Sélection du personnel de direction

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Conseil québécois des arts médiatiques
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3995 rue Berri. Montréal, Québec. H2L 4H2
514·527·5116 / 1·888·527·5116
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JALONS POUR LA SÉLECTION
DU PERSONNEL DE DIRECTION
Préparé par
Paul Béland
POUR LE
CONSEIL QUÉBÉCOIS DES ARTS MÉDIATIQUES
Table des matières
INTRODUCTION ........................................................................................................................................ 3
Le contexte de l’embauche ................................................................................................................ 3
Identifier les besoins ......................................................................................................................... 3
Distinguer les besoins réels des besoins abstraits ........................................................................ 3
Prévoir la suite ................................................................................................................................... 4
LES ÉTAPES DU PROCESSUS DE SÉLECTION ....................................................................................... 5
VALIDATION DU PROCESSUS............................................................................................................. 5
FORMATION DU COMITÉ DE SÉLECTION ........................................................................................... 5
RÉCEPTION DES CV............................................................................................................................. 5
ANALYSE ET FILTRAGE DES CV ......................................................................................................... 5
ÉVALUATION DES CANDIDATURES RETENUES ................................................................................ 5
a. L’entrevue ................................................................................................................................................. 5
b. L’écrit......................................................................................................................................................... 6
RAPPORT DU COMITÉ DE SÉLECTION AU CONSEIL D’ADMINISTRATION ....................................... 7
DÉCISION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ..................................................................................... 7
ANNEXE 1 ................................................................................................................................................ 8
MANDAT ET RÈGLES DE FONCTIONNEMENT DU COMITÉ DE SÉLECTION ....................................... 8
MANDAT .............................................................................................................................................. 8
RÈGLES DE FONCTIONNEMENT ......................................................................................................... 8
LE RAPPORT DU COMITÉ .................................................................................................................... 8
ANNEXE 2 ................................................................................................................................................ 9
Acceptation de mandat et entente de confidentialité ...................................................................... 9
ANNEXE 3 .............................................................................................................................................. 12
Déroulement de l’entrevue .............................................................................................................. 12
ANNEXE 4 .............................................................................................................................................. 13
Mises en situation............................................................................................................................. 13
ANNEXE 5 .............................................................................................................................................. 14
Exercices écrits ................................................................................................................................ 14
Communications ........................................................................................................................................ 14
Finances ...................................................................................................................................................... 14
ANNEXE 6 .............................................................................................................................................. 15
DURÉE DES ENTREVUES .................................................................................................................. 15
AUTRES CONSIDÉRATION ................................................................................................................ 15
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INTRODUCTION
D’entrée de jeu, disons qu’il n’y pas de recette qui assure qu’un processus d’embauche sera « un
succès ».
Embaucher une nouvelle personne, c’est introduire un « corps étranger » dans un organisme. Il
faut donc prendre toutes les précautions pour choisir le bon « corps étranger »… et tenir compte
des phénomènes de rejet potentiels.
Pour faire court, disons qu’il faut, entre autres choses :
• tenir compte du contexte de l’embauche ;
• identifier les besoins de l’organisation ;
• distinguer les besoins réels des besoins abstraits.
Le contexte de l’embauche
On doit tenir compte du contexte de l’embauche :
• Le contexte historique : l’embauche se situe-t-elle dans un « continuum normal » ou dans
un contexte de « bris avec les traditions », voire de crise ?
• Le degré de complexité du processus d’embauche et les ressources qu’on doit y consacrer
doivent être adaptées au poste qu’on veut combler. L’embauche d’une direction générale
requiert normalement une démarche plus complexe et des moyens plus importants que
l’embauche d’une personne préposée à l’accueil, à la réception ou à l’entretien 1.
Il se peut que, dans certains contextes, l’embauche d’un « simple préposé » doive faire l’objet d’un
processus relativement rigoureux.
Identifier les besoins
•
•
S’agit-il de « combler le poste » tel qu’il existe ou de faire des changements ?
Trop souvent, les organigrammes et les descriptions de tâche sont « figés dans le temps »,
alors que l’organisation, ses méthodes de travail et, de façon générale, ses façons de faire
ont évolué. Il faut s’assurer :
o que le poste vacant est toujours nécessaire ;
o que la description de tâche existante du poste correspond toujours aux besoins et
attentes de l’organisation.
Distinguer les besoins réels des besoins abstraits
Avant de faire une embauche, il importe de distinguer les besoins réels de l’organisation de ce que
l’on peut qualifier de « besoins abstraits ».
• Les besoins abstraits sont ceux qui sont pour l’essentiel liés à des traditions. Pour citer
quelques exemples tirés de propos entendus récemment :
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o « Notre concierge qui part à la retraite savait à peine lire et écrire, on n’a donc pas besoin
que le prochain concierge en sache plus. »
o « La réceptionniste a toujours fonctionné sans connaître l’informatique, donc on ne
demandera pas de compétences en la matière. »
o « On a toujours fait faire la comptabilité à l’externe, donc on a juste besoin d’un commiscomptable. »
o « La secrétaire de direction était une vraie wiz sur Photoshop. Il faut absolument que la
prochaine personne maîtrise ce logiciel. »
Pour identifier les besoins réels de l’organisation, on peut se poser des questions comme :
o De quelle fonction/personne avons-nous besoin maintenant, pour atteindre nos
objectifs, compte tenu de nos projets et de leur degré de complexité et d’avancement ?
o Quels devraient être le profil et les compétences de la personne que nous
embaucherons, afin de compléter les compétences des personnes déjà à notre emploi ?
o Quelles sont les attentes et les besoins des personnes déjà à notre emploi qui auront
à travailler (comme supérieur, subalterne, pair ou collaborateur externe) avec la nouvelle
personne ?
o Tel ou tel processus qui est depuis longtemps effectué à l’interne, ou confié à des
ressources externes, devrait-il le demeurer ?
o Il faut aussi, bien entendu, poser la question des ressources financières et voir si la
proportion de la masse salariale affectée au poste à combler est « correcte » et, entre
autres choses, si cette proportion respecte les principes d’équité « interne et externe ». La
même question doit se poser à propos des horaires et conditions de travail, des « privilèges
de fonction », etc.
•
Prévoir la suite
Il ne s’agit pas seulement de « faire une embauche ». L’organisme doit aussi pouvoir présenter à la
personne embauchée (et le cas échéant lui faire signer) divers documents. Ceci inclut notamment :
• son contrat d’emploi ;
• la politique de ressources humaines de l’organisme ;
• divers « documents corporatifs » (lettres patentes, règlements, procédures, etc.) ;
• le cas échéant, les attentes spécifiques de l’organisation (par exemple, en termes de
financement, de rayonnement, de recrutement de membres, etc.) ;
Il faut aussi prévoir le processus d’évaluation qui suivra l’embauche. Il faut en informer la
personne embauchée. Habituellement, le processus d’évaluation fait partie intégrante du contrat
d’emploi. Dans tous les cas, il est important que la personne embauchée accuse par écrit réception
du processus d’évaluation.
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LES ÉTAPES DU PROCESSUS DE SÉLECTION
Les étapes du processus de sélection sont les suivantes :
1. Validation du processus par le conseil d’administration
2. Formation du comité de sélection
3. Réception des CV
4. Analyse et filtrage des CV
5. Évaluation des candidatures retenues
6. Rapport du comité de sélection au conseil d’administration
7. Décision du conseil d’administration
VALIDATION DU PROCESSUS
Avant toute chose, le processus d’embauche doit être validé par le conseil d’administration.
FORMATION DU COMITÉ DE SÉLECTION
Après validation du processus, les membres du comité sont nommés par le conseil
d’administration. Il n’est pas nécessaire que tous les membres soient issus du conseil
d’administration.
RÉCEPTION DES CV
Il est important que les CV soient acheminés à une adresse postale ou électronique spécifique, et
que les personnes qui ont connaissance des CV reçus traitent le tout dans la plus stricte
confidentialité.
•
•
•
ANALYSE ET FILTRAGE DES CV
Immédiatement après la fin de la période fixée pour la réception des candidatures, les CV
reçus sont transmis aux membres du comité de sélection.
Chaque membre procède à l’évaluation des CV et des lettres de motivation, le tout selon
une grille de pointage.
Le comité de sélection se réunit afin de déterminer les candidatures retenues pour les
entrevues de sélection.
ÉVALUATION DES CANDIDATURES RETENUES
Le processus d’évaluation des candidatures retenues suite au filtrage des CV comportera deux
éléments : une entrevue et des exercices écrits.
a. L’entrevue
i. Les objectifs
L’entrevue permettra aux membres du comité de sélection :
! De se former une impression générale du candidat fondée sur :
! son apparence et sa présentation ;
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la qualité et la pertinence de ses propos ;
la précision et la concision de ses réponses aux questions ;
la qualité de son français parlé ;
la qualité de son anglais parlé.
! De clarifier certaines questions relatives au CV
! D’évaluer, au moyen de mises en situation, les compétences des candidats en regard des «
champs de compétence » suivants :
! Rôles et relations des instances
! Gestion du personnel
! Relations avec les membres
! Relations avec les partenaires
! Compréhension des enjeux
ii. Déroulement et scénario
L’entrevue se déroulera en quatre étapes :
1. Présentation des membres du comité
2. Questions à propos du CV
3. Mises en situation
4. Questions supplémentaires d’ordre général
Toutes les entrevues se dérouleront selon un scénario rigoureux et identique :
! Un membre du comité (toujours le même) agira comme « maître du jeu ».
! Les moments d’intervention des autres membres du comité, le « style » et la durée de ces
interventions se conformeront à des paramètres établis à l’avance.
! Immédiatement après une entrevue, les membres du comité partageront leurs impression
« à froid » et des notes seront prises.
iii. Durée
Chaque entrevue aura une durée maximale de 60 minutes.
iv. Contenu
On trouvera en annexe les questions qui seront posées.
b. L’écrit
i. Les objectifs
Il s’agira ici d’évaluer « sur pièces » des éléments tels que :
! grammaire et orthographe
! présentation et mise en forme de documents
! qualité de la rédaction
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! rapidité de rédaction et d’analyse
! maîtrise des outils informatiques.
ii. Le contenu
Le volet écrit comportera deux sections :
1. les communications ;
2. l’analyse financière.
iii. La durée
Les candidats auront un maximum de 45 minutes pour chacune des sections, soit un total de 90
minutes.
iv. Le contenu
On trouvera en annexe les directives pour l’examen écrit.
RAPPORT DU COMITÉ DE SÉLECTION AU CONSEIL D’ADMINISTRATION
Le comité de sélection présente son rapport au conseil d'administration. Le rapport doit, le cas
échéant, inclure tout rapport minoritaire.
DÉCISION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION
Suite à la réception et à l’étude du rapport du comité, le conseil d’administration peut :
! accepter la recommandation du comité ;
! choisir d’accepter l’une ou l’autre des recommandations minoritaires ;
! demander au comité de réévaluer certains éléments qui ont mené à sa décision ;
! former un nouveau comité de sélection.
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ANNEXE 1
MANDAT ET RÈGLES DE FONCTIONNEMENT DU COMITÉ DE SÉLECTION
MANDAT
Le mandat du comité est :
1. de procéder à un appel de candidatures ;
2. d’analyser les candidatures reçues et de choisir celles qui seront retenues pour des
entrevues ;
3. de procéder à des entrevues avec les candidats retenus et les soumettre à un examen écrit
;
4. à faire une évaluation de chaque candidature sur la base de l’entrevue et de l’examen écrit;
5. de formuler, sur la base de ce qui précède, une recommandation au conseil
d’administration sur l’embauche d’une direction générale.
RÈGLES DE FONCTIONNEMENT
1. Les membres du comité feront tous les efforts pour en arriver à une décision consensuelle.
2. Si le comité ne peut en arriver à un consensus, il y aura vote, lequel se déroulera selon les
règles prévues aux règlements de l’organisme.
3. En cas d’égalité des voix lors du vote, le président de l’organisme aura un vote
prépondérant.
4. Les membres qui seront en désaccord avec la majorité pourront, s’ils le désirent,
soumettre un rapport minoritaire. Ce rapport pourra être individuel ou collectif.
5. Les réunions du comité et la consultation de ses membres pourront se tenir, si tous les
membres y consentent, par tout moyen électronique jugé approprié.
LE RAPPORT DU COMITÉ
1. Le comité aura la possibilité de recommander au conseil d’administration :
a. de ne retenir aucune des candidatures et de lancer un second appel de candidatures ;
b. de prendre toute autre mesure afin de combler, de façon permanente ou par intérim, le
poste.
2. Le comité pourra faire au conseil d’administration des recommandations relatives à la
période d’essai et à tout autre aspect de l’embauche et du contrat de travail de la personne
dont la candidature aura été retenue.
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ANNEXE 2
Acceptation de mandat et entente de confidentialité
ENTENTE
Entre
____________________________________________
Ci-après « l’Organisme »
Et
M__________________________________________
Membre du comité de sélection, ci-après « le membre »
IL EST EXPOSÉ CE QUI SUIT :
1. L’Organisme désire retenir les services du membre, dont il reconnaît les compétences et
l’expertise, pour participer à titre bénévole au processus de sélection de la personne qui
occupera le poste de direction générale de l’Organisme.
2. Le membre déclare :
a. accepter ce mandat et s’engager à le remplir ;
b. comprendre que sa participation à ce comité est bénévole ;
c. accepter de n’être compensé que pour les frais encourus, dans la mesure où ces
derniers auront été approuvés à l’avance par la direction générale par intérim de l’Organisme. ;
d. avoir pris connaissance du contenu des documents suivants et s’engager à en respecter
la lettre et l’esprit dans l’accomplissement de son mandat :
i. les lettres patentes et les règlements généraux de l’Organisme ;
ii. le plan stratégique de l’Organisme, tel qu’approuvé par son conseil
d’administration et l’assemblée générale de ses membres ;
iii. le document décrivant le mandat et les règles de fonctionnement du comité ;
iv. le calendrier prévu pour les travaux du comité ;
v. les autres documents qui m’auront été transmis par l’Organisme à propos de mon
mandat.
COMPTE TENU DE CE QUI PRÉCÈDE, LE MEMBRE PREND LES ENGAGEMENTS SUIVANTS :
6. Je m’acquitterai de ce mandat dans les meilleurs intérêts de l’Organisme.
7. Je serai disponible pour toutes les rencontres et réunions auxquelles ma présence sera
requise.
8. Je ne divulguerai ma qualité de membre du comité de sélection qu’avec l’autorisation
explicite de l’Organisme.
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9. De façon générale, je respecterai la confidentialité des informations qui me seront
communiquées dans le cadre de ce processus.
10. Je m’engage aussi à respecter la confidentialité des délibérations du comité et des
échanges entre les membres du comité et les autres personnes qui peuvent être
consultées ou impliquées.
11. Je comprends que cet engagement quant à la confidentialité s’étend pour une période
raisonnable après la fin de mon mandat, et en tout temps à l’égard des informations
concernant la vie privée et les renseignements personnels, ainsi que la réputation d’autrui.
12. Plus précisément, je m’engage :
a. à ne pas communiquer à qui que ce soit le nom des personnes qui soumettront leur
candidature ;
b. à ne pas communiquer à qui que ce soit les détails du processus de sélection, et
notamment les questions qui seront soumises aux candidats ;
c. à informer sans délai le comité :
i. de tout conflit d’intérêt ou de toute apparence de conflit d’intérêt ;
ii. de toute pression qui serait faite sur moi afin de favoriser ou de me m’opposer à
une candidature ;
iii. de tout doute ou réserve que je pourrais avoir quant à la rigueur ou à la neutralité
du processus ;
iv. de toute information dont je pourrais avoir connaissance et qui pourrait laisser
croire que la confidentialité des travaux du comité aurait été compromise.
L’ORGANISME S’ENGAGE À CE QUI SUIT :
1. L’Organisme s’engage à traiter comme confidentiels tous les propos et toutes les opinions
formulés, faits ou communiqués par le membre dans le cadre du présent mandat, dans la
mesure où ces propos ou opinions auront été formulés ou communiqués de bonne foi et
dans le respect des lois en vigueur.
2. L’Organisme fournira au membre tous les documents et toutes les informations
nécessaires à l’accomplissement de son mandat.
3. L’Organisme ne divulguera pas à des tiers la participation du membre aux travaux du
comité, à moins de permission expresse du membre.
4. L’Organisme compensera le membre pour les dépenses encourues dans l’exercice de son
mandat, dans la mesure où elles auront été approuvées à l’avance par sa direction
générale par intérim.
5. L’Organisme prendra fait et cause pour le membre dans tous les cas de poursuite reliée à
l’accomplissement de ce mandat, sauf en cas de déloyauté ou de manquement grave de la
part du membre.
LES PARTIES RECONNAISSENT :
1. que cette entente constitue un contrat au sens du Code civil du Québec ;
2. que les documents qui y sont mentionnés ou annexés sont réputés faire partie intégrante
de l’entente;
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3. que ce document contient l’ensemble de leurs engagements réciproque dans le cadre du
mandat du membre.
EN FOI DE QUOI, après avoir lu le présent document et s’en étant déclarées satisfaites, les parties
l’ont signé en double exemplaire.
Pour l’Organisme :
Pour le membre :
Représentant autorisé
À Montréal, le _______________201_
!
À ___________, le ___________201_
**!
ANNEXE 3
Déroulement de l’entrevue
1. Présentation des membres du comité
2. Présentation des « règles du jeu », notamment en ce qui a trait à la confidentialité
3. (Très) bref rappel de ce qu’est l’Organisme et du contexte
4. Mises en situation
5. Questions à propos :
a. du CV
b. de la lettre de motivation
6. Questions générales :
a. Avez-vous des questions à propos de l’Organisme ?
b. Pourquoi êtes-vous la meilleure personne pour le poste ?
c. Quelle est la réalisation dont vous êtes le plus fier ?
d. Quel est le pire échec que vous avez connu ?
e. Votre grande force ?
f. Votre grande faiblesse ?
g. Y-a-t ‘il une question que nous avons oublié de vous poser ?
h. Voulez-vous nous dire autre chose à propos de vous ?
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ANNEXE 4
Mises en situation
1. Le directeur d’un important organisme membre, qui est aussi membre du conseil
d’administration, vous téléphone pour se plaindre du comportement d’une des employées
de l’Organisme. Il indique que son organisme et quelques autres quitteront l’Organisme si
l’employée n’est pas congédiée. Que faites-vous ?
2. Un employé se plaint de harcèlement psychologique de la part d’un autre employé. Que
faites-vous ?
3. Un important bailleur de fonds vous téléphone. Il vous dit que le président de l’Organisme a
eu un comportement inacceptable lors d’une rencontre sectorielle. Il vous dit que ce
comportement va certainement avoir un impact négatif sur le financement de l’Organisme,
et il vous demande une rencontre privée, à l’extérieur de vos bureaux respectifs, pour en
discuter. Que faites-vous ?
4. Le MAL a planifié une importante manifestation pour dénoncer le sous-financement des
arts. Le chef de cabinet de la ministre de la Culture, des Communications et de la Condition
féminine vous appelle et vous explique que cette fois-ci, le MAL exagère. Il vous demande
une rencontre seul à seul pour discuter de la chose. Que faites-vous ?
5. En faisant le suivi du budget, vous découvrez que, pour les 3 prochains mois, l’Organisme
aura le choix suivant :
• soit mettre à pied immédiatement les deux employés de l’organisme ;
• soit garder les employés en emploi, mais ne pas payer les contributions d’employeur et ne
pas faire les remises des déductions à la source (impôt sur le revenu, CSST, etc.).
6. L’assemblée générale annuelle aura lieu dans les deux mois suivants. Les documents
d’assemblée (rapport annuel, états financier, convocations, etc.) ne sont pas prêts. Que
faites-vous ?
7. Une importante réunion avec les bailleurs de fonds est prévue. Vous y êtes délégué, avec le
président. Le président et vous-même vous entendez sur une ligne de conduite et un
argumentaire, les deux découlant de positions adoptées par le conseil d’administration. Au
cours de la réunion, le président dévie du « plan de match » en mettant de l’avant ses
intérêts personnels comme artiste, ainsi que les intérêts particuliers du centre d’arts
médiatiques dont il est membre. Que faites-vous ?
8. Nous sommes le jeudi en fin de journée. Un employé considéré essentiel vous signifie qu’il
ne sera pas au travail lundi matin à moins que son salaire soit majoré de moitié. Que lui
répondez-vous ? Que faites-vous ensuite ?
NOTE :
Pour une ou plusieurs de ses mises en situation, on peut ajouter les « questions subsidiaires »
suivantes :
a. Avez-vous eu à faire face à une situation de ce genre ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
b. Comment avez-vous réagi ?
c. Quelles actions ou gestes avez-vous posés ?
d. Quels on été les résultats ?
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ANNEXE 5
Exercices écrits
Communications
Suite à sa demande de financement pluriannuel et aux recommandations du « jury de pairs »,
notre organisme est informé par le Conseil des arts et des lettres du Québec que son financement
sera réduit de 50% pour les trois prochaines années. Tenant compte de ceci :
1. Rédigez un courriel qui informe la présidence et le conseil d’administration de la décision.
2. Rédigez une lettre à l’instance ou la personne appropriée au CALQ.
3. Rédigez un communiqué à l’intention de nos membres.
Finances
Vous avez en main les états financiers de notre organisme, ainsi que, sur clé USB, un fichier Excel
qui contient l’évolution de la situation financière de l’organisme depuis 5 ans.
Vous devez produire et imprimer :
a. un graphique décrivant la situation et son historique ;
b. un bref résumé écrit de votre évaluation de la situation ;
c. vos recommandations au conseil d’administration à propos des finances de l’organisme.
À la suite de ces exercices, vous devez :
a. Transmettre copie, aux formats PDF et Office, à l’adresse électronique ;
b. sauvegarder votre travail sur la clé USB fournie ;
c. vous assurer qu’il ne demeure aucune trace du travail effectué sur le poste de travail.
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ANNEXE 6
DURÉE DES ENTREVUES
L’entrevue aura une durée maximale de 60 minutes. Les exercices écrits auront une durée de 45
minutes chacun, soit un total de 90 minutes. On doit aussi prévoir le temps requis pour l’accueil
des candidats (15 minutes avant l’entrevue proprement dite) et l’évaluation globale (au moins 45
minutes). L’ensemble du processus devrait donc nécessiter 4 heures. Le tableau qui suit indique
l’utilisation du temps pour le comité et pour un candidat, dans le cas où le candidat serait convoqué
pour 10h.
Heure
10h
Comité
En place
Candidat
Accueil
10h15-11h15
Entrevue
Entrevue
11h15-12h
Évaluation de l’entrevue
Écrit 1
12h-12h45
Évaluation – Écrit 1 et/ou pause
Écrit 2
12h45-13h15
Évaluation – écrit 2 et/ou pause
13h15-14h
Évaluation globale
Évidemment, s’il faut procéder à deux ou trois entrevues l’une après l’autre, il faudra prévoir le
temps de pause nécessaire au comité et au personnel du bureau.
AUTRES CONSIDÉRATION
1. L’Évaluation se fera à l’aide d’une grille normalisée, qu’on trouvera dans un fichier Excel.
2. Tous les membres du comité d’entrevue et du comité de sélection, ainsi que les employés
concernés devront signer un document qui comporte, notamment :
• Une entente de confidentialité à propos du processus de sélection et des informations
qui leur seront transmises ;
• Des dispositions relatives aux conflits d’intérêts.
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