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septembre 2005
Sommaire
N ° 18
■ Éditorial : P. Lefèvre
p.1
■ Point de vue : S. Madiot
p.1
■ Le Dossier :
p.2-3
Coopération et
travail en équipe
■ Les critères de la coopération
dans une équipe de direction
p.4
J.M. Zejgman
EDITO
édito
Le travail en équipe a toujours été
une préoccupation importante de la
vie et du fonctionnement des
établissements et services dans
l’action sociale et médico-sociale. Ce
concept a évolué avec le temps et s’est
enrichi des recherches effectuées dans
les sciences humaines et des
organisations, et par l’expérience des
établissements sur le terrain.
Le concept d’équipe est largement
utilisé pour qualifier la coopération
entretenue entre les acteurs, au-delà
de l’implication et de la compétence de
l’acteur. On a ainsi parlé de plateau
technique, d’équipe pluridisciplinaire
et plus récemment d’interdisciplinarité
ou encore pluriprofessionnalité pour
qualifier la structuration d’une
dynamique fondée sur la capacité des
acteurs à être partie prenante de
l’action collective.
Quel regard portons-nous sur cette
problématique et quelle approche
critique et prospective pouvons-nous
en avoir ? C’est ce que nous proposons
dans ce dossier dont le but est
d’inviter chaque équipe et les
responsables à s’interroger sur la
pertinence et l’amélioration de la
coopération humaine et technique au
service des missions et des
prestations.
Patrick Lefèvre
Point de vue
Le travail en équipe est une expression qui peut se
concrétiser de façons très différentes voire opposées.
Rapproché du terme coopération, le travail en équipe
me semble lié à une démarche de professionnels « coopérateurs » au sens « co-acteurs » vis-à-vis d’un
bénéficiaire ou usager d’un service ou d’une institution.
Dans ce cas, chaque professionnel exprime ce que la
spécificité de ses actions pourra apporter en articulation
avec les autres membres de l’équipe. Ceci suppose
l’affirmation de compétences professionnelles et la
réceptivité vis-à-vis d’autres spécialités sur ce qui peut
générer de la complémentarité et un enrichissement
mutuel. La pertinence, la cohérence des interventions
et au final la qualité, s’en trouveront améliorées.
Le travail d’équipe passe alors du pluridisciplinaire
à l’interdisciplinaire et au travail interprofessionnel.
Cette démarche doit être soutenue par un
animateur–coordinateur. Ces termes sont régulièrement
utilisés pour qualifier les missions du chef de service,
cadre intermédiaire dans le service ou l’institution.
Cette position intermédiaire peut permettre d’être
proche de l’action, disponible auprès des professionnels,
mais aussi à distance.
Le suivi des projets personnalisés élaborés pour et
avec les bénéficiaires dans les échanges au quotidien
avec les professionnels et surtout dans le cadre formel
des réunions de service sont les principaux outils du
chef de service. Les documents contractuels définis
par la loi 2002-2 et la réflexion permanente sur les
situations critiques de non-qualité en sont d’autres.
Pour que chaque professionnel puisse exposer et
proposer en cherchant à articuler ses actions avec les
autres membres de l’équipe, le chef de service doit
organiser les concertations et la coordination interne
tout en se référant aux différents niveaux de projets :
projet associatif, projet institutionnel et projet de
service. À noter que ce n’est pas sa qualification
professionnelle initiale qui peut le positionner mais
plutôt cette mission d’articulation des interventions
en favorisant la levée de freins ou de représentations
réciproques grâce à l’animation et l’organisation.
Le chef de service peut aussi être à distance en restant
vigilant à l’évolution de l’environnement externe :
cadre réglementaire, partenariat, évolutions des
pratiques, évolutions sociologiques en particulier.
Si la rigueur se complète d’un climat de sérénité, alors
c’est sans crainte que l’équipe réfléchira à de nouvelles
aventures.
Serge Madiot,
Chef de service Centre Spécialisé et SESSAD Val d’Yon
à La Roche sur Yon, Sauvegarde de Vendée
n°18
n°18
septembre
2005
LeCoopération
Dossieret tra
De l’équipe et de la coopération
professionnelle
n°18
2
La « coopération professionnelle » est le terme que nous
retenons pour définir le champ de l’action organisée
dans les organisations sociales et médico-sociales. De
notre point de vue, le travail en équipe constitue l’un
des fondements de la compétence des services, le vecteur
de l’évolution et de la dynamisation des structures et
des acteurs. L’équipe est le point de rencontre de la
communication interne, du dialogue et des échanges
interprofessionnels, elle marque le passage de la
compétence individuelle à la compétence collective.
Mais ce n’est pas parce qu’une équipe est composée de
plusieurs professionnels et de compétences diverses
qu’elle évolue dans la coopération. On a même souvent
constaté des résultats inverses, et l’équipe est alors
autant un mal à vivre qu’une réalité efficiente. La
coopération n’est en effet pas un état naturel et spontané.
Elle se heurte aux difficultés des individus et des
systèmes organisés qui composent les équipes régulées
par la ligne hiérarchique, les contraintes et les
responsabilités, mais aussi les jeux d’acteurs et de
pouvoir. Les équipes peuvent être ainsi positives et
ouvertes, repliées sur elles-mêmes ou rejetantes et
excluantes…
De plus en plus d’établissements accordent une réelle
importance à cette dimension et engagent des réflexions
et des démarches sur le thème.
Précisément parce que la coopération est à la fois une
ambition largement partagée et une réalité difficile à
construire, il importe de l’expliciter. Apprendre en
commun, débattre, confronter, dépasser les cloisonnements
représentent la capacité pour chacun et pour un ensemble
de progresser. Il s’agit d’élargir les cadres de l’expérience,
du savoir et du savoir-faire, de créer les conditions de
l’harmonisation des pratiques qui se distingue de
l’uniformisation, car le travail en équipe ne peut avoir
pour objectif d’inhiber la créativité de l’acteur… préservée
au contraire dans une organisation collective qui a du
sens et dont les buts et finalités sont connus et intégrés
par chacun.
L’organisation apprenante :
une ressource pour le travail en équipe
Dans la mesure où le type de management induit des
effets sur les cultures et les comportements, il doit
pouvoir être fondé sur une éthique et des pratiques de
la coopération garanties par les équipes de direction.
Les cadres sont en effet garants de la qualité des équipes
et de leur bon fonctionnement.
C’est ainsi que la notion « d’organisation apprenante »
peut avoir un espace de légitimité et introduire des
évolutions notables. Toute organisation apprend et se
forme en permanence, elle apprend d’elle-même et des
autres, pour peu qu’elle accepte les principes d’ouverture
et de réactivité aux environnements. L’organisation
apprenante développe avant tout des valeurs d’humilité,
de respect d’autrui et de reconnaissance des capacités
de chacun. Elle est fondée sur la responsabilisation
des acteurs, la différenciation dans le management qui
identifie les talents et les difficultés de chaque collaborateur.
Elle encourage la mutualisation et la transversalité des
compétences, soutient l’expérimentation des acteurs,
optimise les systèmes d’information et la « veille interne
et externe ». Elle prend en compte chaque acteur autant
que le collectif en organisant le savoir et le savoir-faire.
Elle ne se limite pas à des principes généraux, mais
construit les méthodes et outils de la coopération,
définit les contraintes et les marges de manœuvre des
acteurs et des équipes.
Liée à une dynamique entreprenante et créative,
l’organisation apprenante est celle qui place la délégation
et la décision auprès de chaque acteur, et qui pose le
principe du contrôle et de l’auto-contrôle comme
éléments de la régulation individuelle et collective.
Champs d’action et
de réflexion de l’équipe
Si le travail en équipe s’articule avant tout autour de
l’usager et avec lui, suivant les différentes étapes de
son parcours, il ne se réduit pas uniquement à la prise
en charge de l’usager et à son projet personnalisé.
Quatre dimensions du travail en équipe sont repérables
et concernent :
- Les modes d’organisation et les systèmes de
coordination, autour du partage de démarches, de
la structuration des pratiques, la recherche de qualité
Infos
INFOS
TECHNÈ :
vail en équipe
des fonctionnements, la circulation de
l’information. Il s’agit de rendre lisibles les
décisions prises en la matière et leur mise
en œuvre.
- Le fonctionnement autour de projets,
comprenant leur élaboration, réalisation et
évaluation (projet d’année, partenarial, actions
ponctuelles…). Le projet apporte de la
rationalité partagée, par la formalisation de
compromis acceptables, alliant conformité
et innovation. Il s’agit là de veiller à la
participation de chacun.
- L’analyse des pratiques et la construction
de repères permettent d’interroger la relation
professionnel/usager à partir de situations
ou difficultés vécues. Fortement souhaités
par les professionnels, ces temps nécessitent
que soient fixées des règles, des modalités
pratiques et une évaluation régulière, pour
que s’élabore une véritable coopération
professionnelle.
- La régulation : le principe est au fond banal
et consiste précisément à porter regard sur
les modalités de coopération en équipe. Elle
fait cependant assez rarement l’objet d’une
programmation. Vecteur important de la
qualité des coopérations, la régulation mérite
d’être repérée en tant que telle dans le
calendrier des réunions, permettant dès lors
une approche ouverte des questions qui
interrogent, l’expression de chacun, la
formulation de compromis, une éthique de
la discussion.
Les incontournables de la
coopération dans une équipe
1. Avoir une même référence à un projet.
2. Construire une connaissance et
compréhension réciproques, tenant compte
des spécificités de chacun (fonctions
décisionnelle, organisationnelle, technique,
de soutien) : légitimité, univers de référence,
missions, mode de fonctionnement.
3. S’inscrire dans des actions effectives,
réalisées en commun ou au contraire
séparément.
4. Développer des outils et modalités
d’information réciproque sur ces actions.
5. Utiliser des temps d’ajustement (régulation,
négociation ou encore évaluation), pour
articuler les interventions.
La diversité au sein des
équipes : une richesse à
explorer
Pluri ou interdisciplinarité ?
La notion d’équipe interdisciplinaire tendraitelle aujourd’hui à supplanter celle d’équipe
pluridisciplinaire ? Que recouvrent ces
différentes notions ? Comment cela se traduitil en pratique ?
La pluridisciplinarité (ou multidisciplinarité)
concerne l'étude d'un objet d'une seule et
même discipline par plusieurs catégories
professionnelles à la fois. Il s’agit d’une simple
juxtaposition de disciplines qui conservent
leur spécificité mais partagent un désir de
coordination.
Dans le secteur social et médico-social, le
concept d’équipe pluridisciplinaire est le plus
répandu et était déjà présent dans les Annexes
XXIV (décret du 27 octobre 1989). La loi
2002-2 du 2 janvier 2002 rénovant l’action
sociale et médico-sociale insiste fortement
sur cette dimension pluridisciplinaire de
l’équipe, présente dans la majorité des décrets
d’application. Notons cependant que le décret
n° 2005-11 du 6 janvier 2005 fixant les
conditions techniques d'organisation et de
fonctionnement des instituts thérapeutiques,
éducatifs et pédagogiques (ITEP) parle lui
d’équipe « interdisciplinaire ».
L'interdisciplinarité a une ambition différente
de celle de la pluridisciplinarité. Elle concerne
le transfert des méthodes d'une discipline à
l'autre. Elle vise une très forte intégration au
sein d'une démarche commune et transversale :
c’est le principe de l’articulation. Il ne s'agit
plus seulement des contributions particulières
de différentes matières mais de la définition
de questions globales qui dépassent les
découpages traditionnels et qui fondent la
coordination.
L’équipe Technè,
mise en forme par Anne-Laure Gouineau,
étudiante à Sciences Po Lyon, en stage à Technè
CÔTÉ
FORMATION
En partenariat avec
l’Institut de la
Performance Publique
Patrick Lefèvre :
- Diriger une équipe dans
le secteur social :
12 et 13 décembre 2005
Daniel Gacoin :
- Animer une équipe
dans un établissement
pour personnes âgées :
15 et 16 novembre 2005
- Animer une équipe
dans un établissement
petite enfance :
29 et 30 novembre 2005
- Manager des projets
dans l’action sociale :
6 et 7 décembre 2005
Renseignements,
inscriptions :
IPP 01 55 748 300
CÔTÉ ÉQUIPE :
Nous accueillons à partir
de septembre :
Muriel Bellivier,
consultante, géographe,
docteur en économie,
psychologue du travail
Christelle Lévêque,
chargée d’études, Mastère
Management de la Santé
QUELS CRITÈRES POUR UNE
COOPÉRATION DE QUALITÉ
AU SEIN D’UNE ÉQUIPE DE DIRECTION ?
Composée du directeur et des cadres hiérarchiques,
l’équipe de direction telle que nous l’avons définie dans
notre établissement est directement liée à la fonction
de direction. Nous la distinguons de l’équipe des cadres
qui comprend le directeur, les cadres hiérarchiques et
techniques. Ces deux équipes sont complémentaires
et constituent un ensemble articulé et coordonné :
- La première a une finalité stratégique, décisionnelle :
information, concertation, gestion, management,
développement des stratégies institutionnelles.
- La deuxième a une fonction plus prospective, de
réflexion : information et concertation autour des
différents projets, réflexion et élaboration autour des
problématiques d’enfants, mais aussi lieu de veille de
la qualité et de l’éthique du fonctionnement
institutionnel.
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Les critères essentiels pour la qualité de la coopération
au sein de ces deux équipes reposent sur :
• Le positionnement du directeur : moteur des projets
institutionnels, le directeur, par sa position d’ouverture
et d’écoute, prend conseil et s’appuie sur les travaux
de ces deux équipes. Il finalise les décisions et tranche
en cas de désaccord. Il veille à la clarté du
positionnement et des missions de chacun.
• La qualité des échanges : elle se fonde sur une éthique
de la relation et sur la reconnaissance de la compétence
de chacun dans son propre champ théorique et
professionnel. De plus, courtoisie, tact et humour
apportent un climat où la prise de parole est facilitée.
• Une approche complexe : garantie d’une véritable
interdisciplinarité, elle favorise un croisement des
divers champs institutionnels.
• La recherche de cohérence : à chaque réunion, les
propositions sont discutées, débattues, chacun est
consulté. Une décision finale est arrêtée par le directeur.
La cohérence repose sur la cohésion des cadres dans
la transmission de cette décision auprès des personnels
concernés. Cette rigueur est essentielle et a un impact
direct sur la compréhension et la réalisation des
objectifs fixés.
• La communication : nous diffusons et commentons
à l’ensemble du personnel les ordres du jour et les
comptes rendus des travaux de ces deux équipes qui,
de ce fait, ne sont pas perçus comme arbitraires ou
coupés de la réalité institutionnelle.
Ainsi, ni gadgets à la mode, ni soviets suprêmes, équipes
de cadres et de direction sont un élément essentiel d’un
management participatif, où chacun peut articuler son
action dans un ensemble concerté et coordonné.
J.M. Zejgman, Directeur Dispositif multipolaire 78,
Association L’Essor
Directeur de la publication :
Patrick Lefèvre
Comité de rédaction :
Odile Blondeaux, Elizabeth Boulaire,
Daniel Gacoin, Karine Le Maguet
Ont collaboré à ce numéro :
Anne-Laure Gouineau,
Serge Madiot, Jean-Michel
Zejgman, Jean-Michel Tavan
N° ISSN 1251-3407
Création et impression :
Imprim’Services - Bonchamp
A lire sur le sujet
Paul FUSTIER
Le travail d’équipe en institution. Clinique de
l’institution médico-sociale et psychiatrique, Dunod,
1999
Daniel GACOIN
Communiquer dans les organisations sociales et
médico-sociales, Enjeux, stratégies, méthodes, 2 éd,
Dunod, 2004
Patrick LEFÈVRE
Guide de la fonction chef de service dans les
organisations sociales et médico-sociales (chapitre
8. Dynamiser le travail en équipe), Dunod, 2001
JeanRené LOUBAT
Résoudre les conflits dans les établissements
sanitaires et sociaux, Dunod, 1999
Les Cahiers de l’Actif
Le management des compétences, n° 338 à 341,
juillet-octobre 2004.
PROCHAIN
DOSSIER
« Veille et systèmes d’information
dans les organisations sociales
et médico-sociales »
TECHNÈ-CONSEIL
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