Larecomposition desprocessus - e-RH

Larecomposition
recompositiondesprocessus
processus
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A. Qu'est-ce que le reengineering ?
1
Selon James Champy et Michaël Hammer , le reengineering est "une mise en cause
fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains
spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd'hui les coûts, la qualité, le
service et la rapidité".
Le reengineering propose des bonds quantitatifs de performance. Contrairement aux
démarches qualité traditionnelles, le reengineering de Hammer et Champy doit fournir des
améliorations spectaculaires et non progressives. Mais il est tout de même une démarche qualité car il
met le client au centre des préoccupations.
Le reengineering ne regarde pas l'entreprise comme un ensemble de fonctions mais comme un
ensemble de processus permettant de satisfaire le client. Ces processus sont souvent transversaux à
l'entreprise.
Pour James Champy et Michaël Hammer, "un processus opérationnel est une suite d'activités
qui, à partir d'une ou plusieurs entrées (inputs), produit un résultat (output) représentant une valeur
pour un client" .
Figure 1 L'approche systémique
Entrées
Transformation
Sorties
Le processus peut être encore définit comme "un enchaînement d'opérations réalisées par
des entités différentes (services, départements…) conduisant à la fourniture d'un service à un client
interne ou externe".
Plus précisément, les processus administratifs regroupent tous les processus de service et
tous les processus de soutien aux opérations de fabrication (ex : processus de commande, de
paie…). Un processus administratif regroupe des tâches qui s'imbriquent logiquement. Il utilise les
ressources de l'entreprise pour produire des résultats nécessaires à la réalisation des objectifs de
l'entreprise.
B. La réingénierie des processus administratifs (RPA / BPR)
1. Qu'est-ce le RPA ?
La réingénierie des processus administratifs est une "méthode mise au point pour permettre
aux entreprises de mieux gérer leurs processus administratifs".
Ses enjeux sont d'améliorer la qualité de service pour améliorer radicalement la
satisfaction des clients et de réduire les coûts de l'entreprise en améliorant la rentabilité et la
productivité de l'entreprise.
Pour cela, ses objectifs sont de :
1
HAMMER M. et CHAMPY J., Le reengineering, Dunod, p. 44
Ø
Ø
Ø
Rendre les ressources efficaces (simplifier, rationaliser les activités et s'assurer que les
clients internes et externes reçoivent un service de qualité).
Rendre les ressources plus rentables (réduire les gaspillages)
Rendre les processus modifiables pour les adapter aux changements des besoins de
l'administration et des clients
C'est rechercher un processus sans erreur, avec les délais les plus courts, optimisant les
ressources, de façon simple et modifiable pour une meilleure réactivité face aux besoins des clients.
Le moyen d'être assuré sur la satisfaction du client externe est d'abord de satisfaire les clients
internes de l'entreprise à tous les stades de fonctionnement.
L'amélioration de la qualité passe par l'efficacité et le rendement des processus administratifs
qui permettent les relations avec les clients internes et externes. Pour éliminer le gaspillage et
diminuer les coûts de non-qualité, il est nécessaire de rationaliser ces relations et d'éliminer tous les
obstacles qui nuisent à leur bon fonctionnement.
Par contre deux approches s'opposent : l'approche client (transversale) et l'approche interne
(verticale).
q
La première approche (transversale) est caractérisée par un service offert à un
client qui est souvent l'aboutissement d'un circuit transversal plus ou moins
complexe et par un client qui ne se préoccupe uniquement de la qualité du produit
final et non de la structure de l'entreprise.
q
La deuxième approche (verticale) est caractérisée par une amélioration des
performances d'un service sans se préoccuper des autres services de l'entreprise,
ce qui peut leur être nuisible.
2. Les acteurs
a) Le Comité Directeur ou Comité de Pilotage
C'est ce Comité qui va gérer la RPA. Tout au long de la démarche, ce Comité aura différentes
fonctions qui sont :
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Faire comprendre l'objectif de l'opération et les performances à atteindre
Définir les domaines d'action et identifier les processus critiques à améliorer
Définir la méthodologie à utiliser
Elaborer un plan d'action récapitulant les différentes étapes de la démarche
ü
Analyse des processus
ü
Formulation d'hypothèse de reconception
ü
Evaluation des hypothèses
ü
Le choix
ü
La mise en place des solutions
Nommer le chef de projet réingénierie
Nommer les propriétaires de processus
b) Le chef de projet
Il est chargé de conduire l'action en animant les équipes de travail. Pour cela, il
fonctions :
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Constituer les équipes de travail
Elaborer le planning
Diffuser la méthode auprès des membres des équipes
Réaliser des synthèses pour les présenter au Comité de Pilotage
Rédiger les directives relatives aux activités administratives
a pour
Ø
Ø
Ø
Etablir les responsabilités des propriétaires de processus et des membres des
équipes de travail
Suivre en continu les progrès effectués par les différentes équipes
Décider d'élever le niveau de qualification des processus
c) Les membres des équipes de travail
Les équipes ont la charge d'analyser les processus, de produire les idées d'amélioration et
d'établir les plans d'action pour leur mise en œuvre. Chaque équipe est généralement constituée de
cinq à six personnes représentant deux catégories d'acteurs :
q
q
Des membres provenant des bureaux ou cellules du processus opératoire étudié.
Ces personnes connaissent bien son fonctionnement.
Des membres ne connaissant pas le processus, venant d'autres services ou
parfois de service client.
3. Méthode
a) Les préparatifs
Les préparatifs de cette méthode sont réalisés par le comité de pilotage. Ce Comité a pour
rôle d'identifier les processus de l'entreprise, de rechercher les processus critiques et de choisir les
processus à améliorer.
v Identification des processus
Il existe deux types de processus : le processus client et le processus fonctionnement.
Ø
Ø
Le processus client a pour objectif de satisfaire le client final comme la gestion d'une
commande.
Le processus fonctionnement a pour objectif de maîtriser en interne la gestion de
l'entreprise comme la gestion de la trésorerie.
A l'intérieur d'une entreprise, deux sortes de processus cohabitent : un processus vertical et
un processus horizontal (figure 2).
Le processus vertical se situe à l'intérieur d'une fonction, d'un service. L'input et l'output
restent dans le même service.
Le processus horizontal ou interfonctionnel traverse plusieurs services.
Figure 1 Déroulement du travail (horizontal) et organisation (verticale)
Organisation
A
B
C
D
1
Déroulement
du travail
2
Pour identifier le processus, il faut dans un premier temps regarder sa constitution.
A l'échelle macroscopique, les processus sont les éléments majeurs pour diriger une
entreprise.
Chaque processus est divisé en sous-processus. A chacun des
sous-processus va
correspondre des activités qui vont réaliser le processus. Ce sont les mesures à prendre pour arriver
au résultat.
Enfin, chaque activité est composée d'un certain nombre de tâches. Les tâches sont l'aspect
microscopique du processus.
Pour illustrer ces propos, dans un hôpital par exemple, les admissions représentent un
processus. Les admissions en hospitalisation sont un sous-processus des admissions. La création
d'un dossier administratif d'hospitalisation est une activité du sous-processus. Enfin, l'entrée des
données du patient dans le logiciel pour créer le dossier représente la tâche effectuée par
l'admissionniste.
Pour identifier les différents processus, le Comité va s'appuyer sur toutes les documentations
des services existantes (procédures, manuels, note de service…). Certains processus seront
incomplets ou faux : ils devront être vérifiés et complétés ultérieurement par les équipes de travail.
v Le choix des processus à améliorer
La réingénierie des processus administratifs propose quatre méthodes pour choisir les
processus à améliorer : l'approche globale, sélective, pondérée et factuelle.
L'approche globale
Elle consiste à retenir tous les processus de l'ensemble des activités de l'entreprise. Les
risques de cette méthode sont une perte de temps (certains processus n'ayant pas le besoin d'être
étudiés), d'être débordé dans le nombre de processus à analyser (les processus pourraient ne pas
être étudiés jusqu'au bout) et un manque de coordination entre l'analyse de tous les processus.
L'approche sélective
Cette méthode consiste à créer deux listes de processus. La première liste comporte les
processus essentiels à la réussite future de l'entreprise. La deuxième liste, quant à elle, comporte
l'ensemble des processus administratifs.
En croisant les deux listes, certains processus vont apparaître deux fois : ils seront pris pour
être améliorés.
L'approche pondérée
Cette approche attribue une note de 1 à 5 à chaque processus administratif selon 4 critères
qui sont l'impact sur le client, la possibilité d'amélioration du processus, l'adaptabilité et l'impact sur les
affaires.
La note l correspond à un processus qui aura peu d'impact sur le client par exemple et la note
5 sera attribuée à un processus qui aura un effet important. Chaque processus reçoit une note totale
(la somme des notes des quatre critères). Les scores les plus élevés correspondront aux processus à
retenir.
Le risque de cette approche est de lancer des projets préférés mais pas essentiels à
l'entreprise.
L'approche factuelle
C'est une démarche offensive orientée vers le client. Elle se décompose en quatre phases :
Phase 1 : dans un premier temps, l'entreprise se doit de comprendre les exigences des clients.
Pour cela, elle interrogera directement les clients sur leurs attentes. Ensuite, elle
hiérarchisera les besoins.
Phase 2 : Par rapport aux besoins, l'entreprise devra s'interroger sur les processus
administratifs qui répondraient au mieux, en ayant un impact direct ou indirect sur
les clients.
Phase 3 : Ensuite, l'entreprise doit évaluer les possibilités d'amélioration des processus.
Phase 4 : Après avoir réalisé les étapes 1, 2 et 3, il ne reste plus à choisir les processus critique
à l'aide la matrice (figure 3).
Figure 3 Matrice du choix des processus prioritaires
Fort
Moyen
Faible
Faible
Moyenne
Excellente
Possibilité d'amélioration
Priorité
Maximale
Forte
Moyenne
Faible
Le principal reproche à cette méthode est qu'elle nécessite beaucoup de temps par rapport
aux trois autres méthodes.
Autres critères d'évaluation possibles
A côté de ces quatre méthodes, l'entreprise peut opter pour différents critères :
Ø
Ø
Enjeux financiers : l'entreprise peut décider d'opter pour les processus utilisant le plus de
capital technique, humain ou de temps.
Gravité du dysfonctionnement : l'entreprise a déjà repéré un problème dans un processus
qui a été soulevé par un client externe ou interne.
A partir de cette matrice, le comité va choisir les processus qui vont être améliorés.
v Détermination du champ d'analyse et des objectifs
Pour chaque processus choisi, le Comité va déterminer provisoirement le champ d'analyse de
chaque processus (compte tenu de la description approximative des processus par le Comité de
pilotage), émettre des objectifs plus ou moins quantifiés. Ces objectifs provisoires serviront
d'orientation pour les équipes de travail.
b) L'étude générale des processus
Après avoir désigné un propriétaire pour chaque processus, ce dernier va proposer un
planning d'étude du processus pour les groupes de travail. Les tâches consistent à décrire le
processus dans sa globalité pour que chaque membre en possède une vision commune, à le décrire
de façon détaillée, à le délimiter définitivement, et enfin, à le mesurer.
v Description générale du processus
Cette étape va permettre à chaque membre de l'équipe de connaître les phases clés de
chaque processus. Par réunion et échange, chaque membre va dire et rédiger comment il voit le
processus. Puis, en assemblant toutes les "visions", une description générale commune du processus
apparaît.
Les entrées et les sorties vont d'abord être examinées pour voir si elles correspondent avec
celles définies par le comité de pilotage. Dans le cas contraire, le groupe devra suivre la vision du
comité ou c'est le Comité qui devra approuver la vision.
Ensuite, un accord entre les membres du groupe devra être trouvé pour les étapes
intermédiaires.
Pour compléter la description générale du processus, le groupe de travail doit s'intéresser aux
fournisseurs d'extrant, aux clients recevants les extrants et les différents processus qui croisent le
processus étudié.
Les clients peuvent être externes à l'entreprise, internes ou les deux à la fois. H. James
Harrington distingue cinq types de client dans son RPA.
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Le client principal qui reçoit l'extrant directement.
Le client secondaire est un service ou unité qui reçoit l'extrant mais dont la réception de
l'extrant n'est pas essentielle pour la poursuite de l'activité du service ou unité.
Les clients indirects ne reçoivent pas directement l'extrant mais le fonctionnement de leur
activité peut être gêné par la non-réception ou mauvaise production de l'extrant.
Les clients externes sont les clients à l'extérieur de l'entreprise.
Les consommateurs reçoivent directement l'extrant de l'entreprise sans passer par un
distributeur. Le client externe et le consommateur peuvent se confondre.
Par la description générale du processus et la collecte d'informations complémentaires,
l'équipe de travail doit valider ou non les limites du processus déterminées par le comité de pilotage
dans la phase des préparatifs.
Délimiter un processus, c'est dire ce qui constitue le processus, dire ce qui ne le constitue
pas, déterminer ces intrants et extrants et enfin dire les services concernés par le processus.
v Recueil des attentes des clients
Les équipes de travail vont maintenant recueillir les attentes des clients. Ensuite, ils traduiront
ces attentes en indicateur de qualité.
v Choix des indicateurs de mesure
Le processus peut être mesuré au travers de différents critères. Les principaux critères
retenus par la méthode du RPA sont l'efficacité, le rendement et l'adaptabilité du processus.
L'efficacité va mesurer le niveau d'adéquation entre la satisfaction des besoins et attentes du
client avec l'extrant. Ici, le critère d'efficacité rejoint celui de qualité.
Le rendement mesure l'optimisation des ressources dans le processus de création de
l'extrant.
L'adaptabilité mesure le degré de souplesse du processus pour s'adapter à l'évolution des
besoins et attentes futurs des clients.
v Détermination d'objectifs de progrès
Par rapport aux indicateurs de mesures choisis, le groupe de travail va déterminer des
objectifs chiffrés à atteindre lorsque le processus sera modifié.
c) Etude détaillée et recherche de dysfonctionnements
v Description détaillée des processus
Après avoir délimité définitivement le processus, l'équipe de travail va procéder à sa
description détaillée. La tâche consiste à décrire ce qui se passe réellement dans l'entreprise et non
ce qui devrait se passer. En général, la description va se réaliser plus ou moins en fonction des
attentes des clients, des dysfonctionnements connus et des objectifs à atteindre.
La description peut se faire à l'aide d'un diagramme de fonctionnement du processus. Ce
diagramme va représenter les activités du processus et leurs enchaînements. Il s'agit de représenter
le processus dans ses moindres détails jusqu'au niveau de la simple tâche. Pour cela, l'équipe de
travail utilisera les documentations existantes (procédures, manuels…) mais mènera aussi des
interviews du personnel concerné par le processus.
Il existe différents diagrammes de processus. Ici, nous nous limiterons à trois types de
diagramme : le schéma général, le diagramme fonctionnel ou encore le diagramme géographique.
Le schéma général est le plus simple et le plus courant. Il va permettre une vision rapide du
processus. Il est généralement utilisé pour décrire de façon globale le processus. Il peut se présenter
horizontalement ou généralement.
Le diagramme fonctionnel fait apparaître les différents services ou départements que le
processus traverse. Son avantage est de pouvoir mesurer en temps les différentes tâches. Ce
diagramme sera privilégié lorsque l'objectif sera de réduire le temps des opérations du processus.
Le diagramme géographique, quant à lui, cartographie le lieu géographique de l'entreprise où
se déroule le processus. Il sert à réduire le temps de déplacement des extrants ou des intrants d'une
activité vers l'autre.
v Mesure des processus
Après avoir décrit le plus précisément possible le processus, le groupe de travail devra le
mesurer avec les indicateurs retenus par le Comité de pilotage. Pendant la recherche d'informations
pour la construction des diagrammes, le groupe de travail a pour mission de relever toutes les
données caractérisant l'efficacité, le rendement, le temps d'exécution et le coût du processus.
Pendant cette phase, les membres du groupe travail vont relever différents
dysfonctionnements. Il en existe de différents types : le dysfonctionnement par rapport à un référentiel,
le dysfonctionnement découvert par l'équipe projet qui apparaît naturellement aux yeux du groupe et
le dysfonctionnement issu de la relation clients-fournisseurs qui est un écart entre les attentes du
client et les contributions du fournisseur.
Dès l'apparition du dysfonctionnement, le groupe de travail devra avertir les personnes des
services où se trouve le dysfonctionnement pour avoir plus de détails et commencer à rechercher des
pistes d'amélioration.
v Collecte des dysfonctionnements
Une fois les phases de description détaillée et de mesure du processus effectuées, les
dysfonctionnements sont collectés.
v Analyse des dysfonctionnements
Chaque dysfonctionnement mis en évidence par le groupe travail ou collectés sur le terrain va
devoir être analysé.
Ils pourront être analysés avec différentes techniques comme le QQOQCP, les diagrammes
de causes-effets...
Chaque dysfonctionnement pourra être présenté dans un document comportant les
conséquences, les enjeux, le degré de gravité, les causes principales et les pistes de reconfiguration.
Le groupe de travail pourra mettre en place des actions immédiates sur les
dysfonctionnements les plus simples à éliminer. Les avantages de cette mise en œuvre rapide sont,
outre d'améliorer le fonctionnement du processus, de montrer que le projet de reengineering avance
et de motiver le personnel qui verra une mise en pratique réelle du projet (auquel ils ont participé :
entretien, équipe de travail…).
d) La reconfiguration des processus
v Outils
L'amélioration des processus étudiés s'effectue à l'aide d'outils. Chaque outil sera appliqué à
chaque processus pour une amélioration maximale.
§
§
§
§
Le premier outil permet l'élimination de la bureaucratie dans le processus. En effet,
un processus est efficace lorsqu'il n'existe pas de frein pendant et entre l'exécution
des tâches, ou qu'il n'existe pas d'activités superflues. Le groupe de travail va
reprendre les différents diagrammes et rechercher toutes traces de bureaucratie à
éliminer. Par contre, il doit être vigilant sur l'évaluation des activités ou tâches
superflues : une simple tâche peut se révéler être un maillon important dans un
autre processus.
L'élimination des activités redondantes permet de réaliser des économies dans le
processus. Il se peut qu'une tâche soit réalisée deux fois par des personnes
différentes ou que deux bases de données soient créées comportants des
informations théoriquement identiques. Il existe un risque, outre le coût de créer
deux bases de données, pour la fiabilité des informations : la solution d'une seule
source de données mais totalement fiable est préférable.
La simplification : simplifier les processus signifie les rendre plus faciles dans leur
exécution. Cet outil repose sur le regroupement de tâches identiques, la réduction
de la circulation de documents…
La réduction du temps d'exécution du processus faire la distinction entre le temps
total de traitement et le temps réel de traitement.
Le temps total de traitement mesure la durée entre la demande client et le retour client.
La réduction de cette durée passe par une réduction des étapes dans le processus
car une étape occasionne une rupture dans le processus et par conséquent une
perte de temps.
Le temps réel de traitement est le temps de travail humain effectivement dépensé par
l'entreprise. La réduction de ce temps passe par un personnel polyvalent. Le travail
sera réalisé au maximum en une seule fois près du client.
D'autres méthodes peuvent être utilisées comme utiliser un langage simple et uniformisé dans
les documents administratifs, ou encore passer des accords avec les fournisseurs d'intrants dans le
processus pour être capable de servir le client dans les temps voulus.
La dernière méthode pour améliorer le processus est de recomposer un processus sans tenir
compte du processus existant. Cette méthode ne peut se faire sans recomposer tous les processus
de l'entreprise : en effet, cela signifie reconstruire toutes les relations entre les différents services ou
départements, si ceci existent toujours dans la nouvelle structure.
v Choix des actions par le Comité de pilotage
Le travail des différentes équipes est proposé au comité de pilotage. Chaque
dysfonctionnement sera présenté avec les solutions retenues. La présentation comportera les
objectifs voulus, le bilan économique de la solution, la nature des gains, les délais prévisible de mise
en œuvre, une évaluation des risques.
A partir de ces différentes données, le comité de pilotage choisira les processus à reconfigurer
ou à rompre.
e) La mise en œuvre
Cette étape est la mise en œuvre de reconfiguration des processus prioritaires choisis par le
comité de pilotage.