Culture de l`organisation : Quel impact pour la

Culture de l’organisation : Quel impact pour la gestion des
connaissances ?
Homri sabiha
Doctorante à Institut d’Eudes Politique d’Aix en Provence, France
Spécialité Info Com
Sabiha [email protected]
Résumé :
La réussite d’une démarche de gestion des connaissances pose un certains nombre de défis qui
sont liés à « l’Individu, à la culture organisationnelle, au contenu, au processus et à la
technologie ». Parmi ces éléments déterminants, nous allons focaliser notre approche sur la
culture organisationnelle. Ce choix résulte d’une expérience personnelle (thése en cours) au
sein d’une Institution publique « Conseil Régional PACA »1 . J’ai pu ainsi réaliser à quel
point la culture organisationnelle préexistante peut constituer un atout décisif, un socle solide
pour l’introduction d’une démarche de gestion des connaissances ; mais qu’elle peut aussi
devenir un obstacle, un foyer de résistance au changement si la rupture entre les deux
systémes de valeur est trop importante. . Comme le souligne Lucie Rivard [2005] « Pour
qu’un projet de gestion des connaissances réussisse, il faut absolument que la culture de
l’organisation le soutienne »2. Dans cet article, nous proposons de montrer en quoi un
contexte de culture organisationnelle peut plus ou moins faciliter la mise en œuvre d’une
démarche efficace de gestion des connaissances. Notre problématique s’attachera à répondre à
deux questions essentielles : - Comment la culture organisationnelle préexixtante influence-telle les démarches de gestion des connaissances ? Et quels sont les pistes managériales pour
poser les bases d’une
connaissances ?
culture idéale pour y greffer une démarche de
gestion des
L’article se termine sur la proposition de ces pistes en se référant
principalement à la théorie Z d’Ouchi [1981] et à l’ouvrage ‘le prix d’excellence de Peters et
Waterman [1983] .
Mots clés
Gestion des connaissances, Systéme de gestion des connaissances, culture organisationnelle,
Connaissance
1
Dans le cadre de mon stage que j’ai effectué au sein du Conseil Régional PACA (collectivité territoriale
publique)
2
Lucie Rivard, Christine Roy. Gestion stratégique des connaissances. Canada,Presse laval, 2005
Introduction
Les démarches de gestion des connaissances (Knowledge Management) se sont développées
au sein des organisations, pour identifier, préserver,
et capitaliser leur patrimoine de
connaissances. . C .Warhurst [2001]3 a distingué trois prises de conscience qui soustendraient alors l’émergence actuelle de la référence au management de la connaissance : Ce
sont (1)La reconnaissance de la connaissance comme étant centrale dans la vie
organisationnelle, tout comme la vie sociale, (2) La nécessité d’une restructuration des
organisations, qu’elles soient publiques ou privées, pour assurer le management de cette
connaissance, et (3)Le renforcement de l’avantage concurrentiel de l’organisation, de la zone
géographique ou bien encore du pays grâce à la connaissance. . Selon Lucie Rivard et
Marie-Christine Roy[2005]4 la gestion des connaissances:« est la création et l’utilisation
organisée des savoirs détenus par les membres d’une organisation dans le but d’aider celle-ci
à atteindre ses objectifs stratégiques et à l’innover. Dans ce contexte, les pratiques
organisationnelles, la culture et les processus d’organisation sont aussi déterminants que les
outils et les moyens technologiques de gestion de l’information. L’humain est au cœur de sa
mise en œuvre ». D’après cette définition, la culture est un élément déterminant dans la mise
en œuvre d’une démarche de gestion des connaissances. Cette derniére ne peut en effet se
concevoir que dans une approche de confiance, et un contexte relationnel gagnant-gagnant
en crééant une culture organisationnelle équilibrée et durable. A contrario une culture mal
adaptée est à l’origine de la plupart des échecs en matiére de gestion des connaissances. Les
chercheurs et les practiciens de ce domaine, ont établi un consensus sur rôle déterminant de
la culture organisationnelle en KM, notamment Amirit Tiwana [2000] qui conseille aux
Organisations
de prendre en compte la culture initiale avant d’entamer la gestion des
connaissances « knowledge management is at least as much about a company’s culture as it
about underlying. No technology, by itself, can take care of the often-ignored cultural part.
Examples abound of companies that failed to realize any benefits from their knowledge
management systems just because the culture was just not right. You need to realize the
significance of nurturing a conductive corporate culture before you begin to attempt
leveraging knowledge. Figuratively speaking, technology can lead the horse to the water but
3
4
C .Warhurst, knowing in firms . understanding and mesuring knowledge
Lucie Rivard , Marie-Christine Roy. Gestion stratégique des connaissances
2
cannot make him drink it”.
5
. Selon Caroline Sammé
6
cette culture est constituée de « la
somme de l’AND de l’entreprise, les valeurs, les idées partagées et les croyances qui sont
repérables dans la façon dont les choses sont exécutées dans l’entreprise ». De même, Shaw
D [2003], dans son article « Approches to sharing knowledge in group problem structuring7
affirme que les proportions des causes du succées de tels projets sont les suivantes : « 20%
du succès = la bonne technologie (les bons outils», « 80% du succès = culture
organisationnelle appropriée (effectuer un changement de culture peut s’avérer la première
étape nécessaire» 8 . Notre article s’intéresse à l’impact de cette culture organisationnelle sur
la mise en œuvre des démarche de KM . Notre problématique s’attachera en premier lieu à
comprendre la nature et le rôle d’une culture organisationnelle, pour cela nous nous référons à
une revue de littérature. En deuxième lieu nous efforcerons à répondre à deux questions
complémentaires : Comment la culture organisationnelle peut elle influencer les démarches
de gestion des connaissances ? Et quelles s sont les pistes managériales favorisant une culture
propice à l’implantation d’une gestion des connaissances ? Les réponses à ces questions sont
issues d’une selection de revue de littérature (managériale et sociale), qui proposera à la fin de
l’article des pistes managériales pour bâtir une culture organisationnelle fructueuse et
productive en adéquation avec les démarches de gestion des connaissances. Nous conclurons
sur l’idée que la culture organisationnelle est la clé de voûte, de la réussite du management
des connaissances dans une organisation. Il est important dans ce contexte que les individus
prennent consciences de leur engagement vis-à-vis à la réussite des objectifs de l’organisation,
et que d’autres part l’organisation reconnaissent et récompensent en retour de cet engagement.
Méthodologiquement il est important de comprendre les representations mentales de tous les
partenaires pour saisir les valeurs et l’identité de cette organisation afin d’évaluer l’écart entre
la culture préexistante et la culture idéale envisagé. Cette écart permet d’estimer les eforts à
fournir et de cerner les obstacles à franchir et concevoir une stratégie pertinante en matiére de
KM.
1-
Culture organisationnelle : Quelles définitions
Depuis les années 1950, la culture organisationnelle a fait l’objet de plusieurs écrits, le
résultat de ces recherches a marqué
une divergence dans la définition de la culture
5
Amirit Tiwana t. The knowledge management toolkit : practical techniques for building a knowledge
management system
6
La culture organisationnelle , Qu’est ce que c’est et pourquoi devrais-je – je m’y intéresser? Article En ligne
7
Shaw,D,Ackermann, F , & Eden, C . Approches to sharing knowledge in group problem structuring. Journal of
the opérational research society,
8
Idem
3
organisationnelle pour lui adopter un caractére complexe, paradoxale et associée au concept
de partage. Parmi les auteurs qui ont abordé ce concept, nous citons Deal&Kennedy ,
[1982] voient que la culture organisationnelle est un concept constitué de valeurs partagées,
Sathe, [1983] et Wallach, [1983] pensent que ce concept à une compréhension partagée
respectant les croyances et les valeurs. Et selon Ouchi, [1982] la culture organisationnelle est
un ensemble de symboles, de cérémonies et de mythes qui permettent de transmettre aux
employés les valeurs intrinséques de l’organisation. La revue de la littérature, nous a permis
de ressortir des éléments communs de ces définitions par exemple les notions de croyances,
de valeurs, de partage qui constituent des éléments déterminant de la notion de culture
organisationnelle. Les perspectives pionnières de la culture d’organisation sont centrées sur
l’idée de communauté humaine. Elles insistent sur les caractéristiques psychologiques et
perceptuelles des différents acteurs engagés dans l’action. Depuis une trentaine d’années, aux
états unis et en Europe, psychosociologues et praticiens ont renouvelé cette approche en
proposant l’embryon d’une théorie de la culture d’entreprise. Cet intérêt a été inspiré du
succès des entreprises japonaises qui sont apparues aux observateurs comme étant
radicalement différentes des entreprises américaines et européennes, en effet dans les
entreprises japonaises l’accent a été mise sur la croissance interne, l’innovation et le
management des ressources humaines, au service d’une vision progressive et de long terme,
une batterie de techniques managériales est mise en œuvre (par exemple, un système de
communication ouvert entre employés de même échelon, une rotation des postes et une
formation systématiques des uns par les autres, et une attention du management intermédiaire
aux attentes des employés). A cet égard l’expert japonais en management Nonaka [1988]9
explique que « la clé de voûte de l’approche nipponne suppose que l’on reconnaisse que la
création de savoir est envisagée au-delà d’un simple traitement d’informations objectives. Il
s’agit d’exploiter les intuitions et les pressentiments tacites, souvent très subjectifs, de chaque
employé afin de les rendre disponibles à l’ensemble de l’entreprise »10 . Selon lui, le
processus de création des connaissances organisationnelles s’alimente du degré de la
participation, de collaboration et de de partage des individus.
9
Nonaka. . Toward middle-up-down management : accelerating information creation”
10
Schneider. Management interculturel.
4
1.1
Les théories de la culture organisationnelle
Selon Maurice Thévenet [1993] 11, il faut distinguer deux
courants qui situeront les constantes et les logiques dans
la définition de ce concept : et qui sont 1) les théories de la culture dans le champ de
l’anthropologie d’où est issu le concept.2) et les théories du champ du management. Cet
auteur ajoute ue « l’anthropologie est le berceau théorique de tous ceux qui se sont intéressés
à la culture et à la vie des societès humaines ». Avant d’approfondir la définition et de
présenter les composantes du concept « culture d’entreprise », nous présentons ce tableau qui
récapitule les deux théories en mettant l’accent sur l’origine de la culture (d’où elle vient,
comment elle se forme), sa fonction (quels sont ses effets, son utilité, son rôle dans
l’organisation), son niveau d’opération (où et comment elle s’opère) et sa mise en évidence
(elle est mesurable, descriptible). Sachant que ce sont des auteurs comme William Ouchi
[1981] dans la théorie Z et Peter & Waterman [1983] dans le prix de l’excellence qui ont
vulgarisé le concept. Les deux tableaux suivant résume les différentes théories de la culture
organisationnelle (selon l’antropologie et le management) :
Tableau 1 les théories de la culture dans le champ
de l’anthropologie d’où est issu le concept12
Les théories de l’évolution culturelle :
- Cherchent les origines et l’évolution des cultures
-La culture est un tout recouvrant aussi bien des comportements
que les autres créations humaines
les théories du particularisme historique :
- Privilégient l’histoire à la recherche de lois universelle de
l’évolution culturelle
- la culture est quelque chose qui soumet l’individu
- c’est donc la caractéristique de déterminant des
comportements qui est privilégiée ici
Les théories fonctionnalistes
- La culture recouvre l’ensemble des règles permettant au
groupe de fonctionner comme un système
11
Maurice Thévenet. La culture d’entreprise
12
S.A sackman . Culturel knowledge in organizations: exploring the collective mind
5
-La culture est moins intéressante en soi que le systéme social,
-La culture remplie une fonction dans la société et c’est donc au
niveau des besoins des personnes qu’il faut la trouver
Les théories de matérialisme culturel :
- Elles mettent l’accent sur ce qui n’est pas relié aux personnes
-La culture est un ensemble de comportements observables
dont les personnes sont les transmetteurs
-Cette théorie apporte deux aspects majeurs : d’une part
l’explication du concept, et d’autre part, elle s’interroge sur
l’origine de la culture et les facteurs qui l’influencent
Les théories de l’idéalisme culturel :
-Mettent l’accent sur ce qui est partagé par les membres d’une
organisation : ce sont les connaissances, schémas mentaux ou
structures de pensées qui sont partagées
-La culture intervient inconsciemment dans la manière d’agir
des individus
-La culture suppose l’existence d’un tout cohérent, mais elle
intervient dans l’action individuelle à travers des références
partagées, sans la conscience de l’individu
Tableau 2 : Les théories qui sont issues du de management
Particularisme culturel :
- Chercher les spécificités de l’entreprise en exploitant au
mieux le matériau culturel disponible
Le fonctionnalisme :
-La culture traduit un liant entre tous les intérêts individuels
qui leur permet de coexister, mais elle n’est rien de précis
Le Matérialisme culturel :
-La culture est vue à travers ses composantes de symoles, rites
ou valeurs
L’Idéalisme culturel :
- Il met l’accent sur les représentations, références et
6
hypothèses de base qui sous –tendent l’action des individus
L’observation de ce tableau montre qu’il existe de nombreuses
définitions de la culture organisationnelle, cette diversité se justifie selon Maurice Thévenet
par trois facteurs :
-
tant sur le plan de l’anthropologie que du management, la culture renvoie à des
fondements
théoriques divers
-
les chercheurs l’abordent avec leur propre sensibilité théorique
-
enfin ces théories se développent en fonction d’un « marché » et la culture ne représente
pas le même intérêt pour les managers. Il ajoute que « deux aspects structurent la définition
de la culture : elle est un contenu, descriptible, spécifique à l’organisation qui la distingue
des autres, et elle est un mode de description de l’organisation, une grille de lecture de cette
société humaine particulière »13 . Pour le contenu, la culture est un ensemble de références,
partagées dans l’organisation, construites tout au long de son histoire en réponse aux
problèmes rencontrées par l’entreprise. Dans son ouvrage sur la culture E.SHEIN [1985] a
proposé des catégories de références voisines de Nancy J .Adler[1986]14 à partir de
catégories relevant de l’anthropologie : (la relation de l’organisation à son environnement, la
nature de l’activité humaine, la nature de la réalité et de la vérité, la nature humaine, la nature
des relations humaines, le degré d’homogénéité et de l’hétérogénéité du groupe) , «
organizational culture as a set of implicit assumptions held by members of a group that
determines how the group behaves and responds toits environment. »
Shein [1985] 15. Pour
le mode de description, la culture est aussi un mode d’approche de l’organisation, une
approche qui aborde les problèmes de management dans le temps, et elle pousse à chercher la
signification profonde des phénomènes organisationnels, c’est une approche qui s’intéresse
plus au groupe qu’aux individus. Elle reconnaît le groupe comme quelque chose de pertinent
et ne réduit pas l’organisation aux personnes actuellement présentes.
La revue de la littérature sur la culture organisationnelle a remis en question ce concept, les
défintions étaient diversifiées et enrichissantes. Mais afin de délimiter le champ de notre
approche, nous avons retenu quelques définitions qui savérent importantes et qui répondent
13
Maurice Thévenet. La culture d’entreprise
14
Nancy J.Adler. International dimensions of oganizational behavior,, pour cet auteur la culture a un impact sur
l’organisation, au niveau du travail, de la communication et de la négociation avec d’autres personnes
15
Schein, E. H. Organizational culture and leadership.
7
parfaitement à notre problématque. En premier, nous avons choisis les deux définitions de E .
Schein et Marc Lebailly [2004], ces deux deux auteurs pensent que la culture un outil qui
aide et appui l’adaptation aux changements externes et à l’intégration interne. En effet la
culture organisationnelle s’alimente du climat intérieur pour s’adapter aux changements
externes, la culture ne vit pas dans un systéme clos, elle s’enrichit des valeurs internes, pour
s’adapter à l’environnement externe. Selon E .Schein16
« l’ensemble des hypothèses
fondamentales qu’un groupe donné a inventé, découvert ou constitué en apprenant à résoudre
ses problèmes d’adaptation à son environnement et d’intégration interne. et qui ont été
suffisamment éprouvéespour être considirées comme valides et donc être enseignées aux
nouveaux membres comme étant la maniére juste de percevoir, de penser en relation à ces
problémes » 17. Marc Lebailly [2004] souligne ainsi que la culture définit le positionnement
d’une organisation humaine dans son environnement économique et social. Selon lui « la
culture fonctionne comme la quille d’un grand voilier, on la voit si peu qu’on pourrait en
oublier l’existence ; c’est pourtant elle qui donne sa stabilité au bateau, qui permet
l’équipage de tenir son cap….L’originalité du modèle que nous utilisons précisément dans sa
capacité à mettre en permanence en dialectique les échanges et la culture, et à prouver que ce
sont les élémentsculturels « invisibles et inconnus qui conditionnent la qualité, la fluidité et
l’efficacité des échanges »18
Il a expliqué dans son ouvrage
« anthropologie de
l’entreprise : gérer la culture comme un actif stratégique » que la culture est constituée de
deux composantes en complémentarité dialectique : l’infrastructure et l’identité, qui
sont
résumées dans le tableau suivant :
Tableau 3 : les deux composantes de la culture
Identité : un système de
Infrastructure : un système
signification
d’information19
-Qui
constitue
l’ensemble -Qui conditionne, régule les
des valeurs volontairement relations sociales
choisies
-Qui
- Est un opérateur d’encodage
définit
le par production et régénération
16
Shein (E.H) , the role of yhe founder in creating organizationnel culture, cité dans Bernard garette, pierre Dussauge ,
Rodolphe Durand, Strategor, Dunod, Paris, 945p
17
18
19
Shein,E. Organizational culture and leadership. Homewood
Marc Lebailly, Alain Simon, anthropologie de l’entreprise : gérer la culture comme un actif stratégique
Est systéme sémiotique qui comprend trois catégories de signes : langagiers (les mythes), perceptifs (les
signes), comportementaux (les rites)
8
positionnement
d’une permanente d’une sémiotique
organisation humaine dans généralisée : langagière,
son
environnement perceptive, comportementale
économique et social
-Qui diffuse des vecteurs à
l’interne :
par
la
communication managériale,
la stratégie des ressources
humaines, et à l’externe par
la
communication
institutionnelle
En deuxiéme lieu, nous avons retenu la définition de Bernard Garette qui considére la
culture comme « un système qui met en relation une expérience essentielle personnelle et un
savoir collectif constitué. Le savoir est enregistré et codé, assimilable seulement pour les
détenteurs du code et liés à des configurations permettant d’organiser, de structurer les
relations essentielles, pratiques et imaginaires »20.. Cette définition explique que la culture
est un sous systéme de
l’organisation,
qui renforce les savoirs et les connaissances
colectives. Les individus doivent prendre conscience de la culture de leur organisation, est de
chercher à savoir si cette culture est capable de faire évoluer la stratégie de l’organisation.
Nous avons adopté l’idée que les enjeux culturels sont considérés comme étant un premier
élément à la mise en place des initiatives de KM, c’est pour cela il faut s’intérroger sur ses
effets en matiére de gestion des connaissances.
2-Quel effet de la culture organisationnelle sur la gestion des connaissances ?
La culture organisationnelle est un facteur primordial aux systèmes de gestion de la
connaissance. L'intensité et la qualité de la communication entre les utilisateurs sont
également déterminantes pour le succès et la mise en œuvre des démarches de gestion des
connaissances. Lucie Rivard 21a conclu que « Autant la culture de partage et de confiance
est un facteur de succès pour la mise en place de la gestion des connaissances, autant la
culture organisationnelle qui n’abonde pas en ce sens est une barrière à sa réalisation». La
20
21
Bernard garette, pierre Dussauge , Rodolphe Durand, Strategor
Lucie Rivard.Gestion stratégique des connaissances, Québec
9
culture d’entreprise peut en effet favoriser ou détériorer le climat social, elle peut être
bénéfique à la mobilisation du personnel et à son efficacité. L’important est qu’elle soit
partagée par l’ensemble du personnel et qu’elle ne devienne pas un frein au changement.
En effet la culture de collaboration et de travail d’équipe, vise à l’amélioration collective,
afin d’évoluer les connaissances de l’organisation. La culture organisationnelle peut se définir
comme le moyen appris de percevoir, de penser et de sentir qui est partagé et transmis entre
les membres de l’organisation. Elle englobe des caractéristiques essentielles qui nourrissent le
sens de partage et de communication. Ces caractéristiques se présentent de la façon suivante :
Les rites, rituels et histoires de l’organisation, le « langage » de l’organisation, les valeurs et
les
croyances du personnel. Plusieurs théories ont défini le rôle de la
culture
dans
developpement organisationnel notamment Wallach[1983] qui a conceptualisé la culture en
trois cultures distinctes « Bureaucratic, innovative, and supportive.In bureaucratic cultures,
there are clear lines of authority, and work is highly regulated and systematized. Innovative
cultures are characterized as being creative, risk-taking environments where burnout, stress,
and pressure are commonplace. In contrast, supportive cultures are those that provide a
friendly,warm environment where workers tend to be fair, open, and honest22””. La culture
bureaucratique se caractérise par une structure organisationnelle hiérarchique, une ligne claire
de responsabilité et d’autorité. Cette culture est basée sur le contrôle et le pouvoir. Quant à la
culture novatrice, elle est créative et basée sur un aspect dynamique. Et enfin la culture de
soutien qui offre un environnement ouvert, harmonieux et familial. C’est une culture qui se
nourrit de la confiance, l’équité, la sociabilité et s’ouvre vers les relations. Le tableau suivant
récapitule l’influence des cultures organisationnelles sur les démarches de gestion des
connaissances :
22
Cité dans Alavi, Leidner. The role of culture in knowledge Management: a case study of two global firms
10
Tableau 4 : summary of organisationnel culture’s influence on KM23
Selon Leidner & Alavi [2006] la culture organisationnelle
influence obligatoirement la gestion des connaissances, la figure suivante récapitule ses effets
(les valeurs, les coyances) sur les comportements de la gestion des connaissances
Figure1: The impact of organisationel culture on knowledge Management behaviors
23
Idem
11
Au cœur du processus (aquérir, partager, créer) d’une démarche de gestion la phase de
partage doit s’alimenter d’un athmosphére de confiance, de mutualisation et de coopération
pour réaliser ces actions (partager les connaissances tacites et explicite, faciliter les
apprentissages). Par conséquent l’abscence de ces éléments pourra paralyser le processus. De
leur t Nonaka Takeuchi [1995]24 Ils ont distingué deux types des connaissances : tacites
(volet cognitif, modéles mentaux, volet technique..Etc) et explicites, qui fondent la théorie et
le modèle SECI (Socialisation, Externalisation, Combinaison et Internalisation)25. Ces quatres
modes de la conversion de la connaissance agissent les uns sur les autres, et il permet la
création de connaissance ; mais la réussite de ce processus exige une culture de partage,
d’apprropriation et de confiance.
Nous conclurons. Nous nous sommes appuyés sur ce
modèle, car se focalise sur la création et la transformation des connaissances, qui constituent
un des objectifs de la gestion des connaissances. où la culture organisationnelle joue un rôle
fédérateur à sa réussite, où un frein qui va ralentir et crée un freinage. La section suivante, va
explorer les bonnes pratiques d’une culture organisationnelle pour saisir la réussite de KM.
2.1 Les pratiques d’une culture organisationnelle favorisant la réussite d’une démarche
de gestion des connaissances
Détienne et coll. [2004],26 ont avancé qu’une culture d’entreprise efficace pour la GC
consiste en des normes et des pratiques favorisant la libre circulation des renseignements
parmi les employés et dans tous les services. La participation commune, la confiance et les
incitatifs sont Trois éléments essentiels qui créent des cultures propices à une GC efficace et
fructueuse.
1- L’un des meilleurs moyens d’augmenter la participation
commune et d’exploiter les connaissances consiste à créer des communautés de pratique. Les
pratiques de gestion vont encourager ou décourager le partage, c’est pour cette raison il faut
être réaliste et mettre en place des pratiques de gestion qui vont encourager le partage. Il faut
poser la question : les leaders partagent-ils eux-mêmes leurs connaissances ? Leur savoir est
24
Nonaka , Takeuchi. The knowledge creating company
Socialisation (de la connaissance tacite à la connaissance tacite), externalisation (de tacite à l’explicite), la
combinaison (de l’explicite à l’explicite), et l’internalisation (de l’explicite à la connaissance tacite)
25
26
DeTienne, K., Dyer, G., Hoopes, C., & Harris, S. Toward a model of effective knowledge
management and directions for future research: Culture, leadership, and CKOs.
12
il une chasse gardée ? Le leadership positif est un des facteurs les plus importants pour la
réussite de la gestion des connaissances.
2-Les valeurs organisationnelles véhiculées contribuent grandement à la culture
organisationnelle de partage et de confiance. Par exemple, si l’intégrité est une valeur
véhiculée, cela incite plus à la confiance. Donc au sein d’une entreprise, la confiance fondée
sur les connaissances repose sur des interactions personnelles récurrentes qui permettent aux
gens de faire connaissance et de savoir comment leurs collègues réagiront dans diverses
situations. Comme le souligne Carroll, et coll.[ 2003].27, évidemment, les personnes qui
forment l’organisation doivent être « convaincues que les renseignements concernant leurs
réussites et leurs échecs ne seront pas utilisés contre eux, que les décisions administratives
seront soigneusement séparées de celles qui touchent la pédagogie,et que ceux qui participent
aux activités de partage et d’auto-formation bénéficieront d’un certain degré de
confidentialité et de protection ». Ici il faut vérifier si les gens ont l’habitude ou la volonté de
partager . Se font –ils confiance les uns les autres et ont-ils confiance dans la direction des
organisations ?
3- Pour bénéficier de programmes et d’initiatives de GC, une organisation doit procéder aux
investissements nécessaires en rémunérant et en récompensant suffisamment les employés
pour leurs efforts visant à partager et à utiliser les connaissances. Pour ce faire, les dirigeants
de l’organisation doivent non seulement établir des mesures d’encouragement et des taux de
rendement optimum, mais aussi donner un bon exemple aux autres employés (Détienne et
coll., 2004). Le système de récompense et de reconnaissance peut se manifester comme suit
(allouer du vrai temps fait sentir que la gestion des connaissances a de l’importance , donner
de la reconnaissance pour tout ce qui est lié au partage, et transfert des connaissances et des
meilleures pratiques de l’organisation, ..).
27
Carroll, J. M., Choo, C. W., Dunlop, D. R., Isenhour, P. L., Kerr, S. T., MacLean, A. et al. (2003).
Knowledge management support for teachers. Etr&D-Educational Technology Research and
Development, 51, 42-64.
13
Tableau 4 : différences au chapitre de la sensibilisation culturelles aux
Connaissances Tiré de CEN part 2 : organisationnel Culture,200428
-
Organisation où la
Organisation où la culture est
sensibilisation aux
fondée sur la sensibilisation
connaissances est faible
aux connaissances
Diffusion limitée des
-
renseignements
-
Niveaux de gestion
Large diffusion des
renseignements
-
nombreux
Niveau de gestion peu
nombreux
-
Responsabilité inégale
-
Responsabilité partagée
-
A base de règlements
-
A base des principes
-
Structure organique
-
Structure non organisée
-
Défavorables aux risques -
-
Politique occasionnelle sur
la formation
-
Politiques
-
Rétention sur les
connaissances
-
risques
-
Insistance accrue sur les
finances
Capacité de prendre certains
Politique d’apprentissage
continu
-
Concentration
multifonctionnelle
-
Ouvertes
-
Mise en commun et
Quotient émotionnel et
utilisation des connaissances
sensibilisation culturelle faibles-
Accueillent les influences sur
la culture organisationnelle qui
proviennent des réseaux dont
l’organisation fait partie
Donc une organisation qui tente de créer une culture favorable à la GC doit prendre en
considération le niveau de confiance organisationnelle qui est un élément permettant de
faciliter le partage des savoirs, maximisent les chances de succès de l’organisation. Vincent
M Ribière [2005] dans le cadre de sa thèse intitulé « Le rôle primordial de la confiance dans
les démarches de gestion du savoir» a mené une étude sur 101 entreprises américaines
impliquées dans des démarches de gestion des savoirs, Les résultats obtenus montrent
l'importance de la confiance organisationnelle dans le choix de la stratégie et dans le niveau
28
CEN: European Committee for Standardization . European guide to good practice in knowledgemanagement
14
de succès de la démarche de gestion du savoir. Comme le souligne Vincent [2005] « Cette
étude aidera les praticiens à planifier et à choisir le type de démarche de gestion du savoir à
déployer pour maximiser les chances de succès de l'organisation et à identifier les risques
d'échecs »29. Pour conclure, plusieurs éléments dans une organisation qui veut prôner le
partage, participent positivement à l’implantation d’une démarche de KM mais la faiblesse et
la rigidité de chaque élément peut amener à l’échec de cette démarche. Ces éléments
sont résumés dans ce tableau avec les bornes (- et +) :
Tableau 5 : Les continums de la culture organisationnelle (--, +)
( -)
(+)
Continuum de la
- Rigide (très hiérarchisé et
+Souple (plus
structure
formelle)
horizontale et
-
informelle)
Continuum des
+intérêts
valeurs
- intérêts pécuniaires et
humain et
organisationnelles
méfiance
confiance
Continuum du
-Leader négatif (ne partagent
+leader positif
comportement des
rien)
(ouvert, il
responsables
partage
aisément)
Continuum du
-individualistes (mes intérêts)
+collectivistes
comportement des
(les intérêts de
individus
la collectivité)
Continuum des
-pratiques encourageant la
+pratiques
pratiques de gestion
compétition
encourageant la
collaboration
La culture d’entreprise reste un levier pour une démarche efficace de KM, néanmoins la
culture organisationnelle s’impose avec ses limites, en tant que facteur de conflits (entre et
avec les sous-cultures), frein aux capacités d’adaptation, facteur de résistance au changement.
Concevoir et mettre en œuvre une démarche de KM au sein d’une organisation, peut parfois
29
Vincent M. Ribière. Le rôle primordial de la confiance dans les démarches de gestion du savoir; sous la
direction de Yvon Gousty. Université Paul Cézanne,
15
amener à changer sa culture, afin de garantir la réussite de sa réussite.
Une culture
organisationnelle se bâtit à long terme. C’est pourquoi, si on espère changer la culture de
l’organisation, cela ne se réalisera pas en un minimum de temps, mais il s’agit d’un processus
de changement à moyen ou à long terme. Expliquer ce constat, c’est répondre à cette question
que nous avons envisagé : Quelles sont les pistes managériales pour un changement de
culture organisationnelle ? ou bien comme Maurice Thévenet a posé dans son livre « Audit
de la culture d’entreprise, 1986» : Peut-on changer de culture ?
2-
Les étapes pour un changement de culture organisationnelle
Afin de répondre à cette question, et proposer des pistes managériales pour faire évoluer la
culture préexistante vers une culture propice et idélae, nous nous sommes appuyés sur la
« théorie z » et Le « prix de l’excellence : les 8 leviers de la performance [1983] »
Ouchi [1981] a
30
. W.
proposé une « théorie Z» en référence à la théorie X (le management
autoritaire) et la théorie Y (le management participatif) de Douglas Mac Gregor [1974].
Ouchi a choisit le nom Z en tant que prolongement de la pensée de ce dernier. Sa théorie a
introduit la liberté et le climat de confiance avec les salariés. La théorie Z offre plus de
fiabilité basée sur les attitudes et les responsabilités des salariés, dans ce modèle, la
communication est la base. Il existe « une fluidité dans la circulation de l’information, de
haut en bas, de bas en haut, de manière transversale entre tous les acteurs concernés par un
même processus »31 . Ces organisations de partage, favorisent l’émergence d’une culture qui
sert à la performance de l’entreprise et sa cohérence organisationnelle. Cette théorie a une
vision très claire, elle a établit ces conseils
32
[1981]:
-
les organisations qui réussissent ont une culture forte ;
-
on peut dégager certains traits de cette culture idéale ;
-
si vous voulez réussir, ayez cette culture.
De même dans l’ouvrage « Prix de l’excellence » Peters et Waterman [1983] décrivent la
culture d’entreprise comme une variable d’action qui participe à sa performance, ils ont
insisté sur la notion de valeurs partagées « Shared values » qui donnent du sens à l’action
individuelle et collective. La notion de la culture organisationelle est vulgarisée par ces deux
30
Peters T& Waterman R. Le prix de l’exellence, traduit de l’americain par Garenne M, et Pommier C
Cité dans Chrystelle Gaujard. Modéles et individus de l’organisation, 2004, en ligne www. Univ-littoral.fr
32
Ouchi,G.O. Theory Z: how american busniss can meet the japnese challenge,1981
31
16
auteurs, qui est selon eux l’ensemble des valeurs, des croyances, destraditions, des habitudes
qui dictent le comportement de chaque membre de l’organisation, qui s’enrichissent et
donnent à l’organisation une identité propre. Dans leur ouvrage Peters et Waterman sont
partis à la recherche des règles d’excellence et les résume en 8 leviers de performance :
privilégier l’action, rester à l’écoute, favoriser l’autonomie et l’innovation, Asseoir la
productivité sur la motivation du personnel, se mobiliser autour des valeurs clés, préserver
une structure simple, allier souplesse et rigueur, s’en tenir à ce que l’on sait faire. Les auteurs
ont cherché à répondre à cette question : Comment mettre en œuvre ces points
d’excellence dans un temps où la richesse découle du capital immatériel des organisations ?
La réponse retenue est que l’organisation pourrait donc changer de culture. Quand ? Au
moment où elle n’est plus efficace, qu’elle n’assure plus convenablement ses missions ou son
fonctionnement interne. Le débat est bien celui-là : peut –on changer la culture de
l’organisation. Selon Robert Allen33 , on peut faire évoluer sa culture si le problème est
« culturel » il en donne quelques critères :
-
Un problème culturel est chronique, c’est un événement durable et proche d’autres
dysfonctionnements répétés déjà observés
-
Un problème culturel est largement répandu dans l’organisation, il relève de l’organisation
dans son ensemble et non pas d’une de ses composantes
-
Un problème culturel a résisté à des tentatives de résolution, c'est-à-dire que l’on a déjà de
résoudre le problème à l’aide d’autres techniques de résolution ;
-
Dans cette organisation doit exister chez ses membres un fort sentiment d’équité ;
-
Dans cette organisation, chacun doit percevoir l’œuvre commune qui constitue la mission de
l’organisation, et se situer par rapport à elle ;
-
Dans cette organisation enfin, on doit savoir apprécier son patrimoine collectif accumulé tout
au long de l’histoire afin d’être toujours adapté aux situations qui se présentent ;
Parler d’une culture idéale, nous a permis de consulter l’aricle de Wilkins et Patterson
34
« you can’t get there from here : what will make culture –change project fail, » , où ils
ont présenté trois caractéristiques cette culture :
□ Equité : parler de l’équité dans une organisation signifie que
33
Cité dans Maurice Thévenet, Allen robert. four phases for bringing about culturel change, in « gaining the
control of the corporate culture ,
34
Cité dans Maurice Thévenet. Audit de la culture d’entreprise
17
chacun doit sentir une correspondance entre ce qu’il investit personnellement dans
l’organisation et ce qu’il en retire. Et aussi chacun doit sentir une correspondance ou une
compatibilité entre le système de valeurs de l’organisation et le sien propre.
□ Œuvre commune : signifie que chacun doit pouvoir situer l’activité et les missions de
l’organisation entière et situer la sienne propre dans cet ensemble.
□ Adaptation : une culture idéale saurait utiliser l’ensemble de ses composantes et de ses
compétences collectives à de nouvelles situation ; cette culture est donc aussi un formidable
patrimoine de capacités d’action collective et d’expérience de groupe
Si l’organisation souffre d’une culture mal adapté et inadéquate à ses stratégies, elle doit
établir et créer un changement de cette culture, pour garantir la réussite des démarches de
KM, et éviter ces obstacles culturels.
3.1 Quelles sont les interventions pour un changement de culture organisationnelle ?
. « Tous les programmes de gestion des connaissances exigent un changement, et pour
provoquer ce changement les personnes doivent subir le stress relié au processus de
changement afin d’obtenir des avantages et l’engagement subséquent » (CEN Part 2 :
organizationnel culture, 2004). L’intervention pour un changement de culture
organisationnelle se référe à des étapes
qui sont.
1- Evaluer la culture organisationnelle en place :
Se doter d’une vision commune des connaissances dans l’organisation est également essentiel.
Pour atteindre une culture de partage et de confiance, les concepts et les bénéfices attendus de
la gestion des connaissances doivent être connus de tous dans l’organisation. Ici une première
prise de conscience s’impose, un premier questionnement se lance : les éléments clés de la
culture organisationnelle favorisant le partage sont-ils présents ? Quelle est la vision de
l’organisation concernant la gestion des connaissances ? Les pratiques de gestion appuientelles une culture de partage et de confiance ?cette étape est l’étape de diagnostic.
2- Repérer les éléments à mettre en place pour favoriser la culture souhaitée
L’objet de cette étape est de mesurer l’écart entre la situation actuelle et la situation visée, en
évaluant la culture organisationnelle et en fixant les objectifs futurs. Ces objectifs seront fixés
en matière de positionnement par rapport à la structure organisationnelle, les valeurs
véhiculées, les comportements
18
des responsables et des individus ainsi que les pratiques de gestion. L’objectif est d’apporter
les changements positifs.
3- Mettre en place les éléments essentiels
« Les principes guidant la mise en place des éléments essentiels sont élaborés suivant les
agissements de la direction et des individus entre eux »35. Parmi les éléments souhaitables,
mentionnons la volonté des individus à partager leurs connaissances. La mise en place des
mesures répertoriées à l’étape précédente jouera un rôle de première importance dans la
gestion stratégique des connaissances.
4- Effectuer le suivi du changement et de l’évolution
Une fois que les changements au niveau de la culture organisationnelle ont été faits, un suivi
doit être réalisé pour vérifier si la situation a évolué dans le sens souhaité, et si les pratiques
mises en place sont efficaces et favorisent réellement le partage . L’important est d’apprendre
de ce qui a été réalisé pour aller de l’avant et d’apporter des correctifs si nécessaire et un
renforcement de ce qui est en cours. Ici il faut choisir les connaissances à partager en
fonction d’une compréhension partagée des objectifs de l’entreprise.
5- Renforcer la culture de confiance et de partage
La diffusion des bonnes pratiques et des expériences sont tous des moyens qui renforcent la
promotion de la gestion des connaissances et qui contribuent à consolider et enrichir la culture
de partage et de confiance. L’idéal est que l’organisation doit plutôt « disposer d’une culture
bonne »36 qui lui permet de faire face aux problèmes d’adaptation à son environnement et
d’intégration interne. Le challenge n’est donc pas de construire ou développer une culture,
« c’est de la rendre performante »37. Cependant la culture a de l’intérêt pour une gestion des
connaissances si et seulement si elle permet d’accroitre ses
chances d’efficacité : elle peut y parvenir à plusieurs niveaux :
-
En accroissant la connaissance de la réalité de l’organisation : la compréhension du climat
social, l’analyse des métiers ;
-
En nourrissant la réflexion stratégique dont elle améliore le diagnostic et la mise en
œuvre. En ce sens, elle permet de tester la pertinence des décisions en laissant présager de ce
qui a des chances de réussir ou d’échouer ;
-
En élargissant le champ d’analyse des situations pour le manager, ici la culture renforce ce
principe d’intelligence et de rationalité de l’organisation ;
35
Lucie Rivard . Gestion stratégique des connaissances
Maurice thévenet. La culture d’entreprise en neuf questions, Revue française de gestion
37
Lemaitre .N . La culture d’entreprise : facteur de performance, Revue française de gestion, n°47-48
36
19
La gestion des connaissances implique un changement car elle suppose que chaque membre
dans une équipe et que chaque employé dans une organisation adopte de nouvelles habitudes
de travail et de nouvelles procédures afin d’amener un réflexe de partage et de transfert des
connaissances. La courbe du changement met en évidence trois étapes importantes : la
préparation du changement, l’acceptation du changement et l’engagement au changement.
Pour conclure, comme le souligne Maurice Thevenet[1987]38 « la culture est une notion
pertinente dans la mesure où elle permet de comprendre le fonctionnement des organisations
et de résoudre ces problèmes là où d’autres approches deviennent inefficaces….La culture
n’est pas un état, elle évolue en permanence parce
d’apprentissage continu de l’organisation
qu’elle constitue un processus
». Mais, étudier trop sa culture, peut amener
l’organisation à tomber dans le nombrilisme. Etudier la culture sans tenir compte des objectifs
du systéme et de son adaptation dynamique devient un enfermement, sans se rendre compte
de l’évolution de l’environnement. En effet l’établissement d’un climat de confiance et de
collaboration apparaît comme un défi de la gestion des connaissances
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