette perte
de puissance : d’un point de vue militaire, les
États-Unis sont désormais dans l’impossibilité
de mener deux opérations sur le terrain en
même temps et les interventions en Afghanistan
et en Irak ne sont pas couronnées de succès.
D’un point de vue économique, une dette
considérable grève leur budget et leur position
financière s’affaiblit.
Enfin, en géopolitique, un même constat
s’impose : une véritable perte d’influence,
notamment en Amérique latine.
LE RETOUR DE LA PUISSANCE RUSSE
Aujourd’hui, la stratégie des États-Unis de
contrer la Russie via l’Europe n’est plus
possible. Certes, les révolutions colorées, qu’ils
ont soutenues voire fomentées, ont pu être au
début des succès, mais depuis l’intervention en
Géorgie et maintenant l’impasse en Ukraine, la
Russie vient contester l’influence américaine
sur ce qu’elle considère comme son pré carré.
Cependant, ce constat doit être nuancé. En effet,
nous assistons à une domination quasi absolue
des États-Unis dans certains domaines, comme
celui du numérique, avec des conséquences
importantes dans le traitement et la sécurité
des informations sensibles des entreprises et des
États.
LA FRANCE A PERDU SA PUISSANCE
Aujourd’hui, plus personne ne parle de l’avenir
de la puissance de la France.
Au niveau extérieur, malgré une autonomie
réelle qui se maintient en Afrique subsaharienne,
l’autonomie stratégique globale de la France est
fortement diminuée. L’ancien président Nicolas
Sarkozy était un atlantiste convaincu, le retour
dans l’Otan et l’intervention en Libye en sont
des exemples marquants. Le nouveau président
François Hollande l’est tout autant, voire plus.
Au niveau interne, la France est aujourd’hui
sous pression, l’éclatement de la société est
envisageable. Des attentats ont lieu ou sont
déjoués de justesse. De tels actes pourraient
provoquer des réactions incontrôlables par
l’État.
Aujourd’hui, le gouvernement est dans une
logique de contrôle, mais puissance rime
avec prise de risque : la mentalité actuelle de
préservation est contraire à une logique de
puissance.
COMMENT S’EXPLIQUE CE SILENCE SUR
NOTRE PERTE DE PUISSANCE ?
Si ce déclin n’est pas analysé dans les années
1970-1980, il y a une explication : pour contrer
l’influence soviétique sur l’intelligentsia
d’Europe occidentale, à la fin de la Seconde
Guerre mondiale, les États-Unis ont mis en place
un vaste programme de promotion culturelle
de l’American way of life. Ils ont pris l’habitude
d’inviter, de mettre en avant, voire de financer
des spectacles ou expositions de journalistes
et d’écrivains très à gauche. Cette bataille
« intellectuelle » avait pour objectif la création
d’une gauche occidentale non communiste. Par
exemple : invitation à venir témoigner dans les
universités américaines, achats massifs de livres
d’auteurs français par la CIA…
La reconnaissance outre-Atlantique devient
alors une étape incontournable pour les
journalistes ou les écrivains de cette génération
et de la suivante. La CIA est entrée dans une
stratégie de déconstruction culturelle pour
asseoir le modèle économique et social des
États-Unis.
QUE POUVONS-NOUS FAIRE ?
Certes, les États-Unis ne sont pas des adversaires,
mais la naïveté n’est pas de mise concernant nos
rapports, comme le soulignait déjà le général
de Gaulle : « Les États-Unis sont une puissance
dangereuse car ils ne tiennent pas compte de
leurs alliés. »
La France et l’Allemagne doivent recommencer
à travailler de concert pour l’avenir de l’Europe
indépendante, mais il ne faut pas oublier que
l’Allemagne travaille sur deux tableaux, l’avenir
de l’Europe et son propre avenir.
L’avenir du monde occidental implique un
nouveau dialogue avec les États-Unis et le débat
politique français doit exister sur ce sujet. Or,
pour ne citer que lui, le traité transatlantique,
tel qu’il est mené aujourd’hui, ne va pas du tout
dans cette direction.
Il faut que le politique prenne la parole et
réapprenne à mettre en avant les forces de notre
pays tout en se fixant un cap pour pouvoir
avancer. L’économie numérique, par exemple,
est un chantier intéressant sur lequel la France
peut, grâce à ses atouts en ingénierie et en
mathématiques, tirer son épingle du jeu.
C’est à chacun de s’engager, de mettre sa pierre
à l’édifice, c’est une question de passion, de
volonté et de détermination.
n
Contact :
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CONNEXIONS
ÉCHO DES CLUBS
Entreprendre autrement
UNE COOPÉRATIVE D’ÉCHANGES DE BIENS ET DE SERVICES EN BTOB
Constitué de professionnels travaillant au sein d’entités du monde de l’économie sociale et solidaire, le club ESS de
NEOMA ALUMNI organise des événements à destination des étudiants et des alumni intéressés par ce secteur. Pour la
première rencontre de l’année le 16 janvier rue d’Athènes, tour d’horizon de la nouvelle loi du 31 juillet 2014, en présence
de Tiphaine Perrichon, de l’Union des employeurs de l’économie sociale et solidaire (UDESS), puis présentation de trois
jeunes équipes d’entrepreneurs sociaux.
UN CITY GUIDE DES BONNES ADRESSES SOCIALES ET SOLIDAIRES
Passionnées par la dynamique actuelle
d’innovation sociale, Claire Chouraqui, Diane
Scemama et Rébecca Elias Maroko, toutes
trois MGE 14, décident de partir à la rencontre
des entrepreneurs qui rêvent de changement
et agissent pour améliorer notre société. Elles
découvrent alors des initiatives passionnantes et
novatrices, mais malheureusement encore trop
peu connues du grand public : épiceries zéro
déchet, restaurants de réinsertion, boutiques
« buy one, give one »…
Se pose alors une question clé : comment
permettre à chacun, selon ses possibilités, de
participer à la dynamique de l’entrepreneuriat
en l’intégrant dans son quotidien ? Pour
y répondre, elles décident en mai 2014 de
créer un guide des initiatives à impact social
et environnemental positif de proximité.
C’est le début de l’aventure Dream Act !
Dream Act est un city guide géolocalisé de
l’entrepreneuriat social et de l’économie sociale
et solidaire, disponible sur le Web et bientôt
(c’est le projet !) sur application mobile. Son
objectif principal est de faciliter l’engagement
individuel et quotidien en répondant aux
problèmes suivants des consommateurs :
comment s’impliquer facilement au quotidien
au travers de sa consommation ? où trouver de
bonnes adresses ? quel est l’impact réel de son
implication individuelle ?
Les premiers mois sont consacrés à repérer
ces entrepreneurs sociaux, à les interviewer
et à leur proposer un partenariat. Lauréates
du prix Défi étudiants entrepreneurs de la
région Champagne-Ardenne, elles peuvent
bénéficier alors de conseils d’experts et financer
la première version du site (graphisme et Web
development).
En septembre 2014, c’est la mise en ligne de
Dream Act, le city guide 2.0 des initiatives à
impact social et environnemental positif de
proximité. Il permet de découvrir les bons plans,
les bars et les restaurants, les expositions, les
marques, les réseaux d’économie collaborative
et toutes les autres initiatives socialement
novatrices qui se trouvent près de chez soi.
L’équipe de Dream Act peut ainsi afficher sa
mission : pouvoir profiter, consommer et sortir
tout en apportant une réponse à des problèmes
sociaux et environnementaux. L’utile et
l’agréable sont compatibles !
L’objectif de l’année 2015 est d’augmenter
le taux de visites, de faire connaître le projet
auprès du grand public, d’élargir le réseau des
partenaires et de se développer dans plusieurs
villes. Plusieurs sites sont déjà couverts : Reims
avec l’appui de la chaire Économie sociale de
NEOMA BS et d’une vingtaine d’étudiants
actifs, Paris, Luxembourg, La Rochelle et bientôt
Lyon, Aix-en-Provence et Lille.
L’ambition pour la rentrée prochaine est de
développer une application mobile géolocalisée
et un baromètre d’impact individuel. Chacun
pourra alors découvrir en un clic les initiatives
à impact social et environnemental positif à
proximité, y participer et mesurer l’impact
personnel de son implication quotidienne. n
Contacts :
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Après un stage de fin d’études chez Universal
Music à Paris et une majeure entrepreneuriat,
Samuel Cohen (MGE 05) a poursuivi son
cursus par un master 2 en droit du commerce
international Paris X-Nanterre. En 2006, il part
pour un VIE à New York en tant qu’analyste
risque à la Coface et sera aux premières loges
de la crise financière de 2007 et de la chute des
institutions bancaires. Il passe trois ans aux États
Unis et au Canada, travaillant dans l’assurance
crédit, un secteur spécialement concerné par ce
déclin économique.
En recherche d’innovation et en quête de
projets entrepreneuriaux, il découvre alors le
mécanisme du Barter, un système d’échanges
de marchandises et de services entre entreprises,
adoubé des dirigeants de PME américaines,
surtout en période de crise marquée par un
gel des crédits bancaires. Passionné par cette
nouvelle forme de financement et ce mode
de commerce alternatif, il rentre en France en
2010 avec le projet de développer cette idée en
Europe. Il fait une étude de marché dont les
résultats sont décevants : les dirigeants de PME
françaises connaissent mal l’échange BtoB.
Nullement découragé, il lance en 2010 B2B
En-Trade, une place de marché online pour
les entreprises organisant principalement des
échanges bilatéraux. Ce concept s’apparente à
du « troc », réalisé en BtoB.
En 2014, avec un associé, un développeur
Web et une équipe de quatre salariés, le site
France Barter www.francebarter.coop est
lancé en s’appuyant sur un réseau de plus de
250 entreprises et un système de monnaie
d’échange : le Barter €uros. Cette unité de
compte fondée sur 1 Barter €uros = 1 euro
permet des échanges multilatéraux entre
des acteurs très diversifiés au sein du réseau.
Dans l’esprit de l’économie collaborative et
du financement participatif, France Barter
surfe sur deux vagues : celle de l’« économie
collaborative », car les entreprises se connectent
entre elles afin d’utiliser leurs actifs inexploités
comme mode de paiement, et la vague
« Fintech », car France Barter permet à certaines
entreprises du réseau d’acheter avant de vendre
(et ainsi de financer certaines dépenses sans
sortie de trésorerie en s’endettant en Barter
€uros). Également à noter : le choix d’une
structure juridique sous forme coopérative.
Ainsi les membres du réseau France Barter sont
sociétaires et cette coopérative leur appartient. n
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UN RESTAURANT-TRAITEUR « FRAIS, SAIN ET LOCAL »
Jérémy Corbet (MGE 15), majeure
entrepreneuriat, a fait tout son parcours dans
l’entrepreneuriat social : en finance sociale chez
Spear à Paris et au Comptoir de l’Innovation
à Londres. Depuis quelques mois, il a rejoint
l’entreprise où il avait fait son premier stage :
Otrechoze, restaurant-traiteur militant, à fort
engagement social.
Cette société est née de la volonté de Franck
Archimbaud, cuisiner de formation, de créer
une entreprise engagée dans la valorisation
de l’économie et du savoir-faire local. La
restauration est un secteur qu’il connaît bien
pour avoir travaillé pendant onze ans en tant
que salarié : il ouvre son premier restaurant
en 2007 au cœur de la zone franche urbaine
de la Grand Mare à Rouen, un quartier réputé
difficile. Il y propose un lieu d’échange et de
mixité sociale qui valorise une alimentation de
qualité accessible à tous. La cuisine proposée
fait honneur aux produits frais, locaux, issus
des filières biologiques. La clientèle adhère au
concept : entrepreneurs, artistes, étudiants et
chômeurs y prennent leurs habitudes.
Ayant reçu de nombreux soutiens (Groupement
national des initiatives et acteurs citoyens, Bleu
Blanc Zèbre, ministère de la Ville, APCE, etc.),
le fondateur a décidé de lancer un appel à
projet pour soutenir et développer les initiatives
similaires dans d’autres quartiers sensibles en
France.
Jérémy a rejoint l’aventure en 2015 en
devenant cogérant du deuxième établissement
de la société : le restaurant Otrechoze de
l’aéroport de Rouen-Vallée de Seine à Boos.
Le jeune diplômé s’est donné trois objectifs :
tout d’abord, développer le restaurant de
l’aéroport en ajoutant au restaurant classique
de l’événementiel sur site et en extérieur par
l’activité traiteur. Il y ajoute le pôle « restauration
collective » permettant aux entreprises d’offrir à
leurs salariés ou clients du « fait maison » pour
leur restauration sur place.
Enfin, une troisième mission lui tient
particulièrement à cœur : accompagner les
acteurs locaux de la restauration dans leur
démarche environnementale et sociale.
n
Contacts :
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CONTACT CLUB ESS Jean-Marie de Jacquelot
Amélie Chappelin • Jérémy Corbet
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CONNEXIONS
ÉCHO DES CLUBS
Alain Goudey (ci-contre),
Matthieu Étienne (ci-dessous à gauche)
et Jérémy Froideval (ci-dessous à droite).
placement de produit ou encore du sponsoring.
Les liens entre musiciens et marques sont de
plus en plus étroits. Ainsi Apple, jusqu’à la (més)
aventure U2, s’était fait une spécialité de lancer
de nouveaux artistes. De la même manière, les
agences s’organisent avec des structures comme
BETC Pop, Konbini, Herezie ou Havas. Les
labels développent aussi des unités spécialisées
comme Universal Music Group & Brands.
Publicis France a même embauché comme
président l’ancien patron de Deezer, Axel
Dauchez. Encore un signe de ce lien toujours
plus fort !
LE MARKETING ARRIVE DANS LE SECTEUR
DE LA MUSIQUE
Musique et publicité :
une relation idyllique
Le 24 mars dernier, sur le campus parisien de NEOMA Business School, s’est tenue une conférence organisée par le club
Marketing & Com sur la place de la musique dans le marketing et, réciproquement, celle du marketing dans le business
de la musique. La conférence était animée par Matthieu Étienne, chef de projet digital chez Publicis Conseil et fondateur
du blog Llllitl (llllitl.fr), Jérémy Froideval, concepteur-rédacteur freelance avec son team « On en parle après »
et fondateur du blog Foodzik (foodzik.fr), et Alain Goudey, professeur associé de marketing à NEOMA Business School
et directeur associé d’AtooMedia, agence de communication sonore et de design musical.
LA MUSIQUE SERT LE MARKETING
La simple évocation de la relation entre
marketing et musique fait ressurgir dans
nos esprits les quelques notes de musique de
Lalo Schifrin utilisées par Dim depuis plus
de quarante-cinq ans ou plus récemment les
beats de Woodkid avec son titre Iron repris par
Volvic, Diesel, Ubisoft ou encore Peugeot. Les
campagnes publicitaires émergent ou prennent
tout leur sens grâce à une musique bien choisie.
Pour George Lucas, la musique constituerait
même la moitié de la force d’un film !
En marketing, l’impact de la musique est
colossal puisqu’un magasin qui n’est pas
sonorisé peut voir son chiffre d’affaires reculer
de près de 30 % (Milliman, 1982), alors qu’un
magasin qui utilise un concept de radio efficace
mélangeant musique adaptée et messages
promotionnels verra son activité augmentée de
17 % (AC Nielsen/Radio POS/Mediavea, 2013).
Depuis l’avènement des neurosciences, il est
possible de mieux comprendre l’impact de la
musique sur l’individu. Nous savons notamment
depuis 2012 que la musique a un impact direct
sur l’émission de neurotransmetteurs (comme
la dopamine ou le cortisol) : la musique agit à
un niveau physiologique. De même, l’écoute
de musique a une action sur l’état émotionnel.
L’écoute du chant des oiseaux va avoir tendance
à diminuer la peur car notre cerveau primitif
a mémorisé que les oiseaux chantent quand il
n’y a pas de danger. La musique a une influence
directe sur notre capacité à mémoriser les
marques : quand on présente onze extraits
d’identité sonore en neuf secondes, la plupart
des personnes peuvent en reconnaître au
moins cinq ! Enfin, la musique constitue aussi
un miroir de nos comportements. (Pour en
découvrir plus sur ce sujet, une vidéo TEDx :
http://goo.gl/CCuZKt)
Les agences de communication sont aujourd’hui
très liées au monde de la musique, que ce soit
par du booking, du contenu de marque, de la
publicité, du merchandising, des opérations
promotionnelles,
des
partenariats,
du
En 2013, le groupe Metronomy a fait sensation
en lançant son nouveau single I’m Aquarius
grâce à une application mobile. Ainsi, alors que
Radiohead avait innové en offrant son album
In Rainbows en espérant que les internautes
qui le téléchargent fassent un don, Metronomy
a choisi une stratégie digitale pour faire la
promotion de son album et assurer quelques
rentrées financières. En effet, l’application
The Night Sky (payante à 99 centimes, soit
exactement le prix d’un titre) permettait aux
fans, en pointant le téléphone vers le ciel et
en cherchant la constellation du Verseau, de
découvrir ce nouveau single dans son intégralité.
Une manière ludique de tarifer sa musique et de
faire connaître ses productions.
Emma Beatson a utilisé le Web en jouant sur
la vague du retro-gaming avec son site www.
thelegendofemma.com où vous devez diriger
l’avatar d’Emma pour récupérer un maximum
de notes de musique. Pour accéder à un morceau
de l’album, il faut finir un niveau du jeu. En
plus, quatre chansons de OBK Sessions servent
d’ambiance musicale au gré des quatre tableaux
du jeu… un bon moyen de faire rentrer les airs
dans la tête !
Matthieu et Jérémy ont aussi décortiqué pour
nous la stratégie marketing des Daft Punk pour
le lancement de Random Access Memories :
le 3 mars, une publicité de quinze secondes
passe au cours de l’émission « Saturday Night
Live ». Le 23 mars le groupe propose une
précommande sur le Web. Le 13 avril, au cours
du Coachella Festival, ce sont quatre-vingtdix secondes supplémentaires du single Get
Lucky qui sont diffusées avant que l’album ne
soit annoncé officiellement le 16 avril sur le
compte Vine de Columbia Records. Tout ça
alors qu’habituellement le groupe est plutôt
silencieux, maniant la rareté comme outil
marketing. Aucun doute, le marketing investit
aussi le secteur de la musique.
n
Contacts :
[email protected]
Antoine Baras • Alexandre Chennevast
Olivier Gasbarian • Aurélie Logeais
LA MUSIQUE EST AUSSI UN SUJET DE RECHERCHE À NEOMA BUSINESS SCHOOL
– INTERVIEW D’ALAIN GOUDEY
Alain, peux-tu te présenter rapidement ?
Je suis professeur associé de marketing à NEOMA Business School depuis 2008 et
associé fondateur d’AtooMedia, agence de communication sonore et de design
musical, créée en 2001. Au sein de NEOMA BS, mes thèmes de recherche se
structurent autour de deux sujets : le marketing des technologies de rupture et le
marketing sensoriel, plus spécifiquement sonore.
Que dit la recherche de l’influence de la musique sur le comportement du
consommateur ?
C’est un courant de recherche qui est né aux États-Unis dans les années 1980 et
qui est arrivé en France dans les années 1990. Il y a plusieurs centaines de textes
académiques qui se sont intéressés à ce sujet. Cependant, il est très délicat de
comparer les différents résultats car ces recherches ont souvent rencontré de
fortes contraintes : manipulation limitée de la musique, temps d’exposition trop
faible ou encore manque de contrôle des variables autres.
Toutefois, une méta-analyse a été réalisée sur la base de 32 recherches par Garlin et
Owen (2006) et ils montrent que la familiarité et le caractère plaisant ont un effet
significatif sur la consommation. Ils montrent aussi que la présence de musique
a un effet positif sur la consommation et le plaisir, qu’un tempo plus lent, un
volume plus faible et une musique connue font rester les consommateurs un peu
plus en magasin, tandis qu’un volume fort, un tempo rapide et une musique moins
appréciée augmentent la perception du temps passé.
Et du côté des entreprises ? Comment utilisent-elles le son aujourd’hui ?
Très mal ! Aujourd’hui, de nombreux supports sont sonorisables : sites Web,
applis mobiles, espaces de vente, espaces d’attente, téléphone, pub TV, pub radio,
événementiel, etc. Trop souvent chacun de ces supports est géré de manière
autonome par rapport aux autres. Du coup, les entreprises laissent de nombreuses
empreintes sonores pas toujours choisies en connaissance de cause et surtout
bien trop régulièrement peu cohérentes les unes avec les autres. Or justement, la
cohérence entre une identité sonore et la marque est fondamentale pour avoir un
effet positif sur le consommateur.
Comment les entreprises peuvent-elles améliorer leur pratique ?
Tout d’abord, il me semble important de rendre ce sujet transversal : une identité
sonore ne s’improvise pas, elle se travaille ! Ensuite, il peut être intéressant de
rationnaliser sa démarche en testant son identité sonore après le déploiement. Par
exemple, au sein d’AtooMedia, nous avons créé le Baromètre des identités sonores
de marques (BIMM), qui permet aux entreprises d’avoir une évaluation du retour sur
investissement lié à leur identité sonore. C’est en open data, justement pour alerter
les entreprises et les faire évoluer sur ce sujet (www.atoomedia.com/bimm). Il y a
encore beaucoup de travail car malheureusement, aujourd’hui encore, la musique
est le parent pauvre du marketing !
MARKETING SENSORIEL DU POINT DE VENTE
Coordonné par Sophie Rieunier • Éd. Dunod, 4e édition
Le marketing sensoriel utilise les facteurs d’ambiance du magasin
– musique, senteurs, couleurs, sensations tactiles et gustatives –
afin de susciter chez le consommateur des réactions favorables
à l’acte d’achat. Alain Goudey, l’un des dix auteurs, a participé au
chapitre sur la musique.
CONNEXIONS
INTERNATIONAL
NEOMA BS World Tour
Axel Guidicelli (MGE 16) et Guillaume Zurbach (MGE 16), étudiants à NEOMA BS, ont entamé leur périple à travers
le monde en visitant les pays où sont installés des diplômés. Un grand merci à tous les animateurs qui les ont aidés
en acceptant d’organiser une rencontre à cette occasion. Et bon vent à nos jeunes missi dominici !
1 Aurélien de Varax (MGE 03),
Dubai, le 4 février, premier
entretien de notre projet
dans les locaux d’Alstom Grid
(U-Bora Towers).
2 Olivier Descuns (MGE 11),
Dubai, le 6 février, deuxième
entretien dans le Starbucks
Coffee du Mall of the Emirates.
3 Thomas Garcia-Riquelme
(MGE 01), Dubai, le 7 février,
interview et visite du vieux
Dubai.
4 Clément Paco (MGE 13),
Dubai, le 8 février, discussion
autour d’un repas au sein
de l’International Finance
Corporation.
5 Estelle Le Lan, Marion Blatrix,
10 Charles Carrard, Didier Pujol,
Gauthier Davesne, Mathieu
Ngo-Di Nombret, Chine,
le 15 mars, événement dans
le restaurant de Charles Carrard,
le Paradox French Restaurant
à Shanghai.
1
11 Pierre-Henry Faye (CESEM 10),
6
Chine, le 17 mars, interview dans
les bureaux de Moet Hennessy
Diageo à Shanghai.
7
8
9
12 Didier Pujol (MGE 86), Chine,
le 17 mars, discussion et visite
de Shanghai (il est guide
culturel).
13 Mathieu Ganoach, Antoine Perl,
William Laurent, Hong Kong,
le 20 mars, événement au Red
Bar à l’IFC Podium.
Emilie Moulard, Inde, le 15
février, événement dans le salon
de thé Theobroma de Mumbai.
6 Jean-Francis Isambert
(MGE 74), Japon, le 23 février,
échange autour d’un petitdéjeuner au domicile de JeanFrancis à Tokyo.
7 Jean Deniau (MGE 80), Japon,
le 24 février, interview dans
le showroom de son entreprise
puis invitation pour un repas
traditionnel à Tokyo.
8 Deborah Latreuille (IMBA 10),
Japon, le 26 février, discussion
autour d’un repas dans le
restaurant Anjin
à Tokyo et visite de son école
Le Cordon Bleu le lendemain.
9 Guillaume Bonhomme,
Catherine Germier-Hamel,
Lucile Koch, Alexandre Martin,
Floriane Bichon, Jeanne
Destombe, Corée du Sud,
le 1er mars, premier événement
de la tribu Corée du Sud autour
d’un repas au 8 Mile RD à Séoul.
2
3
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CONNEXIONS
INTERNATIONAL
Entreprendre à l’international :
savoir s’entourer des bons partenaires
Alumni sans frontières
Quand les diplômés se retrouvent, c’est toujours de bons moments partagés, loin de l’alma mater. Merci aux animateurs
des tribus pour les photos envoyées après chaque événement !
Entreprendre à l’international et utiliser les aides publiques à l’export : la thématique de l’événement du 9 avril justifiait
que les clubs International, Affaires publiques et Entrepreneurs s’associent pour apporter les meilleures réponses
à la trentaine de participants présents à cette soirée.
En 2013, près de 120 700 sociétés ont mené
des projets à l’international, embarquant non
seulement l’entreprise elle-même, ses dirigeants
mais aussi ses collaborateurs, ignorant parfois
les aides et outils dont elles peuvent bénéficier
de la part de différents organismes.
Ainsi, après avoir rappelé le rôle de Business
France (ex-Ubifrance), Thierry Boquien,
directeur général délégué IDF, a dressé un panel
exhaustif des partenaires existants, qu’ils soient
publics, locaux ou privés. Business France,
opérateur public national, se place réellement
en support aux entreprises françaises à l’export
et aux entreprises étrangères pour s’installer
en France. Ces aides prodiguées pour aider les
entreprises à s’implanter se traduisent d’ailleurs
par un taux de contrats (conclus et prévus) de
52 %.
Caroline Wood, directrice régionale IDF à la
Coface, nous a présenté les assurances proposées
par la Coface : Assurance prospection, Avance
de prospection et Assurance prospection
premiers pas (A3P). Ces assurances apportent
un réel soutien financier et une assurance en cas
d’échec.
BPI France a également été cité pour sa
qualité à proposer des prêts sans caution et un
différent en capital de deux ans. Le club des
Anciens VIE et les conseillers du commerce
extérieur représentent aussi un vivier d’aides
et d’informations gratuites pour toutes les
entreprises souhaitant exporter.
À ce titre, Guillaume Huet, responsable du club
des Anciens VIE, nous a décrit l’importante
valeur ajoutée des VIE et les avantages qu’ils
apportent pour les entreprises, avec notamment
une grande souplesse grâce à une durée
modulable (6 à 24 mois). De plus, leur statut
exonère l’entreprise de tout lien contractuel et
de toutes charges sociales à un coût attrayant.
Guillaume Huet nous a également présenté
deux témoignages vidéo afin de nous faire
profiter des impressions, difficultés rencontrées
et réussites remportées de deux entrepreneurs
français en Algérie et en Australie.
Enfin, Thomas Pesret (CESEM
00), de par son expérience à
l’international xxxx, nous a
rappelé l’importance d’adapter
sa stratégie export selon le pays/
marché et de se poser la question
de la stratégie prix à adopter.
De nombreuses aides à l’export sont donc
disponibles et facilitent les projets d’internationalisation des entreprises tout en limitant
leur risque. S’internationaliser demande
toujours plus de temps que prévu et il est
primordial de s’entourer des bons partenaires.
Après le succès de cette première conférence sur
les aides à l’exportation, un deuxième volet sur
la gestion du risque pays, commercial, financier
et de change sera organisé courant juin 2015.
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Contacts :
Club International :
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Club Affaires publiques :
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Club Entrepreneurs :
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SYDNEY
ROTTERDAM
• 10 février
CORÉE DU SUD
• 1er mars
PLUS D’INFOS
Afin de ne pas manquer nos prochains
événements, nous vous invitons à nous
rejoindre sur LinkedIn, Facebook
et Twitter.
Pour ceux qui le souhaitent, vous
pourrez retrouver l’intégralité
de la conférence sur la page YouTube
du club International
(https://www.youtube.com/
watch?v=sW_C2zEmDe4).
La forte croissance
des investissements chinois
en Europe : opportunité
ou menace ?
Le 22 janvier, le club International de NEOMA ALUMNI et le NEOMA
Confucius Institute, dirigé par Haiyan Zhang (en photo), ont organisé une
conférence en commun rue d’Athènes à Paris.
L’intégralité des présentations est consultable sur :
http://confucius.neoma-bs.fr/conferences
Pour en savoir plus :
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et NEOMA ALUMNI Review n° 2, juin 2014.
FRANCFORT
• 23 avril
ENVOYEZ VOS PHOTOS
ESB NEOMA STAMMTISCH PARIS
• 19 février
Comme toujours, tous les âges étaient représentés,
du fresh graduate à l’old boy à la retraite. Originaires
de France ou Allemands expatriés, notre amour de
l’Allemagne et de la langue allemande est ce qui nous lie.
Pour paraître dans la prochaine
parution de NEOMA ALUMNI Review
envoyez-nous les photos de
vos événements avant le 1er septembre :
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CONNEXIONS
INTERNATIONAL
QUELQUES CLÉS DE COMPRÉHENSION
Une faible mobilité
La Chine est un continent avec peu de mobilité géographique managériale. Les
talents dans les villes de premier rang acceptent rarement un transfert dans une
ville moins développée. Il faut donc innover, devenir créatif et trouver des solutions
à ce problème. Là aussi le talent pool, chinois comme étranger, qui maîtrise la
pratique des affaires en Chine, devient une nécessité.
Chine : ampleur, vitesse
et opacité
Un retour vers les talents occidentaux
Le nombre de postulants occidentaux parlant le chinois est en forte augmentation
ces dernières années. Fuyant l’ambiance morose du vieux continent et acceptant
des conditions de travail même difficiles, ils deviennent une alternative très
intéressante aux candidats chinois de souche. La plupart de ces talents européens
ont déjà à leur actif de nombreuses années en Chine, parlent couramment la langue,
y ont souvent fondé une famille et sont au fait des pratiques et coutumes des
affaires.
Travaillant en Asie depuis trente-deux ans, Claude R. Jaeck (CESEM 83) est
un expert du monde des affaires en Orient, tout particulièrement en Chine. Il a
accepté de partager son expérience à l’occasion d’un de ses passages en Europe.
Petite étude pour NEOMA ALUMNI Review de ce qu’il appelle la « grammaire
stratégique RH » de la Chine…
REPRENDRE SA PLACE DANS LE CONCERT
DES NATIONS
La Chine est une puissance paradoxale à bien des
égards. C’est une puissance inquiète en raison
de ses grandes contraintes démographiques et
diplomatiques. Son siège au Conseil de sécurité
des Nations unies lui confère un droit de veto
dont elle se sert de manière systématique à
chaque fois qu’elle est privée de ses prérogatives
ou qu’il est question de défendre ses intérêts.
Ainsi, les enjeux géostratégiques revêtent
pour la Chine une signification d’ordre
vital. Il en est de même pour ce qui concerne
la politique intérieure mise en place par le
régime : celle-ci reflète la hantise de la survie
du pays, particulièrement depuis la chute de
l’URSS. Jouissant d’un taux de croissance
impressionnant ce dernier quart de siècle,
elle s’autorise un discours nationaliste sans
complexes. Puisque son heure est arrivée, elle
estime légitime de reprendre la place qui lui est
due dans le concert des nations.
La Chine estime
légitime de reprendre
la place qui lui est
due dans le concert
des nations.
Son modèle de développement est économique
et autoritaire. Mais la Chine est aussi un
pouvoir militaire avec une puissance affirmée.
Elle a sa propre vision sur le système mondial
et remet en question l’ordre établi. Elle pratique
une forme d’autopersuasion permanente sur
cet « avènement de la Chine ». Tout en avouant
sans détours ses faiblesses, elle nourrit le « rêve
chinois » cher au président Xi Jinping.
Sa puissance de conviction formulée à maintes
occasions sur les questions régionales lui vaut
néanmoins un certain rejet de la part de pays
de la zone. Par exemple, la récente initiative
d’une Banque d’investissement pour l’Asie est
une tentative claire pour marginaliser l’ADB
(Japon) et autres bailleurs de fonds sous
influence américaine et servir les intérêts des
sociétés chinoises.
Un déplacement des sièges sociaux et des CEO monde vers l’Asie
Quelques multinationales ont commencé à déplacer leur siège groupe ou monde
en Asie, principalement à Hongkong et à Singapour pour se rapprocher de leur
plus gros marché. Ce n’est pas seulement le centre de gravité décisionnelle qui se
déplace, mais l’ensemble des fonctions du groupe. Petit à petit, le siège d’origine est
relégué au statut de filiale.
UNE GUERRE DES TALENTS
Il convient d’abord de se débarrasser des
certitudes et arrogance latines qui caractérisent
les Occidentaux. Prendre ce pays au sérieux
signifie avant tout le comprendre, écouter ses
besoins. Le recrutement de collaborateurs a
toujours représenté un enjeu majeur pour les
entreprises occidentales venues s’implanter
dans l’empire du Milieu. Cette « guerre des
talents » est devenue un enjeu stratégique dont
la réussite passe par la recherche de profils
multiculturels bien rémunérés et aptes à
communiquer avec aisance et efficacité dans ce
combat économique à mener.
LES CARACTÉRISTIQUES DU RECRUTEMENT
EN CHINE
Trois mots semblent le mieux résumer la
situation : ampleur, vitesse et opacité.
En effet, la démesure est le mot clé de tout ce
qui touche à la Chine et les RH ne sont pas
épargnées : du nombre de talents dont les
entreprises ont besoin aux salaires extravagants
qui sont pratiqués, en passant par la géographie
inégalée de ce pays-continent. Les entreprises
étrangères venant s’installer en Chine sousestiment toujours – ou la plupart du temps –
les ressources colossales nécessaires à leur
implantation et le temps qu’il faudra y consacrer.
La rapidité avec laquelle les changements
interviennent est un autre facteur dont il faut
tenir compte, d’où la nécessité de prévoir et
d’anticiper. Enfin, la notion d’opacité doit
être prise en compte : en Asie et en Chine
tout particulièrement, les choses ne sont pas
toujours ce qu’elles semblent être…
LES RÉMUNÉRATIONS SONT ÉLEVÉES
Les managers « de talent » sont souvent
identifiés par des cabinets de recrutement.
S’ils sont performants dans cet environnement
complexe, opaque et hyperconcurrentiel, s’ils
parlent la langue chinoise, ces managers peuvent
être mieux rémunérés que leur supérieur
hiérarchique basé au siège en Europe.
Il n’est pas rare que les augmentations annuelles
soient de l’ordre de 10 à 20 %. Lorsqu’un
candidat change de société, il peut obtenir 30
à 40 % d’augmentation ! La responsabilité
« Chine » et de plus en plus souvent « AsiePacifique » nécessite des talents de haut niveau.
Le titulaire d’un tel poste pourra prétendre
ensuite à une responsabilité « monde » et ainsi
apporter au siège la connaissance « Chine » qui,
très souvent, fait cruellement défaut.
Mais il faut savoir que les bons salaires ne
suffisent plus : il faut également proposer
un plan de carrière et de formation, mais
aussi savoir offrir des jours fériés en nombre
croissant…
LES ENTREPRISES LOCALES SONT EN TRAIN
D’ÉMERGER
Les sociétés locales fonctionnent encore « à la
chinoise ». Néanmoins, elle attirent de plus en
plus les candidats chinois ayant fait leurs armes
dans les sociétés multinationales.
Ces cadres chinois, passés par les écoles de
management en Occident puis formés à
travailler selon des méthodes de logique
occidentale, constituent des cibles privilégiées
pour les entreprises locales en cours
d’internationalisation.
LES BONNES PRATIQUES À METTRE
EN PLACE
• La Due Diligence de part et d’autre
Pléthore d’options offertes aux « talents » chinois
leur permet de s’orienter vers la meilleure
offre après vérification des risques que peut
présenter un employeur potentiel : la réalité
de leur présence en Chine, les perspectives de
développement des marchés, des secteurs ou
des produits face à la concurrence locale et
internationale, les perspectives de carrière en
Chine et à l’international, la capacité à réussir de
l’équipe, la rémunération et ses composantes…
En chine, les bons candidats « recrutent » leurs
futurs employeurs.
Il en va de même pour les employeurs qui
doivent redoubler de vigilance pour déceler
les possibles « faussaires » qui prétendent être
ce qu’ils ne sont pas. Les recommandations
sont rarement délivrées et les demandes de
références difficiles à obtenir.
• Adopter une logique d’anticipation
Évaluer les besoins en ressources humaines sur
le long terme est indispensable. Les entreprises
pensent trop souvent en terme d’équipements ou
d’infrastructures et considèrent insuffisamment
les investissements humains. C’est l’ossature
humaine qui rendra possible un développement
pérenne. Cette anticipation permet de connaître
avec une certaine précision les besoins à venir.
Envisager la création d’un talent pool très en
Des difficultés d’accès à Internet
Dès janvier 2015, les VPN localisés en dehors de Chine ont connu de sérieuses
interruptions liées à un resserrement du contrôle d’Internet. Cela affecte de
nombreuses sociétés et personnes qui n’ont pas accès à des sites étrangers,
indispensables pour leur travail.
Du point de vue sécuritaire, le gouvernement chinois a probablement raison d’agir
dans ce domaine, mais cela se fait au détriment de l’environnement des affaires.
C’est un frein majeur à la performance.
La pollution et la sécurité alimentaire, deux freins à l’expatriation
La détérioration de plus en plus marquée de l’environnement en Chine, notamment
dans les grands centres urbains comme Pékin, Shanghai et Canton, ne facilite pas le
recrutement ou la mutation d’expatriés vers ces destinations.
L’importance du guanxi dans la composition d’une équipe
Tout le monde a entendu parler de l’importance des réseaux dans les milieux
d’affaires, ce sont avant tout des réseaux professionnels qui relient la plupart du
temps les différents acteurs de la chaîne de valeur. Avoir identifié et recruté les
personnes adéquates à tous les niveaux d’une société permet d’avoir les cartes en
main pour relier l’entreprise aux acteurs qui comptent dans son environnement.
amont des besoins peut se révéler très coûteux,
mais c’est le meilleur moyen de se préparer. Il
faudra évidemment penser aussi à fidéliser ces
collaborateurs.
• Enfin : savoir perdre son temps…
Au-delà des ridicules courbettes en donnant une
carte de visite à deux mains, des innombrables
kanpei après lesquels on est devenu, selon la
tradition, de vieux amis (lao pengyu), il y a
une réelle dimension culturelle qu’il ne s’agit
pas d’ignorer. Lorsqu’un étranger – client,
fournisseur, collègue – vient en Chine, le temps
semble ne plus compter pour le Chinois. Il sera
au service de son hôte de son arrivée à l’aéroport
jusqu’à son départ. Il organisera son séjour et
sera à ses côtés pour faciliter ses démarches,
choisira les meilleurs restaurants, fera un détour
pour lui montrer une curiosité touristique, le
comblera de cadeaux. C’est sa façon d’être et
il est ainsi avec tout le monde. Se pose alors
la grande question de la réciprocité, qui saura
peut-être faire la différence…
n
Contact :
[email protected]
ASSOCIATION
Le regard des diplômés
sur le réseau et l’association
NEOMA ALUMNI a voulu enquêter sur le bilan que font les diplômés sur les deux années de fusion des écoles et des
réseaux. Principaux enseignements du sondage en ligne ouvert sur le site pendant près de deux mois.
Tout d’abord, une très grande satisfaction vis-à-vis de l’association des
diplômés : plus de 54 % des diplômés ont une très bonne, voire une
excellente image de l’association. Moins de 1 % a une image négative et il
s’agit pour l’essentiel de diplômés hostiles à la fusion des réseaux.
SOIRÉE DE LANCEMENT DE L’ANNUAIRE 2015 LE 30 MARS AU STUDIO DES ACACIAS (PARIS).
658 pages, 1,3 kilo, 46 388 diplômés classés par programme, promo, ordre alphabétique, fonction et secteur : voici la toute
première édition papier de l’annuaire, reflet de la base de données en ligne. Sa parution a constitué l’étape ultime de la fusion
des associations historiques, RMS Network et Rouen Business School Alumni.
Tout le monde s’en félicite : l’association pour qui l’annuaire est son fleuron, l’école et les professeurs qui y voient le résultat
de la formation délivrée, la Fondation qui facilite l’aide intergénérationnelle. Merci aux annonceurs, recrutés par notre partenaire,
les éditions Mazarine, à qui nous témoignons ici notre reconnaissance pour la confiance accordée.
En termes d’usages, les outils numériques et papier sont tous plébiscités.
Les diplômés citent en moyenne 2,9 canaux de communication pour avoir
des informations, avec en tête la newsletter, les e-mailing des tribus et le
site Web. Les réseaux sociaux sont certes importants, sans être la source
d’information privilégiée par les diplômés pour le réseau. Les supports
papier (annuaire et revue) ont encore un usage supérieur au site Web.
Quelle image avez-vous de l’association NEOMA ALUMNI ?
56 % « excellente ou très bonne »
Usages du réseau
Newsletter
--
Revue papier
0
0%
+
7%
neoma-alumni.com
++
36 %
1%
---
Annuaire papier
Annuaire en ligne
42 %
0%
50 %
14 %
Clubs professionnels
+++
Grands événements
Tribus régions/internationales
Career Center®
Service partenariats
0%
10 %
20 %
30 %
Usage régulier
Cette image de l’association est renforcée par le fait que près de 70 %
des diplômés pensent que l’association et le réseau se sont améliorés
au cours des deux dernières années. Ils ne sont que 25 % à le penser
de l’école, 30 % jugeant même qu’elle a plutôt baissé au cours des deux
dernières années (contre 1 % pour le réseau). Ceci corrobore des études
menées par la presse nationale. Depuis deux ans, l’Express-l’Étudiant
classe NEOMA ALUMNI dans le Top 5 des associations de diplômés alors
que l’école est 19e sur l’appréciation de ses diplômés.
Évoluation récente de la perception
40 %
50 % 60 %
Usage modéré
70 %
80 %
90 % 100 %
Non-usage
D’un point de vue qualitatif, avec 76 % d’appréciations positives, les
services de l’association des diplômés sont très appréciés. Les principaux
axes de progrès se situent dans certaines tribus internationales, dans
l’annuaire en ligne perfectible et dans les partenariats à redynamiser. Dans
les attentes fortes des diplômés, on retrouve en tête le développement de
la fierté d’appartenance et le réseautage via les clubs professionnels. Dans
les innovations, la dimension « think tank » est citée en premier (55 %),
devant le développement des actions sur le Web (MOOC, conférences sur
le Web, version application mobile de l’annuaire).
L’image du diplôme
et de l’école :
Appréciation pure
Grands événements
Annuaire papier
Revue papier
PROCHAIN ANNUAIRE EN MARS 2016
Career Center®
Tribus régions/internationales
Le réseau
des diplômés :
Clubs professionnels
neoma-alumni.com
E-mailing et newsletter
0%
10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
S’est renforcée
N’a pas changé
S’est amoindrie
Présence réseaux sociaux
Annuaire en ligne
Partenariats
POUR RÉAGIR À CE SONDAGE
[email protected]
0%
10 %
20 %
Très bon
30 %
Bon
40 %
Moyen
50 % 60 %
Mauvais
70 %
80 %
90 % 100 %
Mises à jour en ligne avec vos identifiants :
[email protected]
33 (0)2 32 82 58 00
Édition Annuaire papier : Alexandra Chauvin
[email protected]
33 (0)1 73 06 98 13
Devenir Annonceur : [email protected]
33 (0)1 58 05 49 17
ASSOCIATION
Nominations... Créations avec
ASSOCIATIONS, FÉDÉRATIONS, SYNDICATS
Édouard Bucaille (MGE 91) vient d’être nommé président de
l’Association Henri Rollet qui accueille et accompagne des jeunes
Franciliens sous protection administrative ou judiciaire au sein des huit
services de ses divers établissements situés dans les Hauts-de-Seine
(92).
François Deprey (MGE 98) a été nommé administrateur de
l’ACSEL, association de l’économie numérique, qui réunit
les acteurs engagés dans la transformation digitale. Elle
regroupe aujourd’hui près de 200 entreprises et organismes
publics de tous les secteurs et œuvre à leur mise en relation. Sa
fonction principale est directeur général adjoint de GS1 France.
Pierre Lecomte (MGE 73) est nommé président de la fondation
Action Enfance.
ASSURANCE, RÉASSURANCE, CAISSES DE RETRAITE
Jean-Charles Guéganou (MGE 93) est nommé directeur
des risques de la SMABTP, la Société mutuelle d’assurance
du bâtiment et des travaux publics, assureur leader du BTP.
Laurent Goulot (MGE 99) est promu directeur
planification, orientation et projets de Predica,
la compagnie d’assurances de personnes de Crédit agricole
Assurances.
AUTRES PRESTATIONS DE CONSEIL
Wesley Brown de Colstoun (MGE 00) est nommé senior
director corporate & investment banking d’Investance,
un cabinet de conseil en organisation dédié aux évolutions
de la banque-finance-assurance. Investance intervient
pour identifier, cadrer et piloter la transformation de ses clients,
sur les thèmes de l’innovation, du pilotage, de l’optimisation
et de la conformité.
Ghislain Richter (MGE 06), directeur principal d’Accuracy Canada,
conseille les entreprises sur les opportunités d’acquisitions outre
atlantique.
BANQUES DE FINANCEMENT ET D’INVESTISSEMENT
Sylvie Rémond (MGE 85) est promue codirectrice relations
clients et banque d’investissement de SG CIB, Société
générale Corporate & Investment Banking, la banque
de financement et d’investissement du groupe Société
générale. SG CIB accompagne ses clients dans tous leurs projets
de fusions, acquisitions, cessions, financements, structurations d’IPO
et restructurations de dette et de capital.
BANQUES NATIONALES, AUTORITÉS DE TUTELLE,
INSTITUTIONS FINANCIÈRES, ETC.
Franck Guiader (Ms EDM 06) est promu directeur de la division
régulation de la gestion d’actifs au sein de la direction de la
régulation et des affaires internationales (DRAI) de l’AMF. L’Autorité
des marchés financiers (publique et indépendante) a pour mission
de renforcer l’efficacité et la visibilité de la régulation de la place
financière française. Elle veille à la protection de l’épargne investie
dans les instruments financiers et tout autre placement donnant lieu
à appel public à l’épargne, à l’information des investisseurs et au bon
fonctionnement des marchés d’instruments financiers.
BIENS DE CONSOMMATION ALIMENTAIRES
Véronique Penchienati (MGE 89) est promue directrice
générale d’Évian Volvic World au sein de Danone Eaux.
Elle est ainsi en charge de la stratégie des marques
Évian, Volvic, Badoit et La Salvetat, et de leur fabrication
et commercialisation sur l’ensemble des marchés européens et
internationaux.
CONSEIL EN RELATIONS PUBLIQUES,
COMMUNICATION, MARKETING
Philippe Cabin Saint-Marcel (MGE 79) est nommé
directeur général des activités commerciales en Europe
de NPD Group, une société internationale d’études
de marché.
Éric Genser (Ms EDM 93) est promu directeur du
département BVA Sport, département nouveau de
l’institut d’études généralistes BVA.
Pierre Kanengieser (Tema 04) est promu directeur général adjoint
de Carat France (300 collaborateurs), une agence indépendante
de conseil média et d’achat d’espaces publicitaires, filiale du groupe
Aegis.
DROGUERIE, PARFUMERIE, HYGIÈNE, COSMÉTIQUES
Denis Richard-Orliange (Cesem 92) est nommé directeur commercial
de Strand Cosmetics Europe, une filiale de la société américaine
Strand Cosmetics, basée à Brooklyn. Elle est spécialisée dans
la conception et la fabrication de formules cosmétiques de soin et
de maquillage.
E-COMMERCE, VAD
Claire Lestoille (MGE 95) est nommée directrice générale de
Deco-Smart/Lightonline, une filiale du groupe Adeo spécialisée dans
les ventes privées d’articles déco et design.
IMMOBILIER, PROMOTION IMMOBILIÈRE
RÉGIES PUBLICITAIRES, AFFICHAGE
Aymeric Canivenc (MBA 04) rejoint CBRE Asset Services en tant que
directeur développement et marketing.
Frédéric Fossard (BSc IFI 95) est promu directeur de publicité
du pôle culture de Lagardère Publicité, un acteur majeur du marché
publicitaire français.
Emmanuel Dufour (Cesem 99) est promu directeur des ressources
humaines France d’Unibail-Rodamco.
Arnaud de Sordi (MS MFI 01) est promu directeur du département
investissement de Catella Property, le spécialiste de l’immobilier
d’entreprise du groupe Catella en France.
LOGICIELS ET SERVICES INFORMATIQUES
Benoît Fillon (MBA 15) est nommé vice-président du
développement produit de Zags, un éditeur de logiciels
dédiés à l’assurance dont
le siège social international est implanté à New York.
SANTÉ, PHARMACIE, BIOTECH
Éric Le Bris (MGE 89) a été promu vice-président finance
de Sanofi Generics, filiale en République tchèque
de Sanofi International, leader mondial de l’industrie
pharmaceutique.
TÉLÉCOMMUNICATIONS
Antoine Menet (MGE 93) est nommé directeur
e-commerce de The Other Store, société qui propose
aux marques de déléguer la gestion de leur activité
e-commerce et la gestion de leur image sur Internet
(webdesign, développement, logistique, support client, etc.).
Aymeric de Cardes (MGE 89) est promu directeur de la division
services média de TDF et président d’Arkena et de Mediamobile.
Dans l’audiovisuel, le groupe TDF est présent sur l’ensemble de la
chaîne de valeur : captation et traitement des contenus, contribution,
régies de diffusion, transport et diffusion terrestre de programmes
radio et télé en analogique et en numérique, en HD ou en télévision
mobile personnelle.
LUXE
CRÉATIONS D’ENTREPRISE
Michel Adé (Ms EDM 88) est nommé directeur international
des ventes de ST Dupont, société qui fabrique des stylos et briquets
de luxe, également présente sur les marchés de la maroquinerie
et des accessoires.
Alexandre Bardin (CESEM 10), fondateur du site Internet
Être Gourmand, vient de boucler une levée de fonds
de 300 000 euros auprès de Business Angels réputés. Le
site permet aux internautes d’accéder directement aux
produits des meilleurs artisans de France. Une centaine de marques
sont déjà partenaires et douze chefs étoilés soutiennent l’initiative en
proposant des conseils et des recettes. www.etregourmand.com
En remplacement de Michel Adé (voir ci-dessus),
Jean-Sébastien Gérondeau (Ms MOI 94) est nommé
directeur général de Montblanc France, spécialisé dans
la fabrication de stylos de luxe, montres, maroquinerie,
bijouterie-joaillerie et parfumerie.
MATÉRIELS ET COMPOSANTS ÉLECTRONIQUES,
ÉLECTRIQUES, INFORMATIQUE PROFESSIONNELLE
Antoine Cussac (MBA 06) a été nommé directeur commercial France
d’Helvar, un des principaux fabricants européens de composants
d’éclairage.
ORDINATEURS ET ÉLECTRONIQUE GRAND PUBLIC
David Bioche (MGE 09) est nommé responsable marketing de
Panasonic Chauffage et Climatisation. Panasonic est l’un des leaders
mondiaux (basé à Osaka) du développement et de la production
de produits électroniques grand public, professionnels et industriels.
PRESSE, ÉDITION, IMPRIMERIE
Jean-Marie Blanc (Cesem 01) est nommé directeur de publicité de
H3 Média au sein de So Press, une société indépendante qui édite
notamment les titres So Foot, Doolittle, Pédale ! et So Film.
Bénédicte de Villemeur-Vieille (MGE98) lance Weenect,
le spécialiste de la géolocalisation familiale. La marque
propose deux produits qui fonctionnent dans quatrevingts pays.
• Weenect Kids : « Ma P’tite Balise », un petit GPS à glisser dans
la poche ou le cartable d’un enfant.
• Weenect Pets : un petit GPS à fixer sur le collier d’un chien
ou du chat.
www.weenect.com
Paul Boulenger (BSC in International Business 15) lance
La Boulengerie, label de prêt-à-porter haut de gamme spécialisé
dans la création de lithographies textiles en éditions limitées
en collaboration avec des artistes. www.laboulengerie.com
Vincent Pery (CESEM 00) s’associe avec le fondateur
de la société BDC (Business Development Consultants).
Créé en 2009, BDC est un cabinet de conseil en stratégie
et en business development, spécialisé dans le domaine
du commerce connecté. La société dispose également d’un
organisme de formation agréé à destination des décideurs
et managers expérimentés : l’Institut du commerce connecté.
www.bd-consultants.com/fr
ASSOCIATION
Alumni library... Alumni library... Alumni library...
Les diplômes sont d’un éclectisme rare et inattendu : du roman jeunesse au manuel
de finance internationale, tout est possible en matière de production littéraire.
Et s’il fallait faire un choix pour l’été, emportez le dernier Yann Moix, vous ne le
regretterez pas...
UNE SIMPLE LETTRE D’AMOUR
YANN MOIX (MGE 92)
ÉD. GRASSET
CHRÉTIENS DES CATACOMBES
LE FANTÔME DU COLISÉE
SOPHIE DE MULLENHEIM (MGE 96)
ÉD. MAME
Un roman d’aventures dans la collection
« Chrétiens des catacombes ».
PERFORMANCE ET INNOVATION DANS
LES ÉTABLISSEMENTS DE SANTÉ
SOUS LA DIRECTION DE
PHILIPPE GRANDJEAN (MGE 82)
ÉD. DUNOD
La performance est un concept qui a
envahi le monde de la santé à tous
les niveaux. Ce concept est cependant
difficile à appréhender :
la performance comporte de multiples
dimensions dont chacune n’éclaire qu’un
aspect de la question. En outre, il fait
– entre autres – référence à la dimension
économique du soin qui n’est pas
spontanément ancrée dans le secteur. Une approche globale portant non
seulement sur chacune des dimensions, mais également sur le produit de
leurs interactions est nécessaire pour rendre compte du concept.
Un éclairage selon les points de vue des différentes parties prenantes
du système de santé est également à considérer pour comprendre
toute la complexité du déploiement et du pilotage de la performance
au niveau macro et microéconomique.
L’objet de cet ouvrage est d’éclairer d’un point de vue théorique
mais également pratique les différentes dimensions de la performance
dans le champ de la santé.
Yann Moix est écrivain (prix
Renaudot en 2013 pour Naissance),
réalisateur, chroniqueur (en
septembre, doit remplacer Aymeric
Caron chez Laurent Ruquier dans
l’émission On n’est pas couché) .
Extrait : « Je sens doucement poindre
un horizon plus apaisé, plus
lumineux, où l’amour serait un
peu moins trompé, un peu moins
fugitif, un peu moins coupable. Cela
s’appelle s’avancer dans le temps.
Par fidélité avec celui que je fus, que
je fus longtemps, que j’aimerais ne
plus être, ne plus avoir à être, voici
la lettre (imaginaire ?) d’un jeune homme de vingt-sept ans à une femme qu’il
crut aimer, quand bien sûr il n’aimait que lui-même. »
THE MONETARY SYSTEM
JEAN-FRANÇOIS SERVAL
(MGE 67)
JEAN-PASCAK TRANIÉ
ÉD. WILEY
STRATÉGIE INTERNATIONALE
EXPLORER LES RELAIS DE CROISSANCE
JEAN-MICHEL HUET (MGE 97)
ÉD. DUNOD
Illustré de témoignages et de cas concrets dans les secteurs variés
(agroalimentaire, télécommunications, santé, etc.), ce livre s’adresse
aux dirigeants et responsables d’activités internationales, ainsi
qu’aux étudiants en management international.
LIBÉRER LA PAROLE
DANS L’ENTREPRISE
ÉD. ESF
LE CONTRÔLE DE GESTION
DES SERVICES
RONAN LE SAOUT (MGE 99)
ÉD. EYROLLES
MATHIEU
Le secteur des services représente
aujourd’hui 80 % du PIB. Du conseil
CHÉRUBIN
à(MGE
l’hôtellerie, de la logistique
à la banque, de la distribution
ROUEN
11)les activités de
aux
télécoms,
Chargé sont
de extrêmement variées et
services
présentent
des enjeux très spécifiques :
mission
Rouen
caractère immatériel
Business
School des prestations,
poids
de l’humain, nécessité de mettre
Alumni
sous contrôle les process, etc.
Qu’il travaille en société de service, pour un industriel proposant une offre
de services ou en fonction support, le contrôleur de gestion trouvera dans
cet ouvrage une méthode pour adapter ses outils, structurée en dix étapes clés :
• connaître les enjeux du contrôle de gestion dans les activités de services ;
• comprendre l’organisation et son activité ;
• définir les objectifs et construire le budget ;
• analyser les ventes et les marges ;
• connaître et maîtriser les coûts ;
• comprendre et faire évoluer la gestion des ressources humaines ;
• piloter la performance et mettre en place les tableaux de bord ;
• conseiller et aider à optimiser les opérations ;
• évaluer les opportunités d’investissement ;
• faire évoluer le contrôle de gestion et l’organisation.
Pour aller plus loin : www.controle-de-gestion-des-services.com
Ce livre fait suite à
LA MONNAIE VIRTUELLE
publié chez Eyrolles en 2010,
et préfacé par
Christine Lagarde.
Premier levier de croissance
en période de morosité domestique,
le développement à l’international
est une priorité stratégique pour 95 %
des groupes français. Prenant appui
sur les enquêtes de l’Observatoire du
développement international, menées
depuis 2010 auprès de 800 entreprises,
cet ouvrage décrypte les stratégies
et les bonnes pratiques de business
development international, les relations
entre siège et filiales, les questions
d’expatriation, de financement, de marketing « glocal ». Il formule
des recommandations et met en relief les nouvelles tendances : modèles
agiles, innovation inversée, innovation frugale, BRIC et pays émergents.
LES BATEAUX DU JOUR J
MICHEL GIARD (MGE 69)
ÉD. SUTTON
Auteur éclectique, Michel Giard a publié une soixantaine d’ouvrages,
principalement consacrés à la Normandie et à l’histoire maritime,
des sauveteurs en mer aux corsaires en passant par les mousses
et les marins en guerre.
Chacun évolue dans son environnement
professionnel, avec ses croyances,
ses habitudes, voire ses certitudes.
En osant écouter, accueillir et partager
ses émotions, en redevenant soi-même,
en étant vrai, la vie professionnelle
peut se dérouler autrement.
Alternant approches théoriques (analyse transactionnelle, approche
systémique ou encore PNL) et études de cas, l’ouvrage explore une voie
nouvelle : oser s’exprimer librement dans l’entreprise, miser sur notre
capacité à nous éloigner des rapports de force et des guerres de fiefs.
Le but est de pouvoir approfondir et améliorer la qualité de la relation,
retrouver plus de simplicité dans les échanges, en décryptant les jeux
de rôle qui s’y jouent. Ainsi pourra s’établir une communication plus sereine
qui contribuera à renforcer l’efficacité du collectif.
En expérimentant la démarche, nous oserons peut-être dire avec authenticité
ce que nous ne nous sentons pas capables d’exprimer aujourd’hui.
Oser dire s’apprend au même titre que les autres compétences relationnelles.
Nouvelle parution ?
Informez-nous sur
[email protected]
ASSOCIATION
Vu dans la presse
LE FIGARO ÉCONOMIE
• NOVEMBRE 2014
Décideurs du Crédit du Nord : Clara-Anna
Levy-Barouch (MGE 97), directrice financière.
L’ÉTUDIANT, HORS-SÉRIE « BARÈME
DES SALAIRES AON HEWITT »
• 2014-2015
Expérience inférieure à 12 mois : 35 877 (campus
de Rouen), 35 079 (campus de Reims).
Expérience entre 25 et 36 mois : 42 865 (campus
de Rouen), 41 986 (campus de Reims).
RVI, MAGAZINE PROFESSIONNEL
DU VIN • JANVIER-FÉVRIER 2015
Frank Floc’hlay (Cesem 88) est nommé PDG
de Moët-Hennessy Diageo, joint-venture de
distribution de champagnes et de spiritueux
commune à LVMH et Diageo. Il remplace
Laurent Morel (MGE 84), nommé commercial
strategy & regional director Asie-Pacifique à
Hongkong.
EXÉCUTIVES • 6 FÉVRIER 2015
Carole Chagnon (MGE 96) est
nommée international product
manager director de Babyliss.
LES ÉCHOS • 9 FÉVRIER 2015
Personnalité de la semaine : Pierre-Albert
Frechet (MGE 93), directeur marketing de Grohe
France, le fabricant de produits sanitaires.
FINYEAR • 16 FÉVRIER 2015
Philippe Castagnac (MGE 77) a été élu
vice-président du département des marchés
financiers de la Compagnie nationale de
commissaires aux comptes (CNCC).
MIDI LIBRE • 18 FÉVRIER 2015
Itinéraire de Jean-Philippe Bonnafoux (MGE
99), directeur financier chez Schneider Electric
pour le continent américain et l’Asie.
LA CORRESPONDANCE
DE LA PUBLICITÉ • 20 FÉVRIER 2015
Lewis PR, agence de relations publiques et de
communication digitale, nomme Éloi Asseline
(MGE 03) directeur de Lewis Pulse, activité de
consulting et de marketing digital lancée sur le
marché français.
EXECUTIVES • 20 FÉVRIER 2015
Jean-Marc Diss (Ms 93), DG de Mercedes-Benz
Trucks France, est élu président de la branche
VI de la Chambre syndicale internationale de
l’automobile et du motocycle.
DAF MAGAZINE • FÉVRIER-MARS 2015
DAF de la marque de distribution de vêtements
pour enfants Du Pareil au Même (DPAM,
1 410 salariés), Carole Gauthier-Longeard
(MGE 94) a rebâti la fonction contrôle de
gestion et revu toute la chaîne de valeur
logistique. « Un travail colossal qui porte
ses fruits. »
E-COMMERCE • FÉVRIER-MARS 2015
Nathalie Bouillé (MGE 87), channel manager
chez Dynatrace, donne les clés pour
réconcilier IT et marketing.
SATELLIMAG • 23 FÉVRIER 2015
STRATÉGIES • 5 MARS 2015
Frédérik Rangé (MGE 87), fondateur de The
Box Distribution, intègre le groupe Lagardère
qui vient de racheter sa société. Il devient
directeur des acquisitions au sein de LE Rights,
conjointement à sa fonction de directeur
général de The Box Distribution.
Portrait de Justine Ryst
(MGE 99), directrice du
développement de Twitter
France depuis dix-huit mois.
Chez Endémol France où elle
a passé dix ans, elle a vu se développer
la complémentarité entre la télévision
et les médias sociaux. Chez ce producteur,
elle a vu l’avènement de la TNT et du digital,
a noué des contrats avec les nouveaux acteurs
du Web et développé le brand content. Chez
Twitter, elle a pour mission d’en développer
l’usage, notamment auprès des médias, car les
téléspectateurs sont maintenant sur Twitter
pour échanger sur des programmes télé. Elle a
appris à parler en 140 caractères, à aller droit
au but et à utiliser deux slogans : « Simplify »
et « Ship It ».
SATELLIMAG • 23 FÉVRIER 2015
Gregory Bywalski (MGE
00), directeur marketing,
communication, digital
et business development
d’AB Groupe, commente le
repositionnement des chaînes thématiques
avec, notamment, le lancement de la chaîne
Trek (remplaçant Escales). Cette chaîne entend
exploiter la tendance des pratiques sportives
« orientées vers l’aventure, la recherche de
sensations et le contact avec la nature ».
ANNALES DES MINES, RÉALITÉS
INDUSTRIELLES • FÉVRIER 2015
Françoise Buisson (Cesem 86) dirige depuis
2011 la division des affaires européennes et
internationales de l’Autorité des marchés
financiers. En tant que membre suppléante,
elle représente l’AMF au board de l’OICV et
au sein d’autres instances européennes ou
internationales.
LA TRIBUNE • 17 MARS 2015
Laurent Roth (MGE 06) est nommé directeur
du centre d’affaires entreprises grands comptes
de LCL à Lyon.
STYLIST • 19 MARS 2015
À l’occasion des cent cinquante ans du
Printemps, portait de Martine Delzenne (MGE
69), directrice générale adjointe du grand
magasin du boulevard Hausmann.
GESTION ET FINANCES PUBLIQUES •
MARS 20155
Fabienne Pinguet Boileau (MGE 90) est
promue directeur financier de la Société
Foncière Lyonnaise.
LE COURRIER DU MEUBLE
ET DE L’HABITAT • 20 MARS 2015
Grand entretien avec
Alexandre Nodale (MGE 00),
PDG de Conforama : Construire
une croissance durable et
rentable. Il revient sur la place
qu’occupe l’enseigne Conforama (1,72 milliard
d’euros), qu’il dirige depuis le début de cette
année, au sein du groupe Steinhoff, son
identité, la structure de son réseau et ses
objectifs pour les prochaines années. Voir aussi
son portrait dans Les Échos du 16 février où il
dit « devoir tout ou presque à l’ESC Rouen ».
FRENCHWEB.FR • 24 MARS 2015
Interview de Alix Le Monies
de Sagazan (MGE 07),
cofondatrice de AB Tasty,
qui édite une application
de création de tests AB pour
les éditeurs de sites.
LE MONDE CAMPUS • 25 MARS 2015
Plusieurs citations de Jean-Michel Huet,
président de NEOMA ALUMNI, dans un
dossier sur les associations d’anciens qui
se modernisent, et témoignages de deux
diplômés ayant bénéficié du CareeR CenteR®.
L’ARGUS DE L’AUTOMOBILE
• 26 MARS 2015
Interview d’Arnaud Barral (MGE93), directeur
de la marque Volkswagen France. Questions
sur la stratégie globale et l’utilisation d’un
nouvel argument de vente : le crédit à taux
zéro.
IT FOR BUSINESS • MARS 2015
Perrine Corvaisier (Cesem 96), auparavant
directrice e-business et projets digitaux chez
Hermès, a été nommée chief digital officer de
la Maison Ullens.
BULLETIN QUOTIDIEN • 2 AVRIL 2015
Jean-Marie Safa (MGE 97), conseiller des
affaires étrangères, jusqu’alors premier
conseiller à Doha, a été nommé sous-directeur
d’Afrique du Nord à la direction d’Afrique
du Nord et du Moyen-Orient au Quai d’Orsay.
Précédentes affectations : Bagdad, Le Caire,
Vienne, Benghazi.
SATELLIMAG • 6 AVRIL 2015
EXECUTIVES • AVRIL 2015
Jéremy Arnold (BSc IFI 08), au digital de NRJ
depuis trois ans, a rejoint Deezer en tant que
responsable clientèle France.
Olivier Hua (MGE 79) est nommé directeur
général délégué de Visiomed Group, société
spécialisée dans l’électronique médicale
nouvelle génération. Il dirigeait auparavant le
private equity chez Oddo & Cie. Il est membre
du Réseau Entreprendre Paris.
OISE HEBDO • 8 AVRIL 2015
Anaïs Dhamy (MGE 06), 32 ans, vient d’être
élue conseillère départementale, viceprésidente en charge de la famille et de
l’enfance, au Conseil Départemental de l’Oise.
LE FIGARO MAGAZINE • 11 AVRIL 2015
Première étude socio-économique sur les
propriétaires de chambres d’hôte réalisée
à l’initiative des Gîtes de France, que
dirige Anne-Catherine Péchinot (MGE 93).
« Les propriétaires de chambres d’hôte
accomplissent un travail formidable, avec
beaucoup de sérieux. Il est temps de les
reconnaître à leur juste valeur. Dans bien des
territoires, le tourisme ne pourrait exister
sans eux », précise-t-elle en commentant les
résultats chiffrés de l’enquête.
LA TRIBUNE • 17 AVRIL 2015
Portrait (page 27 et couverture) de Samuel
Cohen (MGE 05), président fondateur de
France Barter, un réseau d’échanges de biens
et de services entre professionnels (voir notre
article p. 25).
LA CORRESPONDANCE
DE LA PRESSE • 21 AVRIL 2015
Clément Cezard (MGE 99), ancien directeur
du développement business et de la stratégie
de Deezer, est nommé directeur Europe du
développement business de Netflix (the
world’s leading Internet television network).
CLES • AVRIL-MAI 2015
Portrait d’innovateur : Laurent Boillot (MGE
88), PDG de Guerlain, décrit avec fierté
La Ruche, le nouveau site industriel de
la marque édifié dans la Cosmetic Valley à
Chartres. Ce bâtiment de 21 000 mètres carrés
répond à des contraintes titanesques : certifié
ISO 8 (norme pharmaceutique), conception
bioclimatique globale, haut niveau de qualité
de vie des 350 salariés, terrain de 9,2 hectares,
haut lieu de biodiversité. « Une vision pour les
quarante prochaines années », précise-t-il.
ALLIANCY LE MAG • 4 MAI 2015
Stanislas de Rémur (MGE 97), président
fondateur de l’éditeur de solutions cloud
Oodrive, est élu pour un troisième mandat
à la tête de Transition numérique plus,
association qui a pour objectif de former
les entreprises aux usages professionnels
du numérique. Il est également administrateur
d’Eurocloud en France et en Espagne,
vice-président de l’Afdel et membre
de Seed4Soft, association d’entrepreneurs
qui finance les jeunes entreprises novatrices.
TOURMAG.COM • 4 MAI 2015
Timothée de Roux (MGE 93) a
été nommé directeur marketing
de HomeAway, le numéro 1
des locations de vacances
avec les marques Abritel
et Homelidays.
L’AGEFI HEBDO • 22 AVRIL 2015
Portrait de Charlotte Poussard (MGE 03),
finance manager chez l’assureur Hiscox France.
PARIS-NORMANDIE • 22 AVRIL 2015
Nicolas Plantrou (MGE 72) a été réélu pour
un second mandat à la présidence du conseil
d’orientation et de surveillance de la Caisse
d’épargne Normandie.
L’EXPANSION.COM • 4 MAI 2015
Écoles de commerce : sortir du flou éthique
et pédagogique : article de six pages écrit
par Éric Fimbel, Jean-Michel Huet (MGE 97)
et Dominique-Anne Michel.
Article intégral sur demande :
[email protected]
ASSOCIATION
CÔTÉ PERSO
Bravo aux régions
Cette rubrique touche la vie personnelle des diplômés qui sont souvent devenus « des proches »,
ce qui nous amène à vous communiquer les nouvelles heureuses ou tristes les concernant.
Même s’ils sont loin de leur campus d’origine, les diplômés apprécient de se retrouver à titre professionnel et amical.
Bravo Strasbourg et Lyon, villes des régions les plus actives en ce premier semestre !
LYON
• 26 février
Échanges et partage autour du vin du Languedoc : des moments fort sympathiques.
Contact : Véronique Boh-Masson lyon@
neoma-alumni.com
La communauté est en deuil : deux jeunes alumni nous ont quittés et nous voulons par ces quelques
lignes témoigner notre sympathie à leurs familles et amis dont la peine est immense.
ALSACE
• 27 mars
Un succès toujours grandissant et l’humour
au rendez-vous.
Contact : Bertrand Schneider strasbourg@
neoma-alumni.com
Michel Klein (MBA 87) le 13 mars 2015
Michel était un pro de la communication, qui écrivait vite et bien.
Après avoir travaillé dans des agences parisiennes, il avait décidé de
s’investir dans l’association pour nous faire bénéficier de son expertise
dans le domaine. Répondant donc à un appel à bénévolat, il s’était
rapproché de nous et avait pris en main avec Marion, déléguée réseau,
la refonte de la revue Chorus chère aux Rémois. Puis, la fusion avec Rouen
annoncée, il a piloté, toujours bénévolement, le groupe de travail pour
une nouvelle version revue NEOMA ALUMNI. Présent et enthousiaste
à chaque réunion sur ce dossier, il a aidé à constituer l’équipe de
travail avec des personnes de son réseau personnel et professionnel :
Emmanuelle, graphiste, et David, correcteur. Lorsque son nouveau travail
à l’Institut national du cancer l’a accaparé, il s’y est bien sûr consacré
pleinement, promettant de contribuer à nouveau dès qu’il aurait retrouvé
du temps. Il était parmi nous le 12 janvier pour célébrer la naissance
officielle de NEOMA ALUMNI puis le 11 février au Sénat pour les Trophées
NEOMA ALUMNI. Malheureusement, la maladie l’a foudroyé les semaines
qui ont suivi sans que nous ayons pu lui dire adieu. C’est par l’écrit,
en quelques mots si difficiles à trouver, que nous rendons hommage
à son intelligence subtile, à sa gentillesse constante et à sa bonne humeur.
Benjamin Absil (MGE 14) le 25 avril 2015 Tout juste diplômé MGE 2014, Benjamin avait rejoint récemment le club Rebond dans
le cadre de la recherche de son premier emploi. Benjamin avait mené un cursus scolaire
brillant, au-delà de ses difficultés de santé. Il avait effectué des stages dans de grands
groupes, notamment dans l’industrie, et se destinait à travailler dans l’informatique ou
dans les achats. Benjamin participait de manière régulière aux réunions, avec toute sa
sensibilité et sa capacité de remise en question. Il a disparu de manière brutale, emporté
par une maladie dont il parlait ouvertement avec courage, l’épilepsie. Nous sommes tous
très tristes de sa disparition.
À la demande de sa famille, nous vous invitons à vous renseigner sur cette maladie lourde,
parfois mortelle, qui met souvent les malades à l’écart alors qu’ils font preuve de force
et de volonté. En allant sur le site www.fondation-epilepsie.fr, vous pourrez contribuer à
changer le regard des autres (étudiants, professeurs, recruteurs) sur ce handicap.
Carnet
MARIAGES
Béatrice MARRON
(MGE 14) et CharlesAlexandre LEMAN
(MGE 14), le 16/5/15
CENTRE
• 3 mars 2015
Diner à Tours.
Contact :
[email protected]
NAISSANCES
REIMS
• 19 février 2015
Malo (n° 4), fils
de Solène (MGE 03)
et Augustin (MGE 04)
DE PRÉVILLE DE LA
SOUDIÈRE, le 27/3/15
Ninon, fille d’Alexandra
COMOLET et Thierry
COUTELEAU (MGE 94),
le 20/3/15
Cléophée, fille
de Diane (MGE 98)
et Jean-Pascal SIBIET
DE ROQUEMAUREL,
le 13/3/15
Léo, fils de Sophie
BLANCHOUIN
(MGE 12) et Alexis
LANDELLE, le 27/2/15
Josselin (n° 2), fils
de Céline (MGE 03)
et Sylvain CHEREL
BONNEMAISON,
le 10/2/15
Jules (n° 3), fils
de Caroline (MGE 01)
et Sébastien (MGE 00)
VALLERIE JULIEN,
le 9/1/15
Joséphine et Dimitri
(n° 2 et 3), fille et fils
de Clémence et
Christian VIEILLE
(MGE 01), le 4/5/14
DÉCÈS
Benjamin ABSIL
(Téma 14), le 25/4/15
Michel KLEIN
(CEFA-MBA 87),
le 13/3/15
Distinctions
David Crepy
(MGE 87),
vice-président
des Scouts et
Guides de France,
a reçu le 10 avril
à Paris les palmes
académiques
remises par
le ministre
de la Ville,
Patrick Kanner.
TRAJECTOIRES
Donner du sens aux faits
Celui qui ne voulait pas d’un parcours classique en entreprise a pourtant franchi toutes les marches de la rédaction
des Échos, dont il est devenu le directeur délégué. Journaliste financier, François Vidal (MGE 90) a vécu en parallèle
les affres de la crise financière et les bouleversements, toujours en cours, de la presse. Retour sur un parcours sous haute
tension.
En prépa HEC, il rêvait de faire de la production
cinématographique. « J’étais passionné par le
cinéma, se souvient François Vidal, aujourd’hui
directeur délégué de la rédaction des Échos, et je
ne me voyais pas suivre une carrière classique
en entreprise. » Cet esprit hors du cadre ne
l’empêche pas « d’intégrer Rouen », où il passe,
de 1987 à 1990, de très belles années. « La vie de
l’école était vraiment sympa, je faisais partie du
BDE. J’en garde un super-souvenir », témoignet-il. Trois ans d’école qui modèrent toutefois
ses ambitions cinématographiques : François
Vidal rentre peu à peu dans le rang et postule
très classiquement à des stages dans l’audit ce
qui, en ce début des années 1990, constitue la
voie royale pour les jeunes diplômés d’école de
commerce.
DES DÉBUTS AUSTÈRES DANS L’AUDIT
Embauché chez Deloitte à l’issue de son
service militaire, François Vidal fait ses armes
d’auditeur dans l’industrie. Deux ans de
missions dans le nord et l’est de la France, dans
des entreprises qui souffrent, touchées par la
récession consécutive à la guerre du Golfe,
réveillent son aspiration à un destin moins
austère. « Je ne me voyais pas continuer dans
l’audit ni intégrer une entreprise dans un poste
financier, comme c’est souvent le cas pour ceux
qui quittent l’audit », se souvient-il.
C’est la lecture des petites annonces du journal
Le Monde qui lui ouvre une nouvelle porte.
« L’hebdomadaire Option finance proposait
à des profils financiers d’être formés pour
devenir journalistes, raconte-t-il. Lecteur assidu
des journaux, j’avais un grand intérêt pour la
presse, même si je n’avais jamais envisagé d’y
travailler, reconnaît-il. Cette opportunité me
permettait de sortir de l’entreprise, j’ai donc
postulé et c’est ainsi qu’en 1994, j’ai débuté ma
carrière de journaliste financier. »
RÉVÉLER LE DESSOUS DES CARTES
À Option finance, François Vidal apprend ce
qui constitue pour lui le cœur de son métier :
dénicher, décoder et expliquer l’actualité
économique et financière. « Le journaliste est
à mes yeux un pédagogue, analyse-t-il. Son
rôle est de montrer le dessous des cartes et de
donner du sens aux faits, au-delà des discours
et des annonces officielles. » Une mission dont
l’exercice est devenu aujourd’hui nettement
plus complexe. « Quand j’ai démarré, les
relations des entreprises avec le monde extérieur
étaient plus simples et plus cadrées, estime-t-il.
Aujourd’hui, nous sommes bombardés d’infos
et pourtant mal informés. L’entreprise maîtrise
de mieux en mieux sa communication et il est
d’autant plus nécessaire de franchir la barrière
des discours officiels pour donner des clés de
compréhension à ceux qui nous lisent. »
C’est à ce poste d’observation stratégique que
François Vidal traverse la crise financière de
2007 et les bouleversements qui l’ont suivie.
« En quelques années, avec la crise financière,
l’affaire Kerviel et l’effondrement de Lehman
Brothers, la finance est devenue un sujet grand
public et nous, journalistes financiers, nous
sommes retrouvés au cœur de l’actualité,
animés de la sensation d’accompagner l’histoire.
Ce furent des années d’une grande richesse et
d’une intensité inouïe », se souvient-il.
LA BASCULE DANS L’INFO EN TEMPS RÉEL
Il est nécessaire
de franchir la barrière
des discours officiels
pour donner des clés
de compréhension à
ceux qui nous lisent.
En 1999, François Vidal, devenu rédacteur
en chef adjoint d’Option finance, décide de
rejoindre la rédaction des Échos, qui recherchait
des journalistes pour muscler son expertise
financière. Il est embauché comme simple
journaliste. « Certains n’ont pas compris mon
choix, raconte-t-il. Pour moi, il était logique
de rejoindre le quotidien de référence dans le
domaine économique, même si cela impliquait
de redescendre quelques niveaux de l’échelle
des responsabilités. »
LE QUOTIDIEN, UN PROCESSUS INDUSTRIEL
Entré aux Échos comme journaliste financier à la
rubrique « industrie », François Vidal découvre
l’énorme machine qu’est un quotidien. « Je
suis passé d’une rédaction quasi familiale à un
véritable paquebot : 120 personnes, des services
très structurés, une organisation hiérarchisée,
cadencée et rigoureuse. Faire un quotidien est
un vrai processus industriel », observe-t-il.
En tant que journaliste aux Échos, il voit aussi
toutes les portes s’ouvrir et mesure l’impact
plus important de ses papiers.
Le tsunami qui touche la sphère financière a
créé des dommages collatéraux : « Pendant cette
période, le journalisme a basculé pour de bon
dans l’info en temps réel, analyse François Vidal.
Il a fallu nous réorganiser pour pouvoir fournir
une information de qualité en flux continu. »
Avec une ambition : devenir des fournisseurs
d’info multimédia capables d’offrir à un public
de décideurs, sur le Web comme dans l’édition
papier, les clés pour comprendre l’actualité
qu’ils vivent et qui influera sur leur quotidien
au travail.
Devenu rédacteur en chef en 2008, puis directeur
délégué de la rédaction en 2013, François Vidal
orchestre cette mutation du quotidien avec
passion. « Nous menons une course de fond
avec les évolutions technologiques, observe-til. Il n’y a pas aujourd’hui de modèle gagnant
qui s’impose dans la presse, personne ne sait
exactement quel sera l’avenir de la profession.
Mais les choix que nous avons faits aux Échos
semblent les bons, puisque notre lectorat a
progressé en 2014 pour la cinquième année
consécutive. »
MANAGER ET JOURNALISTE
Capitaine de paquebot dans la tempête, François
Vidal est devenu manager, porteur d’une vision,
animateur d’une communauté de journalistes
chez qui l’esprit critique est une seconde
nature. « On ne dirige pas des journalistes
comme des salariés classiques, reconnaît-il. Cela
demande un important travail de persuasion
et une légitimité sans faille. » Il a enfin un
rôle de représentation du journal à l’extérieur
(conférences, partenariats…).
Faire un quotidien
est un vrai processus
industriel.
Le dirigeant est-il encore journaliste ? Pour
lui c’est une évidence : « Faire des choix
éditoriaux, faire émerger les scoops, décider de
la une… tout cela est un travail de journaliste,
détaille-t-il. Même s’il est vrai que l’écriture me
manque. » Heureusement, les éditos quotidiens
qu’il diffuse le matin sur Radio classique lui
permettent de ne pas perdre la main.
Conseils aux aspirants journalistes
Les jeunes doivent savoir que ce métier
devient de plus en plus précaire. Les critères de
recrutement sont de plus en plus exigeants, pour
un salaire d’entrée faible. En outre, la notion de
carrière, telle qu’on l’entend dans les entreprises
classiques, n’a pas de sens dans la presse. Il n’y a
pas d’évolution linéaire, naturelle, que l’on peut
anticiper. Ceux qui veulent devenir journalistes
ont donc intérêt à être véritablement passionnés
par ce métier et à mûrir leur décision avant de
se lancer.
Aujourd’hui, les frontières entre les types de
presse se mélangent : un journaliste qui démarre
doit être d’une grande agilité multimédia et
être à l’aise avec tous les outils technologiques
utilisés dans ce métier.
n
Propos recueillis par
Marie-Pierre Noguès-Ledru
BIO EXPRESS
1992 : Auditeur chez Deloitte
1994 : Journaliste chez Option finance
1999 : Entre à la rédaction des Échos
2001 : Chef de service adjoint
2004 : Chef de service
2008 : Rédacteur en chef Financesmarchés
2013 : Directeur délégué
de la rédaction Les Échos.
TRAJECTOIRES
L’essentiel des indemnités
de rupture du contrat de travail
Bertrand Reynaud (MGE 82), aujourd’hui spécialiste de l’accompagnement des dirigeants au sein
du cabinet Bercoff Reynaud Conseil, a été DRH et directeur des relations sociales dans des grands
groupes français. Dans chaque numéro de NEOMA ALUMNI Review, il traite d’un des volets
de la rupture entre employeur et salarié.
La distance : une affaire de confiance
Salariés en télétravail ou hypermobiles, équipes projet internationales, acteurs externes impliqués
au long cours dans un projet d’entreprise… À l’heure du 2.0, nous sommes de plus en plus
nombreux à faire avec, ou faire partie, des travailleurs à distance. Patrick Storhaye (MGE 87),
coauteur du livre Le Travail à distance, paru chez Dunod, est venu le 29 janvier bousculer
nos préjugés et répondre à nos nombreuses questions, au cours d’une CareeR Conférence
donnant la part belle aux fondamentaux du management et au projet d’entreprise, clés
de voûte de toute organisation, à distance ou pas ! Cet ouvrage est un véritable plaidoyer pour
la réconciliation du bien-être individuel et de la performance collective.
SAVEZ-VOUS CE QU’EST LE PASS ?
Ce plafond détermine notamment les seuils d’exonération sociale et fiscale des indemnités
de rupture.
• PASS 2015 : 38 040 euros
Quatre valeurs1 sont utilisées comme référence dans certains seuils et plafonds applicables
aux indemnités de rupture : 2 PASS = 76 080 € • 6 PASS = 228 240 €
8 PASS = 304 320 € • 10 PASS = 380 400 €
1 - Source : arrêté du 26 novembre 2014 publié au JO du 9 décembre 2014.
SI VOUS AVEZ RÉCEMMENT SIGNÉ
UN SOLDE DE TOUT COMPTE, AVEZ-VOUS
PRIS LA PRÉCAUTION D’EN VÉRIFIER
LE CONTENU ?
90 % des soldes de tout compte sont faux ! En
bon gestionnaire, il vous appartient donc de
vérifier. Des erreurs qui peuvent porter sur des
dizaines de milliers d’euros… en faveur ou au
détriment des dirigeants concernés.
Mauvaise foi des employeurs ? Non, est en cause
l’incroyable complexité de la réglementation
sociale et fiscale. Alors souvent, les services RH
se perdent dans ce maquis et commettent des
erreurs qu’un œil expert et attentif sait déceler.
Or une bonne compréhension de cette matière
est une condition de sécurisation de votre
départ de l’entreprise et donc de réussite de
votre futur repositionnement.
C’est pourquoi nous allons tenter d’expliquer
de manière facilement accessible les points
essentiels qu’il faut connaître. Ce sujet étant
complexe, nous allons le traiter en plusieurs
articles successifs. Comme c’est ardu, nous
l’avons fait illustrer par l’humoriste Michel
Hulin.
Dans cette première partie, nous définirons
quelques notions essentielles : le rôle du
plafond annuel de Sécurité sociale (PASS) et
les principales indemnités liées à la rupture du
contrat.
n
Maurice Bercoff et
Bertrand Reynaud (MGE 82)
QUELLES SONT LES PRINCIPALES INDEMNITÉS DE RUPTURE
DU CONTRAT DE TRAVAIL ?
• I L L : indemnité légale de licenciement. Versée en cas de de licenciement
(sauf faute grave ou lourde) au salarié sous CDI ayant au moins un an d’ancienneté. Calcul
défini par la loi et fonction de l’ancienneté2 :
- jusqu’à dix ans d’ancienneté : un cinquième de mois par année d’ancienneté ;
- au-delà de 10 ans d’ancienneté : un cinquième de mois par année d’ancienneté plus deux
quinzièmes de mois par année au-delà de dix ans.
• I C L : indemnité conventionnelle de licenciement. Versée en cas de licenciement (sauf
faute grave ou lourde, en général, selon les termes de la convention collective) ou de rupture
conventionnelle. Calcul défini dans la convention collective applicable et en fonction de
l’ancienneté3.
Par exemple, l’ICL pour les ingénieurs et cadres de la convention Syntec (bureaux d’étude,
sociétés de conseil) s’élève à un tiers de mois par année de présence, avec un plafond de
douze mois.
En général, l’ICL est d’un montant supérieur à l’ILL. Dans le cas inverse, c’est bien sûr l’ILL qui
est due4.
• I F C : indemnité forfaitaire de conciliation. Indemnité dont le montant est convenu lors
de la conciliation prud’homale5. Elle est déterminée en fonction d’un barème officiel, plutôt
bas.
• I T : indemnité transactionnelle6. Elle n’est jamais un dû mais le fruit de la négociation.
Il n’existe aucun calcul pour en déterminer le montant, mais quelques points de repère
permettent d’identifier un montant juste et équitable.
• I S R C : indemnité spécifique de rupture conventionnelle. Due en cas de rupture
conventionnelle, elle est composée de deux étages : l’ICL, obligatoire, et une partie négociée,
facultative7.
• I N : indemnité négociée. Cette expression recouvre soit l’IT, soit l’ISRC pour sa partie
supérieure à l’ICL.
2- Source : Code du travail, articles L. 1234-9 et R. 1234-2 • 3- Source : Code du travail, article R. 1234-5
• 4- Source : principe de faveur – par exemple Cass. soc., 15 novembre 1978, n° 77-41.482 • 5- Source : Code
du travail, articles L. 1235-1 et D. 1235-21 • 6- Source : Code civil, articles 2044 et suivants • 7- Source : Code
du travail, article L. 1237-13.
TROIS CLICHÉS À BALAYER
• Le travail à distance, un enjeu technologique
désormais maîtrisé
Ce n’est pas parce que nous sommes dotés
d’outils hyperconnectés et collaboratifs que nous
pouvons oublier l’enjeu profondément humain
qui prévaut à toute réussite entrepreneuriale.
Nous passer du sens, incarné par le projet
d’entreprise, ou des règles de savoir-vivre et de
savoir-travailler serait une erreur coûteuse à
terme en matière de mobilisation des équipes et
d’atteinte des objectifs.
• La gestion à distance, c’est gérer le « loin des
yeux, loin du cœur »
Pas seulement ! Ne sous-estimons pas l’impact
des distances temporelles (décalage horaire ou
horaires de travail culturellement différents),
organisationnelles (quand les parties prenantes
ne font pas partie de la même business unit ou
filiale) ou identitaires (quand, dans un projet
ou une entité, il y a les « stars » et les autres).
Autant de kilomètres non linéaires à détecter et
mesurer pour embarquer l’équipage à bord du
même navire.
• Le contrôle renforcé est le meilleur allié du
management à distance
« Si je lui donne plus de liberté, il va en profiter. »
Une petite voix que vous avez probablement
déjà entendue… Si le contrôle est renforcé a
priori, le collaborateur a tendance à surinvestir
sa mission, et risque plus le burn-out que la
sortie de route pour conduite en dilettante.
La confiance, nécessaire à toute relation
managériale, doit encore plus être marquée à
distance. Elle s’établira, à l’épreuve du temps,
sur la cohérence entre ce qui est dit, ce qui est
fait et ce que l’on est. Trois niveaux de confiance
permettent de construire graduellement une
relation source de progrès :
– le respect des règles, explicites et partagées, audelà du savoir-vivre. Pour cela, le management
par objectif permet de définir les livrables et les
points étapes, ainsi que les critères d’évaluation ;
– le partage de valeurs, communes, mais pas
nécessairement explicites, et qui nourrissent
la culture d’entreprise, comme les valeurs
renforcent une équipe de sport collectif ;
– l’intérêt du bien commun, qui transcende les
intérêts particuliers tout en les nourrissant. Ce
niveau d’implication, porté par un rêve, une
ambition, un projet, est rare dans les entreprises.
C’est pourtant parce qu’un manager est mû par
l’intérêt du bien commun qu’il devient leader.
Bien sûr, la confiance n’exclut pas le contrôle,
mais pour qu’il soit lui aussi facteur de
succès, il doit être pratiqué a posteriori et avec
bienveillance.
UN CHANGEMENT DE PARADIGME POUR
L’ENTREPRISE ET LE COLLABORATEUR
D’abord, l’entreprise doit cultiver le partage !
Quels sont alors les moyens de l’échange ?
Question délicate, tant elle représente encore et
toujours la quête du Graal…
À travers le travail à distance, l’entreprise
valorisera encore l’autonomie, la confiance,
le sens de l’engagement, du résultat et le
renouvellement plutôt qu’elle ne recherchera les
gains de coûts (pour fermer un site ou réduire
le nombre de postes de travail), ou encore la
valorisation de certains à qui l’on accorderait le
privilège de la flexibilité.
Du côté du collaborateur, plutôt que nourrir
de façon schizophrène la dichotomie vie
professionnelle/vie personnelle, mener sa
mission à distance invitera au contraire à
unifier ses engagements par plus de cohérence
et de qualité de présence. Ainsi, le collaborateur
sera-t-il plus enclin à adopter une posture
d’entrepreneur dans la société, investi et
responsable pour le projet qu’il aura, lui aussi,
choisi.
n
CAMPUS
TRAJECTOIRES
CareeR Workshop :
pour gagner en puissance
Un guide pratique
pour valider son projet
Vous permettre d’être plus performant, plus serein, plus à l’aise, plus libre, bref, plus puissant
dans votre posture professionnelle, c’est l’ambition des CareeR Workshops.
Trois nouveaux workshops vous ont été proposés ce premier semestre 2015.
Véronique Lenfant (MGE 81) a été très
impliquée dans la phase initiale du CareeR
CenteR®. Bien qu’ayant laissé la place
à d’autres bénévoles pour l’animer, il nous
a paru naturel de vous recommander
son dernier-né, un e-Book paru chez Amazon :
Mobilité professionnelle, valider son projet :
comment faire ?
COMMUNIQUER EFFICACEMENT ET ÉVITER
LES FRICTIONS
Certains d’entre vous ont pu optimiser leur
communication interpersonnelle, apprendre à
considérer le point de vue de l’autre, s’entraîner
à l’écoute active, à la reformulation. Ils ont pris
conscience des différents types de personnalité
et ont appris à s’adapter en fonction de chacun
pour permettre une communication plus
efficace. Quand les points de vue divergent,
savoir exprimer son désaccord sans agresser
l’autre devient une force pour la relation,
l’équipe et la performance de l’entreprise.
GAGNER EN ASSERTIVITÉ
Vous avez identifié les leviers d’affirmation
de soi et expérimenté des outils pratiques.
Vous avez pris conscience que l’assertivité se
construit au quotidien dans de petites victoires.
L’assertivité renforce la confiance en soi, qui
la nourrit en retour. Cette spirale vertueuse
ne dépend que de vous, de la façon dont vous
choisissez de vous exprimer, de votre capacité
à parler de vous, à prendre la responsabilité de
vos besoins et de vos demandes.
MANAGER LA GÉNÉRATION Y
Vous voilà pourvu d’un décodeur vous
permettant de travailler de façon constructive
avec cette génération. Vous comprenez mieux
ses références, son système de valeur, ses sources
de motivation. Vous savez désormais concilier
ses attentes avec celles de l’entreprise. Vous
avez identifié la posture de manager coach à
adopter avec elle. Vous allez pouvoir favoriser la
collaboration entre les générations et faire de la
dimension intergénérationnelle un facteur clé
de succès.
Ces workshops, d’une journée (ou d’une
demi-journée), en petit comité (pas plus de
huit personnes), sont interactifs et permettent
d’expérimenter les nouveaux apprentissages.
Ils sont animés par des consultants formateurs
experts dans leur domaine.
n
Contacts :
Séverine Briffod
[email protected]
Mathieu Chérubin
[email protected]
NOUS AVONS BESOIN DE VOUS !
Si vous souhaitez partager votre expertise
et animer un workshop, faites-vous
connaître auprès de Mathieu Chérubin.
Si vous souhaitez qu’un thème soit traité
lors d’un workshop, faites-le-nous savoir et
si vous êtes plusieurs à le faire remonter,
nous essaierons de créer un workshop
dédié.
Ce livre s’adresse à tout salarié qui a un projet
de mobilité professionnelle, aux consultants en
évolution professionnelle ou en outplacement,
aux gestionnaires de carrière en entreprise.
Si vous souhaitez participer à un workshop
qui n’est pas programmé prochainement,
contactez-nous. Si nous avons un minimum
de trois personnes intéressées, nous
pourrons programmer une date sur mesure.
Il propose à partir de cas concrets des plans
d’action, des outils pour valider son projet
professionnel. Les méthodologies présentées
peuvent être adaptées par chacun à sa propre
situation.
ILS TÉMOIGNENT
Workshop Communiquer efficacement
En analysant la personnalité de l’autre avec
les méthodes étudiées aujourd’hui, je pense
pouvoir améliorer ma communication.
Nicolas
Workshop Gérer ses émotions
LE CATALOGUE DES CAREER WORKSHOPS :
TROIS CYCLES POUR RÉPONDRE À VOS DIFFÉRENTS BESOINS
Cycle efficacité
professionnelle
Cycle transition
professionnelle
1 • Construisez votre
prochaine étape
professionnelle (une journée)
1 • Communiquer
efficacement et éviter
les frictions (une journée)
2 • Rédiger son Pitch :
cent mots pour convaincre
(une demi-journée)
2 • Gérer ses émotions
en situation professionnelle
(une journée)
3 • Rendez votre CV plus
percutant (une demi- journée)
3 • Réussir grâce à la PNL
(une journée)
4 • Être visible et efficace sur
LinkedIn et Viadeo (débutant
et perfectionnement,
deux journées)
4 • Gagner en assertivité
(une journée)
Cycle efficacité
managériale
1 • Manager la génération Y :
mode d’emploi (une journée)
1 • Développer son leadership
(une journée)
5 • Être efficace en entretien
de recrutement (une journée)
Suivez la programmation des workshops sur le site www.neoma-alumni.com, rubrique « Agenda ».
Deux workshops sont proposés en moyenne par mois.
La mise en application des situations
vécues a été très enrichissante, avec
la compréhension des mécanismes de
réaction, le décorticage et les conseils du
formateur. Nathalie
Workshop CV
Je savais qu’il y avait du travail sur la
refonte de mon CV et je sais maintenant
comment m’y prendre. J’ai eu les éléments
qui me manquaient. Sandra
Workshop PNL
Bienveillance et générosité des autres
participants. Mathieu
Workshop LinkedIn/Viadeo
Très concret et pratique. Sylvie
Bonne prise en compte des besoins de
chacun. Très « pratico-pratique ». Paul
DEVENIR PARRAIN OU MARRAINE
Le CareeR CenteR® vous propose
de participer au développement du service
de parrainage.
POURQUOI ÊTRE PARRAIN ?
• Aider d’autres diplômés à affiner leur
projet professionnel, à conforter leur choix
d’un secteur, d’un métier, voire
d’une entreprise.
• Coacher, guider, motiver un autre diplômé
qui en a besoin.
• Être contributeur direct d’un des services
phares de l’association : l’aide
d’un professionnel expérimenté via
le CareeR CenteR®.
• Développer ce sentiment d’utilité et
de solidarité bénéfique aux deux parties.
PROFILS DES FILLEULS
Pour que chacun soit dans une dynamique de
la réussite, cet ouvrage apporte des conseils
opérationnels.
• Jeune diplômé débutant sa recherche
d’emploi.
NDLR : Ce guide pratique ne traite pas de
« comment faire son bilan professionnel », il se
place en aval, à l’issue de la phase d’identification
des projets professionnels.
n
• Diplômé expérimenté entamant
une reconversion.
Contact :
[email protected]
• Diplômé ayant une première expérience
et souhaitant évoluer.
LES SUJETS ABORDÉS
LE PLUS FRÉQUEMMENT
• Choix et orientations.
• Compréhension des filières.
• Clarification des compétences attendues.
JOB OFFERS WANTED!
Un formulaire de dépôt simple et rapide
Vous pouvez déposer sur le site www.neoma-alumni.com tous types d’offres :
stage, premier emploi, emploi expérimenté, mission.
Pensez à publier les opportunités de jobs qui se créent ou se libèrent au sein de votre équipe
ou de votre entreprise en utilisant le formulaire en ligne http://bit.ly/neomaemploi.
Mieux : nul besoin de se connecter au préalable avec des identifiants, ce lien est accessible
à toute personne susceptible d’avoir un job à pourvoir.
Merci donc de nous aider à diffuser l’information auprès de vos contacts : DRH, collègues,
recruteurs, parents et amis.
Un guichet unique
Enfin, Mathieu Chérubin, chargé de mission réseau et délégué carrière, se tient à votre
disposition si besoin : [email protected] ou au 01 73 06 98 16.
• Transmission des codes du secteur,
du métier.
COMMENT DEVENIR PARRAIN ?
Prendre la décision de dégager quelques
heures dans son planning annuel.
Consulter la Charte du parrainage
et répondre au questionnaire
sur www.neoma-alumni.com.
Envoyer un e-mail ou téléphoner
à Mathieu Chérubin qui enregistrera
la proposition.
Mathieu Chérubin 01 73 06 98 16
[email protected]
TRAJECTOIRES
CAMPUS
Ils (elles) témoignent
SO SPORT!
Quoi de plus naturel que de demander aux bénéficiaires du CareeR CenteR®
de témoigner a posteriori de leur expérience de recherche d’emploi ?
Merci Étienne, Philomène et Élise pour ces propos encourageants.
NEOMA ALUMNI, la Fondation NEOMA Business School et le bureau des sports Sport’Vivors ont organisé le samedi
21 mars le Tournoi des anciens sur le campus de Reims. Un challenge haut en couleur qui maintient la forme de tous !
Se poser
les bonnes questions
De nature curieuse et avec un parcours très hétéroclite, je me suis
orienté à la sortie de l’école vers le consulting pour son dynamisme
et sa diversité d’expériences. Toutefois, après quelques années très
enrichissantes dans ce domaine, j’ai commencé à ressentir une
insatisfaction et la certitude que ce choix d’orientation ne me comblait
pas complètement. La principale difficulté que j’ai alors rencontrée
était de définir exactement ce qui ne me convenait pas et, surtout, de
réfléchir au métier qui pouvait me plaire à long terme.
J’ai alors sollicité le CareeR CenteR® qui m’a aidé à réfléchir à mes envies, à mes qualités et surtout
à mieux me connaître moi-même. Via des entretiens individuels avec les membres du CareeR
CenteR® mais aussi en m’appuyant sur leur document « Les 12 travaux de l’offreur de services », j’ai
pu me poser les bonnes questions, arriver à me projeter et définir un objectif à atteindre. C’était
là le plus gros du travail, que j’avais eu tendance à trop négliger auparavant, mais qui m’a pourtant
donné une meilleure connaissance de moi-même, plus de confiance et d’assurance.
Une fois cet objectif défini, le CareeR CenteR® m’a aidé à dessiner une trajectoire : cibler un marché,
un type de poste et réduire mon spectre de recherche pour le restreindre à ce qui était complètement
cohérent avec mon objectif. En parallèle, nous avons bien évidemment travaillé sur mon CV et ma
lettre de motivation pour présenter mes expériences passées de manière pertinente avec les offres
d’emploi. Les membres du CareeR CenteR® ont insisté sur l’importance du réseau et sur la façon
de solliciter ses membres en fonction des offres. Nous avons aussi travaillé longuement sur mes
motivations et mon pitch pour valoriser mon parcours et les compétences transposables que j’avais
acquises.
Aujourd’hui, grâce à l’aide et le soutien du CareeR CenteR®, j’ai commencé un nouveau job, bien
plus proche de mon tempérament et de mes envies, en tant que commercial sur l’Europe pour un
grand groupe de cosmétique de luxe et je suis heureux comme un poisson dans l’eau !
Étienne (MGE 11)
Un climat d’entraide et de sincérité
Une fois diplômée, j’ai commencé à postuler pour mon premier emploi comme des milliers d’autres
étudiants en France. Je cherchais un poste en marketing, secteur très prisé et par conséquent
très compétitif. Après quelques mois sans piste intéressante, j’ai rejoint le CareeR CenteR® dans
l’optique de repartir à zéro dans mes recherches, un peu dépitée par le manque de résultats de mes
candidatures.
J’ai été merveilleusement bien accueillie par Anne Crolais, véritable pilier du CareeR CenteR®.
J’ai été surprise par la diversité des profils qui participent au club Rebond et par le réel climat
d’entraide et de sincérité qui y règne. J’ai beaucoup appris en écoutant les parcours de chacun.
L’analyse des CV, les présentations rapides, les préparations d’entretien sont autant d’exercices
qui m’ont redonné confiance en moi au fil des semaines. Il est extrêmement bénéfique d’avoir des
dizaines d’avis critiques sur son CV ou la façon de se vendre.
Autre apprentissage du CarreR CenteR®, l’activation et l’entretien du réseau professionnel, qui
constitue souvent la clé pour trouver un emploi dans un secteur comme le marketing. J’ai appris à
surpasser ma timidité et à déjeuner avec des professionnels en poste dans les secteurs et les métiers
que je visais. Résultat concret : j’ai été embauchée en CDI par… une ancienne collègue qui
travaillait dans l’entreprise où j’avais fait mon stage Master.
Le CareeR CenteR® est un atout vraiment utile et efficace pour booster une recherche d’emploi ou
une période transitoire.
Philomène (MGE 12)
Un véritable
booster
Au début de ma recherche, j’avais bien
conscience de plusieurs besoins : participer
à des ateliers pour acquérir des méthodes,
partager des bonnes pratiques, échanger avec
des diplômés susceptibles de me renseigner sur
différents métiers ou secteurs.
Fondé sur la dynamique de groupe, le club
Rebond, que j’ai rejoint un mois plus tard, a
parfaitement répondu à ces attentes. J’y ai trouvé
une écoute active et une vraie disponibilité des
responsables.
Au plan individuel, j’ai bénéficié d’un
accompagnement de qualité par une
consultante experte dans la valorisation de mes
compétences professionnelles et expériences
passées. Ce bilan approfondi a été un véritable
booster dans la façon de mener mes entretiens
professionnels par la suite.
Le principe de se retrouver tous les quinze jours
en groupe et de faire le point de nos actions
entreprises est un très bon stimulus. Cela m’a
encouragée à rester dans une bonne dynamique
de recherche en gardant toujours le moral.
Le partage d’expérience a d’ailleurs souvent
permis de créer un « effet libérateur
d’émotions » et de surmonter les blocages
potentiels rencontrés pendant cette période
délicate mais malheureusement de plus en plus
commune.
J’ai pris conscience qu’en ne cherchant pas seule,
j’ai probablement mieux vécu cette période. Et
j’ai pu retrouver plus vite un travail qui me
correspond.
Élise (MGE 12)
Cet événement organisé principalement pour
« se revoir » aura aussi permis aux équipes
étudiantes de rugby, de football, de volley-ball,
de basket-ball et de handball de se préparer au
Challenge Ecricome qui s’est déroulé quelques
jours après (remporté cette année par Kedge BS
– Marseille).
Tous les sportifs présents ont également
inauguré un Hall of Fame sur le campus 1 de
Reims, retraçant les grandes victoires sportives
de l’école. NEOMA Business School est née
de la fusion de Reims Management School
et de Rouen Business School, deux grandes
écoles avec des histoires pleines de victoires, de
réussites et d’anecdotes qu’il est important de
rappeler aux nouvelles générations d’étudiants.
Ce moment d’échanges a été un réel succès
avec près de 150 participants et un sponsor
très présent : PepsiCo. Enfin, la présence de
la Fondation avait un sens : par l’entraide
intergénérationnelle qu’elle facilite via les
bourses, elle assure ce pont si utile entre les
étudiants et les diplômés.
Merci à tous pour votre implication et rendezvous en 2016 pour un nouveau challenge ! n
Contact :
[email protected]
Homecoming
La formule est toute simple : l’école et l’association invitent les jeunes diplômés (ici la promo 2012 du master grande
école) à se revoir dès la troisième année suivant la remise du diplôme. C’est le premier rendez-vous « de promo »
dans la vie d’un jeune diplômé. Grand succès pour cette « première » sur le campus parisien le 2 avril avec près
de 150 participants diplômés et une trentaine de collaborateurs de l’école et de l’association.
CAMPUS
Un cas concret de recherche
TOUJOURS PLUS D’ÉCHANGES
PRIVILÉGIÉS ENTRE L’ÉCOLE
ET L’ASSOCIATION
Creuser de nouvelles pistes qui viendront irriguer les programmes, servir la notoriété de l’école, répondre
aux problématiques des entreprises… autant de défis, largement détaillés dans le précédent numéro, qui expliquent
pourquoi la recherche occupe désormais une place si stratégique à NEOMA Business School. Dans ce numéro, pour aller
plus loin dans cette réflexion, nous vous proposons l’illustration concrète d’une recherche qui rencontre directement
les enjeux des organisations.
Êtes-vous un manager en zone de turbulence ?
PAR ANNABEL-MAUVE ADJOGNON, PHD
PROFESSEURE DE LEADERSHIP,
MANAGEMENT ET INTELLIGENCE
POLITIQUE À NEOMA BUSINESS SCHOOL
démontre ses aptitudes et que tout se passe bien
pour lui, un cadre sera logiquement promu à
des postes supérieurs.
L’évolution professionnelle des cadres dans les
entreprises est conditionnée par leur aptitude
à développer leurs compétences politiques.
Elles leur seront nécessaires pour naviguer
habilement dans les jeux politiques et être
reconnus en interne. Tout se joue dans la
« zone de turbulence »…
MANAGER DE CIEL
MANAGER DE TERRE
Au début de sa carrière, un cadre se voit offrir
un poste d’encadrement de premier niveau.
Il s’agit d’encadrer sur le terrain une petite
équipe et de l’emmener vers la performance
collective. La capacité d’un cadre à évoluer
à des postes de « manager de terre » est liée
à ses compétences techniques (il connaît le
métier) et à ses compétences managériales (il
se distingue dans l’animation et la coordination
de son équipe). Ces critères de sélection sont
explicites : ils font l’objet de discussions avec
le supérieur hiérarchique, voire de comptes
rendus formalisés dans les entretiens annuels
d’évaluation. Une défaillance dans l’une
ou l’autre de ces compétences entraîne une
stagnation de la progression hiérarchique. S’il
INTELLIGENCE POLITIQUE
& COMPÉTENCES RELATIONELLES
Plus on monte les échelons hiérarchiques
d’une entreprise, plus les jeux politiques sont
nombreux et violents. Ceux qui accèdent
aux plus hautes responsabilités sont donc
logiquement ceux qui présentent le plus de
compétences politiques. Quand et comment
sont-ils sélectionnés ? La sélection semble
s’effectuer dans la « zone de turbulence ». Cette
expression désigne un ensemble de postes
d’encadrement intermédiaire auxquels les
cadres peuvent être promus au cours de leur
carrière. Ces postes ont un point commun : ils
demandent aux managers de remplir à la fois
les conditions d’exercice des postes inférieurs
occupés par les « managers de terre » et celles
des postes supérieurs réservés aux « managers
de ciel ». Explication.
L’expression « manager de ciel » désigne les
postes d’encadrement supérieur de l’entreprise.
Représentés au comité de direction ou en lien
direct avec lui, ces postes ont une dimension
plus stratégique et moins opérationnelle que
ceux des managers de terre. Il s’agit de définir
des stratégies d’action en lien avec la vision
d’entreprise et de s’assurer de leur bonne mise
en œuvre. Les cadres qui occupent ces postes
ne sont plus évalués sur leurs compétences
techniques ; on estime (parfois à tort) qu’ils
les possèdent. Leurs compétences managériales
sont plus ou moins considérées en fonction de
la culture d’entreprise et de son dirigeant. En
revanche, leurs compétences politiques sont
essentielles pour l’acquisition et la conservation
de leur poste. Ces compétences font donc l’objet
d’évaluations implicites et régulières de la part
des supérieurs ou des actionnaires.
MANAGERS DE CIEL
Critères implicites (code)
Compétences managériales
et politiques (réseaux)
ZONE DE TURBULENCE
MANAGERS DE TERRE
Critères explicites
Compétences techniques et
managériales (performances)
LES COMPÉTENCES POLITIQUES
Les compétences politiques regroupent
plusieurs aptitudes cognitives, émotionnelles et
comportementales. Un cadre qui les possède a
une vision stratégique de son environnement et
sait adapter son comportement en fonction des
situations. Il construit et entretient un réseau
de confiance à l’intérieur comme à l’extérieur
de l’entreprise. Il mobilise ce réseau de manière
pertinente au cours des jeux politiques. De
manière générale, il possède des aptitudes
NEOMA Business School et l’association
des alumni multiplient les rencontres
et actualisent leurs process de travail.
L’objectif ? Enrichir le lien entre toutes
les communautés (alumni, étudiants,
équipes pédagogiques…).
• 10 mars : NEOMA Business School
annonce la naissance de son « International
Advisory Board » dont les membres
sont issus du monde professionnel
international. Présidé par Jean-Marc Gallot
(MGE 88), son rôle est de conseiller et
d’accompagner NEOMA Business School
dans son développement stratégique.
Annabel-Mauve
Adjognon,
professeur à NEOMA
Business School.
sociales et relationnelles qui lui permettent
d’interagir habilement avec les autres et de
les influencer lorsque cela l’avantage. Il sait
notamment présenter les informations de
manière convaincante et arrive à dissimuler
celles qui l’incommodent. Enfin, la discrétion et
la prudence sont les bases de son comportement,
même si cela ne l’empêche pas de se rendre
visible et de prendre des initiatives lorsque c’est
nécessaire.
LA ZONE DE TURBULENCE
Les postes d’encadrement intermédiaire situés
en zone de turbulence comportent une partie
opérationnelle et une partie stratégique. Les
cadres promus à ce niveau sont donc choisis
prioritairement pour leurs compétences
techniques et/ou managériales. Cependant,
leur position les amène à se retrouver au
cœur de jeux politiques. Leur capacité à bien
gérer cette dimension politique leur ouvrira
les portes du « ciel ». En effet, le cadre est jugé
implicitement sur cette compétence politique et
relationnelle dans l’optique d’une promotion.
En zone de turbulence, les difficultés du cadre
sont multiples : il doit partager son temps entre
l’opérationnel, le stratégique et le politique, il
doit naviguer dans des jeux politiques dont il ne
maîtrise ni les règles, ni le périmètre, il dispose
de leviers d’actions limités, enfin il ne sait pas
qu’il est désormais jugé sur d’autres critères que
ceux auxquels il était habitué.
SORTIR DE LA ZONE DE TURBULENCE
Tiraillés au quotidien entre la terre et le ciel,
les managers en zone de turbulence peuvent
vivre plus ou moins bien leur situation. Cette
zone est propice aux burn-out et aux remises
en question profondes. Pour sortir de cet
inconfort, il existe trois possibilités. La première
est de comprendre les nouvelles règles du jeu
et de développer ses compétences politiques en
pleine conscience afin de devenir un manager
de ciel. La seconde est de quitter l’entreprise
pour entamer une nouvelle vie. La troisième
possibilité est de revenir à des postes moins
exposés aux jeux politiques et de se recentrer
• 2 avril : Soirée « Homecoming » dédiée à
la promotion 2012 « Trois ans après, qu’êtesvous devenus ? ». Plus de 150 diplômés ont
assisté à cet événement convivial durant
lequel la direction de NEOMA Business
School a présenté les enjeux et l’évolution
de l’école.
sur la fonction première des managers de terre :
faire grandir ses collaborateurs, relever des défis
opérationnels, voire s’épanouir et renouveler
ses équipes. L’important est de se connaître soimême, de savoir ce qui rend le plus heureux.
La zone de turbulence permet de goûter au ciel
et à la terre, elle permet d’affiner notre goût
pour faire les meilleurs choix de vie. Certains
décident même d’y rester tant ils se rendent
compte que cette zone de turbulence, avec sa
triple casquette opérationnelle, stratégique et
politique, peut devenir une formidable zone
d’influence.
n
CLEO, UN CENTRE D’EXCELLENCE DÉDIÉ À LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES
Cette contribution intellectuelle sur la « zone de turbulence » entre parfaitement dans
le périmètre de CLEO, Centre de leadership et d’efficacité des organisations, créé très
prochainement par NEOMA Business School. Sa mission sera de développer, fournir et
partager, dans une démarche la plus rigoureuse et la plus pertinente possible, les connaissances
en matière de leadership et de développement organisationnel qui viendront soutenir la
performance et l’efficacité. Cette création s’inscrit en droite ligne avec l’ambition de l’école,
qui vise à faire partie des principales institutions de recherche sur des champs d’étude tels que
l’agilité, le leadership, la collaboration, le changement et la durabilité.
Comprendre les forces politiques en œuvre dans une organisation est la clé du succès
personnel et professionnel. En outre, cette compétence devient un levier essentiel au
développement du leadership et de l’agilité, deux des plus importants sujets de recherche
au sein de CLEO. Comme le souligne la professeure Adjognon, quand les collaborateurs et les
managers maîtrisent cette zone de turbulence, elle peut être utilisée pour aider les leaders à
développer les compétences nécessaires à une évolution de carrière. À l’inverse, quand la zone
de turbulence n’est pas appréhendée de façon optimale, elle représente un véritable obstacle
pour un changement rapide et efficace.
CLEO se distingue par son approche pratique et pertinente en proposant des éclairages et des
interventions qui renforcent les compétences nécessaires à l’efficacité. Ainsi, il accompagne les
organisations dans la mise en place de stratégies, de process et de systèmes qui favorisent la
construction :
• d’un leadership efficace ;
• de la flexibilité, de l’adaptabilité et de l’agilité ;
• de capacités collaboratives au service d’une performance durable.
• 25 avril : Remise des diplômes campus
Rouen au Zénith : 3 000 personnes dont
800 diplômés. Soirée post-diplomation
organisée conjointement, suivie du bal de
promo avec les étudiants.
• 1er juin : Soirée « Giving Back Initiative
– Comment partager votre expérience et
vos compétences avec les étudiants ? ».
Aux côtés du corps professoral permanent,
de nombreux diplômés ont assisté à une
présentation des objectifs pédagogiques
des programmes et des modalités
d’intervention dans les cours.
Mais aussi…
• La nomination de « parrains » pour
chaque nouvelle promotion d’étudiants à
partir de la rentrée 2015.
• L’organisation de plusieurs événements
sportifs, à Rouen, Reims ou Paris, où
diplômés et étudiants pourront s’affronter
dans une ambiance conviviale.
Et toujours :
• Participation aux jurys d’admission des
concours.
• Représentation de votre entreprise lors
des forums entreprises.
• Proposition d’offres de stage, d’apprentissage ou d’emploi.
Contact/questions :
Franck Pignède
[email protected]
CAMPUS
L’actu de la Fondation
Les alumni sont de plus en plus nombreux à soutenir la Fondation, permettant à celle-ci de financer des actions
stratégiques : le soutien de l’égalité des chances dans l’accès à l’enseignement supérieur, l’accompagnement d’étudiants
créateurs d’entreprises via leur incubation dans des structures spécialisées, le développement de la recherche
et de l’innovation pédagogique, ainsi que l’attractivité des campus. Afin de garantir une parfaite transparence vis-à-vis
de ses donateurs, la Fondation met un point d’honneur à les informer régulièrement de l’utilisation de leurs dons.
Focus sur… l’économie sociale et solidaire
au cœur de la Fondation
LA DIVERSITÉ ET L’ÉGALITÉ DES CHANCES
À NEOMA BUSINESS SCHOOL
NEOMA Business School est activement
engagée dans de nombreuses initiatives pour
la promotion de la diversité et l’ouverture
sociale dans l’enseignement supérieur et les
grandes écoles. Les Cordées de la réussite ainsi
que les bourses d’excellence en font partie.
Les Cordées de la réussite
La Fondation NEOMA Business School
accompagne depuis 2008 les Cordées de la
réussite des campus rémois et rouennais. Ces
dispositifs ont pour objectif de promouvoir
l’égalité des chances et la réussite des jeunes
pour l’entrée dans l’enseignement supérieur,
notamment dans les filières d’excellence.
Les partenariats qui se créent entre NEOMA
Business School, tête de cordée, et les collèges et
les lycées des territoires rémois et rouennais se
traduisent concrètement par la mise en œuvre
d’actions diverses : tutorat, accompagnement
académique et scolaire, accompagnement
culturel.
Retour sur deux dispositifs :
PRÉPA’RÉMOIS – La Cordée de la réussite
de Reims permet à des étudiants bénévoles du
campus de Reims d’accompagner de jeunes
champardennais de milieux modestes, issus
de quartiers urbains prioritaires ou de zones
rurales.
Le projet est construit sur la base d’un
partenariat entre établissements : la tête de
cordée, NEOMA Business School, est associée
par des conventions signées sous l’égide du
rectorat à cinq lycées et cinq collèges de la Marne
de trois villes différentes : Reims, Épernay et
Vitry-le-François.
En 2013-2014, plus de 70 étudiants bénévoles
de NEOMA Business School se sont engagés
dans l’accompagnement de près de 200 jeunes
champardennais.
NEWS : Le mercredi 22 avril 2015, la cérémonie
de fin de parcours des terminales s’est déroulée
sur le campus de Reims.
En présence des entreprises mécènes de
la cordée (Crédit Agricole du Nord-Est,
Groupe Courlancy et Veuve-Clicquot) et des
responsables des établissements partenaires, les
lycéens sont revenus sur les temps forts de leur
année au sein du dispositif (voyage à Londres
et Amsterdam, musées, théâtre de Reims, etc.).
ENVIE D’SUP!, cordée rouennaise, propose
un entraînement de fond qui vise à développer
chez les lycéens seinomarins des compétences
et des attitudes nouvelles (se sentir légitime,
développer des comportements et compétences
attendus pour réussir dans ses études,
compréhension du monde de l’entreprise,
constitution d’un réseau de relations, etc.), dont
la maîtrise est à la base de la confiance dans la
construction d’un projet ambitieux.
Depuis son lancement, ce dispositif a
accompagné 170 jeunes issus de cinq lycées
partenaires de l’agglomération rouennaise :
Gustave Flaubert (Rouen), Marcel Sembat et
Les Bruyères (Sotteville-lès-Rouen), Val de
Seine (Le Grand-Quevilly) et Vallée du Cailly
(Canteleu).
Les bourses d’excellence
La Fondation soutient l’égalité des chances dans
l’accès à l’enseignement supérieur. Elle permet
ainsi aux étudiants de NEOMA Business
School rencontrant des difficultés financières
de bénéficier de bourses d’excellence leur
permettant de couvrir jusqu’à 50 % de leurs
frais de scolarité. Ces bourses concernent tous
les programmes de l’école, hors postgraduate.
Ces aides financières sont attribuées sur dossier
lors de deux commissions annuelles, selon trois
critères :
• l’excellence académique ;
• les réelles difficultés financières ;
• le mérite personnel du candidat.
Au cours de la dernière commission de bourses
qui s’est tenue le vendredi 17 avril 2015,
72 bourses ont été octroyées grâce aux dons
reçus, notamment dans le cadre de l’opération
de collecte « Grand Prix 2014 des ambassadeurs
de la Fondation » organisée fin 2014.
Témoignage de Thao Le, étudiante en troisième année
de Bachelor et boursière de la Fondation
« Issue d’un milieu modeste et après plus de dix ans en zone d’éducation
prioritaire, mes parents ont décidé de m’inscrire dans l’un des meilleurs
lycées de Strasbourg, dans lequel j’ai obtenu mon bac économique et
social avec mention “bien”. J’ai alors rejoint NEOMA Business School.
Durant mes trois années de Bachelor, j’ai eu la grande chance de
bénéficier des bourses de la Fondation NEOMA Business School. Cela m’a permis de réussir
mes études et de réaliser mes projets professionnels. J’ai notamment pu envisager de partir
en échange Erasmus aux Pays-Bas pendant six mois, ajoutant ainsi un atout “ouverture
internationale” à mon CV.
Les bourses de la Fondation m’ont redonné espoir en l’éducation et en l’égalité des chances.
Je remercie sincèrement tous les donateurs de la Fondation d’être acteurs de ce combat que
je mène au quotidien. Finalement, se construire un avenir prometteur n’est pas seulement
une question d’argent, mais bien une question de motivation et de persévérance. »
LES START-UP ET PROJETS SOLIDAIRES
AU SEIN DE L’INCUBATEUR
NEOMA Business School et sa Fondation
encouragent l’esprit entrepreneurial de
leurs étudiants en les accompagnant dans la
création de leurs start-up. C’est dans cet esprit
que l’incubateur de l’école a vu le jour sur les
trois campus de NEOMA BS.
L’incubateur, soutenu par la Fondation NEOMA
Business School, propose de nombreux services
aux porteurs de projet :
•accès gratuit aux bureaux avec Internet et
téléphone ;
• offre d’un coaching global : accompagnement
général, mise en place du business plan,
définition des échéances, mise en relation avec
les réseaux de l’innovation, mentoring animé
par des chefs d’entreprise expérimentés ;
• mise à disposition d’une cellule Web ;
•mise en relation avec des experts (avocat,
expert-comptable, fiscaliste…) qui consolident
la partie technique du projet.
La structure compte à ce jour 37 créations de
start-up à son actif et héberge actuellement une
trentaine de projets. Les domaines d’activité
de ces jeunes entreprises sont très variés :
restauration, prêt-à-porter, application mobile,
site de covoiturage, conseil, etc.
Parmi les créateurs d’entreprise, certains
étudiants choisissent de se lancer dans des
actions à caractère social et solidaire :
produits et outils de communication des
marques partenaires, Lebel’Emploi est le gage
pour les consommateurs qu’une partie de la
somme dépensée au moment de l’achat sera
directement reversée au profit d’une association
favorisant la création d’emplois et d’entreprises
en France ;
FairSport : plateforme Internet permettant
d’organiser des ventes aux enchères de
matériel déjà utilisé ou porté par des sportifs
professionnels jouissant d’une certaine
notoriété. La majorité des recettes liées à
la vente d’équipements est reversée à des
associations caritatives partenaires de la startup. La part restante est destinée à financer le
fonctionnement de l’activité ;
Project You : plateforme hybride entre
crowdfunding, crowdsourcing et microcrédit
dont l’objectif est de mettre en relation
des personnes sans domicile fixe avec une
communauté connectée et solidaire qui
souhaite les soutenir, dans le cadre d’un projet
préliminaire indispensable à leur réinsertion
sociale et professionnelle.
RETROUVEZ L’ENSEMBLE DES PROJETS
INCUBÉS OU DÉJÀ CRÉÉS
SUR LE SITE DE L’INCUBATEUR :
Lebel’Emploi : le chômage est la priorité
numéro une des Français. Apposé sur les
http://incubateur.neoma-bs.fr

Découvrez-le en cliquant ICI - www.neoma

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