Etude RSE dans le secteur aéronautique

Etude RSE
dans le secteur aéronautique
Analyse de la politique RSE de Dassault Aviation
Quentin DUTOIT
GROUPE 2B
Microsoft
Quentin Dutoit - 2014
Sommaire
1.
Présentation de l’entreprise .................................................................................................. 3
A.
Généralités .................................................................................................................................. 3
B.
Quelques chiffres......................................................................................................................... 3
C.
Présentation des activités ........................................................................................................... 3
D.
Rayonnement mondial du groupe............................................................................................... 3
2.
Parties prenantes primaires et secondaires............................................................................ 4
A.
Parties prenantes primaires ........................................................................................................ 4
B.
Parties prenantes secondaires .................................................................................................... 4
3.
Les actions de l’entreprise face aux enjeux DD du secteur ...................................................... 6
A.
Responsabilité environnementale............................................................................................... 6
B.
Responsabilité économique ........................................................................................................ 6
C.
Responsabilité sociale ................................................................................................................. 7
4.
La responsabilité des achats .................................................................................................. 8
A.
Typologie d’achats ...................................................................................................................... 8
B.
Segmentation des achats ............................................................................................................ 8
C.
Implication des fournisseurs ....................................................................................................... 8
D.
Certifications ............................................................................................................................... 8
5.
Le positionnement stratégique RSE de l’entreprise ................................................................ 9
A.
Positionnement général .............................................................................................................. 9
B.
Détails comparatifs...................................................................................................................... 9
Bibliographie .............................................................................................................................. 10
Quentin Dutoit - 2014
1. Présentation de l’entreprise
A. Généralités
Dassault Aviation - fondé en 1929 par Marcel Dassault, est l’unique constructeur
aéronautique encore à ce jour détenu par la famille de son créateur. Bien que le groupe soit un
« acteur majeur de l’industrie aéronautique, tant sur le plan européen qu’international » avec 75%
de son chiffre d’affaires réalisé par les exportations, Dassault Aviation est la figure de proue de
l’aéronautique « Made in France ». Avec une présence commerciale dans 83 pays en 2012, Dassault
emploie 11 600 personnes à travers le monde dont 9 000 sont situés en France.
B. Quelques chiffres
Pour un chiffre d’affaires évalué à 4,593 milliards d’euros en 2013 (+17% par rapport à 2012),
Dassault Aviation a réalisé un résultat opérationnel à hauteur de 498 millions d’euros contre 547 en
2012 (baisse de 9%) pour une marge opérationnelle de 10,9% (contre 13,9% en 2012). L’étude de
l’évolution de ces données nous montre que le résultat net a augmenté de 25% en 2012 alors que le
chiffre d’affaires n’a augmenté que de 19% sur la même période. En comparant le chiffre d’affaires
de Dassault Aviation avec ceux de Boeing (64,3 Mds de $), Airbus Groupe (56,4 Mds de $) ou encore
United United Technologies (54,3 Mds de $), Dassault Aviation ne joue pas dans la même cour.
C. Présentation des activités
Dassault Aviation organise son activité autour de quatre activités : l’aéronautique (aviation
d’affaires avec Falcon et aviation militaire avec Rafale, nEUROn et Mirage), les activités spatiales, les
services et les systèmes aéronautiques et de défense (Sogitec Industries). Outre son activité
principale historique aéronautique, la diversification des activités fait désormais appel à diverses
disciplines annexes: modélisation, simulation, architecture de systèmes d’information, gestion de
données techniques.
D. Rayonnement mondial du groupe
Dans le secteur de l’industrie aéronautique et spatiale civile et militaire, 6 des 10 plus grosses
entreprises mondiales en termes de chiffre d’affaires sont américaines. Le caractère stratégique que
revêtent l’industrie aérospatiale et son application militaire pour les gouvernements nationaux
explique en partie cette constatation. En effet, 50% des dépenses totales de R&D proviennent du
secteur public et le principe de préférence nationale s’applique. Le budget militaire américain est
plus de 2 fois supérieure à celui de l’ensemble des pays de l’Union Européenne (417 Mds $ contre
171 en 2003). Pour Dassault, c’est au contraire la performance de la branche civile (activité
principale : exportation d’avions d’affaires à 71% et représente 29% des parts de marché) qui a
permis une forte hausse des résultats en 2012. Au total, ses prises de commandes consolidées en
2012 s’élevaient à 4 165 millions d’euros en 2013 contre 3 325 millions en 2012 (+25%).
Le classement mondial des « Top 100 Aerospace Companies » réalisé par Flight Global & PWC
en 2013 positionne Dassault Aviation à la 22ème place. Bien que le groupe ait gagné deux places
depuis le classement précédent, il est annoté que le groupe fait face à une concurrence accrue de la
part de ses concurrents plus « agiles » en terme de réactivité, les nouveaux entrants tels que la Chine
avec China Aviation Industry Corporation fondé en 1999 et les concurrents ayant un panel produits
plus large. Avec un chiffre d’affaires légèrement supérieur à Dassault Aviation mais un résultat
nettement inférieur, Thalès se place à la 18ème place mais perd 6 places.
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2. Parties prenantes primaires et secondaires
A. Parties prenantes primaires
Les actionnaires sont des supporters toutefois peu influents. Le capital du groupe est répartis
en trois. 50,55% est détenu par la holding familiale GIMD (Groupe Industriel Marcel Dassault),
46,32% aux mains d’EADS et 3,13% par des investisseurs privés (dont 1 action détenu par l’Etat
français). Cependant il apparaît que les parts que possède EADS ne lui accordent que très peu
d’influence envers les stratégies et actions prises par le groupe.
Suite aux plans de licenciements médiatisés de 2009, les manifestations de 2010 contres la
répartition inégale des bénéfices ou encore les fermetures de sites en 2012, les employés ont
tendance à avoir une attitude d’opposants envers le groupe. Les employés dénoncent notamment
une ingéalité trop importante entre les modes de rénumération entre maison-mère et filiales mais
aussi au niveau hiérarchique. Il est noté dans le rapport annuel de 2013 qu’il n'existe pas d'accord
prévoyant des indemnités pour les salariés « s'ils démissionnent ou sont licenciés sans cause réelle
ou sérieuse ou si leur emploi prend fin en raison d'une offre publique, au-delà de ce que prévoit la
convention collective. »
Les clients du groupe sont des supporters, croyants à la supériorité technologique et du
savoir faire à la française de Dassault Aviation. Un seul et unique client -à savoir l’Etat français,
représente plus de 10% du chiffre d’affaires du Groupe en 2012 et 2013. Ce client est un fervent
supporter du groupe et applique une stratégie de préférence nationale.
Les fournisseurs sont des leaders positifs dans la mesure où Dassault met un point d’honneur
à maintenir une relation de confiance avec ses fournisseurs. La raison est simple, il s’agit de capter
l’innovation en amont et surtout de s’assurer une coopération et une relation de partenariat forte
sur des projets qui peuvent avoir une durée de vie jusqu’à 40 ans. En raison de l’impact de la crise de
2008, Dassault a réduit la charge de travail des fournisseurs de taille importante plutôt que de
fournisseurs plus petits et plus dépendants. Dassault est très proche de ses fournisseurs qu’il
soutient et accompagne.
B. Parties prenantes secondaires
Dans les parties prenantes secondaires l’on retrouve l’IFBEC (International Forum of Business
Ethical Conduct), association regroupant les grandes entreprises aéronautiques américaines et
européennes du secteur de la Défense visant à promouvoir des standards communs d’éthique et de
bonnes pratiques des affaires. Dassault étant membre de cette association et également membre du
comité stratégique, cette partie prenante est considérée comme « supporter ».
GIFAS (Groupement des industries françaises aéronautiques et spatiales) est une autre partie
prenante secondaire pour l’entreprise. Dans la mesure où le PDG de Dassault Aviation, Charles
Edelstenne, a été élu mardi à la tête du groupement (et auparavant premier vice-président), cette
partie prenante peut-être également considérée comme « supporter ».
La FAA (Federal Aviation Administration) est une partie prenante secondaire mitigée
concernant Dassault dans la mesure où son influence est limitée mais elle lui a accordée les
certifications supplemental Type Certificate (STC) et Organization Designation Authorization (ODA).
L’organisation britannique Transparency International (TI) peut être définie comme une
partie prenante secondaire « leader négatif » en raison de sa haute influence et de ses accusations
en 2012 de manque de transparence et de prévention contre la corruption envers Dassault Aviation.
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L’Etat français est un “leader positif” du groupe Dassault en raison de sa forte influence et de
son support historique et de la préférence nationale. En Janvier 2014, l’Etat a signé un contrat d’un
milliard d’euros au groupe pour faire évoluer l’avion de combat Rafale. Le Sénat a également décide
de maintenir l’immunité de Serge Dassault, élu de l’Essonne malgré l’engouement médiatique et la
polémique de corruption. Enfin, Dassault Aviation n’a jamais été condamné par décision de justice, à
verser des indemnités en réparation de dommages causes à l’environnement. En achetant 1 action
du groupe en Juin 2013 (soit 0,000 000 1% du capital), l’Etat a conclu un pacte d’actionnaires lui
permettant de reprendre le pouvoir juridique perdu en obtenant un droit de préemption sur les
actions du groupe en cas de recomposition du capital et sera désormais consulté par l’intermédiaire
d’EADS.
Les banques peuvent êtres définies comme des opposants potentiels mais dont l’influence
actuelle est minime. Le groupe cherche à se désengager des parties prenantes secondaires que sont
les banques, en augmentant l’effort d’autofinancement (ayant pour conséquence une baisse du
résultat net). Ainsi entre 2012 et 2013, les emprunts et dettes financières à plus d’un an sont passées
de 276 915€ à 205 288€. Avec un ratio d’endettement vis-à-vis des banques de 2%, le groupe est très
faiblement dépendant des banques.
Le grand public est supporté de Dassault dans la mesure où le groupe est bien perçu par ce
dernier et est considéré comme le fleuron français de l’aéronautique. Cependant son pouvoir
d’influence est très faible.
En ce qui concerne les médias, ils sont considérés comme des leaders positifs. La raison est
simple, Dassault a pris le contrôle de la Socpresse à 80%, qui détenait jusqu’en 2004 70 titres de
presse (l’Express, le Figaro, Valeurs actuelles et des quotidiens régionaux). Cinq groupes détiennent
une grande partie des médias : Bouygues, Dassault, Lagardère, Berteslmann et Vivendi-Universal.
Le fonds activiste TCI (The Children’s Investment Fund) est un opposant au groupe malgré
une influence faible. Ce fonds a demandé à EADS (via son président exécutif) de céder ses parts dans
la mesure où Dassault représente un intérêt stratégique limité avec des perspectives futures peu
favorables.
La CFDT est un syndicat puissant, un leader négatif avec une influence forte au sein du
groupe et une visibilité nationale. En 2012 a eu lieu des mouvements de débrayage suivis sur
l’ensemble des sites du groupe en raison de l’échec des négociations salariales. La condamnation
pour discrimination syndicale de 17 salariés CGT a eu pour effet -s’il fallait, de renforcer l’action des
syndicats, en particulier de la CGT. CGT et CFDT ont historiquement mené des actions de concert en
tant que contre-pouvoir et représentation des employés envers Dassault (ex en 1996 avec la
demande d’audit concernant les plans de licenciements collectifs considérés abusifs). Enfin, Serge
Dassault a creusé le fossé avec les syndicats en critiquant en 2008 les grèves, les 35h et les syndicats.
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3. Les actions de l’entreprise face aux enjeux DD du secteur
« Notre vision et notre pérennité se fondent sur des choix techniques et industriels audacieux et
réalistes, qui respectent les impératifs éthiques, sociaux et environnementaux. » (RA, 2013).
A. Responsabilité environnementale
Responsabilité environnementale
Conformité aux objectifs mis en place par les parties prenantes
- 2003 : adhésion à la Charte Mondiale de l’ONU.
- 2007 : certification ISO 14001
- 2008 : membre du CORAC (Conseil d’Orientation de la Recherche de l’Aéronautique Civile)
- 2008 : participation au programme européen Clean Sky
- 2011 : membres fondateurs de l’IAEG (International Aerospace Environmental Group)
Eco-conception
- Mise en place d’un plan éco-conception 2020
- Approche d’optimisation lors de la conception (structure, moteurs, navigation)
- Pilotage numérique intégré, système de vol intelligent
- Voilures et moteurs à faible taux de dilution
- Minimisation des masses des structures et des systèmes
- Réduction de la signature sonore par travail conjoint avec les motoristes
- Modélisation intensive (maquettes, prototypes et essais)
- Simulations d’impact de pollution et de bruit lors de la phase de conception
Réduction des gaz à effet de serre
- Suppression des navettes aériennes entre les sites d’Istres et du Bourget
- Remplacement de véhicules thermiques par des électriques
- Mise en place d’une plate-forme de distribution de matières et de produits
- Remplacement de chaudières d’anciennes générations énergivores et polluantes
- Remplacement d’anciens équipements fonctionnant au gaz R22
- Travaux d’isolation thermique de bâtiments
Consommation d’eau
- 2001-2011 : consommation d’eau divisée par 3
- 2007 : mise en place d’une usine de traitement des eaux polluées
Emissions de Composés Organiques Volatiles
- Depuis 2002 : -60% d’émissions de COV
- 2013 : consultation à l’initiative de Dassault Aviation pour la mise en place d’une solution de décapage des
avions, économique, viable industriellement, sûre pour la pérennité des avions et la santé des salariés, et
conforme aux exigences de la réglementation REACH. Collaboration avec la société de recherche aquitaine
Rescoll.
Recyclage des matériaux en fin de vie de l’avion
- 70% des déchets sont recyclés ou valorisés
- Déploiement progressif d’outils d’Analyse du Cycle de Vie (ACV)
Application des principes à l’ensemble de la supply chain
- Promotion de la prise en compte de l’environnement auprès des sous-traitants
B. Responsabilité économique
Responsabilité économique
Raréfaction des matières premières
- Recyclage des matériaux (cf. enjeux environnementaux)
Diminution de la facture de carburant
- Allègement des appareils (cf. enjeux environnementaux)
Baisse des coûts de maintenance des pièces
Quentin Dutoit - 2014
- Utilisation de matériaux composites (cf. enjeux environnementaux)
Investissement technologique
- 2013 : budget R&D de 481 560€ (+20% entre 2012 et 2013)
C. Responsabilité sociale
Responsabilité sociale
Conformité aux attentes des parties prenantes
- 2003 : adhésion au Pacte Mondial mis en place par l’ONU
Politique de rénumération attractive
- Accord dérogatoire de participation (primes d’intéressement)
- Epargne salariale encouragée (Compte Courant Bloqué, Plan d’Epargne Entreprise, Perco
Bien-être des salariés
- 2013 : 21,7 M€ alloués aux Comités d’Etablissements (5% de la masse salariale)
- 2010 : accord 7reventi à l’évaluation et à la 7revention du stress (CFDT/CGT)
Favorisation de la diversité
- 2012 : formation « Management et diversité »
- 2011 : signature d’un accord sur l’égalité professionnelle (mixité homme/femme)
Engagement communautaire
- 1991 : création de la Fondation Serge Dassault, accompagnant les personnes handicapées
- 2012 : renouvellement du partenariat avec l’association Hanvol (formation en alternance des handicapés)
- 78% des employés français et 37% d’employés de plus de 51 ans
- Diverses initiatives : Course du Cœur, Rêves de Gosses, Technowest, Humaquitaine, les Vieilles Racines, etc
Intégration et développement des talents
- 2012 : signature d’un accord sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)
- 2013 : mise en œuvre des plans d’actions liés au Contrat de génération
- 2013 : signature d’un accord intergénérationnel (insertion des jeunes, maintien des salariés âgés)
- Institut du management Dassault pour développer les compétences
Ethique des affaires
- Signataire d’engagements européens sur la loyauté des pratiques (CIS, Global Principles)
Matrice illustrant la priorisation des actions à mener par
Dassault Aviation selon les critères principaux
Quentin Dutoit - 2014
4. La responsabilité des achats
A. Typologie d’achats
En 2013 les achats représentaient 44% du chiffre d’affaires de Dassault Aviation dans la
mesure où les engagements de commande s’élevaient à 2 milliards d’euros. Ces commandes sont
réparties sur deux segments d’achats : l’achat de matières premières, de moteurs, d’équipements et
de complétion représente75% des achats et 60% proviennent de fournisseurs français. Le second
segment est l’achat d’aérostructures, c’est-à-dire d’éléments de structures d’avions et comptent
pour 25% des achats totaux.
B. Segmentation des achats
En regardant de plus près la segmentation des fournisseurs, 20% seulement sont des
partenaires stratégiques. 60% sont des sous-traitants de productions gérés localement et 20%
viennent en support production. In fine, Dassault Aviation gère directement plus de 60% de ses
fournisseurs. Les achats sont rattachés à la direction Industrielle du groupe par l’intermédiaire de
Benoît Beger, Directeur Général Industriel et Achats.
Le groupe assure la maîtrise de sa supply chain par le biais de sa filiale Dassault Procurement
Services mais uniquement pour les fournisseurs nord-américains. L’une des responsabilités de cette
filiale est de reporter les non-pérennités d’approvisionnement afin de garantir le respect de ses
engagements sur le long terme. En 2013, Dassault Aviation a été récompensé pour sa qualité de
relation fournisseurs vis-à-vis des PME en obtenant la 3ème place au niveau national et 1er du secteur
aéronautique.
C. Implication des fournisseurs
L’engagement du groupe en terme de responsabilité sociale, environnementale et sociétale
est décliné au travers des fournisseurs par le biais de clauses d’achat qualité et environnement, la
mise en place d’un processus d’agrément avant toute passation de commandes et d’évaluation
continu des fournisseurs par le biais d’audits. Les fournisseurs sont requis de soumettre des plans de
progrès alors suivis par Dassault jusqu’à réalisation.
Dassault participe activement aux initiatives QUALIFAS et SPACE (Supply chain Progress
towards Aerospace Community Excellence) dans le but de ne pas imposer aux fournisseurs un
supplément de contraintes mais en mutualisant les exigences RSE avec les autres donneurs d’ordres
sur secteur. Enfin, Dassault est un membre fondateur de l’IAEG (International Aerospace
Environmental Group) créé en 2011 pour encourager et faciliter les considérations
environnementales au sein de la supply chain dans le secteur aéronautique.
D. Certifications
Les acheteurs sont soumis à la charte d’éthique du groupe définissant le code de conduite à
adopter vis-à-vis des fournisseurs notamment. Signataire du Pacte Mondial et du Common Industry
Standards Global Principles, Dassault Aviation est activement engagé dans la prévention d’actes de
corruption complétés par un règlement intérieur en accord avec les principes fixés par l’OCDE, l’ONU
et les lois nationales de lutte contre la corruption.
En obtenant la certification ISO 14001 en 2007, le groupe a inscrit les achats dans sa
démarche de développement durable en favorisant une meilleure connaissance et maîtrise de la
supply chain. Pourtant, Dassault n’est pas certifié ISO 26000, norme plus récente qui complète et
améliore l’ISO 14001.
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5. Le positionnement stratégique RSE de l’entreprise
A. Positionnement général
Il semblerait à première vue que Dassault Aviation adopte une réponse adaptative ou conformiste
(Caroll, 1979) aux contraintes sectorielles dans la mesure où le groupe s’aligne aux exigences
réglementaires et pressions écologiques et sociales des parties prenantes. Le groupe respecte la
réglementation en vigueur sans aller au-delà alors qu’il en a la possibilité.
Toutefois, lorsque nous détaillons davantage les critères principaux de logique, de vision et
d’attitude (cf. tableau comparatif ci-dessous), il est intéressant de relever que Dassault Aviation a
tendance à être davantage proactif qu’adaptatif. A l’image du secteur de l’aéronautique, Dassault
adhère aux principes de la RSE dans la mesure où enjeux environnementaux et économiques sont
intimement liés et qu’enjeux économiques, environnementaux et sociaux sont abordés sur le long
terme. Dassault Aviation a démontré à plusieurs reprises cette stratégie en dépassant les
réglementations et une anticipation des attentes des parties prenantes et en étant un élément
moteur des initiatives RSE. La RSE est alors perçue comme un élément clé de la pérennité de son
activité.
Cependant, sur de nombreux points, le groupe se conforme strictement aux normes légales
ne « peut pas faire moins » que les autres acteurs du secteur. Dassault Aviation recherche la
maximisation du profit tout en préservant la légitimité des activités du groupe qui doit faire face à
une image souvent associée à des « vendeurs de mort » en raison de son activité militaire.
B. Détails comparatifs
Comparatif des stratégies de RSE et positionnement de Dassault Aviation (Wolff, 2010)
(Croisement des typologies de Martinet et Reynaud (2004), Perez (2005) et Carroll (1979))
Positionnement
Logique
Vision
Attitude
Type d’arbitrage
Echelle de temps
Conception de la
responsabilité
Objectifs poursuivis
Perception
investissements DD
Perception de la
responsabilité sociale
Traitement de la
question sociétale
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Adaptatif
Proactif
Evaluation globale
Recherche de profit en préservant
Influencer à court terme les autres
la légitimité des activités de
opérateurs de la filière de production
l’entreprise
RSE=assurance de minimisation des
Adhésion de principe à la RSE
dommages et risques générés par
(engagement éthique)
l’activité
Stricte conformité normes légales
Anticiper la législation
Evaluation détaillée
Privilégient les aspects
Privilégient la réduction des coûts, la
économiques et la légitimité
légitimité vis-à-vis de la société dans
institutionnelle
son ensemble et la différenciation
Court et moyen terme
Long terme
Economique et juridique mais
Economique et juridique
également éthique et discrétionnaire
Maintien du profit optimal et
Profit optimal, amélioration qualité et
préservation de la légitimité
perf sociétale, recherche de légitimité
Coûts nécessaires à minimiser
Rentables
Contrainte
Opportunité
De l’exclusion au-delà de l’aspect
purement réglementaire à la
régulation
Anticipation et prévention
Bilan
Adaptatif
Proactif
Bibliographie
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